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公司并購的案例分析范文1

關鍵詞：企業(yè)并購;上市公司;中國平安;上海家化;財務效應

我國上市公司并購的歷史較短，并購失敗或并購效果不理想的案例隨處可見。處于相對較為弱勢的我國上市公司與國外上市公司并購相比，面臨很多挑戰(zhàn)和風險。因此，在機遇和挑戰(zhàn)并存的全球經(jīng)濟一體化背景下，如何正確的認識上市公司并購的財務效應，使其充分發(fā)揮上市公司企業(yè)價值，從而推進我國上市公司的不斷發(fā)展，加強其國際競爭力有著重要意義。

一、背景介紹

2011年末，上海市國資委將其持有的100%股份以51.09億轉讓給中國平安，因此，上海家化實際控制人由上海國資委變成中國平安。本文以此事件作為案例，從四個方面分析了此次并購的財務效應。

二、案例分析

（一）償債能力分析

表1 中國平安2010-2014年償債能力分析表

由表1可看出并購后中國平安的流動比率和速動比率有所提高，但受到金融危機影響在2013年有所下降，總的來說并購前后始終保持較低水平，說明中國平安資金流動性較差，應關注負債及償債的安全性;中國平安現(xiàn)金比率相對較低，說明中國平安即時償付能力有待提高;資產(chǎn)負債率一般在40%-60%較為合適，中國平安資產(chǎn)負債率并購后呈現(xiàn)上升的趨勢且比率始終較高，對債權人來說風險較大。

（二）營運能力分析

表2 中國平安2010-2014年營運能力分析表

由表2可以看出中國平安并購前后在存貨周轉比率上波動較大，但始終保持較高比率說明企業(yè)存貨周轉能力較好;中國平安并購后應收賬款周轉率開始下降，說明由于并購后各項投資增加以及經(jīng)濟危機導致應收賬款周轉變緩，收賬較慢，但隨著經(jīng)濟不斷好轉周轉率有所增加，收賬速度有所加強;中國平安并購后受到金融危機影響總資產(chǎn)周轉率有所降低，且始終保持較低的水平，說明中國平安營運能力較低。

（三）盈利能力分析

表3 中國平安2010-2014年盈利能力分析表

由表3可以看出中國平安在并購后銷售凈利率呈現(xiàn)出增長的趨勢，說明通過經(jīng)營活動獲得盈利能力不斷提高;中國平安在2012年后總資產(chǎn)報酬率呈緩慢上升趨勢，說明并購后為股東創(chuàng)造收益能力緩慢增長;中國平安凈資產(chǎn)收益率在并購后有所下降但始終保持較穩(wěn)定的比率，每股收益始終處于上升的趨勢，說明股票價格始終保持較好的水平，盈利能力較好。

（四）成長能力分析

表4 中國平安2010-2014年成長能力分析表

由表4可以看出中國平安并購前后始終有著較高的主營業(yè)務收入增長率，說明企業(yè)產(chǎn)品處于成長期，始終保持著較好的增長勢頭;凈利潤增長率在并購后也呈上升的趨勢，說明企業(yè)經(jīng)營效益較好;凈資產(chǎn)增長率和總資產(chǎn)增長率盡管受到金融危機影響有所降低但隨后逐漸增加，說明平安未來仍有較好的發(fā)展期望。

綜上所述，中國平安盡管受到經(jīng)濟低迷的影響有些比率有所下降，但多項指標仍有較好的增長趨勢，因此中國平安有著良好的發(fā)展態(tài)勢。

三、結論與啟示

此次并購是被并購方上海家化主動出擊的易主交易，主動出擊衡量并購方各方面情況，上海家化始終堅持不賣外資企業(yè)，堅持走民族品牌道路，想要通過體制改制擺脫現(xiàn)有外企強大的競爭束縛，并且中國平安保證未來還會追加資金70億元以促進發(fā)展，最終上海家化和中國平安并達成協(xié)議。而中國平安為了降低行業(yè)壁壘，實現(xiàn)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，基于上海家化這個百年本土日化企業(yè)和自身強大的實力，平安目標不僅想要在日化行業(yè)停留還想打造集旅游地產(chǎn)、日化等為一體的新型集團，通過并購上海家化可以獲得協(xié)同效應，共同利用彼此資源，優(yōu)勢互補，共同發(fā)展。

中國平安并購上海家化是一把雙刃劍，即便是面臨著金融危機和通貨膨脹等因素的影響，兩企業(yè)在償債能力、營運能力、盈利能力和成長能力方面依舊呈現(xiàn)出較好的發(fā)展趨勢，因此中國平安并購上海家化的財務整合總體上是成功的。

參考文獻

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公司并購的案例分析范文2

戰(zhàn)略風險評估是事關并購重組項目成敗的關鍵。在分析并購重組項目戰(zhàn)略動機的基礎上，從銀監(jiān)會近期的政策文件以及經(jīng)濟評價的角度入手，探討了項目戰(zhàn)略風險評估的內(nèi)容和方法，并進行了某海外項目重組案的案例分析。

〔關鍵詞〕

并購重組；戰(zhàn)略風險；經(jīng)濟評價；風險評估；協(xié)同

隨著我國有色行業(yè)的產(chǎn)能過剩問題日益突顯，新建項目逐步減少，通過政策引導和市場機制優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構成為主流，而并購重組則是優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構的重要手段。并購重組出發(fā)點和落腳點是整合資源，獲取協(xié)同效應，服務于企業(yè)戰(zhàn)略目標,其具有“高風險高收益”的特點。因此，戰(zhàn)略風險評估是事關并購重組項目成敗的首要問題和關鍵問題。本文即是從資金供應方的角度探討并購重組項目的戰(zhàn)略風險評估方法。

1并購重組的戰(zhàn)略動機

了解并購重組的動機是科學評估風險的前提。并購重組研究歷來注重理論與實踐相結合，著名經(jīng)濟學家J.弗雷德.威斯通在總結1895年以來并購重組案例和理論研究的基礎上，將并購重組的動因歸納為效率理論、信息與信號、問題與管理主義、自由現(xiàn)金流量假說、市場力量、稅收籌劃和再分配等7個方面。為貼近工程咨詢實際，本文將上述動因概述為經(jīng)營管理協(xié)同、財務稅收協(xié)同、市場協(xié)同、低價投機、人利益5個方面：1）經(jīng)營管理協(xié)同。主要表現(xiàn)為原輔材料、技術、人力管理等資源互補，如礦山與冶煉企業(yè)的重組。2）財務稅收協(xié)同。主要表現(xiàn)為將外部融資轉為內(nèi)部融資，降低融資成本，如吸引投資基金入股；或利用一方的稅收優(yōu)惠降低稅負，典型的是資不抵債企業(yè)的并購。3）市場協(xié)同。主要表現(xiàn)為獲取市場壟斷、定價權或開辟新的市場領域，典型表現(xiàn)是同一行業(yè)的強強聯(lián)合，如南北車合并；或生產(chǎn)優(yōu)勢與市場優(yōu)勢的結合，如一些貿(mào)易公司（市場優(yōu)勢）對礦山或冶煉廠（生產(chǎn)優(yōu)勢）的并購。4）低價投機。基于認為目標企業(yè)價值被低估的并購，如金融危機時基金或財務公司基于資本運作而收購礦產(chǎn)資源。5）人利益。管理層出于某種個人利益而做出的并購重組舉動，如過去幾年部分大型企業(yè)的大肆擴張有一定的人利益成分。上述動機中，經(jīng)營管理協(xié)同、財務稅收協(xié)同和市場協(xié)同具有明顯的戰(zhàn)略意圖，而低價投機和人利益也有戰(zhàn)略層面的考量，故而戰(zhàn)略風險評估對并購重組項目尤其重要。

2戰(zhàn)略風險評估角度

風險評估的角度需緊緊圍繞動機展開，各種動機下的戰(zhàn)略風險評估角度見表1（但不限于）展開。此外，對于資金提供方而言，評估戰(zhàn)略風險還應考慮協(xié)同效應未能實現(xiàn)時，并購方可能采取的風險控制措施或退出策略。上述戰(zhàn)略風險評估的內(nèi)容與銀監(jiān)會的《商業(yè)銀行并購貸款風險管理指引》的指導思想不謀而合，可以提高項目的融資效率。

3戰(zhàn)略風險評估方法

從評估角度分析，戰(zhàn)略風險評估的目標是資金安全和戰(zhàn)略目標（特別是財務目標）的可達性，注重資源的協(xié)同，具體的角度包括項目的市場、技術、經(jīng)營管理及其他有形或無形資源，與工程咨詢的理念相同。借鑒工程咨詢方法（尤其是經(jīng)濟評價方法）可有效解決戰(zhàn)略風險評估的部分問題。推薦的戰(zhàn)略風險評估方法如下：1）經(jīng)營管理協(xié)同角度。產(chǎn)業(yè)和戰(zhàn)略的相關性可以盡職調(diào)查為基礎，通過定性分析完成；額外回報可借助財務評價中的有無對比法、前后對比法計算。2）財務稅收協(xié)同角度。可直接計算或通過財務評價計算。3）市場協(xié)同角度。定性與定量分析相結合，定量分析主要通過市場預測方法完成。4）低價投機角度。通過對比估值報告和審計報告判斷，成長性可通過行業(yè)生命周期理論判斷。5）人利益角度。可通過是否具有協(xié)同效應判斷；價值增長的動力來源可通過因素分析法（連環(huán)替代法）或敏感性分析來判斷。并購方案中的退出策略對資金提供方控制資金風險非常重要，一般在協(xié)議中有相關的約束條款，相關風險建議由專業(yè)的法務人員評估。需要說明的是，定性與定量分析相結合是戰(zhàn)略風險評估的指導思想，而建立在大量盡職調(diào)查信息基礎上的定性分析判斷在實踐中往往起到?jīng)Q定性作用，定量分析只是驗證和細化定性判斷的結果。

4案例分析

某海外中資冶煉廠擬與當?shù)亓硪淮笮筒蛇x冶聯(lián)合企業(yè)重組，以期解決自身的原料不足及財務困境問題。重組雙方的優(yōu)勢、劣勢如表2所列。通過上述分析，可基本判斷雙方重組的動機是經(jīng)營管理、財稅和市場協(xié)同，且協(xié)同效益明顯，戰(zhàn)略風險較小，融資機構可重點關注項目貸款擔保和還款架構設計。

5結論與建議

公司并購的案例分析范文3

關鍵詞：企業(yè)并購;融資;資本市場

中圖分類號：F27文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）08-0165-01

1 文獻綜述

近幾年，關于我國企業(yè)融資結構研究的文獻相當豐富，眾多學者對我國上市公司融資偏好進行了實證研究。黃少安、張崗分析認為中國上市公司融資順序一般表現(xiàn)為:股權融資、短期債務融資、長期債務融資，不符合西方“優(yōu)序融資理論”。這種現(xiàn)象是由于中國上市公司股權融資成本偏低造成的。香港大學經(jīng)濟金融學院課題組研究發(fā)現(xiàn)，中國上市公司資本結構的特點表現(xiàn)為:其一，所有者權益比重高，超過50%;其二，偏愛股權融資。加權外部融資比重為61%，比對外融資比重最高的日本還高56%。而且，更依賴股權融資而不是債務融資，股權融資占外部融資的73%。陸正飛、高強對其選擇的391家樣本企業(yè)問卷調(diào)查，約3/4樣本企業(yè)偏好股權融資。汪輝認為，相對股權融資而言，我國上市公司的債務融資比重不大，債務融資凈額僅占總資產(chǎn)的2%-3%。

2 案例：聯(lián)想收購IBM PC的融資策略

2.1 案例介紹

2.1.1 聯(lián)想并購IBM PC的概況

2004年12月8日，聯(lián)想集團有限公司(簡稱“聯(lián)想集團”)和IBM簽署了一項重要協(xié)議，根據(jù)此項協(xié)議，聯(lián)想集團將收購IBM個人電腦事業(yè)部 (PCD)，成為一家擁有強大品牌、豐富產(chǎn)品組合和領先研發(fā)能力的國際化大型企業(yè)。

此次收購將:

（1）打造全年收入約達120億美元的世界第三大PC廠商(按2003年業(yè)績計算)并進入世界500強行列。

（2）所收購的資產(chǎn)包括IBM所有筆記本、臺式電腦業(yè)務及相關業(yè)務，包括客戶、分銷、經(jīng)銷和直銷渠道;“Think”品牌及相關專利、IBM深圳合資公司(不包括其X系列生產(chǎn)線);以及位于大和和羅利研發(fā)中心。

(3)聯(lián)想集團將在紐約設立公司總部，在北京和羅利設立主要運營中心。

(4)交易后，聯(lián)想集團將以中國為主要生產(chǎn)基地。

(5)聯(lián)想集團將擁有約19，000名員工(約9，500來自IBM，約10，000來自聯(lián)想集團)。

2.1.2 聯(lián)想并購案中的并購融資安排

(1)收購金額。中國聯(lián)想集團收購美國IBM公司PC業(yè)務的收購金額:實際交易價格為17.5億美元，其中含6.5億美元現(xiàn)金、6億美元股票以及5億美元的債務。

(2)并購融資及支付工具除了聯(lián)想集團1.5億美元的自有資金外，還從國際金融市場獲得融資，其中:

①銀團貸款。聯(lián)想集團獲得一項6億美元5年期的銀團貸款，主要用作收購IBM個人計算機業(yè)務。

②過橋貸款。聯(lián)想集團獲得全球著名投資銀行高盛公司的過橋資款5億美元。

③聯(lián)想集團與全球三大私人股權投資公司德克薩斯太平洋集團、General Allnatci及美國新橋投資集團達成協(xié)議，三大私人股權投資公司向聯(lián)想集團提供3.5億美元(約合人民幣28.9億元)的戰(zhàn)略投資，以供聯(lián)想收購IBM全球PC業(yè)務之用，這一戰(zhàn)略易為聯(lián)想提供另一融資渠道。根據(jù)投資協(xié)議，聯(lián)想集團將向德克薩斯太平洋集團投資、General Atlantic、美國新橋投資集團發(fā)行共2，730，000股非上市A類累積可換股優(yōu)先股(“優(yōu)先股”)，每股發(fā)行價為1，000港元，以及可用作認購237，417，474股聯(lián)想股份的非上市認股權證。該交易總現(xiàn)金代價達3.5億美元，其中德克薩斯太平洋集團投資2億美元、General Atlantic投資1億美元，美國新橋投資集團投資5千萬美元。

這些優(yōu)先股將獲得每年4.5%的固定累積優(yōu)先現(xiàn)金股息(每季度支付)，并且在交易完成后的第七年起，聯(lián)想或優(yōu)先股持有人可隨時贖回。這些優(yōu)先股共可轉換成1，001，834，862股聯(lián)想普通股，轉換價格為每股2.725港元，較截至2005年3月24日(包括該日)止連續(xù)30個交易日聯(lián)想普通般平均收市價2.335港元溢價約16.7%。每份認股權證可按行使價格每股2.725港元認購一股聯(lián)想普通股。認股權證有效期為5年。

在這些優(yōu)先股全面轉換以及假設收購IBM PC業(yè)務完成向IBM發(fā)行相關股份之后，德克薩斯太平洋集團、General Atlantic和美國新橋投資集團將共獲得聯(lián)想擴大后總發(fā)行股份的約10.2%。假設所有認股權證全面行使，上述投資者將共擁有約12.4%的股權。

（3）并購支付方式。

聯(lián)想收購IBM公司PC業(yè)務的17.5億美元中，有6.5億美元是以現(xiàn)金支付的。其中，聯(lián)想使用自有資金1.5億美元，向高盛過橋貸款5億美元。而余額為股權轉讓，在股份收購上，聯(lián)想以每股2.675港元，向IBM公司發(fā)行包括8.21億股新股，及9.216億股無投票權的股份。聯(lián)想控股在集團占有46%股份，IBM公司占18.5%的股份。

據(jù)聯(lián)想披露的數(shù)據(jù)，投資完成及收購交割后，假設優(yōu)先股全面轉換，IBM對聯(lián)想的股權擁有量將從18.9%降到13.4%，聯(lián)想支付給IBM的現(xiàn)金將從6.5億美元增加到8億美元。聯(lián)想控股的持股量將會下降到43%。這樣，聯(lián)想支付所用的現(xiàn)金全部來自投資者和所貸資金，聯(lián)想支付后還余4億美元的現(xiàn)金。

2.2 案例分析

（1）定向增發(fā)新股在并購融資中的作用。

大規(guī)模并購中，往往現(xiàn)金的獲取成為制約一樁并購案能否及時完成的關鍵因素，而定向增發(fā)新股這一方式卻可以緩解現(xiàn)金不足與并購效率之間的矛盾。在西方國家，以股票作為支付手段是十分普遍的，而且也正以上升態(tài)勢逐步發(fā)展，尤其對于較大規(guī)模的并購案更是如此。在聯(lián)想并購IBM PC案中，聯(lián)想在并購資金的支付中有5.5億美元選擇以增發(fā)股票的方式解決并購現(xiàn)金的不足，使聯(lián)想不需要支付大量現(xiàn)金，不會產(chǎn)生過大的現(xiàn)金壓力，非常可取。而且對我國上市公司融資安排也有極好的借鑒意義。

（2）并購融資與投資銀行。

聯(lián)想并購融資的方案設計及成功實施，需要選擇好的投資銀行作為融資人。投資銀行在投資服務、管理咨詢及資產(chǎn)管理領域所積累的豐富經(jīng)驗，能夠幫助企業(yè)進行融資策劃，提供各類咨詢服務，并在一定程度上滿足并購企業(yè)融資的需求。聯(lián)想集團能夠收購美國IBM公司PC個人電腦業(yè)務成功，與高盛5億美元的過橋融資和優(yōu)良服務密切相關。

3 建議

企業(yè)要擴張，要實現(xiàn)成功并購，就必須要有好的融資策略，而實現(xiàn)融資的大后方就是國家的資本市場。要使我國的資本市場健康、有序的發(fā)展，政府和企業(yè)自身都還要做出不懈的努力。就政府從宏觀方面而言，要改善銀企關系；逐步解決股份流通問題，提高融資保障；發(fā)展債券市場，擴大債券融資比例，完善并購融資工具；完善對可轉換債券的發(fā)行、轉股等問題；完善和發(fā)展信托制度。而企業(yè)從微觀方面來看，要充分評估資金運營困難，企業(yè)并購之前，對目標企業(yè)進行詳盡的財務調(diào)查并進行整體評估。

公司并購的案例分析范文4

一、世界跨國并購發(fā)展歷程

跨國并購的基本涵義是，一國企業(yè)為了某種目的，通過一定的渠道和支付手段，將另一國企業(yè)的整個資產(chǎn)或足以行使經(jīng)營控制權的股份收買下來。跨國并購是跨國收購和跨國兼并的統(tǒng)稱。跨國收購是指在已經(jīng)存在的當?shù)睾屯鈬綄倨髽I(yè)獲得占有控制權的份額；跨國兼并是指在當?shù)仄髽I(yè)和外國企業(yè)的資產(chǎn)和業(yè)務合并后建立一家新的實體或合并成為一家現(xiàn)有的企業(yè)。本文所提到的跨國并購主要是指跨國收購而不是跨國兼并。因為跨國收購的目的和最終結果是改變目標企業(yè)的產(chǎn)權關系和經(jīng)營管理權關系，而不是改變公司（即法人）的數(shù)量。跨國兼并卻意味著兩個以上的法人最終變成一個法人，這種情況在跨國并購的案例中是十分罕見的。

跨國并購是近半個世紀來，伴隨著企業(yè)并購的深入和向外拓展而產(chǎn)生并發(fā)展壯大的。20世紀六十年代伴隨全球經(jīng)濟一體化的萌芽和產(chǎn)業(yè)國際化的發(fā)展趨勢，市場競爭的舞臺從國內(nèi)拓展到國際空間，跨越國界的并購活動也逐漸多了起來。從八十年代中后期開始，跨國并購浪潮蓬勃興起，并在國際直接投資中的地位迅速上升，成為國際直接投資的主要方式。1989年的跨國并購占全世界企業(yè)并購總數(shù)的36%，九十年代至今，跨國并購逐漸成為整個企業(yè)并購浪潮中的焦點。參與并購的企業(yè)的規(guī)模都非常大，它們之間的“強強聯(lián)合”使企業(yè)的競爭力迅速提高。從國際直接投資流入總量的情況看，以跨國并購方式流入東道國的國際直接投資所占比重在1987～1992年6年中約為52%，1993～2001年猛增至79%。1987～2001年15年中，以跨國并購方式流入東道國的直接投資所占比重約為74%，也就是說，這15年中投向全體東道國的國際直接投資主要是以跨國并購的方式進行的。

二、中國企業(yè)跨國并購案例分析――以TCL集團為例

中國企業(yè)的跨國并購是在西方跨國公司大舉搶占中國企業(yè)的市場份額的背景下發(fā)展起來的。中國企業(yè)跨國并購萌芽于20世紀八十年代，當時具有規(guī)模小、次數(shù)少、目標地區(qū)小等特點。九十年代末，中國企業(yè)跨國并購的活動進入了一個新的階段。據(jù)聯(lián)合國貿(mào)易與發(fā)展會議（UNCTAD）數(shù)據(jù)顯示，1988～2003年我國企業(yè)累計跨國并購總金額為81.39億美元，其中絕大部分發(fā)生在1997年之后。1988～1996年，跨國并購年均僅有2.61億美元，而從1997年開始，并購金額逐漸增加，2003年高達16.47億美元。我國的跨國并購從無到有、從小到大，獲得了一定的發(fā)展。但是我國企業(yè)的跨國并購并不是一帆風順，在這里本文選取了TCL集團的跨國并購案例，以期對我國現(xiàn)階段的跨國并購現(xiàn)狀有一個認識。

（一）TCL收購德國施耐德公司。2002年9月，TCL集團以820萬歐元并購了德國施耐德的生產(chǎn)設備、研發(fā)力量、銷售渠道、存貨及多個品牌，同時協(xié)議租用位于Tuerkheim面積達2.4萬平方米的生產(chǎn)設施，建立其歐洲生產(chǎn)基地。施耐德是一家113年歷史的家電生產(chǎn)廠家，號稱“德國三大民族品牌之一”。

此次并購幫助TCL獲得高達41萬臺彩電的市場份額，繞過了歐洲對中國彩電的貿(mào)易壁壘。同時施耐德的品牌效應及其遍布全世界的銷售渠道和強大的技術力量，也將有助于TCL進一步開拓歐洲乃至世界市場的業(yè)務。

（二）TCL與法國湯姆遜合并重組。2003年11月TCL集團與湯姆遜集團簽署合作備忘錄，擬由雙方共同投入電視機和DVD資產(chǎn)，設立一個合資公司TTE，TCL集團將持有該合資公司67%的股份。湯姆遜目前為全球四大消費電子類生產(chǎn)商之一，旗下的品牌分別在歐洲與北美市場上擁有良好的品牌形象；而且在歐美已有龐大的銷售網(wǎng)絡；其生產(chǎn)基地也在勞動力相對低廉的墨西哥、波蘭等國。

TTE公司成立后，一舉成為全球最大的電視機生產(chǎn)基地，同時可以節(jié)約TCL進入歐洲數(shù)字彩電的品牌推廣成本。但是并購過程的成功并不代表是成功的并購，對并購行業(yè)景氣度研究淺薄，一開始就注定了TCL購并湯姆遜之后業(yè)績方面將面臨極大的不確實性。根據(jù)TCL集團披露的2005年上半年度報告報道資料稱，前6個月公司利潤總額-13.688274億元，同比下降278.79%；凈利潤-6.926102億元，同比下降285.5%。TCL集團將大幅度虧損的原因歸結為，與湯姆遜合資的TTE公司協(xié)同效應尚未發(fā)揮，其歐美業(yè)務虧損3.4378億元。由此看來，公司的國際化并購項目拖累著公司的整體業(yè)績。

（三）TCL牽手阿爾卡特。2004年10月9日，TCL董事長兼總裁李東生與阿爾卡特集團董事長謝瑞克在北京簽訂了成立雙方手機合資公司的正式合同。阿爾卡特是一家全球著名的手機商，占有全球3%左右的市場，在歐洲則更大一些，甚至在我國華東一帶，阿爾卡特也有7%左右的市場。

這是我國手機行業(yè)迄今為止最大的企業(yè)并購案，也是中國手機企業(yè)第一次參與全球范圍內(nèi)的“整軍運動”。TCL收購阿爾卡特手機，看中的正是阿爾卡特在歐洲市場的品牌和銷售網(wǎng)絡。但是事與愿違，TCL－阿爾卡特2004年9月開始運作，至年底僅4個月即告虧258億港元；TCL的手機業(yè)務中僅TCL－阿爾卡特手機有限公司就虧損人民幣6.3億元，成為集團主要的虧損源。

三、中國企業(yè)跨國并購存在的問題

跨國并購是一項非常復雜的工作，需要經(jīng)過精心的策劃和周密的設計。一筆成功的并購交易，不僅考驗著企業(yè)的實力，更是一場智慧的較量。據(jù)科爾尼公司對全球115家巨型公司并購案例分析，發(fā)現(xiàn)有58%的并購失敗，而對于我國企業(yè)的并購行動失敗率更是高達80%。本文選擇TCL公司的案例只是想通過其對處于海外并購熱的中國企業(yè)指出具體實踐中需引起注意的不足之處：

（一）絕大多數(shù)企業(yè)缺乏真正的跨國并購戰(zhàn)略。跨國經(jīng)營戰(zhàn)略是為了以多國為基礎來優(yōu)化運作與結果，在企業(yè)從事跨國并購的決策時一定要明白企業(yè)的發(fā)展目標是什么，客觀評估內(nèi)部因素和外部環(huán)境，作認真細致的并購前期評估，制定切實可行、有益于公司培養(yǎng)長期競爭優(yōu)勢的跨國并購戰(zhàn)略。然而，中國絕大多數(shù)企業(yè)缺乏真正的跨國并購戰(zhàn)略，更多的注重短期利益，忽略了長遠規(guī)劃。在并購過程中，許多企業(yè)十分盲目，對內(nèi)不能了解企業(yè)的管理水平、生產(chǎn)能力、市場營銷、財務狀況、研發(fā)能力、企業(yè)文化和對外部環(huán)境約束的應變能力等，對外不能正確分析甚至忽視了宏觀經(jīng)濟狀況、政治形勢、技術水平、法律制度、財務制度、競爭對手、銷售渠道和目標市場等。更為重要的是，中國企業(yè)通常忽視對并購的目標企業(yè)進行全面準確的調(diào)查與分析，導致并購后整合成本很高，使并購結果遠遠達不到期望值，甚至以失敗告終。

（二）沒有通過整合獲得協(xié)同效應。并購交易成功僅僅只是一個開始，并購的關鍵還在于并購后對雙方企業(yè)的整合，并在整合中釋放出正的協(xié)同效應。否則購并交易的成功對企業(yè)并沒有真正的意義，并購方甚至可能因為提前向被并購方支付了并購溢價而導致經(jīng)營、財務狀況惡化。如何獲得協(xié)同效應，是中國企業(yè)在短暫的并購喜悅后必須全力解決的瓶頸難題。TCL董事長李東生曾直言不諱地表示，跨國并購帶來的虧損確實是公司業(yè)績下滑的重要原因。而跨國并購后整合的失敗，沒有真正產(chǎn)生協(xié)同效應卻是罪魁禍首。TCL在并購過程中遭遇的成功與失敗顯然值得準備進行跨國并購和正在進行跨國并購的中國企業(yè)冷靜思考。雖說，經(jīng)過艱苦努力，中國企業(yè)在跨國并購的道路上已經(jīng)跨上了嶄新的平臺，未來的成功似乎已經(jīng)伸手可及。但這一段距離顯然不是隨便走走就可以平安度過的，并購后的整合和協(xié)同效應始終面臨著確定的機遇和不確定的風險。

公司并購的案例分析范文5

摘要：近年來，

>> 我國上市公司并購績效影響因素研究綜述 影響外資并購我國上市公司績效的因素分析 外資并購對我國上市公司經(jīng)營績效的影響研究 上市公司跨國并購績效影響因素綜述 我國上市公司并購績效研究 我國農(nóng)業(yè)上市公司績效及影響因素的研究 我國上市公司并購支付方式影響因素研究 基于行業(yè)相關度分析的我國上市公司并購績效研究 基于DEA的我國鋼鐵上市公司并購績效研究 我國上市公司并購績效的行業(yè)差異性研究 我國上市公司技術并購績效的實證研究 關于我國上市公司并購后的績效研究 外資并購我國上市公司的影響因素分析 我國制造業(yè)上市公司環(huán)境績效影響因素研究 我國上市公司董事會治理績效影響因素實證研究 基于模糊測評法對我國上市公司并購的財務風險研究 我國上市公司并購績效相關建議 我國上市公司并購長期績效顯著 我國上市公司并購長期財務績效評價 我國上市公司信息披露質(zhì)量對其財務績效影響的實證研究 常見問題解答 當前所在位置：l.

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公司并購的案例分析范文6

【關鍵詞】中德并購 企業(yè)并購 中資銀行 金融服務

并購是一種較為復雜的行為，由于政治原因、經(jīng)濟原因、文化原因，中國企業(yè)要進行海外投資，需要面臨很多困難，然而在面臨著種種并購困難的前提下中國企業(yè)依然持續(xù)對德國進行投資。

一、中德并購興起的現(xiàn)狀分析

現(xiàn)分析2010年～2014年以來中國企業(yè)并購德國企業(yè)的業(yè)務范圍，該業(yè)務范圍描述如表1：

以上中國企業(yè)與德國企業(yè)的并購行為均為中資銀行的參與及促成。2010年以后，中國企業(yè)加快了對外投資的步伐，將業(yè)務的重點放在新興的行業(yè)與業(yè)務領域中，尤其是德國擁有大量技術先進、市場領先的企業(yè)，獲得了中國投資者的青睞。這是中德并購能被積極促成的原因，德國的經(jīng)濟要復興，必須獲得足夠的資金支持；中國的經(jīng)濟要向前發(fā)展，需要學習德國的生產(chǎn)經(jīng)驗、管理經(jīng)驗及信息資源。中國企業(yè)并購德國企業(yè)是目前中德雙方合作的重要形式，其中，中資銀行從中也起到了重要的作用。

二、中德并購合作的案例分析

為了說明中資銀行在中德并購中起到的作用，現(xiàn)用中航工業(yè)并購德國知名汽車零部件生產(chǎn)商海力達公司為案例。在中航工業(yè)實施并購以前，海力達公司自身占有的股份為25.4%，其它股東占有的股份為74.6%。2014年，中航工業(yè)花費4.73億歐元（當時折合人民幣36.2億元）獲得了海力達公司100%的股份。海力達公司總部位于德國的馬科特海登菲爾德，它以優(yōu)質(zhì)的零部件生產(chǎn)技術聞名，服務的對象為大眾、奧迪、克萊斯勒等多家知名汽車企業(yè)。待中航工業(yè)完成收購以后，海力達的運營方式并不改變，只是服務的范圍逐步拓展到中國境內(nèi)。因為中國工航與海力達共享客戶資源，所以中航機電系統(tǒng)發(fā)展了歐洲與北美的市場。

結合表1為數(shù)據(jù)可看到中國企業(yè)在德國的并購行為主要可獲得三種業(yè)務收益。第一種為技術導向型的并購，其并購的目的為吸收先進國家的技術和生產(chǎn)經(jīng)驗，比如德國具有豐富的制造業(yè)經(jīng)驗，制造業(yè)是中國企業(yè)并購的主要方向。第二種為市場導向型，即該行業(yè)為國外的空白市場，實施并購行為后，中國企業(yè)可將該產(chǎn)業(yè)投放到國際市場，令產(chǎn)品及企業(yè)國際化，比如中國企業(yè)并購德國食品行業(yè)的戰(zhàn)略目的正是為此。第三種為收益導向型，完成并購以后，財務投資者依然以德方為主，中國企業(yè)獲取非控股收益，中國企業(yè)并購德國的房地產(chǎn)、電子商務、通訊服務均有其戰(zhàn)略目的。中航工業(yè)并購德國知名汽車零部件生產(chǎn)商海力達公司為技術導向型的案例。從宏觀的數(shù)據(jù)分析、從具體的案例分析，中資銀行在中德并購的過程中絕不僅僅起到了提供融資這樣的作用。

三、中資銀行在中德并購合作中起到的作用

（一）融資的作用

以2014年的數(shù)據(jù)統(tǒng)計為例，中資企業(yè)投入的海外并購資金達到1400億美元，已經(jīng)首次超過利用外資的規(guī)模。以行業(yè)特點來說，隨著社會向前發(fā)展，未來用戶將向企業(yè)提出新的服務要求、新的質(zhì)量要求，當前中國企業(yè)依靠自身的研發(fā)難以滿足未來用戶的需求，德國的制造業(yè)，特別是清潔能源、汽車、高端機械制造業(yè)具有較大的技術優(yōu)勢及其管理優(yōu)勢，這是中國企業(yè)需要積極學習的內(nèi)容。從市場價值來說，中德并購具有資源共享的意義，應用并購的方式可以實現(xiàn)中德資源共享，比如中國企業(yè)可以獲得海外先進的技術，打入廣闊的海外市場空間。優(yōu)選并購項目，為中國企業(yè)提供融資資金是中資銀行起到的第一個作用。

（二）平臺的作用

當前中國企業(yè)并購了德國大量的清潔能源、工程機械、高端裝備制造、汽車零部件公司。中國企業(yè)的并購行為給予中國的經(jīng)濟發(fā)展和德國經(jīng)濟發(fā)展深遠的影響，正如RHJI負責人所說，歐洲的經(jīng)濟復興，需要中國企業(yè)資金支持，而中國企業(yè)的并購行為也會帶給德國銀行顧慮，如果德國企業(yè)認為中國企業(yè)只是為了獲得德國的技術而采取并購的手段，那么德國的監(jiān)管及其企業(yè)會慎重的考慮并購問題。為此，中國銀行需達建并購平臺，幫助中國企業(yè)和德國企業(yè)做好溝通。2015年10月，為了搭建中德兩國投資并購領域的平臺，資進兩國的融資，促進兩國企業(yè)的深入交流互動，沈陽市人民政府與中國銀行聯(lián)合主并“2015中德投資并購論壇暨中德企業(yè)交流會”，在該次會議上，中國銀行談到了持續(xù)并購的意向。

（三）引導的作用

當前在德國有一些并購價值被低估的全球性項目，該項目在初建設時，缺少資金支持，中資銀行可迅速介入項目，幫助有意向中資企業(yè)獲取少量控股權。只要中資企業(yè)持有一定的股份，就能獲得經(jīng)濟項目中董事會的席位與投票權，中資企業(yè)可從該類經(jīng)營項目運營的過程中全面學習經(jīng)營經(jīng)驗，能得到財務價值的提升。當然，這類價值被低估，能被中資企業(yè)迅速介入的項目可遇不可求，需要中資企業(yè)在投資時具備長遠的戰(zhàn)略目光。中資銀行有時會起到引導的作用。比如2012年，中資企業(yè)漢能控股并購德國Q.Cell旗下的Solibro GmbH，2014年，順風光電收購S.A.G的Solarstrom GmbH。并購期間，中資企業(yè)參與了德國的三個經(jīng)濟項目，以中資企業(yè)參與的Porta項目為例，這是一項將能源市場化的項目，需要開發(fā)及整合寬帶與移動網(wǎng)絡的智能電表、智能電網(wǎng)的平臺，該項目若能完成，便能實現(xiàn)智能電表聯(lián)網(wǎng)化。該項目的運作方式為無工廠模式運營，獲取的經(jīng)濟利潤高，當前西門子風投及英國天然氣集團風投均參與了該項目，中資企業(yè)通過并購也獲得了投資機會。隨著信息技術向前發(fā)展，該項目具有廣闊的市場前景。

四、中資銀行對于中德并購合作的優(yōu)化措施

（一）為中德并購合作提供咨詢業(yè)務

在歐州國家，要完成跨國并購，不僅要獲得官方部門的認可，還要獲得地方部門的認可，當然最后還要獲得并購對象的認可。收購和被收購雙方要涉及到大量行業(yè)的問題與法律程序的問題，比如如果收購方出現(xiàn)過違規(guī)行為，可能就失去了收購的資格。部分中國企業(yè)不熟悉中德并購的流程，中資銀行要開設相關的資詢活動，幫助中國企業(yè)熟悉中德并購相關的內(nèi)容及并購的流程。

（二）作好全新的中德并購融資平臺

中國企業(yè)要完成中德并購，就不能僅依賴中資銀行提供的資金，中國企業(yè)要具備持續(xù)經(jīng)營的能力、具備償還貸款的能力。在中德企業(yè)并購中，優(yōu)選中資企業(yè)，作好融資工作，是中資銀行需要關注的問題，為了解決這一問題，中資銀行需要建立一個全新的平臺。當前中資銀行已經(jīng)開始關注到這一問題。2015年十月份，中德企業(yè)投資并購論壇既中德企業(yè)交流會在沈陽召開，中國并購公會與德國聯(lián)邦并購協(xié)會正式簽署了《中國―德國企業(yè)并購合作沈陽宣言》，這一協(xié)議中說明了中國企業(yè)與德國企業(yè)要開展一個裝備園建設的合作項目。該次中德企業(yè)共同建立了并購資金，中國企業(yè)必須參與競爭，展現(xiàn)自身的實力，只有達到了某種條件的企業(yè)才可接受中資銀行的融資，實施并購行為。這一行為將被其它地區(qū)中資銀行延用，未來，讓中國企業(yè)參與競爭，擁有市場競爭力的企業(yè)才可獲得并購融資。

（三）作好多元的中德并購資評估

未來，中資銀行要從評估中資企業(yè)經(jīng)營能力這一角度為企業(yè)融購。它包括企業(yè)的資金結構、經(jīng)營模式、經(jīng)營規(guī)模、跨國對接能力等多項評估參數(shù)，應用一套統(tǒng)一的、透明的、科學的方法評估中國企業(yè)的綜合實力，優(yōu)選中國企業(yè)參與并購行為。

五、總結

近年來，中德企業(yè)并購成為金融界令人關注的問題。比如北京控股以14.38億歐元收購了德國EEW垃圾能源公司、中國化工以9.25億歐元收購了橡膠塑料化工機械制造商克勞斯瑪菲集團。對于中德并購的經(jīng)濟行為，德國經(jīng)濟發(fā)展與外留協(xié)會對外事務負責人邁克爾?舒曼提出過他的觀點，他認為將德國的經(jīng)驗與技術、中國的資金、市場及企業(yè)家的精神結合起來，將是一種完美的配合。本次研究分析了中德并購的最新趨勢與特點，并說明了中資銀行在其中的作用，及未來優(yōu)化融資的方向。

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