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員工個人培養計劃范文1

（一）“養虎計劃”的內涵“養虎計劃”通過“（1+8）×5”的多通道職業發展路徑，和“入營計劃”、“成虎計劃”、“強虎計劃”、“威虎計劃”、“神虎計劃”五個階段，將人才培養的各個層次貫穿起來，全方位培養商之都后備管理人才。其中將職業發展通道劃分為經營管理和專業技術雙重“主干”職業通道，同時充分考慮員工由專業而復合的成長規律，將專業技術通道細分為8個“支通道”：行政（法務）管理、人力資源管理、財務管理、工程管理、信息技術、營銷策劃、規劃設計、電子商務。在這8個通道內，針對公司不同級別的員工，建立了一套系統的人才選拔、評估、培養、任用、激勵機制，從新近員工的入職培訓、能力提升到后期的高端人才梯隊培養方面，建立了一套完整的體系。（二）“養虎計劃”的意義和目標按照“相馬”為主，“賽馬”為輔的方針，堅持“公平、公正、公開”的選人原則和“把合適的人放到合適的崗位上”的用人思想，從為企業打造一支年輕化、知識化和專業化團隊的要求出發，商之都堅持以推行“養虎計劃”為契機，從制度建設、招聘配置、員工培訓、績效考核等方面進行了大力創新，建立了員工發展的多通道路徑，不僅能夠有效地選、育人才，更能有效的用、留人才，保障了商之都人才儲備庫的建立。通過“養虎計劃”的推行，商之都會搭建起覆蓋每個層級員工的能力素質模型，建立起配套的任職資格體系，明確各崗位的知識、經驗和技能水平，從而建立起制度完善、體制健全、方法科學的人力資源管理系統。（三）“養虎計劃”的措施“養虎計劃”作為一套完整的人才培養體系，從人才的選拔、培養、任用、激勵方面建立了一套科學嚴謹的實施方案，本著對員工負責的態度，力求涵蓋員工發展的各個階段。1．人才的選拔和評估。借助人才勝任特征模型，人力資源部借助進行座談、問卷調查、實地訪談等工具，在運用數據分析工具的基礎上，根據每個級別員工的實際發展情況，抽取和構建了級別序列的員工勝任特征模型，并編制了《人才綜合素質評價表》，組建了人才評價中心，從綜合素質、業績考評、發展潛力等方面建立了一套標準化、程序化的選拔和評估體系。候選人員只要進入評價流程，會有一套完整的考核體系來確保對員工進行360度考核，確保無空缺考評，保證評價的公平公正性。2．人才的培養。按照分類培養的原則，在“養虎計劃”體系內，細分成“入營計劃”、“成虎計劃”、“強虎計劃”、“威虎計劃”、“神虎計劃”五個階段，每個階段會根據員工能力發展狀況，堅持“內部培養為主，外部培養為輔”的培養方針，重在心智訓練和貼身輔導。通過建立基于勝任特征模型的人才學習模式，引入時代光華ELN學習平臺和內部導師制度，從知識補充、技能訓練等方面，鍛煉員工的調研能力、學習能力、領導能力、創新能力和業務技能。為了更好地讓員工將知識和實踐相結合，商之都創新性的建立了以培養心態為目標的訓練組合，借助項目研究、輪崗鍛煉、對外實戰交流等方式，顯著提升了培養人才的綜合處理事務能力。3．人才的任用和管理。對于通過培養達到公司預期能力提升的人才，商之都會定期更新公司的人才戰略庫，這批人進入到公司的戰略儲備庫后，會獲得優先晉升的權力。如果與其能力相匹配的崗位出現空缺，便能夠第一時間給予其晉升和鍛煉的機會，如果沒有空缺崗位，見習任職也能夠起到先鍛煉、檢驗，后放手使用的目的。按照多渠道鍛煉人才的方針，商之都把輪崗制度落到了實處，連鎖店之間和各崗位之間人才流動充分證明這種輪崗制度能夠全方位的提升員工各方面的素質，將其打造成復合型人才，能夠提升在各種環境下的工作能力。4．人才的激勵。商之都在“養虎計劃”體系內，建立了一套全方位的、基于物質激勵和精神激勵相結合的激勵體系。為了能夠讓員工將個人利益和部門利益統一，提高員工的歸屬感，公司建立了個人績效和部門績效相結合的考評方式，在個人系數的基礎上增加了部門考評系數的權重，這樣員工在平時工作過程中，會主動協調個人利益和集體利益的沖突，充分維護部門利益；在精神激勵方面，公司會主動讓員工參與公司愿景和目標的制定，讓員工切實感受到公司和自身發展的同步性，通過職業輔導和個人職業發展討論，讓員工認識到自身的不足和發展潛力，主動揚長避短，激發自我要求發展的主動性，并引導其對自身目標進行逐步的分解并落實到日常工作中。不僅如此，商之都還通過業績考核和人才評鑒等措施，不斷強化員工發展愿景。

“養虎計劃”實施成效

“養虎計劃”從全面實施以來，迄今已設有十個班，超過500人進行了各階段的分類培養，組建和完善內訓講師隊伍和內部測評師隊伍，對25位內訓講師進行了考核并續聘26位內訓講師，選派了30名相關人員參加了中國注冊測評師培訓，打造了一批“養虎計劃”實施所需的內訓講師和內部測評師人才。從階段性成效來看，“養虎計劃”的實施成果顯著，員工參與積極性較高，借助網絡大學、外聘講師、技能操作等方式，提高了員工素質，增強了企業管理水平，激發了企業經營管理內生活力：（一）轉變了員工學習方式，改善了人才組織環境“養虎計劃”的實施，首先改變了員工傳統以自我學習為主的學習方式，通過班級形式，結合各種培訓資源，支持和鼓勵員工借助內部培訓、外部培訓、技能培訓、知識共享等方式提升自我素質。如此一來，既促進了商之都人力資源管理的發展，又在促進員工理論知識提高的同時，增強了員工的業務能力，拓寬了員工的學習渠道，開拓了員工學習的事業，促進了員工的學習效率。其次，通過商之都組織的各種培養活動，員工在組織基礎上能夠清晰了解組織發展戰略和與之相對應的組織能力要求。通過“養虎計劃”，商之都集合了企業的各方面資源，從培訓資源、人員資源等方面，為人才發展創造了良好的空間和氛圍。（二）通過強化人才培訓，提高了人才素質“養虎計劃”通過完善的崗前、崗位及業務能力培訓，從各個層面對員工進行全方位的培訓，建立了一套系統的培訓課程，提高學員理論水平的同時，注重實際崗位需求技能的培訓。“養虎計劃”通過引進時代光華ELN學習平臺，開設了在于增強學員調研能力、團隊領導、創新能力、業務技能的相關課程，學員通過網上學習，可以自主掌握學習進度，通過內外部講師的培訓，可以掌握相關崗位業務技能和創新能力。多渠道培訓增加了員工眼界的開拓，通過前期學員培訓效果考評追蹤，我們可以發現，這些學員能夠將培訓知識有效地和自身崗位相結合，整體素質得到了很大提升。（三）明確了人才培養定位，建立了系統人力資源理念“養虎計劃”在對人才培養全過程策劃分析的基礎上，明確了人才培養目標、人才規格、課程架構體系和具體課程設置，明確了以培養連鎖門店實用型中高層管理者的目標，緊緊圍繞目標培訓者所需要的管理技能進行培養。從專業后備人才選拔、連鎖企業管理專業理論知識和連鎖門店運營管理操作技術培訓、人才的任用和考核到人才的激勵和跟蹤管理，“養虎計劃”樹立了基于現代管理理念的人力資源理念和思路，從而極大地促進了用人措施的轉變，確保了商之都人才梯隊的建設，為商之都“十二五”規劃提供了人才資源。（四）推動了人才的動態管理，激發了企業內生活力商業連鎖企業人才流動率高，知識更新換代快。因此，確保人才的不斷層是維持企業不斷發展的基礎。通過“養虎計劃”引入進入競爭機制，實行崗位輪換后，人人都能上能下，能進能出，推動了商之都人才戰略儲備庫的動態管理，確保了人才的實時更新，強化了員工的自我學習意識，在企業內部形成了一種奮發向上的精神面貌，讓全體員工都能得到平等的晉升和發展機會。通過全程公平公開的選拔、培訓、評價、任用機制，商之都組建了一個開放性的人力資源系統，促使人力資源向不斷合理、優化的方向發展，人員素質不斷提升，極大激發了內部經營管理的活力。

未來設想

員工個人培養計劃范文2

關鍵詞：思想政治;職業生涯管理;創新

一、推行職業生涯管理是企業發展的必然要求

職業生涯管理就是將企業和員工之間通過互相溝通，使員工認識到自己以及企業的需要和發展目標，使企業了解員工的職業興趣和愿望，結合員工和企業的需要，幫助員工制定切實可行的個人職業發展的計劃、目標和愿景，從而實現員工的職業目標和企業發展目標的統一，使員工在滿足自身愿望、實現自我價值的同時也為實現企業的發展。職業生涯管理不僅是人力資源的一種管理方式，也是企業創新思想政治工作的載體。它可以將員工個人利益和組織利益很好地結合起來，在企業發展的同時，使員工個人得到全面發展;當個人目標得以實現時，個人對企業也做出了有益貢獻，所有員工在實現其各不相同的個人目標的過程中，企業也在不斷地實現其自身的目標。通過職業生涯管理，還可以增進員工對企業的感情、調動員工積極性，是實施事業留人、感情留人、崗位成才、才盡其用的好的思想政治管理方法。

二、積極推行員工職業生涯管理，充分開發員工的綜合能力

員工職業生涯管理是一種根據企業發展需求，結合員工個人實際，更多考慮員工個人職業發展的管理方式，它是一個綜合性的系統工程，涉及企業發展計劃的制定、員工個人檔案的完善、員工的培養、獎懲激勵機制的建立等具體工作。

根據五礦實際和需求，適時推行職業生涯管理。五礦是一座核定生產能力770萬噸的特大型國有煤礦，進入新世紀以來，進入了跨越發展和快速擴張時期，近三年又兼并托管了三座煤礦，企業規模的擴張，管理幅度的增加，對高素質的人才需要特別緊迫，尤其是技術人才，而且從可持續發展的角度來看，人才儲備也顯得尤為重要，通過開展職業生涯管理可以為我礦培養大量的后備人才。同時，五礦基礎管理扎實，而且從2010年以來一直處于一個管理變革的歷程，新的管理理念和方法易為員工所接受，這是一個優越的管理環境條件。加之五礦信息化水平較高，開展職業生涯管理離不開信息化，在不增加更多工作量的前提下，易為各級管理人員接受和應用。在這樣的背景和條件下，根據企業發展需求，首先在管理人員中推行了職業生涯管理。礦成立相應的職業生涯輔導委員會，由各個單位的正職擔任委員，每年召開一至兩次專題會議，人力資源部負責日常管理運作，建立職業發展檔案，并及時更新。

開展職位分析，完善晉升標準。近年來，我們根據形勢的變化和集團公司發展戰略要求，結合我礦實際，明確提出了“數字五礦、和諧發展”的共同愿景和生產能力大提升、經營績效大提升、抗風險能力大提升的工作思路。據此，五礦經過廣泛征求意見、認真分析論證，修訂完善了每個崗位和職位的崗位標準和任職標準，形成了完整的標準體系，使員工學習有方向、進取有目標，形成了員工向高素質高層次攀升、企業按標準進行有目標有重點地指導培養的良好氛圍，為推行員工職業生涯管理提供了可靠保障。同時要開展崗位職位分析工作，盡可能以量化的指標評價某個崗位對人員能力與素質的需求標準，而且所有晉升者都必須符合這個標準。

拓寬發展通道，健全管理體系。目前對個人的發展問題上存在一種誤解，那就是想方設法當干部做領導，認為只有那樣才算是有前途有成就。五礦為改變千軍萬馬擠“獨木橋”，一窩蜂的都擠往管理崗位，造成工程技術人員和優秀業務人員缺乏的現狀，根據企業發展需要和員工個人實際，確立了個人發展管理通道、工程技術通道和業務通道，因人而異，揚長避短，趨勢利導，按個人條件，引導培養向適合個人的方向發展。

規范運作流程，促進員工成長。根據職業生涯管理方法、原理和技術并且結合我礦實際情況制定出五礦職業生涯管理實施方案，規定實施流程，并確定各個流程的負責部門和負責人，明確流程職責，組織開展工作。在職業生涯規劃階段，進行職業能力傾向測試、員工自我職業生涯規劃、企業指導員工進行職業生涯規劃，通過量表測試、面談等方式對員工進行職業能力傾向測試，明確適合干什么、愿意干什么。在職業生涯規劃實施階段，我們充分發揮管理信息化的優勢，研發了人力資源過程管理系統，通過系統自動調取員工基本情況，與崗位任職標準進行對照，讓員工明確自身素質與崗位需求的差距，從而也進一步明確自己的努力方向和目標。

員工根據自己的綜合能力和意愿，結合企業發展對相關職位的標準要求，提出自己中晚期發展計劃，經組織審查通過后，進行針對性的實施培養。一是實行了訂單式培訓，由員工按自己的實際情況，提出近期學習培訓的重點，礦按照員工的學習意向，適時組織開展相應專業的培訓;二是利用礦內管理信息網，開發了員工培訓考試系統，分工種、分專業建立考試題庫，員工可根據各自的需要，隨時隨地上網進行學習和模擬訓練，既節省了人力物力，減輕了培訓壓力，又打破了時間和空間上的限制，方便了員工的學習;三是對關鍵崗位的培養對象，送出去參加集團公司及其以上組織的專業培訓;四是在實際工作中，按培養對象所學專業、培養目標，與工作經驗豐富、政治素質高的老同志結對子進行傳幫帶，盡快提升他們的實際工作能力;五是明確階段性成長目標，定期進行跟蹤考察考核，促使他們盡快成長為企業發展所需人才。

三、推行員工職業生涯管理的啟示

雖然我們推行員工職業生涯管理還處在起步階段，有許多方面還需要進一步規范和完善，但在近年來的工作中有以下幾點啟示：

建立人力資源過程管理系統，是推行職業生涯管理的基礎。企業發展需要人才，人才從哪里來？引進是一方面，內部培養也是一個重要方面。因此，我們建立了人力資源過程管理系統，將每名員工的基本情況全部收錄在案，同時確定了企業發展對每個崗位、職位的要求，在綜合分析個人情況的基礎上，按照企業發展要求，針對性地明確個人發展方向、培養目標，將個人發展目標與企業發展要求融為一體，實現員工的職業目標和企業發展目標的統一，使員工綜合能力的提升滿足企業發展的需要，企業的發展為員工成長提供更高更闊的平臺。

員工個人培養計劃范文3

【關鍵詞】員工；培訓

21世紀是人才的競爭。培訓可以提升員工能力和企業的核心競爭力。企業對員工進行技術和制度培訓可以提高其技能，使其適應不斷更新的科學技術要求，熟悉企業制度和規范，培養積極的企業文化，提高企業的綜合實力。員工培訓作為一種隱性高回報投資活動，可以提升員工的工作能力和與崗位的匹配度，提高生產率和經濟效益。對員工的合理培訓可以激勵員工，提高對企業的認可程度。培訓還是實現員工職業生涯規劃的有效途徑，可以有效地將企業和個人的發展緊密結合。

一、員工培訓的定義及特點

（一）員工培訓的定義

培訓是一個有計劃、持續的系統過程，企業根據公司的整體發展和個人的職業要求，為員工提供更新和鞏固新知識和技能、提高個人素質的學習機會，其直接目的是縮短員工與崗位要求之間的差距，最終目標是實現企業和員工個人的共同發展。

（二）員工培訓的特點

1.全局性

企業運轉的最終目標是取得較好的工作績效，實現企業的永續發展，企業的所有行為都是為了這一目的服務，員工培訓也不例外，因此，員工培訓必須建立在企業戰略的基礎上，培訓需求的分析、目標的整合、計劃方案的制定和實施以及培訓績效的評估考核等各個環節都要圍繞企業整體戰略開展。另外，員工參與培訓的積極性直接決定了培訓的效果，而只有符合個人發展要求的培訓內容和方式才能夠最大程度地提高員工培訓的積極性，因此企業培訓必須建立在員工個人發展的基礎上。

2.層次性和協調性

一方面培訓要根據培訓對象的知識水平和工作崗位要求的不同，制定不同的培訓內容；另一方面，培訓模式、內容，培訓時間和地點等各個環節要基于經營戰略的需要和受訓者的數量、結構等確定，同時要相互協調，從而確保整個培訓體系的正常運轉。

3.實踐性

培訓是通過企業投入獲得相應產出的活動，目的是促進企業競爭力的提升，因此具有實用價值；培訓的效果需要在實際工作中進行檢驗，只有有助于提升工作績效和員工個人素質的培訓才是有效的，因此培訓也具有實踐性。

二、我國企業員工培訓的主要問題

（一）企業對培訓認識不足

由于知識技術的迅速增長與更新，職業半衰期越來越短，現代企業要想在激烈的市場競爭中謀求創新和持續發展，就必須對員工進行終身制教育和培養，并以此保證企業發展所需人才儲備的充實和技能的更新，但是事實卻并非如此，大多數企業在對人才的培養方面多多少少都存在短期行為，并未形成與企業的發展戰略相匹配的持續性系、統性的培訓機制，只使用但卻不培養業已成為普遍現象。現在的企業培訓內容多以企業的應急需求為主，所以僅有的培訓也便成為了一種短期行為。加上許多企業盲目追求短期效益，認為人才培養的成本大大高于直接招聘的成本，并且認為培養的人才其技術越高，流失的也越快。所以有一部分企業不重視更不愿意進行人才培養，以至于造成了人力資源的匱乏和貶值。

（二）企業培訓對象范圍狹窄

我國企業通常把培訓視為改善員工工作績效的手段，雖說也強調員工綜合素質的提高，但能真正的有效地延伸培訓作用的企業并不多。有一部分企業雖然比較重視人才培養，但是只重視對新人的培養，例如比較重視新員工的入職崗前培訓，包括對企業的經營目標、管理模式、企業文化、企業理念、人才標準、團隊精神、和業務技能等方面，但是卻忽視了對老員工、管理層的培訓，相對匱乏，并且沒有明晰的思路和規劃。這些企業為了規避培訓投資風險，以免遭受培訓后員工流失的困境，寧肯從人才市場招聘相關專業人才，也不愿投資自行培養。隨著社會的發展，企業需要的是復合型的人才，所以要注重全面的人力資源管理培訓模式，既要注重內部培訓，又要注重外部培訓，雙管齊下才能收到意想不到的效果。

（三）培訓內容與員工需求不匹配

從培訓內容來看新進員工培訓一般包括理論培訓和崗位實踐培訓。理論培訓包括企業文化規章制度、安全教育等，這屬于員工共性教育；崗位實踐培訓內容根據員工的崗位安排，培訓時間長短不一。除崗前培訓外，在職培訓是企業培訓的一項重要內容。主要以技能培訓和管理培訓為主，有20%的員工認為企業組織的培訓內容對自己沒有太多的幫助，有30%的員工認為企業組織的培訓內容對自己有一些幫助，有65%的員工認為企業組織的培訓內容對自己有較大的幫助；在對企業組織的培訓和自己希望參加的培訓內容進行調查時發現，員工的培訓內容需求遠遠大于企業所提供的培訓內容。

（四）培訓投入成本少

據相關資料統計顯示，有42%的企業每年為員工花費的培訓成本占其員工工資總額的1%以下。培訓成本不足也是中小企業培訓效果欠佳的一個重要原因。雖然多數企業認識到了培訓的重要性，但在對員工培訓的投入上并不是很大方。若企業加大對培訓的投入，必然增加企業的成本，這是多數企業所不愿看到的。很多的經營者認為做員工培訓是一項“不經濟”的投資行為，一是看不到“立竿見影”的效果，投入產出不成比例；而是員工培訓有一定的風險，培訓好的人才另謀高就，會使企業陷入兩難境地。

（五）培訓后的反饋信息不夠

培訓與企業的管理體系脫節。沒有配套的培訓管理體系來激勵員工參加培訓的愿望，引導員工培訓目標，以及沒有相應的獎罰制度。培訓效果評價反饋體系不夠健全。培訓部門對培訓后的效果評估做的相當不夠。有7%的企業對培訓的結果不加評估，只有83%的企業對培訓結果進行評估。不管是什么培訓，培訓的對象是誰，培訓的考核通常只采用筆試的方法，對于技能培訓，只考核筆試不考核動手能力，因此考核的意義并不大。另外，企業培訓常常心有余而力不足.如果聘請企業內部工作經驗豐富的技師工程師、管理者講課，他們一般沒有教學經驗，因而導致培訓效果欠佳；如果請專職教師，他們又往往缺乏生產實踐經驗，容易造成教學內容與客觀實際相脫節。而在實際教學中請到既有理論又有實踐經驗的培訓師是不容易的。

三、企業員工培訓體系的構建

企業培訓存在多種問題，歸根結底是缺乏系統的培訓體系。企業員工培訓是人力資源管理中一個重要方面，是一個系統化、程序化、科學化體系，是培訓需求、計劃、實施、評估、評估反饋等各個模塊的有機集合體，絕對不能淡化或者取消任何一個方面。但是目前我國企業的員工培訓還存在著諸多問題，單獨成立培訓部門的企業更是屈指可數，絕大多數的企業沒有真正重視培訓，培訓效果很不明顯，所以員工培訓體系更有待于進一步完善，以建立更適合企業發展的，切合實際的員工培訓模式。

（一）樹立正確的培訓理念

實踐證明培訓仍然是企業獲得人才的最主要的途徑和手段。作為發展中國家，中國已經深刻認識到提高勞動者素質的重要性，提出把我國巨大的勞動力轉化為人力資本的目標，而推動這一目標實現的主要力量就是各種渠道和各種方式的培訓。對于企業而言，優質、高效的培訓是提高員工業務技能和綜合素質，實現企業長期發展的重要保障，要確保培訓取得良好的培訓效果就必須首先樹立正確的，先進的培訓理念。因此，開展企業培訓工作要樹立并貫徹以下先進的現代企業培訓理念去指導企業員工培訓活動主動適應企業內、外部環境的變化。

（二）完善培訓流程

培訓是企業人力資源管理中投入最大的一項職能，在企業的整體支出中常常占有較高的比例，然而，高投入的員工培訓項目并不一定能夠產生高回報的培訓效果。只有通過對培訓流程的有效管理，才能獲得高回報的培訓效果，從而提高企業培訓活動的投入產出率。培訓流程指培訓過程中的需求調查、計劃、組織實施和評估工作。一般說來，培訓工作流程主要包括5個階段，即：分析培訓需求，確定培訓目標，設計培訓方案，實施培訓和培訓評估。

1.了解培訓需求

培訓需求分析是指在規劃與設計培訓工作之前，采用科學的方法，對公司及其成員的目標、知識、技能等方面進行系統的鑒別與分析，以確定是否需要培訓及培訓內容的整個過程。其目的是通過準確的、全方位的培訓需求分析制定出符合公司戰略發展目標，適應員工職業生涯發展規劃，滿足崗位工作需求的有效的年度培訓計劃。為培訓的組織與實施提供科學完整的參考信息，為年度培訓工作的順利開展奠定良好的基礎。培訓需求分析是整個培訓工作的起點和基礎，直接關系到培訓工作開展的方向，對培訓質量和培訓效果起著至關重要的作用，培訓需求分析的方法包括調查分析法、績效分析法、組織整體分析法等。決定培訓需求的因素有很多，包括企業經營戰略、企業年度績效目標、崗位業務技能要求、員工現狀與個人發展需求等，實際分析時，需要認真分析、準確把握企業各方面的培訓需求。

2.明確培訓目標

培訓目標是指通過培訓工作所期望取得的成果。培訓目標為培訓項目的設計提供了指導圖，為培訓計劃提供明確方向和依循的構架。同時，培訓目標又是培訓考核和培訓評估的依據。有了目標，才能確定培訓的具體內容，如培訓的對象、內容、時間、方法等。培訓目標包括企業的培訓總目標、某一部門或某類人員的培訓目標、以及員工個人的培訓目標。培訓目標并不是培訓主管部門直接下達命令，指定讓受訓者被動地接受，而是企業和員工經過溝通，充分考慮企業目標及員工個人發展規劃共同制訂。

3.制定培訓計劃

培訓計劃是對培訓的目的、目標、對象、組織者、方式、方法等進行預先規劃設計，在詳盡的培訓需求分析之后，對得到的眾多信息按一定的要求進行篩選、整理、制訂的。中小企業一般規模較小，人員較少，崗位分工也不是很細，因此與大企業不同，有時需要一個員工兼顧多個崗位的職責。因此，企業對員工工作適應性要求較高，在擬訂培訓計劃時要考慮用合適的方法對員工進行多技能培訓，這樣才能滿足中小企業對復合型人才的要求。培訓計劃是企業進行培訓所參照的藍本。所以在擬訂培訓計劃時應以企業發展目標為宗旨、以各部門工作計劃為依據、以培訓需求基礎、以可支配的資源為條件。一個培訓計劃大致包括以下幾個方面：培訓模式；培訓機構；培訓師、培訓課程和培訓方式的確立。

4.培訓實施

培訓實施是培訓的組織者和參與者共同實現培訓目標的過程。在實施過程中，培訓雙方都要定期回顧培訓目標，根據培訓進展情況，學員掌握情況，在實際工作中的應用情況對達成培訓目標的程度進行評估，培訓的組織者根據評估的結果以及受訓人員的反饋及時對培訓方案作出相應調整。

5.培訓評估

培訓評估是指運用科學的理論、方法和程序，從培訓項目中收集數據，以確定培訓的價值和質量的過程。據此可以及時糾正培訓過程中的偏差，為今后的培訓決策提供有價值的信息，促進培訓工作的改進和培訓管理水平的提升。具體包括事前評估和事后評估。（1）事前評估通常用于收集培訓項目的定性數據，包括對培訓項目的看法、信任和感覺。這些信息的收集是通過調查問卷以及與潛在的受訓者、管理人員的訪談來進行。（2）事后評估又叫培訓效果評估，是評估受訓者在培訓中所獲得的知識、技能、才干和其它特性應用于工作的程度。

（三）建立有效的培訓激勵制度

建立有效的培訓激勵制度，調動員工接受培訓的積極性培訓的實施必須有相關的配套制度予以保障。與培訓相關的配套制度的制定是為了激勵各個利益主體參加培訓的積極性。它包括：對員工的激勵。如企業通過一系列培訓）使用）考核）獎懲的相關培訓制度的建立，形成以目標激勵為先導、競爭激勵為核心、利益激勵為后盾的人才培養激勵機制；對部門的激勵。建立崗位培訓責任制，把培訓任務層層分解，與各級領導的責、權、利掛鉤，使培訓通過責任制度，層層滲透在企業的目標管理中，最終形成全員培訓。對企業的激勵。激發企業培訓的積極性，關鍵就在培訓的實效性發揮上。只有制訂合理的培訓制度，協調好各方面的工作，使員工通過培訓真正能夠提高工作效率，進而改善企業的經營業績，才能使企業對培訓產生極大的興趣。

（四）做好培訓的經費管理

培訓費用是順利做好培訓工作的保障，沒有培訓費用，培訓工作也就無從談起。但是在進行培訓效益分析時，要將培訓當做是投資，而不是純粹成本的投入，要研究培訓費用的構成、培訓的成本一效益分析等問題。員工培訓分為內部培訓和外部培訓兩種，員工參加企業組織的外部培訓，其費用按照外部培訓單位的收費標準支付；組織內部的培訓，其預算主要包括培訓場地費、培訓設備費、講師課時費、交通費、住宿費、教材費、行政管埋費以及進行培訓評估的費用等。企業的培訓經費實行預算管理，專款專用，由企業財務部門統一管理，統籌使用；各部可根據本部門的培訓需求計劃提出本部門的預算計劃，經財務部門審核批準后執行；各部門根據預算自主管理使用本部門的培訓經費，同時接受企業相應部門的監督；而每個部的計劃外培訓和企業組織的外部培訓，除了要受到年度培訓預算制約之外，還要接受財務管理部門的審核監督。

參考文獻：

[1]王俊.員工培訓方案設計研究[J].經濟師，2012

[2]張建民.對企業培訓內容與策略的思考[J].人力資源開發，2012

員工個人培養計劃范文4

關鍵詞： 線路維護 人員管理 輪崗制度

前言

在長慶大發展的大好形勢下，如何緊跟油氣主業，做精做專服務，保障主干光傳輸網安全暢通，持續改進主干網絡傳輸質量，是我們這幾年一直探索的方向，經過不斷地總結、提高，再總結再提高，光纜線路維護工作正一步步向著標準化的維護模式邁進。然而，工作做到一定程度，我們會發現，如果管理制度滯后，不創新，跟不上發展的需求，人員管理起來，就相當繁瑣復雜，不利于工作進一步的開展，不利于員工整體知識水平的提高，更不利于企業今后的發展。

傳輸線路維護中心在近段時間的探索中，在總結了之前管理方式經驗的利弊后，又翻閱了大量的管理學資料及相關企業內部的管理方法技術參考文檔之后，發現技術交流，人員輪崗的管理方法，能恰到好處的解決線路維護中心現存的管理模式漏洞，能更為積極的調動員工的工作熱情，并對員工的成長及培養，均有諸多好處。

俗話說“流水不腐、戶樞不蠹”，這句話形容輪崗制在企業中的作用再合適不過了，“人在工作中需要挑戰和新鮮感，在一個崗位太久，容易形成惰性，而輪崗制則會使人對工作充滿新鮮感。”這是很多企業實行輪崗制所給出的最直接的理由。

那么如何來制定輪崗制度

一、建立科學的輪崗制度。企業必須首先明確輪崗目標、輪崗計劃、輪崗資格、輪崗年限、輪崗比例、考核標準、輪崗風險評估及輪崗工作協調機制等一系列問題，才能全面支撐輪崗工作的順利開展。制度建設中主要考慮以下幾個問題：

1、政策引導。有些員工長期從事一項工作，工作比較順手，滿足于現狀，不是很愿意再去接受新的工作，還有一些員工不愿意去接受比原先崗位工作相對任務更重、風險更大的、地方更偏僻的崗位。一方面，企業要在制度上引導員工積極主動的參與輪崗，比如，企業可以將輪崗情況納入特定職位的晉升資格，以激勵優秀員工積極參與輪崗；另一方面，要切實做好耐心的解釋工作，使員工知道實行崗位輪換不但是工作的需要，也是滿足個人自身全面發展的最好方法，激勵員工勇于挑戰新的事物。

2、輪崗計劃。要根據企業輪崗目標，制定一整套詳細的輪崗計劃，對參加輪崗的崗位，擬輪崗的員工、輪崗周期，輪崗效果的評估等都做出清晰的規定，有目的、有計劃、有步驟的推動輪崗制度在企業中的穩步發展。

3、輪崗資格。從企業輪崗的目的來看，以下幾種員工可以參與輪崗：敏感性區域員工，比如企業不同站的員工，西安、銀川的跟偏遠一線的，應該強制性參與輪崗；有培養前途的員工可以安排到特定的崗位輪崗；需要拓展工作技能的員工，個人申請經企業批準后可以參與輪崗；需要與上下、左右工序密切協作配合的崗位，應短期到協作崗位進行輪崗。

4、輪崗去向。培養性輪崗可以根據企業需要和培養方向，將員工放置在特定的崗位上進行輪換；其他崗位輪換主要應在性質相同、相近的崗位或者上下流程之間進行。

5、輪崗比例。為了避免因輪崗面積過大造成某個部門新手急劇增多而影響工作的現象，應根據員工的不同職務和工作性質確定輪崗的比例。輪崗時人員分批進行，部門內每次輪換人員時應單個進行，循序漸進，以不影響工作為原則。

6、輪崗年限。培養性輪崗由企業靈活安排輪崗周期，其他輪崗針對崗位特點設置不同的輪崗年限，輪換速度不宜過于頻繁，一般在1--2年左右輪換一次，保證企業和員工隊伍的穩定性。

7、規范工作流程。一個員工在崗位上多年積累起來的業務和關系，有可能隨該員工的輪崗而流失，這對企業是個損失。解決的辦法是規范工作流程，通過流程化、制度化的管理把員工個人特有的作用最大限度的降低。企業把每一種工作都最大程度地流程化，將流程細化、量化到每一個細節，形成完備的崗位手冊。

二、加強溝通交流。為了讓員工從心里接受輪崗制，把輪崗落到實處，企業需要加強與員工的溝通交流工作，以下幾個問題需要處理：了解當事人對輪崗的意見或建議；了解當事人未來發展的規劃與展望；輪崗工作計劃闡述，包括輪崗目的、輪崗的計劃安排、新崗位考核計劃等；此次輪崗的目的等。

三、做好工作交接。工作交接可分為物品移交和工作移交。物品移交相對比較簡單，通過制作清單并點收就可完成；關鍵是工作移交，工作移交應包含三方面內容：完整的工作文件移交；目前進展中工作移交，包含目前進展程度、目標結果、相關人員工作分配等；工作資源移交，如設備儀器儀表工器具備用材料資料、技術資源資料等。

四、做好輪崗培訓。輪崗培訓是為了讓輪崗員工對新的工作環境和業務有所了解，補充新的知識和能力。使他對未來的崗位有一個清晰的了解。除常規的業務知識培訓外，還可以考慮建立幫扶計劃，由有經驗的人對新員工進行一段時間的“跟蹤保護”，確保工作平穩過渡。如同企業信息化初期為保證數據安全，采取電子和手工雙軌運行機制一樣，建立輪崗員工定期溝通協調機制。崗位前任者對繼任者面臨的問題可提出解決建議，并可協助解決。通過以上的幫助，使當事人迅速了解工作內容及人員狀態，保證工作決策不會出現大的失誤。

結束語

為長慶油田早日建成西部大慶，實現油氣當量5000萬噸宏偉目標提供強有力的通信信息服務支撐，作為數字化建設的排頭兵，保障長慶主干光纜線路安全平穩運行是我們的首要責任。長慶主干光纜線路維護工作任重而道遠，需要我們及時培養補充優秀的員工，讓內部員工流動起來，增長知識，增加見識，讓員工獲得更多創新視野，降低管理成本，增加管理效率，只有這樣，才能滿足傳輸線路維護中心現今的工作任務，保障主干線路暢通，維護通信處正常生產運行。

參考文獻：

員工個人培養計劃范文5

摘 要 面對新的形勢和新的任務，供電公司高度重視文化建設，提出了創建學習型企業的發展目標，使供電公司具備源源不斷的創新能力和快速的應變能力，充分發揮人力資源和知識資源的作用，提升公司的核心競爭力，實現供電公司長遠的發展目標。

關鍵詞 學習型企業 培訓體系 人才培養質量

在知識經濟時代，堅持以科學發展觀統領人才培訓工作，為建設一強三優現代公司提供人力保障和智力支持。牢固樹立人力資源是企業的第一資源的理念，高度重視智力投資，深度開發和利用企業的人才資源。而體現第一資源價值的前提又依賴于組織和個體的學習力量，供電企業只有不斷進取學習，終身接受教育，開拓創新，才能創造不竭的生命力。

一、制定整體建設規劃，宣傳管理理念

建設學習型公司，就是要體現“為員工創造發展空間，為公司構筑人才高地”的人才理念，以構建終身教育體系為基礎，以個人與組織不斷增長的學習力和創造力為支撐，強化“三支人才隊伍”建設，為公司改革發展提供人才資源保障。建設學習型公司，就是要遵循“管理現代化，經營集約化”的經營理念、“員工為本，效益為本”的管理理念和“不存在一絲僥幸，不忘記每個教訓，不放過任何細節”的安全理念，建立現代企業制度，完善組織治理結構，促進“兩個根本性轉變”，積極推進“四化”建設，提高公司科學管理水平。建設學習型公司，就是要養成“誠實守信，勤奮廉潔，團結協作，忠于職守”的公司職業道德，實踐“源于真誠，長于特色，成于堅持”的服務理念，完成好“安全、發展、服務”三大任務，促進公司兩個文明協調發展，不斷提高生產經營效率，提升優質服務水平，樹立優秀的公司形象，為持續增強公司自我發展能力奠定堅實的基礎，使公司始終充滿勃勃生機和創新活力。

二、制定計劃目標，按計劃目標完善體系建設

以建立運行機制為基礎，確保創建工作有序推進。在創建學習型企業中堅持“以人為本”原則，并建立配套的機制，由公司人力資源部組織開展建設學習型企業“學習愿景調查”，從“學習狀況和學習愿景”等方面對全體員工進行問卷調查。在了解不同崗位人員學習狀況和需求后，針對不同需求層次和人員實際情況，適當調整培訓計劃安排，為便于記載員工的個人學習培訓情況，人力資源部專門建立了員工學習培訓檔案，及時登記員工參加培訓、進修等學習情況，適時制訂學習計劃和進行學習小結，從整體上推進學習型企業建設工作。

構建具有自覺性、針對性、實用性的多元化培訓體系。公司在完善培訓體系的基礎上，以座談會、茶話會等形式，在休閑的氣氛下組織員工欣賞和學習多元化的新知識，在員工中形成濃厚而又活潑的學習氛圍。全面動員，全員參與，通過定期舉行各類如征文比賽等活動，在員工中逐步形成善于學習、自主管理的良好學習習慣。并通過網絡平臺建設，實現了培訓課程計劃、培訓資料網上共享，豐富了學習內容，也拓展了學習形式。

三、制定并執行培訓計劃

在制定二級培養計劃時由二級單位自行制定，因為二級單位自身最清楚本部門、單位職工的素質狀況，最清楚職工應培訓哪些內容。培養計劃制定時要本著培養時間、人員、工作三要素有機結合，并根據職工"缺什么，補什么"的原則制定；培養時間可采取靈活機動時間，可根據具體生產工作及天氣情況而定；培養形式以結合生產工作的形式，讓職工做到在“干中學、學中干”。制定出的培養計劃既是一種科學的超前技能培訓計劃又是一種定時、變崗、人員安排計劃。同時，公司在培養人才方面主要采用"請進來，送出去"的辦法，采取以企業內部培訓和自培為主，送出培訓為輔加企業中"能者為師"的培養方式。對于生產、經營管理人員，主要是聘請高等院校在生產、經營方面的專家、教授來公司授課，和采用校、企聯合辦學的形式，舉辦各種生產、經營管理知識培訓班，其次是本部門人員互換工作自培的方式進行培養；對技術人員主要以結合實際工作，一人參與本單位多種技術工作進行鍛煉，并積極參加各種經營管理知識培訓班加自培的方式進行培養；對于技術工人員主要倡導導師帶徒，大力開展崗位練兵、技能比武等活動，定期進行變崗培訓的方式培養。

人才培養質量的關鍵是培養計劃的落實、考核情況，公司在落實培養計劃時要求公司各級培訓人員要做到“勤、嚴、細、實”，實行培訓工作專人負責制，并簽訂培訓目標合同。讓每項培訓工作做到凡事有人負責、凡事有據可查、凡事有章可循，凡事有法可依。

四、培訓考核評估

為保證建設學習型企業工作的順利進行，我們不斷建立和完善了相應激勵約束機制，鼓勵員工不斷超越自我。

（一）把學習型組織創建工作與績效考評結合起來，納入季度考核，與績效考核掛鉤，并作為年終評優的依據之一，公司員工參加公司內或專業機構的培訓取得相應的證書和優良成績的都會記入培訓積分，從而影響個人的績效考核分數。

員工個人培養計劃范文6

關鍵詞：生涯通道 生涯定位 職業生涯規劃 職業生涯更新

中小企業能否在市場競爭中立于不敗之地，關鍵在于能否開發人才，充分利用人才，使人才得到優化配置。根據當前中小企業發展的特點，確立員工職業生涯發展思想，重視和支持員工職業生涯發展尤為重要。“較小公司更能激發人們的開拓精神和個人創造性”這是美國學者英蒂默·朱克曼在談到美國“新經濟”的根源時，對中小企業的作用給予的意味深長的贊譽。本文將圍繞

一、制定員工職業生涯發展計劃的重要性

員工進入企業后，根據自身的才干能力、自身的需要、自身的價值等要素的綜合，確定職業范圍。員工都有從自己現在和未來的工作中得到成長、發展的要求和愿望，為了實現這種愿望和要求，他們不斷的追求理想的職業，并希望在職業中獲得順利的成長和發展。因此，為關心員工的個人成長，培養和調動員工的興趣，適應他們的自我事業，適應現代企業組織有效的使用人才的迫切需要，適應發展和變革的需要，企業應積極地為每個員工制定職業開發計劃。職業的動力是員工與企業之間相互作用的最佳融洽點，所以企業為員工制定職業開發計劃是必須和必要的。

把員工的個人成長、發展計劃與組織要求的計劃相結合的方式稱為職業開發計劃或職業管理。制定員工個人職業開發計劃，有利于員工的成長和發展，增加員工對工作的滿意感，培養員工工作的興趣性和挑戰性，工作的獨立性和自我決策性；更有利于企業挖掘人才、培養人才、重用人才，使員工在企業中獲得工作上最大的滿足，企業獲取最大的利益。

二、確立員工職業生涯思想

組織要轉變觀念，確立全體員工職業生涯發展思想，關心員工的職業生涯發展，并為其創造條件。鼓勵員工將個人的職業生涯發展目標與組織的發展目標結合起來，這樣，既影響著員工個人職業生涯發展過程，也影響著組織發展過程。因此，企業要鼓勵員工的個人職業生涯發展，并且積極地將其發展納入人力資源培訓過程中，形成員工職業生涯發展與組織發展互相匹配、共同推進的局面，使人力資源的培養與使用成為組織持續發展的根本動力。

近些年來人才流通環境有了很大改進，但人才真正自由流動、合理流動的環境尚未形成。人才從高校、科研院所和大企業流向中小企業存在著種種偏見和阻力。 一般來說，中小企業很難像大企業一樣憑借實力和品牌力招聘到大量專業人才，也就是說中小企業在參與人才市場競爭中不占優勢。所以，中小企業應該注重人才的實際能力、心理素質和良好的工作態度，推行員工職業生涯發展規劃，建立靈活的用人機制。只有確立這樣的職工職業生涯思想，才能把人才使用和能力發揮推向最高點。

三、推行員工職業生涯規劃

生涯通道是一個人在職業領域所經歷的一系列崗位、職務或職業所形成的通道。生涯通道設計是生涯規劃中的主要內容，在踏上生涯征途的初期，設計一條有遠見又可操作的生涯通道，是實現生涯目標的有力保障。生涯通道可先行橫向通道設計和縱向通道設計，然后再進行合成。

1、橫向通道設計

橫向通道指員工在同一個管理層次或同一個技術、技能等級上不同崗位或不同工種之間的變動通道。橫向通道的發展有助于員工準確確定生涯定位，擴大視野，培養全面能力，緩解晉升壓力。其設計實際上就是要解決在哪些崗位、職務或工種之間轉換，多長時間或什么時候轉換，在轉換前企業和個人應作好哪些知識、技能與能力準備。

不同層次上橫向通道設計的目的不盡相同，設計上也有區別。如初級層次橫向通道設計的主要目的是給新員工提供“試錨”機會，以尋找生涯錨。因此，初級層次設計在各崗位上停留的時間比較短，可從幾個月到1-2年，且不必追求時間間隔的一致。而中級層次上橫向通道設計的主要目的是提供員工形成全面能力的機會，次要目的在于緩解高級崗位數量有限的壓力。中級層次在崗時間或側移時間間隔一般是相對固定的。

2、縱向通道設計

縱向通道設計是對員工在管理、技術、技能和薪酬等級方面上下變動次序的設計。從理論上，縱向變動可有兩種情況，即上向和下向。但一般情況下，是指上向設計。

各職業類別生涯通道，縱向設計存在較大差異。以管理性生涯通道為例：它是根據組織結構的管理等級，決定員工什么時候從一個等級跨入另一個等級。在設計時，必須充分考慮兩個方面的設計，一是組織變革因素。由于組織變革，組織的等級數量可能會發生一定的變化，如目前組織的扁平化趨勢，因此，在進行設計時，可有一定彈性，中間等級可以不加細分；另一個需要著重考慮的因素是協調，即考慮到其他員工的生涯通道，盡可能結合橫向通道設計，避免與其他人的生涯通道近期“撞車”，但適度的遠期“撞車”設計有助于展開競爭。

把生涯通道分解為橫向和縱向設計是為了分析的方便，一個完整意義的生涯通道應合成橫向和縱向通道，在此基礎上推行員工職業生涯規劃。

由于人才市場環境競爭的不利因素，中小企業推行員工職業生涯發展規劃更為必要，它可以充分挖掘每一個員工的潛力，為企業增強競爭力。當新員工招聘進入企業后，部門負責人可與其進行談話：了解該員工對個人發展的打算？一年之內要達到的目標？三年之內要達到的目標？為了實現目標，除個人努力外，需要公司提供什么幫助？然后每到年末，部門負責人都要和員工一一對照上一年的規劃進行檢查，制定下一年的規劃。這樣，一項良好的滾動職業生涯發展制度就建立了，它不僅為員工架起了成長的階梯，而且使企業的發展獲得永不枯竭的能量。

3、職業生涯應注意的問題

規劃員工的職業發展可以促使員工學習新的知識，并對工作產生積極影響。為確保其有效性，在為員工規劃職業道路時管理者應注意以下一些問題：一是員工狀況的調查。員工狀況的調查是進行職業道路規劃的基礎，在調查時不僅要注意員工的個人素質和職業動機，還要了解員工的自我評價和對未來職業發展的看法。二是對職業方向進行分類。一般而言，可將企業所有崗位分為三類：管理類、專業類和專業管理類。不能籠統為員工制定單線的職業方向，這不利于員工和企業的共同發展。三是對層次較低的員工實行職業輪換。較低層次的員工由于本身的工作技能簡單，一般不太容易被提拔到重要崗位。將他們輪崗不太會影響工作效率，而新崗位又具有挑戰性，能提高其對工作的興趣及主動性，有可能使其成為多面手，增加自身的工作技能。同時，在過程中還可能發現其職業興趣而找準自已的職業道路，

四、提供信息，實現員工職業生涯更新

職業生涯更新，是因企業發展需要調整員工職位而進行再培訓的概念變形。即通過有效的培訓和發展計劃，組織鼓勵員工離開供應過度的職位，到供應不足的職位上去。

要實現保證員工的發展成功地與組織的戰略相結合的目標，必須為員工提供企業發展的信息，員工才能朝企業戰略要求的方向發展。如企業在未來的幾年中，技術性的技能與一般性的管理技能哪一個更有價值？會不會把更多的重點放在與人交往和營銷策略技巧上？面對市場的變化企業在降低成本、提高勞動效率上有什么新舉措？這些問題不僅企業有必要回答，而且這些答案還必須與員工交流，為他們提供信息，這樣，員工才能確定什么技能在未來是有價值的，在哪些方面做出努力是更有遠見的。