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公司并購基本流程參考范文1

企業(yè)并購是高風(fēng)險的戰(zhàn)略投資活動，風(fēng)險貫穿于并購活動的始終，因此對整個并購活動實施內(nèi)部控制和建立合理的內(nèi)控評價體系是十分必要的。本文以內(nèi)部控制理論和項目管理理論為基礎(chǔ)，將企業(yè)并購活動視為一個項目進行流程細(xì)分，構(gòu)建出一套較為完整的并購風(fēng)控機制。

關(guān)鍵詞：

內(nèi)部控制；并購流程；并購內(nèi)部控制機制；并購內(nèi)部控制評價

一、引言

并購已經(jīng)成為企業(yè)提高核心競爭力、實現(xiàn)快速發(fā)展的主要途徑。然而企業(yè)并購是高風(fēng)險的戰(zhàn)略和投資活動，風(fēng)險貫穿于并購活動的始終，企業(yè)并購能否實現(xiàn)并購目標(biāo)，關(guān)鍵在于能否控制并購過程中的風(fēng)險。

二、并購內(nèi)部控制機制與評價

1.并購流程界定。

1.1并購并購決策階段。并購決策階段是指從制定并購戰(zhàn)略開始到簽訂并購協(xié)議為止的期間，具體包括并購決策前期準(zhǔn)備、審慎性調(diào)查、交易談判及實施等環(huán)節(jié)。其明確的階段標(biāo)志為并購協(xié)議的簽署。并購前期準(zhǔn)備主要包括戰(zhàn)略制定、目標(biāo)搜尋、目標(biāo)篩選及確定和首次面談。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定并購的方向，企業(yè)需要依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定并購戰(zhàn)略，通過不同的途徑搜尋目標(biāo)，并根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)篩選和確定目標(biāo)企業(yè)；審慎性調(diào)查是指并購方在篩選到并購目標(biāo)企業(yè)后對其財務(wù)狀況、法律事務(wù)、經(jīng)營活動等方面進行的全面、細(xì)致的調(diào)查和分析，以求準(zhǔn)確了解目標(biāo)企業(yè)的真實情況。審慎性調(diào)查表應(yīng)包括需要調(diào)研的所有重要內(nèi)容。并購交易實施階段是實質(zhì)性進展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。其明確標(biāo)志位并購協(xié)議的簽署。其核心的工作便是交易結(jié)構(gòu)的設(shè)計，主要是指支付對價的方式、工具和時間，通常包括估值定價、支付方式、融資方式、會計處理方法和稅收等諸多方面內(nèi)容。最后進入與目標(biāo)企業(yè)的談判階段，并購談判小組按照既定的交易結(jié)構(gòu)與目標(biāo)企業(yè)談判，最終在并購細(xì)節(jié)磋商成一致的基礎(chǔ)上簽訂正式協(xié)議。

1.2并購接管階段。并購接管階段是指并購協(xié)議簽訂后開始并購交易的實施，包括委派董事會、經(jīng)營管理層、相關(guān)工商法律手續(xù)的變更等。以并購活動相關(guān)法律文件、執(zhí)照變更的完成作為接管的結(jié)束。并購方應(yīng)根據(jù)并購或者改制的目的，成立企業(yè)產(chǎn)權(quán)界定小組，明確企業(yè)的產(chǎn)權(quán)歸屬；最后在并購后新公司董事會及其他高級管理層的變更組建過程中優(yōu)化企業(yè)的新公司管理組織結(jié)構(gòu)。

1.3并購后整合階段。并購后整合階段是指并購雙方成立整合工作組開始對雙方公司的資源進行重組整合的過程，內(nèi)容包括對公司戰(zhàn)略整合、業(yè)務(wù)整合等。戰(zhàn)略整合是指并購企業(yè)根據(jù)并購雙方的具體情況和外部環(huán)境，將目標(biāo)企業(yè)納入其自身發(fā)展規(guī)劃后的戰(zhàn)略安排或?qū)Σ①徍蟮钠髽I(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略進行調(diào)整，以形成新的競爭優(yōu)勢或協(xié)同效應(yīng)。在對目標(biāo)企業(yè)進行戰(zhàn)略整合的基礎(chǔ)上繼續(xù)對其業(yè)務(wù)進行整合，根據(jù)其在整個業(yè)務(wù)體系中的作用及其與其他部分的關(guān)系，重新設(shè)置其經(jīng)營業(yè)務(wù)，將一些與本單位戰(zhàn)略不符的業(yè)務(wù)剝離給其他業(yè)務(wù)單位或者合并。

1.4評價階段。評價階段是指對企業(yè)并購整個過程，即決策、接管、整合也包括評價本身的控制過程、控制結(jié)果進行綜合性的評價，從而發(fā)現(xiàn)并購過程中內(nèi)部控制體系存在的缺點與不足而進行修正的過程。

2.并購內(nèi)部控制機制。

2.1決策階段。并購決策階段的主要風(fēng)險包括產(chǎn)業(yè)風(fēng)險、信息不對稱風(fēng)險等。

2.1.1產(chǎn)業(yè)風(fēng)險：并購方未能根據(jù)產(chǎn)業(yè)生命周期和雙方的產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度，合理確定通過并購所進入的產(chǎn)業(yè)，從而導(dǎo)致并購偏離目標(biāo)的可能性。

2.1.2信息不對稱風(fēng)險：由于并購者與目標(biāo)企業(yè)處于信息不對稱地位，并購方在并購前未能制定周密、合理的審慎性調(diào)查計劃等原因，使得并購方缺乏對目標(biāo)企業(yè)及其行業(yè)的充分了解，導(dǎo)致對目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)價值和盈利能力判斷失誤。

2.2接管階段。接管階段的主要風(fēng)險包括組建新董事會的風(fēng)險、推選經(jīng)營管理層的風(fēng)險等。

2.2.1組建新董事會的風(fēng)險：并購交易協(xié)議簽訂后，并購方應(yīng)及時接管并購目標(biāo)并組建新公司董事會。若董事會成員構(gòu)成不合理，可能會使得新公司的發(fā)展方向和并購方戰(zhàn)略出現(xiàn)偏差，得不到預(yù)期的并購效果。

2.2.2推選經(jīng)營管理層的風(fēng)險：新公司董事會推選產(chǎn)生經(jīng)營管理層的風(fēng)險主要是經(jīng)營管理層的管理文化、理念與新公司戰(zhàn)略不一致導(dǎo)致并購過渡期經(jīng)營管理偏離新公司戰(zhàn)略目標(biāo)的可能。2.3整合階段。并購整合階段的主要風(fēng)險包括戰(zhàn)略整合風(fēng)險、人事管理風(fēng)險等。

2.3.1戰(zhàn)略整合風(fēng)險：并購后雙方的戰(zhàn)略匹配不當(dāng)導(dǎo)致的新公司戰(zhàn)略定位不清的風(fēng)險。

2.3.2人事管理風(fēng)險：并購后由于并購人力資源整合不合理而導(dǎo)致人才流失等的風(fēng)險。

2.4評價階段。評價階段的主要風(fēng)險包括設(shè)計風(fēng)險、執(zhí)行風(fēng)險等。

2.4.1設(shè)計風(fēng)險：通過并購后的評價可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)并購過程中存在的問題，從而積累經(jīng)驗，為今后的并購活動更好的效果。評價指標(biāo)體系設(shè)計的不合理，指標(biāo)體系單一，或者監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立不合理，不能全面反映并購整個過程存在的問題，不能更好的積累經(jīng)驗。

2.4.2執(zhí)行風(fēng)險：并購?fù)瓿珊蟮脑u價的指標(biāo)體系并沒有很好地得到應(yīng)用，管理者不關(guān)注并購后的評價過程，不收集反饋信息完善并購活動，使的不能夠更好的積累經(jīng)驗。并購內(nèi)部控制體系是運用于每一個并購流程中的。（1）根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的控制環(huán)境，確定管理層對承擔(dān)風(fēng)險的態(tài)度，分析企業(yè)所能承受的風(fēng)險容量；（2）設(shè)定并購決策環(huán)節(jié)的目標(biāo)，設(shè)立目標(biāo)是要考慮公司整體戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務(wù)報告以及合規(guī)性目標(biāo)，并且目標(biāo)要能夠清楚地被描述出來；（3）對影響并購決策目標(biāo)實現(xiàn)的事項進行識別，估測各項風(fēng)險發(fā)生的可能性和影響，制定應(yīng)對措施；（4）選擇相應(yīng)風(fēng)險應(yīng)對措施后，需要制定執(zhí)行計劃和切實執(zhí)行相應(yīng)程序來保證企業(yè)有效地實施應(yīng)對措施；（5）保證信息在企業(yè)內(nèi)部準(zhǔn)確、暢通地傳遞，決策效地轉(zhuǎn)化為控制活動；（6）監(jiān)控則是指企業(yè)需要對并購活動規(guī)定明確的監(jiān)督主體、監(jiān)督制度和報告制度，以保證并購過程中各個控制環(huán)節(jié)的有效進行。構(gòu)建并購內(nèi)部控制機制，主要包括設(shè)計機制、執(zhí)行機制和評價機制三個層面。其中設(shè)計機制是指并購內(nèi)部控制體系的設(shè)計和制定主要根據(jù)COSO五要素理論來設(shè)計并購內(nèi)部控制制度，將內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息溝通、內(nèi)部監(jiān)控五要素應(yīng)用到并購流程階段；執(zhí)行機制是指并購內(nèi)部控制體系的執(zhí)行和控制機制，主要是對設(shè)計的并購內(nèi)控制度在整個并購流程階段持續(xù)一貫的執(zhí)行，通過控制每個流程主要關(guān)鍵風(fēng)險點來降低風(fēng)險水平；評價機制指并購內(nèi)部控制體系的評價和反饋，根據(jù)檢查和反饋信息調(diào)整并購內(nèi)部控制的設(shè)計和執(zhí)行情況，實現(xiàn)并購內(nèi)部控制系統(tǒng)的動態(tài)和循環(huán)監(jiān)控。環(huán)環(huán)相扣構(gòu)成并購內(nèi)部控制機制。

三、并購內(nèi)部控制機制評價

并購內(nèi)部控制機制評價分為并購內(nèi)部控制的設(shè)計評價和執(zhí)行評價，目的在于檢查內(nèi)部控制的設(shè)計和執(zhí)行是否降低了并購活動風(fēng)險。內(nèi)部控制設(shè)計評價即判斷并購內(nèi)部控制機制是否能夠達到有效的控制風(fēng)險的作用。內(nèi)部控制執(zhí)行評價包括過程評價和結(jié)果評價。過程評價即判斷并購內(nèi)部控制機制是否持續(xù)一貫的執(zhí)行。企業(yè)可以將機制執(zhí)行的程度劃分為5級（完全執(zhí)行、基本執(zhí)行、執(zhí)行一般、執(zhí)行較差、未執(zhí)行），并對執(zhí)行的不同程度進行詳細(xì)界定。對于結(jié)果評價，企業(yè)需要進一步區(qū)分定量和定性指標(biāo)，對單項評價指標(biāo)進行評價可以明確內(nèi)部控制缺陷的具體所在，通常可采取綜合評分法、綜合指數(shù)法、功效系數(shù)法等。定性指標(biāo)通常可采取專家評議法、綜合判斷法等。在對定性指標(biāo)進行評價時，需要評價人員借助審計模式下測試內(nèi)部控制的方法來加以判斷,通過對并購內(nèi)部控制的全面的評價，為并購內(nèi)部控制的缺陷提供意見，并對并購內(nèi)部控制的發(fā)展積累寶貴經(jīng)驗。四、結(jié)語本文首先在項目管理的理論基礎(chǔ)上對我國并購的流程劃分為“決策-接管-整合-評價”四階段，通過對并購流程的不同階段的關(guān)鍵風(fēng)險進行控制，建立一套包括設(shè)計、執(zhí)行和評價的完善的并購內(nèi)部控制機制，闡述了并購并購內(nèi)部控制機制評價的方法，為企業(yè)并購實務(wù)操作過程中風(fēng)險的防范提供了依據(jù)。

參考文獻：

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公司并購基本流程參考范文2

一、價值鏈優(yōu)化視角的企業(yè)并購基本框架

企業(yè)為什么并購，有多種不同的動因解釋。以往的研究既有獲取協(xié)同效應(yīng)、擴大市場勢力、增強競爭優(yōu)勢、降低交易成本等古典經(jīng)濟學(xué)的解釋；還有自由現(xiàn)金流、市場擇時、過度自信、價值低估、掏空與支持等行為學(xué)的解釋。古典經(jīng)濟學(xué)的并購動因是企業(yè)自身發(fā)展的客觀要求，而行為學(xué)的并購動因則是管理層和實際控制人的利益需要。不管怎樣，通過并購重新配置資源，促進企業(yè)和產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展都是努力的方向。而企業(yè)自身發(fā)展客觀需要引起的并購最終都是為了增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，這種并購動因符合企業(yè)長期發(fā)展的要求，是企業(yè)并購應(yīng)該努力的方向。但這些并購動因理論并沒有解釋怎樣通過并購增強競爭優(yōu)勢，應(yīng)該如何進行并購。筆者從競爭優(yōu)勢理論出發(fā)，研究如何在整個并購過程中考慮價值鏈的優(yōu)化和整合，以增強競爭優(yōu)勢；從時間和空間兩個維度來構(gòu)建價值鏈優(yōu)化視角下的企業(yè)并購框架。從時間上，根據(jù)價值鏈管理的事前、事中和事后三個階段，將并購分為并購事前活動、事中活動和事后活動三個部分，在每個階段，又從空間上根據(jù)橫向價值鏈、縱向價值鏈和內(nèi)部價值鏈進行具體的細(xì)化研究。價值鏈優(yōu)化視角的企業(yè)并購框架如圖1所示。

（一）企業(yè)并購事前活動 企業(yè)并購事前活動，主要從價值鏈的角度考察企業(yè)并購前的決策行為。價值鏈優(yōu)化視角的并購決策主要是通過對并購雙方以及相關(guān)行業(yè)的價值鏈分析，了解企業(yè)的價值鏈構(gòu)成以及需要進行價值鏈優(yōu)化的方向，以確定并購戰(zhàn)略，選擇目標(biāo)企業(yè)，然后預(yù)測并購后價值鏈的變化，以進行科學(xué)的并購決策。企業(yè)并購事前活動主要包括三個步驟：第一，價值鏈分析，對收購雙方以及相關(guān)的價值鏈進行分析。從空間上，把價值鏈分析分為橫向價值鏈分析、縱向價值鏈分析和內(nèi)部價值鏈分析。第二，預(yù)測價值鏈變化。分析并購活動可能會對價值鏈產(chǎn)生的影響，預(yù)測并購后內(nèi)部價值鏈、橫向價值鏈和縱向價值鏈的變化。第三，制定并購決策。在價值鏈分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，選擇合適的并購決策，包括并購類型、目標(biāo)企業(yè)等的選擇。

（二）企業(yè)并購事中活動 主要從價值鏈的角度考察企業(yè)并購時的整合行為。價值鏈優(yōu)化視角的企業(yè)并購整合以實現(xiàn)價值鏈優(yōu)化為目的，深入到價值鏈層次進行整合，主要包括三個方面的整合：第一，基于內(nèi)部價值鏈的整合，包括企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整、價值鏈重構(gòu)、業(yè)務(wù)流程再造、全面整合。第二，基于橫向價值鏈的整合，包括識別新的競爭對手，明確新的競爭格局，制定新的競爭戰(zhàn)略等。第三，基于縱向價值鏈的整合，包括行業(yè)價值鏈的重新整合、企業(yè)地位和作用的識別。

（三）企業(yè)并購事后活動 主要從價值鏈的角度考察企業(yè)并購?fù)瓿珊蟮脑u價和價值鏈的持續(xù)優(yōu)化。具體內(nèi)容為：第一，基于價值鏈的并購績效評價。從價值鏈的角度分析并購活動能否帶來企業(yè)價值鏈的優(yōu)化和企業(yè)核心競爭能力的增強。第二，調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略。根據(jù)價值鏈的評價調(diào)整企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。第三，價值鏈的持續(xù)優(yōu)化。反饋價值鏈評價的結(jié)果，長期持續(xù)優(yōu)化企業(yè)的價值鏈。

二、企業(yè)并購事前活動

并購事前活動是并購成功與否的關(guān)鍵。并購之前，企業(yè)要做好充分的準(zhǔn)備和計劃。企業(yè)主要面對以下幾個問題：企業(yè)并購的目的、企業(yè)并購的必要性、企業(yè)并購的實現(xiàn)。企業(yè)并購之前，需要做好以下工作：確定并購戰(zhàn)略、確定目標(biāo)企業(yè)并進行估值、對目標(biāo)企業(yè)進行盡職調(diào)查、確定并購預(yù)算、編制并購計劃等。從價值鏈優(yōu)化的角度進行并購，在事前要充分考慮本次并購活動能否給企業(yè)帶來價值鏈的增值和優(yōu)化。企業(yè)并購的目的就是要實現(xiàn)價值鏈的優(yōu)化，以增強企業(yè)的核心能力和競爭優(yōu)勢。只有能實現(xiàn)這個目的的并購才是必要的并購，因此，在選擇并購類型、并購對象、并購時機等方面，都需要考慮價值鏈優(yōu)化的問題。在并購事前活動階段，企業(yè)首先要對自身的價值鏈進行分析，以此確定企業(yè)的并購戰(zhàn)略；然后通過進一步的價值鏈分析尋找目標(biāo)企業(yè)，預(yù)測并購后企業(yè)價值鏈的變化，選擇能給企業(yè)帶來價值鏈優(yōu)化的目標(biāo)企業(yè)；然后再對確定的目標(biāo)企業(yè)進行深入的價值鏈分析和盡職調(diào)查；最后確定并購預(yù)算，制定詳細(xì)的并購計劃。具體來說，企業(yè)并購事前活動包括以下幾個步驟，如圖2所示。

（一）收購方的價值鏈分析 收購方要進行并購，首先要了解自己的情況，通過對收購方的價值鏈進行分析深入了解以下情況：企業(yè)的價值鏈構(gòu)成（包括外部價值鏈和內(nèi)部價值鏈），企業(yè)在整個價值鏈網(wǎng)絡(luò)中的地位和作用，并購能否帶來價值鏈的增值，企業(yè)是否有必要進行并購，企業(yè)是否有能力進行并購，企業(yè)將向價值鏈的哪個方面擴展，并購后企業(yè)價值鏈將如何變化。在進行價值鏈分析時，企業(yè)要從三個方面進行深入分析：內(nèi)部價值鏈分析、橫向價值鏈分析、縱向價值鏈分析。

（1）內(nèi)部價值鏈分析。進行內(nèi)部價值鏈分析的主要目的是識別內(nèi)部價值鏈的關(guān)鍵節(jié)點，確定企業(yè)價值創(chuàng)造的優(yōu)勢和不足，確定企業(yè)并購的能力和必要性。企業(yè)內(nèi)部價值鏈由互相關(guān)聯(lián)的各業(yè)務(wù)單元的作業(yè)鏈組成。進行內(nèi)部價值鏈分析要從戰(zhàn)略層次一直深入到作業(yè)層次，根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)單元，整理企業(yè)的內(nèi)部價值鏈構(gòu)成；識別關(guān)鍵環(huán)節(jié)，發(fā)現(xiàn)增值和不增值的節(jié)點，抓住價值創(chuàng)造的核心，確定企業(yè)價值鏈的優(yōu)勢和缺陷；分析企業(yè)戰(zhàn)略與價值鏈的協(xié)調(diào)性，尋找通過并購彌補價值鏈缺陷、優(yōu)化企業(yè)價值鏈的可能性。

（2）橫向價值鏈分析。企業(yè)價值鏈的差異也正是競爭優(yōu)勢的來源。進行橫向價值鏈分析的目的是識別競爭對手的價值鏈，與本企業(yè)的價值鏈進行比較，明確企業(yè)的競爭地位和發(fā)展方向，預(yù)計橫向并購的可能性。根據(jù)邁克爾?波特的分析，競爭對手可能有相似的價值鏈，但不同的企業(yè)有不同的價值鏈。橫向價值鏈分析要對競爭對手的價值鏈進行分析和識別。同行業(yè)競爭性的企業(yè)可能有很多，橫向價值鏈分析時企業(yè)要對主要的競爭對手進行分析。但競爭對手的資料往往是保密的，只能根據(jù)公開資料進行整理和分析。因此，橫向價值鏈分析很難深入作業(yè)層次，只能確定競爭對手的基本價值鏈。確定競爭對手的價值鏈之后，企業(yè)要比較雙方的價值鏈，尋找價值鏈的相同之處和差異，分析雙方的優(yōu)勢和劣勢，確定各自的競爭優(yōu)勢。通過對主要競爭對手的價值鏈與本企業(yè)的價值鏈的分析和比較，企業(yè)可以了解橫向并購的可能性，預(yù)測并購后對橫向價值鏈產(chǎn)生的影響。

（3）縱向價值鏈分析。企業(yè)進行并購的目的是優(yōu)化企業(yè)的價值鏈，彌補自身價值鏈的不足。縱向價值鏈分析可以幫助企業(yè)明確其在行業(yè)中的地位和作用，尋找價值鏈延伸的機會。縱向價值鏈分析是對企業(yè)所處行業(yè)的價值鏈進行分析，分析上下游企業(yè)的價值鏈和行業(yè)價值鏈，確定企業(yè)在行業(yè)價值鏈中所處的節(jié)點和地位。縱向價值鏈分析主要包括：對行業(yè)整體狀況進行分析，識別行業(yè)價值鏈的節(jié)點；運用供應(yīng)商和顧客的綜合評價體系，評價上下游企業(yè)和本企業(yè)的關(guān)系；分析整個行業(yè)尤其是上下游企業(yè)的價值鏈對企業(yè)的影響；分析企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的節(jié)點和地位；尋找企業(yè)擴展價值鏈，并購上下游企業(yè)的可能性。

（二）確定并購戰(zhàn)略 并購戰(zhàn)略是指導(dǎo)企業(yè)并購的總方針，包括選擇并購類型，初步選擇目標(biāo)企業(yè)，確定并購時機。并購戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略和價值鏈分析確定的，要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和價值鏈分析的結(jié)果，確定企業(yè)并購的方向，確定并購的目的和類型，并尋找合適的并購時機。

（1）確定并購類型。按照并購雙方的市場關(guān)系，可以把并購分為橫向并購、縱向并購和多元化并購。橫向并購會帶來收購企業(yè)的規(guī)模的擴大、市場上競爭對手的減少、收購方在本行業(yè)的市場份額擴大。橫向并購雙方是競爭對手，企業(yè)有相似的內(nèi)部價值鏈，有共同的客戶、渠道、技術(shù)和其它因素。橫向并購?fù)莾?yōu)勢企業(yè)對弱勢企業(yè)的并購。通過橫向并購，企業(yè)可以消除或者控制競爭者，擴大企業(yè)的規(guī)模得到規(guī)模效應(yīng)，增強自身的市場占有率，增強在橫向價值鏈中的地位。縱向并購是企業(yè)向上下游擴展，并購供應(yīng)商或者顧客。縱向并購可以使企業(yè)的價值鏈得到延伸，控制要素供給和產(chǎn)品銷售，在縱向價值鏈上能控制更多的節(jié)點，降低交易成本，增強企業(yè)的價值和競爭能力。多元化并購有兩種：相關(guān)多元化和無關(guān)多元化。由于并購雙方業(yè)務(wù)毫無關(guān)聯(lián)，無關(guān)多元化對企業(yè)的價值鏈優(yōu)化很難產(chǎn)生有利影響。相關(guān)多元化并購可以讓企業(yè)擴展業(yè)務(wù)范圍，進入到有一定關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中，擴展自身的價值鏈，與目標(biāo)企業(yè)的價值鏈實現(xiàn)互補。這三種類型對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略將產(chǎn)生不同的影響。企業(yè)進行并購，必須考慮并購能否優(yōu)化企業(yè)的價值鏈，能否增強核心競爭力和競爭優(yōu)勢。而要實現(xiàn)這些目的，首先要符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，只有符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的并購才能促進企業(yè)的發(fā)展。因此，企業(yè)要根據(jù)自身價值鏈構(gòu)成和在價值網(wǎng)絡(luò)中的地位，分析不同的并購類型可能產(chǎn)生的經(jīng)濟后果，分析哪種并購類型更符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，更能實現(xiàn)價值鏈的優(yōu)化，而且企業(yè)有能力實現(xiàn)的并購，然后確定并購類型。

（2）初步篩選目標(biāo)企業(yè)。明確并購類型后，企業(yè)就可以初步篩選目標(biāo)企業(yè)。篩選的標(biāo)準(zhǔn)有兩個，一是企業(yè)有能力對其并購；二是并購后能給企業(yè)帶來價值鏈優(yōu)化和競爭能力增強。根據(jù)企業(yè)選擇的并購類型不同，企業(yè)要初步篩選目標(biāo)企業(yè)。如果企業(yè)選擇縱向并購，企業(yè)并購后能擴展自身的價值鏈，控制關(guān)鍵資源和渠道，增強其在產(chǎn)業(yè)鏈上的控制力，要在上下游企業(yè)中選擇目標(biāo)企業(yè)，至于企業(yè)到底向上游擴展還是向下游擴展，得根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和價值鏈的構(gòu)成進行確定。如果企業(yè)選擇橫向并購，則要從競爭對手中選擇目標(biāo)企業(yè)，企業(yè)要增大自身規(guī)模，但要警惕規(guī)模不經(jīng)濟，而且要考慮自身的實力，能否吞并或者控制競爭對手。而多元化并購目標(biāo)企業(yè)與本企業(yè)不處于同一行業(yè)， 可選擇的余地較大，但企業(yè)必須要考慮自身的價值鏈構(gòu)成， 不能選擇毫無關(guān)聯(lián)的企業(yè)，必須選擇能給企業(yè)帶來價值鏈互補的相近行業(yè)或產(chǎn)品相關(guān)的企業(yè)作為目標(biāo)企業(yè)。

（3）選擇并購時機。確定并購類型并初步篩選目標(biāo)企業(yè)后，收購企業(yè)要選擇合適的并購時機。并購時機的確定要根據(jù)行業(yè)發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的周期和特點，根據(jù)價值鏈分析的結(jié)果，分析何時并購能夠給企業(yè)帶來較好的發(fā)展。

（三）目標(biāo)企業(yè)價值鏈分析和估值 價值鏈優(yōu)化視角的目標(biāo)企業(yè)估值與傳統(tǒng)并購不同，對初步篩選的目標(biāo)企業(yè)，要進行深入的價值鏈分析，根據(jù)價值鏈分析的結(jié)果確定目標(biāo)企業(yè)的價值。

（1）初步篩選的目標(biāo)企業(yè)價值鏈分析。對收購方橫向價值鏈和縱向價值鏈分析時，已經(jīng)對可能的目標(biāo)企業(yè)進行了初步的價值鏈分析。在這一階段要進行盡量詳細(xì)和深入的價值鏈分析。對初步篩選出來的目標(biāo)企業(yè)進行外部和內(nèi)部的價值鏈分析，包括對目標(biāo)企業(yè)內(nèi)部價值鏈、目標(biāo)企業(yè)所處行業(yè)縱向價值鏈、目標(biāo)企業(yè)競爭對手的橫向價值鏈進行分析，判斷目標(biāo)企業(yè)在價值網(wǎng)絡(luò)中的地位和作用，明確目標(biāo)企業(yè)的競爭優(yōu)勢和劣勢。

（2）收購方企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)價值鏈對比分析。根據(jù)收購方企業(yè)價值鏈分析和目標(biāo)企業(yè)價值鏈分析的結(jié)果，進行全面的對比分析。主要分析并購雙方價值鏈構(gòu)成的統(tǒng)一性和差異性，判斷是否存在價值鏈互補和優(yōu)化的可能性；預(yù)測并購后的價值鏈組成將有哪些變化，包括內(nèi)部、外部價值鏈的變化。

（3）確定目標(biāo)企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)估值。根據(jù)分析結(jié)果，確定目標(biāo)企業(yè)。目標(biāo)企業(yè)確定的標(biāo)準(zhǔn)是：雙方價值鏈合并能形成互補和優(yōu)化，增強企業(yè)的價值創(chuàng)造能力和競爭優(yōu)勢。對初步篩選的目標(biāo)企業(yè)進行綜合對比，選擇最合適的目標(biāo)企業(yè)。收購方關(guān)注的目標(biāo)企業(yè)的價值不僅包括傳統(tǒng)的價值估值，更要關(guān)注價值鏈的價值。企業(yè)可以聘請專業(yè)的中介機構(gòu)對目標(biāo)企業(yè)內(nèi)部價值進行評估，然后在此基礎(chǔ)上，根據(jù)目標(biāo)企業(yè)的價值鏈構(gòu)成，對企業(yè)的內(nèi)部價值進一步評估，主要評估目標(biāo)企業(yè)價值鏈對優(yōu)化本企業(yè)價值鏈的作用和價值。對目標(biāo)企業(yè)估值也要估計可能產(chǎn)生的并購成本。

（四）對目標(biāo)企業(yè)進行盡職調(diào)查，確定并購預(yù)算，制定并購計劃 一是對目標(biāo)企業(yè)進行盡職調(diào)查。在確定目標(biāo)企業(yè)并初步達成并購意向后，要對目標(biāo)企業(yè)進行盡職調(diào)查，包括：企業(yè)的背景與歷史、所處行業(yè)，企業(yè)的生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、管理的方式和制度、研究與發(fā)展計劃等各種相關(guān)的問題。在盡職調(diào)查時，應(yīng)重點關(guān)注目標(biāo)企業(yè)的價值鏈構(gòu)成，結(jié)合對目標(biāo)企業(yè)的價值鏈分析，修正以前的分析結(jié)果。二是確定并購預(yù)算和并購計劃。并購預(yù)算時，要充分估計并購后可能帶來的價值增值效果，也要充分考慮并購造成的價值鏈重復(fù)和沖突，協(xié)調(diào)價值鏈的成本。并購計劃要盡可能詳細(xì)，有可執(zhí)行性。根據(jù)企業(yè)的并購戰(zhàn)略以及各種分析的結(jié)果，收購方企業(yè)應(yīng)設(shè)計完善的并購計劃，以對并購活動進行指導(dǎo)。并購計劃包括支付方式、定價、融資、稅收等相應(yīng)的會計和法律程序。當(dāng)然，并購計劃不是一成不變的，要根據(jù)以后的各個環(huán)節(jié)的活動不斷的修正和完善。

三、企業(yè)并購事中活動

事中活動是并購的實質(zhì)性活動完成的階段，包括完成各種法律、程序性活動和并購整合。并購的事中活動是并購的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，事前的科學(xué)決策只有良好的執(zhí)行才能獲得成功。在充分的并購前的準(zhǔn)備基礎(chǔ)上，并購雙方要完成并購計劃，合理安排時間，完成各項法律和程序性活動。包括簽訂并購協(xié)議，公司重新登記，資產(chǎn)過戶登記，并購公告等。完成各種法律及程序性活動之后，最重要的是進行并購整合。并購整合是保證并購成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。根據(jù)科尼爾顧問公司的調(diào)查，并購整合構(gòu)成了并購中的最大風(fēng)險，并購整合的失敗會帶來并購的失敗。并購整合是實現(xiàn)價值增值，增強競爭能力的過程。價值鏈優(yōu)化視角的企業(yè)并購?fù)ㄟ^在并購過程中對價值鏈的整合，促使并購成功，增強企業(yè)競爭能力。并購的價值鏈整合包括縱向價值鏈整合、橫向價值鏈整合和內(nèi)部價值鏈整合，如圖3所示：

（一）內(nèi)部價值鏈整合 內(nèi)部價值鏈整合是并購整合中最重要的環(huán)節(jié)，是企業(yè)對并購后重新組成的企業(yè)的內(nèi)部價值鏈進行重新界定和組合，以適應(yīng)并購后的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和競爭局面，實現(xiàn)并購的效果。通過并購雙方的要素互補和轉(zhuǎn)移以及雙方價值鏈結(jié)合、重構(gòu)實現(xiàn)內(nèi)部價值鏈的整合。內(nèi)部價值鏈整合包括戰(zhàn)略整合、價值鏈的重構(gòu)和整合、業(yè)務(wù)流程和組織再造、全面整合四個步驟。

（1）戰(zhàn)略整合。并購后雙方要有統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略，通過對雙方資源和能力的分析，確定并購后公司在整個價值鏈中的地位和作用，重新調(diào)整公司的發(fā)展戰(zhàn)略，進行戰(zhàn)略整合。

（2）價值鏈的重構(gòu)和整合。根據(jù)整合后的發(fā)展戰(zhàn)略，并購企業(yè)需要重新考慮價值鏈?zhǔn)欠衽c戰(zhàn)略相符，企業(yè)要進行價值鏈的重新構(gòu)建。不同的并購類型和目標(biāo)企業(yè)將對價值鏈產(chǎn)生不同的影響。并購雙方的價值鏈可能基本一致、互補或沖突。并購后要對雙方價值鏈進行整合。對基本一致的價值鏈，要剔除不增值的活動，保留和增強關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，使之更符合企業(yè)戰(zhàn)略的要求。對互補的價值鏈，進行價值鏈合并和重組，使二者協(xié)同發(fā)揮作用，實現(xiàn)價值增值。而對互相沖突的價值鏈，則要協(xié)調(diào)這兩條價值鏈，強化與企業(yè)戰(zhàn)略一致的價值鏈，消除與企業(yè)戰(zhàn)略矛盾的價值鏈，使企業(yè)價值鏈統(tǒng)一、順暢。通過一系列的內(nèi)部價值鏈整合，從而達到企業(yè)主要活動和輔助活動的協(xié)調(diào)。

（3）業(yè)務(wù)流程和組織再造。根據(jù)并購后形成的新的價值鏈，企業(yè)要重新整合雙方的業(yè)務(wù)流程，形成符合新價值鏈的業(yè)務(wù)流程。相應(yīng)地，對企業(yè)的組織機構(gòu)也要進行整合和改造，使其符合新的發(fā)展戰(zhàn)略的要求，符合新的價值鏈和業(yè)務(wù)流程的要求。

（4）全面整合。對企業(yè)文化、制度、人力資源等全面進行整合。企業(yè)文化整合是影響公司發(fā)展的長期因素，包括價值理念、經(jīng)營哲學(xué)、工作風(fēng)格等的整合。不同的企業(yè)有不同的企業(yè)文化，文化整合中，要分析不同的文化差異產(chǎn)生的原因和歷史背景，分析文化融合的可能性，在技術(shù)研發(fā)、人力資源、后勤活動中進行必要整合，要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和背景，吸收雙方文化的優(yōu)點，摒棄雙方文化的缺點，文化整合要長期穩(wěn)妥地推進，最終形成統(tǒng)一的、融合的企業(yè)文化。制度整合過程中，要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和新的業(yè)務(wù)流程，制定符合企業(yè)業(yè)務(wù)流程的制度，對于雙方存在的差異，要進行調(diào)整，使之符合企業(yè)新的業(yè)務(wù)流程。在內(nèi)部價值鏈的價值活動上技術(shù)研發(fā)、人力資源、內(nèi)外部后勤的相關(guān)制度是整合的重點。制度整合中可能存在一些問題，新制度與以前的制度不匹配，管理者抵觸新制度等，因此，在制度整合前要進行充分的宣傳、培訓(xùn)、試點等準(zhǔn)備工作。人力資源的整合中，要注意保持人力資源的相對穩(wěn)定，尤其對關(guān)鍵環(huán)節(jié)的人才，企業(yè)要指引員工盡快形成新的定位，形成組織凝聚力。

（二）橫向價值鏈整合 橫向價值鏈整合是指企業(yè)重新識別競爭對手，根據(jù)并購后的價值鏈分析重新界定與競爭對手的價值鏈的構(gòu)成，制定相應(yīng)的競爭策略。橫向價值鏈整合包括識別新的競爭對手和橫向價值鏈、界定企業(yè)在橫向價值鏈中的地位和作用、重新界定與競爭對手的關(guān)系幾個方面。

（1）識別新的競爭對手和橫向價值鏈。并購?fù)瓿珊螅还苣姆N類型的并購都將改變競爭格局，會產(chǎn)生新的競爭對手。橫向并購是對競爭對手的并購，對橫向價值鏈的影響最為直接。縱向并購是對上下游企業(yè)的并購，企業(yè)擴展了業(yè)務(wù)鏈，將面臨新的競爭對手。多元化并購后將面臨全新的行業(yè)和競爭對手。

（2）界定企業(yè)在橫向價值鏈中的地位和作用。不同的并購類型對橫向價值鏈的影響不同，企業(yè)在新的橫向價值鏈中的地位和作用也隨之改變。橫向并購中并購雙方的內(nèi)部價值鏈類似，并購后對橫向價值鏈的影響最大，整個競爭格局會發(fā)生巨大變化，并購后企業(yè)控制的行業(yè)專有資源及市場占有率都會提高，獲得規(guī)模效應(yīng)和范圍經(jīng)濟，企業(yè)在本行業(yè)中的地位增強，市場勢力增強，企業(yè)在橫向價值鏈中的地位也會增強。縱向并購會實現(xiàn)價值鏈的延伸和擴展，能夠降低交易成本，獲取稀缺資源，實現(xiàn)范圍經(jīng)濟，可以通過控制產(chǎn)業(yè)鏈中關(guān)鍵的上下游企業(yè)，增加產(chǎn)業(yè)壁壘，限制其他企業(yè)進入，維護本企業(yè)的競爭地位，因此，縱向并購也會對橫向價值鏈產(chǎn)生影響。多元化并購?fù)ㄟ^對完全無關(guān)的行業(yè)的企業(yè)進行并購，實現(xiàn)價值鏈的互補，并購后將面臨新的行業(yè)的競爭對手，對企業(yè)的橫向價值鏈產(chǎn)生影響，因此企業(yè)要對并購后的競爭形勢進行分析，分析本企業(yè)的競爭優(yōu)勢和不足，重新界定橫向價值鏈中企業(yè)的作用和地位。

（3）重新界定與新競爭對手的關(guān)系。實現(xiàn)并購后企業(yè)的資源和能力發(fā)生改變，業(yè)務(wù)范圍也可能有所改變，將產(chǎn)生新的競爭關(guān)系。企業(yè)要對新的競爭對手進行價值鏈分析，分析本企業(yè)在競爭中的優(yōu)勢和劣勢，重新界定企業(yè)與競爭對手的關(guān)系，發(fā)現(xiàn)新的競爭格局，針對競爭對手重新制定合適的競爭戰(zhàn)略，對產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售以及原材料的供應(yīng)等做出相應(yīng)安排。

（三）縱向價值鏈整合 縱向價值鏈整合就是并購后企業(yè)根據(jù)縱向價值鏈的變化重新界定本企業(yè)在縱向價值鏈中的地位和作用，與上下游企業(yè)重新確定新的合作關(guān)系。

（1）識別新的縱向價值鏈。不管哪種類型的并購，都將對企業(yè)所處行業(yè)產(chǎn)生影響。不同的并購類型對縱向價值鏈的影響不同，因此，并購后縱向價值鏈也需要整合。橫向并購競爭對手之后企業(yè)在行業(yè)中的地位增強，市場占有率和市場勢力提高，對本行業(yè)上下游企業(yè)的談判能力也會增強，企業(yè)在縱向價值鏈中的地位和作用增強，因此，會對上下游企業(yè)之間的價值鏈產(chǎn)生影響。縱向并購上下游企業(yè)，對縱向價值鏈的影響更大，企業(yè)后向并購上游企業(yè)可以控制關(guān)鍵的資源，通過前向并購下游企業(yè)降低中間環(huán)節(jié)成本，完成并購后企業(yè)控制了更多的縱向價值鏈的關(guān)鍵節(jié)點，企業(yè)在縱向價值鏈中的地位增強，縱向價值鏈的構(gòu)成發(fā)生了很大的變化，與新的上下游企業(yè)之間的關(guān)系也隨之變化。多元化并購?fù)耆珶o關(guān)行業(yè)的企業(yè)，兩個不同行業(yè)的企業(yè)整合之后增加了新的上下游企業(yè)，面對的縱向價值鏈發(fā)生了巨大的變化，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營也發(fā)生了巨大的變化，因此與原有的上下游企業(yè)和新的上下游企業(yè)的關(guān)系都要重新界定，識別企業(yè)在縱向價值鏈中的地位和作用。

（2）重新界定與上下游的關(guān)系。并購后的企業(yè)要重新進行縱向價值鏈分析，識別行業(yè)價值鏈的變化，重新界定行業(yè)價值鏈中企業(yè)的地位和作用，重新對新的上下游企業(yè)進行評估，協(xié)調(diào)好與上下游企業(yè)的關(guān)系，重新構(gòu)建與上下游企業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系，以對企業(yè)和行業(yè)的價值鏈產(chǎn)生有利影響。

四、企業(yè)并購事后活動

并購的整合是一個長期的過程，并購產(chǎn)生的影響也是深遠的。對并購事后活動進行分析和評價，能更好地了解并購對企業(yè)產(chǎn)生的影響，總結(jié)并購的成功之處與經(jīng)驗教訓(xùn)，為并購決策及企業(yè)的長遠發(fā)展提供參考。并購事后活動包括并購后的績效評價與反饋、價值鏈的持續(xù)優(yōu)化，如圖4所示：

（一）并購后的價值鏈評價 并購的績效評價一直是并購研究的熱點，目前的并購評價多以財務(wù)指標(biāo)和股票市場指標(biāo)評價為主，分析并購活動對公司財務(wù)指標(biāo)以及股東財富的影響。這些指標(biāo)反映了并購的績效，但具有表面性和片面性。企業(yè)核心競爭能力是否得到增強不能從這些指標(biāo)中反映出來。因此，企業(yè)不僅要進行傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)和市場指標(biāo)的并購績效評價，更要重視價值鏈的評價。重點要評價并購活動帶來的價值鏈變化是否實現(xiàn)了并購的目標(biāo)，是否優(yōu)化企業(yè)價值鏈，是否增強了企業(yè)的核心競爭能力。

（1）內(nèi)部價值鏈評價。內(nèi)部價值鏈評價是并購后績效評價的重點。內(nèi)部價值鏈評價主要分析價值鏈?zhǔn)欠竦玫絻?yōu)化，是否實現(xiàn)了并購戰(zhàn)略的要求。通過對比并購前后企業(yè)內(nèi)部價值鏈的變化，分析并購后企業(yè)價值鏈?zhǔn)欠竦玫絻?yōu)化，關(guān)鍵的價值鏈節(jié)點是否得到了增強，處于弱勢的節(jié)點是否得到補充和增強，公司價值鏈?zhǔn)欠駥崿F(xiàn)了并購戰(zhàn)略的要求，是否符合并購前的預(yù)測，是否符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，能否為企業(yè)帶來更大的價值增值。

（2）橫向價值鏈評價。橫向價值鏈評價是通過比較并購后橫向價值鏈的變化，比較企業(yè)與競爭對手的資源和價值鏈的變化，評價并購是否給企業(yè)帶來了在橫向價值鏈上的地位的增強，是否增強了競爭能力。

（3）縱向價值鏈評價。縱向價值鏈評價是分析企業(yè)在行業(yè)中的地位變化，分析企業(yè)是否占據(jù)了縱向價值鏈上關(guān)鍵的節(jié)點，考察企業(yè)與上下游企業(yè)之間的協(xié)作關(guān)系，評價企業(yè)對縱向價值鏈的控制能力是否得到增強，從而增強了企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

（4）價值鏈綜合評價。在對內(nèi)部、外部價值鏈評價的基礎(chǔ)上，綜合評價并購帶來的價值鏈變化，客觀評價并購活動的整體效果。把并購事前活動時對并購后價值鏈的預(yù)測與并購后價值鏈的實際變化進行對比，評價并購決策的效果，尋找差異，為以后的并購決策提供參考。

（二）企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整 根據(jù)并購后價值鏈評價的結(jié)果，企業(yè)要對自身以及外部環(huán)境作出評估，重新進行戰(zhàn)略定位，并調(diào)整企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。（1）重新進行戰(zhàn)略定位。通過對并購后價值鏈的評價，可以了解并購對企業(yè)價值鏈產(chǎn)生的影響，而價值鏈的改變帶來企業(yè)競爭能力的變化，企業(yè)在價值網(wǎng)絡(luò)中的戰(zhàn)略地位發(fā)生改變。根據(jù)價值鏈的變化以及企業(yè)資源和在價值鏈中地位的改變，企業(yè)應(yīng)重新進行戰(zhàn)略定位，明確自身的優(yōu)勢和劣勢。（2）調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略。戰(zhàn)略定位發(fā)生了改變，企業(yè)應(yīng)該據(jù)此作出戰(zhàn)略調(diào)整，調(diào)整企業(yè)的發(fā)展方向和競爭戰(zhàn)略，以適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部及外部價值鏈的變化。

（三）價值鏈持續(xù)優(yōu)化 價值鏈視角的企業(yè)并購事后評價是一個長期的動態(tài)過程，評價的最終目的是為了及時反饋和修正，不斷優(yōu)化企業(yè)的價值鏈。（1）長期動態(tài)的評價。價值鏈的評價是一個持續(xù)的過程，不僅要進行短期評價，還要進行長期的動態(tài)評價。價值鏈視角的并購后評價要關(guān)注企業(yè)價值鏈的變化，包括并購后企業(yè)的橫向價值鏈、縱向價值鏈、內(nèi)部價值鏈，企業(yè)在價值鏈網(wǎng)絡(luò)中的地位以及關(guān)鍵的價值創(chuàng)造節(jié)點的變化。企業(yè)要持續(xù)關(guān)注價值鏈的重大變化，對這些變化做出評價，分析其可能產(chǎn)生的后果。（2）反饋及價值鏈優(yōu)化。對評價的結(jié)果和并購整合中出現(xiàn)的問題，要及時進行反饋，以優(yōu)化企業(yè)的價值鏈，加強價值鏈上的關(guān)鍵節(jié)點，消除不能帶來增值的節(jié)點，持續(xù)優(yōu)化企業(yè)價值鏈，形成動態(tài)的良性循環(huán)。并購后持續(xù)優(yōu)化企業(yè)的價值鏈，才能實現(xiàn)并購的目標(biāo)，增強企業(yè)的核心競爭能力。

[本文系教育部人文社會科學(xué)研究規(guī)劃項目“時空維度下基于價值鏈管理理論的企業(yè)并購問題研究”（09YJA790195）階段性研究成果]

參考文獻：

[1]邁克爾?波特著，陳小悅譯：《競爭優(yōu)勢》，華夏出版社2001年版。

[2]邁克爾?波特著，陳小悅譯：《競爭戰(zhàn)略》，華夏出版社1997年版。

[3]肖小虹：《并購企業(yè)的價值鏈整合》，中國社會出版社2008年版。

公司并購基本流程參考范文3

一、輕資產(chǎn)公司基本概念與在并購估值中的特征

對于輕資產(chǎn)公司的解讀重點在于“輕資產(chǎn)”，而所謂的輕資產(chǎn)一般是對企業(yè)無形資產(chǎn)的總稱，其包含很多方面，如企業(yè)規(guī)范的管理流程、企業(yè)文化、企業(yè)信譽等，判斷一個公司是否為輕資產(chǎn)公司，主要分析在其公司總資產(chǎn)中上述無形資產(chǎn)所占比重大小，如果該公司“無形資產(chǎn)”所占比重大于公司“有形資產(chǎn)”，那么即可判定該公司為輕資產(chǎn)公司。輕資產(chǎn)公司一般包括兩種類型，一種是公司本身具有的總資產(chǎn)企業(yè)通過外包方式分配給其他公司，或者通過收購一些公司股權(quán)，由該公司幫助其完成重資產(chǎn)業(yè)務(wù)，而對于該公司來講，只負(fù)責(zé)開拓并管理產(chǎn)品銷售渠道，維護產(chǎn)品品牌與信譽，開發(fā)企業(yè)資源等工作，在整個產(chǎn)業(yè)鏈中發(fā)揮管理與協(xié)調(diào)功能，至于公司重資產(chǎn)業(yè)務(wù)則交由其他公司負(fù)責(zé)，將其他企業(yè)重資產(chǎn)為自己企業(yè)所用。另一種輕公司類型是本身就屬于文化類產(chǎn)業(yè)，例如影視傳媒類公司、游戲開發(fā)制作公司等。基于這些公司的特殊性，其所占固定資產(chǎn)本身就比較小。

總的來說，由于輕資產(chǎn)公司具有無形資產(chǎn)所占比重大于有形資產(chǎn)的特點，因此在并購估值中具有以下特征：一是公司自身具備的無形資產(chǎn)具有不可復(fù)制性與不確定性，如公司員工的創(chuàng)新能力、公司信譽、技術(shù)等，如何對這些無形資產(chǎn)進行價值估算，是當(dāng)前針對輕資產(chǎn)公司并購估值的難點所在；二是輕資產(chǎn)公司所擁有的無形資產(chǎn)往往代表著一個公司的核心競爭力，而針對于核心競爭力而言，在對其并購估值過程中很難在公開的市場中找到與之匹配的比對公司進行估值比對，一方面滿足比對條件需要滿足如公司規(guī)模、市場環(huán)境、行業(yè)等硬性比對要求，另一方面基于輕資產(chǎn)特有的“無形”特性，其形態(tài)、資產(chǎn)種類千差萬別，這使得資產(chǎn)評估者利用相似性（可比性）公司信息進行企業(yè)估值的難度大大增加；三是由于一些輕資產(chǎn)公司主營業(yè)務(wù)過于特殊，因此還會存在收入方面的確認(rèn)問題，例如對于一個高科技產(chǎn)品公司來講，其主營業(yè)務(wù)往往會將產(chǎn)品與服務(wù)進行捆綁式銷售，直接導(dǎo)致企業(yè)賬面上的收入與企業(yè)實際收入出現(xiàn)不一致問題，無形之中使的對輕資產(chǎn)企業(yè)并購估值的難度進一步加大。四是對于輕資產(chǎn)企業(yè)如影視傳媒類公司、游戲開發(fā)制作公司其對市場行情比較依賴，而面對多變的市場環(huán)境及行情自然就增加自身行業(yè)風(fēng)險，因此在對這類輕資產(chǎn)公司并購估值過程中受到不確定因素干擾較大，增加了對其并購估值的難度。

二、現(xiàn)金流折現(xiàn)法在輕資產(chǎn)公司并購估值中的運用分析

（一）基于現(xiàn)金流折現(xiàn)法基本原理的角度進行運用分析

現(xiàn)金流折現(xiàn)法基本原理就是在選定合適的折現(xiàn)率的前提下，將企業(yè)未來價值加以折算再加上當(dāng)前企業(yè)價值，便是當(dāng)下企業(yè)實際的評估價值。由于不可能無限期的對未來企業(yè)價值進行預(yù)測折算，因此一般情況下，都是逐年預(yù)測企業(yè)達到均衡狀態(tài)之下的現(xiàn)金流量，待達到均衡狀態(tài)之后，再利用簡單的規(guī)則進行估值分析，該方法是在企業(yè)資金時間的價值基礎(chǔ)之上的一種動態(tài)、連續(xù)的價值評估方法。企業(yè)并購過程中需要遵循可持續(xù)成長理論，該理論認(rèn)為，企業(yè)進行對其他企業(yè)的并購主要目的是為了獲得被并購企業(yè)未來的經(jīng)濟效益，并不看重企業(yè)過去的經(jīng)濟效益，也不看重企業(yè)當(dāng)下現(xiàn)存的資產(chǎn)與負(fù)債價值。簡單來說，企業(yè)之所以選擇并購其他企業(yè)，看重的是被并購企業(yè)未來的經(jīng)濟價值。基于此，在應(yīng)用現(xiàn)金流折現(xiàn)法對企業(yè)進行并購估值過程中，在對其整體價值估算上，不能只是簡單的將被并購企業(yè)現(xiàn)存資產(chǎn)、負(fù)債進行重置成本之后的簡單累加，而需要站在被并購企業(yè)未來預(yù)期獲利的角度。對現(xiàn)金流折現(xiàn)法加以平價，這同時與當(dāng)下市場經(jīng)濟條件下的價值觀念相符，更能夠保證所有被并購企業(yè)股東的權(quán)益價值得到充分的體現(xiàn)。

通過上述分析，我們可以發(fā)現(xiàn)在現(xiàn)金流折現(xiàn)模型之下，對輕資產(chǎn)企業(yè)的并購評估需要考慮未來現(xiàn)金流預(yù)測、收益期限、折現(xiàn)率這三種因素。在對企業(yè)未來現(xiàn)金流量進行預(yù)測時，不可避免會帶入估值者一些主觀性分析，從而在對市場、經(jīng)濟等環(huán)境因素進行考慮分析時，會因為相應(yīng)選取的標(biāo)準(zhǔn)不一樣、考慮的角度不同而對結(jié)果造成一定的偏差。另一方面，由于某些輕資產(chǎn)企業(yè)盈利具有一定的“周期性”，且這種周期性受外部市場環(huán)境干擾十分嚴(yán)重，處于一種非常不穩(wěn)定的狀態(tài)，因此對于此類企業(yè)的并購估值也很難進行準(zhǔn)確的判斷。除此之外，企業(yè)在完成并購的過程后會與被并購企業(yè)產(chǎn)生一種協(xié)同效應(yīng)，以此很難對企業(yè)未來收益進行準(zhǔn)確的判斷與評估，這同時也是限制現(xiàn)金流折現(xiàn)應(yīng)用效果的重要因素之一。

值得注意的是，西方之所以在企業(yè)并購故障的過程中大力推廣現(xiàn)金流折現(xiàn)法，主要是由于西方的信息市場體制較為健全與開放，其為現(xiàn)金流折現(xiàn)法的運用提供了有力的運用環(huán)境，反觀我國市場經(jīng)濟環(huán)境，盡管市場經(jīng)濟體制在我國已發(fā)展多年，但從完善程度與開放程度上來看與西方國家依然有著一定的差距，因此需要進一步加大財務(wù)信息披露方面的力度。這同時也是現(xiàn)金流折現(xiàn)法下的資產(chǎn)并購估值在我國市場難以獲得有效的信服度的主要原因。

（二）基于輕資產(chǎn)公司特征的角度進行運用分析

通過上文敘述我們已經(jīng)充分了解了輕資產(chǎn)企業(yè)所具備的特征，而對于一個企業(yè)具體的資產(chǎn)估值，主要體現(xiàn)在企業(yè)的財務(wù)報表之中，它同時也是記錄企業(yè)總資產(chǎn)的主要載體之一，但對于當(dāng)下的企業(yè)財務(wù)報表來說，在輕資產(chǎn)方面除了少數(shù)如專利權(quán)、商標(biāo)權(quán)能夠被確認(rèn)算入企業(yè)總體賬面價值之中，其他多數(shù)的輕資產(chǎn)都沒有在財務(wù)報表中體現(xiàn)出來，即沒有正式列入財務(wù)報表關(guān)于企業(yè)整體資產(chǎn)計量確認(rèn)范圍之內(nèi)，因此在正式運用現(xiàn)金流法對企業(yè)進行估值之前，除了要對企業(yè)傳統(tǒng)財務(wù)價值體系加以考慮之外，還需要對我們估值的最終目的進行明確。而運用現(xiàn)金流折現(xiàn)法，其以資產(chǎn)現(xiàn)行公平市場價值體系作為基本依據(jù)，即從企業(yè)未來能夠創(chuàng)造多少經(jīng)濟效益的角度對被并購估值企業(yè)資產(chǎn)進行評價，能夠使得在輕資產(chǎn)運營模式下的企業(yè)的輕資產(chǎn)所創(chuàng)造的收益能力得到充分、科學(xué)、有效的體現(xiàn)。

但有一個問題我們不容忽視，對于輕資產(chǎn)企業(yè)來說，由于其成立時間一般都相對較短，因此缺失足夠的企業(yè)歷史數(shù)據(jù)進行參考，從而對以基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)計算出來的增長率參數(shù)造成一定的失真影響。此外，很多輕公司在成立之初其主營業(yè)務(wù)都相對比較單一，而隨著企業(yè)不斷發(fā)展，規(guī)模不斷擴大，會面臨很大的銷售壓力，為有效緩解壓力，在實際生活中，會有相當(dāng)一部分企業(yè)在完成上市后進行“轉(zhuǎn)型”，即在業(yè)務(wù)方面趨向利益最大化，通過進行相應(yīng)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型來提升企業(yè)凈利潤，但這種轉(zhuǎn)型面臨諸多的不確定因素，勢必會增加輕資產(chǎn)企業(yè)業(yè)績預(yù)測風(fēng)險。基于此，當(dāng)估值者無法準(zhǔn)確預(yù)測輕資產(chǎn)企業(yè)未來面對的風(fēng)險時，自然無法準(zhǔn)確預(yù)測輕資產(chǎn)企業(yè)未來現(xiàn)金流與折現(xiàn)率，這樣一來自然造成了預(yù)測結(jié)果與實際情況出現(xiàn)較大的偏差，無論何種預(yù)測模型都無法改變這一現(xiàn)狀。尤其是對于賣方公司來說，其在具體評估的過程中極有可能低估公司完成轉(zhuǎn)型之后的風(fēng)險系數(shù)，從而高估了該公司的預(yù)期增長價值與盈利能力。

公司并購基本流程參考范文4

【關(guān)鍵詞】股權(quán)并購 風(fēng)險 防避措施

公司并購?fù)顿Y是指投資公司通過對業(yè)已存在的目標(biāo)公司實行股權(quán)并購或資產(chǎn)并購，使投資公司成為目標(biāo)公司的控股股東或者接管目標(biāo)公司的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)，進而取代目標(biāo)公司市場在位的投資行為。從法律關(guān)系的本質(zhì)上說，公司并購只有兩種：股權(quán)并購和資產(chǎn)并購。股權(quán)并購是指投資公司作為并購方通過與目標(biāo)公司股東進行有關(guān)目標(biāo)公司權(quán)益的交易，使投資公司成為目標(biāo)公司控股股東的行為。這種投資行為可以表現(xiàn)為股權(quán)受讓、增資入股、公司合并等具體操作模式。資產(chǎn)并購是投資公司通過受讓目標(biāo)公司資產(chǎn)的方式，取得目標(biāo)公司的業(yè)務(wù)，取代目標(biāo)公司的市場地位，從而實現(xiàn)并購目標(biāo)公司的一種投資模式。前者交易標(biāo)的是股東持有的目標(biāo)公司的股權(quán)，后者的交易標(biāo)的是目標(biāo)公司的資產(chǎn)。二者交易標(biāo)的、交易主體、交易程序都不同，并購中的風(fēng)險也有差別。股權(quán)并購程序復(fù)雜、風(fēng)險大，不僅有一般投資具有的投資風(fēng)險，而且并購過程有其獨有的風(fēng)險。從實務(wù)看，并購?fù)顿Y是公司對外投資的主要形式，而股權(quán)并購又是并購?fù)顿Y的主要方式。[1]因此，發(fā)現(xiàn)并防避公司股權(quán)并購?fù)顿Y中的各項風(fēng)險意義重大。

一、公司股權(quán)并購中的主要風(fēng)險

（一）并購準(zhǔn)備階段

1.目標(biāo)市場和目標(biāo)企業(yè)選擇失誤風(fēng)險。目標(biāo)市場由行業(yè)和地域組成，任何投資并購都應(yīng)當(dāng)從選擇目標(biāo)市場開始，沒有好的目標(biāo)市場就不會有成功的并購。目標(biāo)企業(yè)是投資公司并購的對象，雖然并購后可以對目標(biāo)企業(yè)進行改造，但是目標(biāo)企業(yè)選擇的好壞，也直接影響并購的成敗。從并購實踐看，目標(biāo)市場和目標(biāo)企業(yè)選擇上的失誤，是根本的失誤，是難于彌補的失誤。[2]

2.融資風(fēng)險。企業(yè)并購?fù)ǔＰ枰罅抠Y金，如果籌資不當(dāng)，就會對企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)和財務(wù)杠桿產(chǎn)生不利影響，增加企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。同時，只有及時足額的籌集到資金才能保證并購的順利進行[3]。按籌資的方式不同，融資模式可分兩種情況：債務(wù)性融資和權(quán)益性融資。企業(yè)一般通過負(fù)債籌資方式籌集長期借款，但是由于銀行信貸資金沒有進行企業(yè)并購的信貸項目，因此，難以得到商業(yè)銀行支持。另一種負(fù)債務(wù)性融資方式是發(fā)行企業(yè)債券，該方式融資成本較低，但有籌資時間長，籌資額有限的不足。權(quán)益性融資，如發(fā)行普通股，是企業(yè)籌集大量資金的一種基本方式，由于沒有固定利息負(fù)擔(dān)，因而籌資風(fēng)險小。但資金成本高，且無法享受納稅利益。如何利用企業(yè)內(nèi)部和外部的資金渠道在短期內(nèi)籌集到所需的資金是關(guān)系到并購成功與否的關(guān)鍵。

（二）并購實施階段[4]

1.股東權(quán)利瑕疵風(fēng)險。股權(quán)并購交易應(yīng)當(dāng)以股東擁有完整的權(quán)利為前提。如果股東的權(quán)利存在瑕疵，勢必影響股權(quán)并購損及投資公司的利益，有的引訟，甚至導(dǎo)致并購合同無效。目標(biāo)公司股東權(quán)利瑕疵主要表現(xiàn)為：

一是國企改制員工持股，股份分配及以后股權(quán)變更不規(guī)范引起的股東權(quán)利瑕疵。如，在最初確定職工持股份額時，隨意性太大，導(dǎo)致員工對持股比例有意見；轉(zhuǎn)股手續(xù)不健全，使股權(quán)出讓方的權(quán)利受到質(zhì)疑；企業(yè)改制時，虛設(shè)股東名稱掛股待售等現(xiàn)象。一旦股權(quán)轉(zhuǎn)讓，職工獲得的收益相差懸殊，就會引發(fā)或者訴訟。二是有限責(zé)任公司利潤增資股權(quán)分配有瑕疵，目標(biāo)公司股東之間的矛盾和爭議殃及投資公司股權(quán)并購。三是集資和募集股份不分，股東人數(shù)和持股份額難以確定。當(dāng)投資公司對目標(biāo)公司進行股權(quán)并購時，員工與公司之間到底是投資關(guān)系，還是借貸關(guān)系，無法認(rèn)定，使并購陷入困境。

2.股東財產(chǎn)權(quán)益虛增的風(fēng)險。股東虛增對公司財產(chǎn)權(quán)益的方式通常有如下幾種：一是評估虛增股東權(quán)益。在股權(quán)并購中，股東對公司享有的財產(chǎn)權(quán)益通常需借助評估工具進行科學(xué)的估值。但實務(wù)中，有些股權(quán)出讓方卻通過評估虛增目標(biāo)公司的股東權(quán)益，從而抬高股權(quán)并購價格。二是應(yīng)當(dāng)報廢的資產(chǎn)未報廢虛增股東權(quán)益。三是應(yīng)當(dāng)提取減值準(zhǔn)備的未提取虛增股東權(quán)益。四是應(yīng)當(dāng)提取壞賬準(zhǔn)備的未提取，從而將壞賬損失轉(zhuǎn)嫁給投資公司。五是銷售返利、讓利等未作預(yù)提虛增股東權(quán)益。

3.目標(biāo)公司固定交易風(fēng)險。固定交易是指目標(biāo)公司不能因并購而終止的交易。這類交易有的是目標(biāo)公司生產(chǎn)經(jīng)營的客觀需要，也有的是人為設(shè)計的，明知會損及目標(biāo)公司的利益故意所為的。而后者便會給并購帶來風(fēng)險。如，目標(biāo)公司的水、電、氣長期由母體轉(zhuǎn)供形成的固定交易；目標(biāo)公司使用母體的配套件、技術(shù)、專用設(shè)備形成固定交易；目標(biāo)公司的產(chǎn)品銷售渠道或品牌受母體控制等情形。這些固定交易的形成可能有其歷史原因，在并購前很多這樣的安排不存在什么問題，但是投資公司通過并購加入目標(biāo)公司后情況就不同了，可能會使投資公司處于不用不行，用的話條件太苛刻、要價太高的尷尬境地。

4.目標(biāo)公司勞動用工風(fēng)險。勞動合同關(guān)系是一種復(fù)雜的合同關(guān)系。目標(biāo)公司勞動用工方面的問題也會給投資公司帶來風(fēng)險，導(dǎo)致企業(yè)完成并購后，可能并不會產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，且并購方往往會被要求安置被收購企業(yè)員工或者支付相關(guān)成本。如果公司處理不當(dāng)，往往會因此而背上沉重的包袱。比如，國企改制職工未得到經(jīng)濟補償而在并購過程中或并購后借機發(fā)難；目標(biāo)公司冗員，拖欠員工加班費和工資；關(guān)鍵崗位員工集體調(diào)職等問題，這些都可能構(gòu)成并購后目標(biāo)企業(yè)的額外負(fù)擔(dān)，給投資公司帶來不小的風(fēng)險。

5.目標(biāo)公司稅務(wù)方面的風(fēng)險。在股權(quán)并購的情況下，如果目標(biāo)公司并購前在納稅方面存在問題，就有可能在并購后遭受追究，從而引發(fā)投資公司的并購風(fēng)險。稅務(wù)方面可能導(dǎo)致風(fēng)險的具體情況有：目標(biāo)公司進口免稅設(shè)備在監(jiān)管期轉(zhuǎn)讓被追補稅款；目標(biāo)公司實物促銷視同銷售補繳稅款；目標(biāo)公司出借包裝物超期被認(rèn)定為銷售而補繳稅款；目標(biāo)公司欠稅滯納金以及目標(biāo)公司偷稅等問題。在股權(quán)并購的情況下，如果目標(biāo)公司有上述類似情形，并購后投資公司就面臨被迫繳稅款或其他處罰的風(fēng)險。

（三）整合運營階段

1.管理權(quán)移交風(fēng)險。投資公司并購目標(biāo)公司不僅要取得目標(biāo)公司的財產(chǎn)權(quán)，還要取得目標(biāo)公司的管理權(quán)。如果并購后管理權(quán)移交不順暢也會對投資公司構(gòu)成風(fēng)險。從公司并購的實踐看，主要有以下情形會導(dǎo)致管理權(quán)移交方面的問題：一是股權(quán)出讓方依據(jù)公司章程對目標(biāo)公司不具有管理權(quán)。如果公司章程沒有賦予控股股東單獨行使的管理權(quán)，并購后，投資公司也就不能行使。二是在并購時沒有與目標(biāo)公司存續(xù)股東就目標(biāo)公司的管理權(quán)問題達成一致。在股權(quán)轉(zhuǎn)讓的情況下，出讓方退出目標(biāo)公司，投資公司對目標(biāo)公司的管理權(quán)受制于目標(biāo)公司的存續(xù)股東。三是小股東利用與員工的關(guān)系控制公司。小股東與目標(biāo)公司的員工抱成團，投資公司作為外來者，初來乍到，拿他沒辦法。這些都會使投資公司對目標(biāo)公司管理權(quán)的行使自始不順利。

2.企業(yè)文化沖突。企業(yè)并購后，由于兩種文化的差異，若不能及時融合，就會造成雙方?jīng)_突，造成目標(biāo)企業(yè)員工產(chǎn)生排斥和對抗的心理，拒絕溝通。[4]從企業(yè)并購實踐看，企業(yè)文化和沖突是投資公司對目標(biāo)公司行使管理權(quán)，并購后企業(yè)整合的難點。如何用新的企業(yè)文化代替目標(biāo)公司原有的企業(yè)文化，是投資公司對目標(biāo)公司行使管理權(quán)必須解決的問題。在企業(yè)并購后新老企業(yè)文化沖突方面，國企比民企頑固和激烈，文化整合的難度也大。

二、防范股權(quán)并購風(fēng)險的應(yīng)對措施

（一）制定企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，重視并購前的可行性研究

首先，制定好企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃。管理者的非理性是上市公司并購風(fēng)險的重大來源之一[5]。許多企業(yè)在選擇目標(biāo)市場和目標(biāo)企業(yè)上之所以出現(xiàn)失誤，主要在于他們沒有本企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，選擇目標(biāo)市場和目標(biāo)企業(yè)缺乏理性，沒有依據(jù)，這就增大了并購的盲目性和隨意性，容易在選擇目標(biāo)市場上和目標(biāo)企業(yè)上犯錯誤。

其次，作好目標(biāo)市場和目標(biāo)企業(yè)的調(diào)查工作并充分采信調(diào)查研究的結(jié)果。從實踐經(jīng)驗看，導(dǎo)致投資公司在選擇目標(biāo)市場和目標(biāo)企業(yè)上犯錯誤的另一個原因，就是不重視對目標(biāo)市場和目標(biāo)企業(yè)的調(diào)查工作，領(lǐng)導(dǎo)先入為主，未經(jīng)充分的調(diào)查研究，就拍板決策，或者只將調(diào)查研究作為形式。投資并購是企業(yè)的重大決策，應(yīng)當(dāng)充分采信調(diào)查研究的結(jié)果，在周密調(diào)研的基礎(chǔ)上，通過充分論證后作出。

（二）盡職調(diào)查應(yīng)充分詳盡

從企業(yè)并購的實踐經(jīng)驗看，投資公司遭受目標(biāo)公司股東權(quán)利瑕疵、財產(chǎn)權(quán)益瑕疵等風(fēng)險的，大多是由于盡職調(diào)查匆忙、草率、不細(xì)致，使本應(yīng)被發(fā)現(xiàn)的問題未被發(fā)現(xiàn)，釀成了風(fēng)險。因此，細(xì)致充分的盡職調(diào)查是防避此類風(fēng)險的最好方法。目標(biāo)公司在勞動用工方面的風(fēng)險發(fā)現(xiàn)更是這樣，需要通過盡職調(diào)查、走訪員工、公示公告等才能發(fā)現(xiàn)。管理權(quán)移交方面的問題同樣如此，因此，投資公司一定要根據(jù)目標(biāo)公司的歷史和現(xiàn)狀，有側(cè)重和意識地詳盡充分地去做盡職調(diào)查，力爭盡早發(fā)現(xiàn)問題解決問題。

（三）謹(jǐn)慎報價，及時、有效地處理好盡職調(diào)查中發(fā)現(xiàn)的問題和風(fēng)險

目標(biāo)公司虛增股東權(quán)益的目的就是虛抬股權(quán)轉(zhuǎn)讓的價格。為此，投資公司在并購過程中，一定要謹(jǐn)慎報價。報價、議價必須在充分詳盡的盡職調(diào)查之后。對盡職調(diào)查中發(fā)現(xiàn)的各種問題，凡是能作處理的應(yīng)當(dāng)要求目標(biāo)公司在并購前及時處理。如，對非必要的固定交易在并購談判中要求解除其合同，變固定交易為非固定交易。目標(biāo)公司勞動用工方面的風(fēng)險主要是目標(biāo)公司對員工的欠賬，投資公司可以要求目標(biāo)公司在并購作價前一并還清。不能清還的作預(yù)提處理。此外，投資公司還可以在并購談判中要求交易對方對已經(jīng)披露以外的可能風(fēng)險，包括稅收風(fēng)險等作出保證，并將這類保證納入并購合同條款，同時將違反保證給投資公司造成的損失納入或然負(fù)債的賠償范圍，以便在遭受損失時獲得賠償。

（四）細(xì)化并購流程

并購流程的細(xì)致、完善對投資公司與目標(biāo)公司管理權(quán)的順利交接意義重大。管理權(quán)的移交需要必要的形式，比如員工大會、管理班干部大會、更換公章、宣布更換法定代表人、宣布過渡期間、委派總經(jīng)理和財務(wù)負(fù)責(zé)人等等。這些流程的設(shè)計是必要的，且執(zhí)行也應(yīng)到位。另外，投資公司還可將對目標(biāo)公司決策權(quán)、管理權(quán)的移交與支付并購款相聯(lián)系以確保管理權(quán)的順利交接。

（五）組織強有力的接受班子，強化一體化的整合思想，高效整合企業(yè)及文化

實施并購后，投資公司通常都會組織接受班子，在管理權(quán)移交時代表投資公司對目標(biāo)公司行使管理權(quán)。如果投資公司組織的班子力量比較強，投資公司對目標(biāo)公司的管理權(quán)行使就會比較順暢，反之，就會被目標(biāo)公司的員工特別是管理干部看不起，使投資公司在目標(biāo)公司管理權(quán)的行使遭受很多阻礙。同時，投資公司還須在目標(biāo)公司員工中培養(yǎng)自己的骨干隊伍，并對其他員工做好引導(dǎo)說明教育工作，強化一體化的整合思想[6]，以使投資公司進入目標(biāo)公司后指令有呼應(yīng)，讓并購后的企業(yè)迅速高效地整合運作起來。

參考文獻

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公司并購基本流程參考范文5

關(guān)鍵詞: 跨國并購; 文化整合; 策略

近年來,中國企業(yè)跨國并購的規(guī)模不斷擴大。據(jù)統(tǒng)計，在過去20年里，中國企業(yè)跨國并購以年均17%的速度增長，但是卻有約67%的中國企業(yè)跨國并購不成功。導(dǎo)致中國企業(yè)跨國并購失敗的原因很多，其中文化整合方面的不成功是一個重要原因。因此，有必要對跨國并購中的文化整合作進一步地研究。

一、企業(yè)跨國并購中的文化整合

企業(yè)并購中的文化整合是指促使并購雙方在文化上和諧相處并發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)的過程和行為。由于不同的國家、民族都有其特有的民族文化，跨國并購面臨民族文化和企業(yè)文化雙重差異。文化整合常常是企業(yè)跨國并購成功與否的關(guān)鍵問題。所謂“跨文化整合”，就是在兩個文化背景完全不同的企業(yè)之間找到“公約數(shù)”,實施統(tǒng)一的人事安排、薪酬設(shè)計、行為規(guī)范、企業(yè)理念及文化建設(shè)。跨國企業(yè)文化整合是一項系統(tǒng)復(fù)雜的工程,它不僅貫穿于企業(yè)并購活動的全過程，在并購結(jié)束后，仍然需要一個較長的時期進行磨合，才能使文化整合順利完成,企業(yè)并購目標(biāo)才能順利達成，從而真正達到1+1〉2的協(xié)同效應(yīng)。

二、中國企業(yè)跨國并購文化整合面臨的問題

1、跨國并購面臨雙重文化沖突

跨國并購中面臨著民族文化差異與企業(yè)文化差異的雙重沖突。民族文化是企業(yè)文化差異的深層原因。不同民族文化的差異,具體來說表現(xiàn)在以下幾個方面:文化傳統(tǒng)所塑造的不同民族性格,不同民族的不同思維,處理問題的不同行為方式,政治文化的不同導(dǎo)向,不同的。企業(yè)文化是指企業(yè)成員在一定的社會文化背景下,在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐步形成的基本信仰和價值觀,并以此為核心所形成的行為規(guī)范、經(jīng)營風(fēng)格、管理制度、工作作風(fēng)等。中國企業(yè)文化與國外企業(yè)文化,尤其是歐美的企業(yè)文化存在極大差異。由于中國企業(yè)與國外企業(yè),尤其是歐美企業(yè)的成長經(jīng)歷和外部環(huán)境各不相同,它們在信仰、價值觀、經(jīng)營風(fēng)格、行為規(guī)范上都存在較大的差異,由此引起文化沖突。這些沖突主要有以下幾個方面：價值觀念沖突、管理思想上的沖突、行為方式上的沖突和管理方法及決策上的沖突。

2、中國企業(yè)文化缺乏國際認(rèn)同度

由于國家經(jīng)濟發(fā)展水平的差異,中國企業(yè)文化與歐美企業(yè)相比，缺乏國際認(rèn)同度。目前在中國企業(yè)進行海外擴張的過程中,并購的對象大多數(shù)是西方的成熟企業(yè),這些企業(yè)所在國的員工、媒體、投資者甚至是工會仍然對中國企業(yè)持一種懷疑的態(tài)度和偏見。被并購企業(yè)對中國企業(yè)文化的認(rèn)同度較底，而對自己的企業(yè)文化有很高的認(rèn)同度。

三 、中國企業(yè)跨國并購中的文化整合策略

1、做好文化評估

在并購的前期準(zhǔn)備過程中，主要工作是全面考察和評估跨國并購雙方企業(yè)文化的背景情況、文化差異及出現(xiàn)沖突的可能性。文化評估應(yīng)從考察并購雙方原有文化入手,對雙方文化進行要素分析,通過相應(yīng)要素之間的比較,評估雙方企業(yè)文化差異的大小,辨別兩者相互沖突和重疊的領(lǐng)域,分析文化整合的障礙和機遇。

跨國并購的文化評估工作既包括企業(yè)文化評估,也包括民族文化評估。在評估中，要全面地了解目標(biāo)企業(yè)的歷史、宗旨、風(fēng)格、人力資源政策等信息，從中探求企業(yè)文化的凝聚力、員工對并購方企業(yè)文化的認(rèn)同度、員工的精神狀態(tài)和心理素質(zhì)等情況，從而判斷出各自企業(yè)的文化優(yōu)劣和強弱。另外，還要對目標(biāo)企業(yè)在經(jīng)營理念、決策風(fēng)格、行為模式和組織流程等方面進行初步的評估。此外，還要了解東道國的社會制度、法律政策、、風(fēng)俗習(xí)慣等，尤其要詳細(xì)了解東道國政府關(guān)于并購的法律法規(guī)、當(dāng)?shù)孛襟w的輿論導(dǎo)向、公眾對于并購的態(tài)度等。

評估通常是由企業(yè)內(nèi)部和外部咨詢?nèi)藛T合作完成的。外部咨詢?nèi)藛T的加入,能讓并購方更專業(yè)、更全面地認(rèn)識對方的文化特征,更快地發(fā)現(xiàn)雙方在文化上的異同,找到整合的切入口。中國企業(yè)缺乏跨國并購經(jīng)驗,因此可以借助專業(yè)咨詢公司來評估和解決并購中的文化問題。

2、選擇合適的文化整合模式

選擇合適的文化整合模式對于文化整合的成功來說有著至關(guān)重要的作用。在企業(yè)跨國并購過程中，文化整合可以采用融合、分隔、同化、引進四種模式。

融合模式是經(jīng)過雙向的滲透、融合,形成包含雙方文化精華的混合文化,剔出兩種文化中不合理的成分。分隔模式是保持有限的文化接觸,保持兩種文化的獨立性。同化模式是并購方的企業(yè)文化取代被并購企業(yè)的文化,被并購企業(yè)文化被完全吸收進另一方。引進模式是被并購方的企業(yè)文化已經(jīng)非常成熟,并購方借鑒、吸收其企業(yè)文化來改造自己的企業(yè)文化。

在中國企業(yè)跨國并購中，文化整合模式的選擇必須按照并購雙方的企業(yè)文化的發(fā)展程度來決定。當(dāng)中外企業(yè)的文化都處于低級階段時，可采用融合模式。

當(dāng)中外企業(yè)的文化都處于高級階段時，可采用分隔模式。當(dāng)中國企業(yè)的文化處于高級階段而外國企業(yè)的文化處于低級階段時，可采用同化模式。當(dāng)中國企業(yè)的文化處于低級階段而外國企業(yè)的文化處于高級階段時，可采用引進模式。

3、進行有效地溝通

在跨國并購中，雙方企業(yè)的員工都有許多疑問需要解答，這時，如果溝通交流不好，員工的疑問會轉(zhuǎn)變成焦慮和壓力，會影響整個并購的順利進行。因此并購企業(yè)管理者應(yīng)有意識地在雙方企業(yè)間建立各種跨文化傳播組織和跨文化溝通渠道,以促進溝通的順利進行。

中國企業(yè)由于缺乏經(jīng)驗,在跨國并購初期都會遵循并購專家們的意見,保持與各個利益群體的溝通交流,但當(dāng)并購取得一些小的成果時就開始盲目樂觀,以為整合已經(jīng)完成而停止或減少同員工的繼續(xù)溝通。但是,溝通應(yīng)是一項持久的工作。中國企業(yè)在跨國并購中只有不斷地同被并購方進行交流和溝通,才能最快地發(fā)現(xiàn)問題,并做好應(yīng)對的準(zhǔn)備。

4、進行跨文化培訓(xùn)

培訓(xùn)是公認(rèn)的實現(xiàn)跨文化整合的一項基本手段。跨文化培訓(xùn)的主要內(nèi)容有：對文化的認(rèn)識、文化的敏感性訓(xùn)練、語言學(xué)習(xí)、跨文化溝通及沖突處理、地區(qū)環(huán)境模擬等。通過培訓(xùn),能使員工認(rèn)識到雙方企業(yè)文化的優(yōu)缺點及其差異性,加大被并購企業(yè)員工對新企業(yè)的認(rèn)同感,減少文化沖突發(fā)生的可能性,從而減少企業(yè)文化整合的難度,這對于雙方建立相互理解和信任,推動新企業(yè)的文化整合十分重要。中國企業(yè)跨文化培訓(xùn)有兩種方法可供選擇,一是通過公司的內(nèi)部培訓(xùn)部門、人員或設(shè)施進行培訓(xùn)。另一種,公司還可以通過外包的方式,利用外部培訓(xùn)機構(gòu),如科研機構(gòu)、咨詢公司等來進行培訓(xùn)。

參考文獻：

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公司并購基本流程參考范文6

[關(guān)鍵詞] 戰(zhàn)略選擇 問題分析 對策探討

一、引言

東方航空集團公司(簡稱東航,下同)是我國三大航空公司之一,從2003年東航兼并西北航空和云南航空開始,東航進入了漫長的整合期。1997年6月至今的10年時間里,東航已經(jīng)換了6屆領(lǐng)導(dǎo)班子、4任董事長、6任總經(jīng)理,平均每位總經(jīng)理在任時間只有1年多;在此期間,東航經(jīng)歷了包頭空難,飛行員集體辭職,引入戰(zhàn)略投資者被否等事件,經(jīng)營業(yè)績大幅下滑。2008年3月31日的東航“集體返航”事件再次將東航推到了公眾和媒體討論的浪尖。受該事件影響,東航客座率已經(jīng)由去年的75%下降至今年的60%。被取消的昆明至西雙版納、昆明至麗江等航線,是東航在客座率與收益率雙高的黃金航線。初步估算,東航的間接損失在四億元以上。此外,該事件對東航更深層次的影響還有待觀察。誠然,影響一個企業(yè)的成敗是多個因素共同作用的結(jié)果,學(xué)術(shù)界對“東航集體返航事件”的解讀呈現(xiàn)多層次和多角度的分析:比如從民航宏觀決策、法律、企業(yè)管理、職業(yè)道德、危機管理等角度來探討。而公司戰(zhàn)略選擇對企業(yè)的成敗具有決定性影響,例如國航引入戰(zhàn)略投資者國泰航空使其成為中國民用航空領(lǐng)域領(lǐng)先者;美國西南航空專注低價支線航空業(yè)務(wù)成為全球航空業(yè)的標(biāo)桿。因此,從戰(zhàn)略選擇的角度對“東航返航事件”進行分析進而找出東航戰(zhàn)略選擇層面的問題及其對策,以期能對其保持和提高競爭優(yōu)勢提供一些參考。

二、東航集團戰(zhàn)略選擇的過程及問題分析

1.東航集團戰(zhàn)略選擇的過程分析

東航戰(zhàn)略選擇的過程可簡要歸納為面向世界、組建集團、改制上市和聯(lián)合兼并四個階段。1988年東航誕生后,其戰(zhàn)略選擇是面向世界,布局美國、歐洲航線;1992年東航經(jīng)批準(zhǔn)組建航空集團,其戰(zhàn)略選擇采取多元化經(jīng)營戰(zhàn)略;1997年東航戰(zhàn)略選擇提出“股份制改造”戰(zhàn)略并先后在紐約、香港和上海上市,拓寬了融資渠道;從1999年起,東航戰(zhàn)略選擇實行聯(lián)合兼并戰(zhàn)略,至2003年東航先后兼并5家航空公司,成為中國三大航空公司之一。目前,東航戰(zhàn)略選擇體現(xiàn)在以下方面:首先,東航總體戰(zhàn)略選擇從單一建立“上海航空樞紐港”為核心向以東西向為主、立足國內(nèi)、連接海外,構(gòu)建以干線支線相互連接的中樞輻射航線為主、城市對航線為輔的航線網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略。其次,東航發(fā)展戰(zhàn)略選擇是集團相關(guān)多元化、經(jīng)營專業(yè)化戰(zhàn)略,即專注于內(nèi)部業(yè)務(wù)整合,通過主輔業(yè)的剝離,使各公司的資產(chǎn)和經(jīng)營更為專業(yè)化。最后,東航的戰(zhàn)略目標(biāo)選擇是近期以航空運輸主業(yè)一體化為契機,初步形成上海航空客貨樞紐;中期以上海為軸心的中樞網(wǎng)絡(luò)運營模式,構(gòu)建航班波,完善航線網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu);遠期以航空運輸業(yè)為投資方向,以資本運營為經(jīng)營方式,逐步成為具有先進管理水平和國際競爭力的航空運輸集團。

2.東航集團戰(zhàn)略選擇的問題分析

(1)東航基本戰(zhàn)略選擇問題分析

東航戰(zhàn)略選擇提出從單一戰(zhàn)略選擇向構(gòu)建干支線相互連接的航線網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略,但沒有從內(nèi)外部環(huán)境考慮,對核心航空業(yè)務(wù)如何管理、組織戰(zhàn)略執(zhí)行力、高層管理團隊的穩(wěn)定性、運營成本控制等方面提出具體對策。一是航空業(yè)隨著世界經(jīng)濟全球化和區(qū)域一體化進程的加快,航空運輸業(yè)也出現(xiàn)了全球化發(fā)展趨勢。東航在這一趨勢中體現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)規(guī)模小、市場結(jié)構(gòu)分散、經(jīng)濟效益差、市場占有率低;二是東航在發(fā)動“上海保衛(wèi)戰(zhàn)”后,各個事業(yè)部缺乏強有力的戰(zhàn)略執(zhí)行力,沒有達到在上海航空運輸市場占有率40%的預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo);此外,運力抽調(diào)也影響到各分、子公司正常的航班波段,降低了航空運輸總體市場份額;三是東航高層管理團隊頻繁更替導(dǎo)致了全局動蕩、政策多變,使東航管理團隊缺乏長期共同目標(biāo),對管理者的個人成長和公司的長遠發(fā)展極為不利,給企業(yè)發(fā)展造成了不可估量的損失;四是受國際油價大幅攀升的影響,航空公司運營成本增加。燃油套期保值可有效降低航空公司運營成本,但因為欠缺實際操作經(jīng)驗,東航也可能出現(xiàn)47億元左右的巨虧;另一方面,據(jù)萬事達咨詢機構(gòu)國內(nèi)航線中,大約70% 適合展開低成本航空服務(wù)。低成本航空公司通過統(tǒng)一機型、二級機場、簡化服務(wù)和降低銷售費用等策略與國有航空公司在該目標(biāo)市場進行競爭。

(2)競合戰(zhàn)略選擇問題分析

航空業(yè)有著兩個發(fā)展趨勢:其一是動態(tài)聯(lián)盟,通過合作、結(jié)盟和兼并等方式來達到雙贏局面;其二是尋求市場差異進行特色化經(jīng)營。布拉頓.伯格和納爾巴夫為競合戰(zhàn)略旨在通過合作競爭方式實現(xiàn)競爭各方的“雙贏”和“多贏”。可通過博弈論來實現(xiàn),即“PARTS”五要素:參與者、參與者的附加值、規(guī)則、策略和范圍。

首先,東航應(yīng)考慮申請加入航空聯(lián)盟,彌補自己的競爭短板,實現(xiàn)全面的參與國際航線競爭的長期發(fā)展戰(zhàn)略。國際航空界主要有三大航空聯(lián)盟分別是:星空聯(lián)盟、天河聯(lián)盟和寰宇一家。目前,國航、上航加入星空聯(lián)盟;南航加入天河聯(lián)盟;在航空聯(lián)盟戰(zhàn)略選擇上,東航落后于主要競爭對手。其次,東航應(yīng)堅持引入新加坡航空與淡馬錫共同入股的戰(zhàn)略投資者戰(zhàn)略。新航入股東航將引入以下優(yōu)勢:很強的管理層、很好的產(chǎn)品、航線網(wǎng)絡(luò)互補和高增長潛力。東航能得到新航注入的71億元資本金,將扭轉(zhuǎn)目前虧損局面。不僅能提高企業(yè)的監(jiān)管水平,而且改進企業(yè)的治理水平。最后,采用差異化競爭戰(zhàn)略,應(yīng)對外部環(huán)境威脅。此戰(zhàn)略定位在航空公司產(chǎn)品的高收益旅客市場,對高收益旅客用非價格競爭手段來吸引他們,發(fā)展高收益常旅客群體。而將價格競爭通常集中在低收益旅客市場中,應(yīng)對低成本航空公司競爭。(1)高端旅客市場定位:在發(fā)展成熟的歐美航空市場,5%的高價旅客創(chuàng)造了20%的收入,高端的30%的高收益旅客貢獻了60%到70%的收益。(2)樞紐輻射式航線網(wǎng)絡(luò):東航在上海、西安和昆明擁有大量的建設(shè)樞紐機場所需的基礎(chǔ)設(shè)施,東航應(yīng)構(gòu)筑樞紐輻射式航線網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)強化其競爭優(yōu)勢。(3)參與國際航線競爭:中國航空公司擁有的是比較低的座公里成本、國內(nèi)的豐富的航線及銷售網(wǎng)絡(luò),而國外航空公司相比所擁有的是運力優(yōu)勢。因此,在國際客運、貨運業(yè)務(wù)方面,東航可選擇歐洲、北美3～4 個重點門戶城市,澳洲1～2個重點門戶城市,加密加厚航線、提高航班頻次,拓展客運、貨運國際航線網(wǎng)絡(luò),增強航線網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力。(4)考慮成立專門的低成本運營公司或選擇并購支線航空公司,在具有戰(zhàn)略位置的航線開展運營。待業(yè)務(wù)模式成熟再逐漸推廣到國內(nèi)將來占70%的低成本航空運輸市場,以獲取較大的低成本航空市場份額。

(3)并購戰(zhàn)略選擇問題分析

企業(yè)實施并購是為了形成其競爭優(yōu)勢,應(yīng)當(dāng)在并購過程中充分的考慮如何匹配和融合并購雙方的核心能力。G.Hamel在1990年發(fā)表的《公司核心競爭力》認(rèn)為企業(yè)競爭優(yōu)勢來源于其核心能力,它是企業(yè)通過利用自身獨特的組織、管理、技術(shù)等資源培育出的其他企業(yè)不具備和難以模仿的能力。Markides和Williamson認(rèn)為核心能力與并購的關(guān)系是通過核心能力提升的戰(zhàn)略資產(chǎn)能通過并購向外拓展,通過并購獲得其他企業(yè)的戰(zhàn)略資產(chǎn)也能發(fā)展企業(yè)新的核心能力。管理層在做出兼并和收購決策時考慮的關(guān)鍵要素是文化的相容性。上海航空與東航基地相同,航線結(jié)構(gòu)相似,勢力范圍相交最多,相互形成替代關(guān)系。根據(jù)美國航空業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗,經(jīng)營支線業(yè)務(wù)的美國西南航空發(fā)展成了美國航空市場的標(biāo)桿。因此,東航應(yīng)考慮發(fā)起戰(zhàn)略性并購,也可選擇由政府主導(dǎo)雙方合并,既避免雙方惡性競爭又能共同抵御其他競爭對手的攻擊,而且可在航空需求下滑的情況下增強抵抗經(jīng)營風(fēng)險的能力。同時,雙方都是根植于上海本土的航空企業(yè),在并購后的文化的相容性方面具有優(yōu)勢。

(4)組織文化戰(zhàn)略選擇問題分析

根據(jù)Wallach定義的三種獨立的、可以測量的企業(yè)文化,它包括創(chuàng)新型文化、支撐型文化、官僚型文化。其中官僚型文化是以等級、權(quán)威和自上而下的聯(lián)系方式為特點的權(quán)威式文化。東航具有典型的中國民航業(yè)所共有的人情味濃、官本位思想、強烈注重面子、安全需求強烈、 物質(zhì)需求程度高的國企文化。東航組織文化的基本價值觀和導(dǎo)向是對上級負(fù)責(zé),害怕犯錯誤;決策層內(nèi)部互相制約鉗制,在組織結(jié)構(gòu)上呈現(xiàn)出一定的或相當(dāng)大的僵化性、教條主義弊病,缺乏靈活性和創(chuàng)新精神;高層管理團隊與基層群眾之間的距離較遠,且決策程序復(fù)雜、冗長。

(5)薪酬戰(zhàn)略選擇問題分析

東航長期缺乏一套以績效為導(dǎo)向的薪酬管理體制和分級制的薪酬制度,使員工的付出得不到相應(yīng)的回報,這對公司的業(yè)績、飛行員隊伍的穩(wěn)定性等方面造成負(fù)面影響。首先在某種程度上導(dǎo)致公司經(jīng)營業(yè)績下滑。其次由于管理人員無法安心考慮公司的長遠發(fā)展,使東航管理政策在實施的過程中遇到較大阻力;最后,致使飛行員辭職事件不斷,而飛行員隊伍的穩(wěn)定性是航空公司正常運營的保障,這也是“東航集體返航事件”產(chǎn)生的主要原因之一。

三、企業(yè)戰(zhàn)略選擇的理論基礎(chǔ)

英國管理學(xué)家約翰?柴爾德是第一個提出“戰(zhàn)略選擇”概念。他認(rèn)為組織內(nèi)部政治即高層管理團隊的相互合作與制衡決定了組織所選擇的結(jié)構(gòu)形式、組織對環(huán)境特征的駕馭能力及相關(guān)效能和標(biāo)準(zhǔn)的確定方法。

戰(zhàn)略選擇是在動態(tài)變化的環(huán)境中做出的。對通用汽車公司所采用的多事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的一項實證研究顯示,產(chǎn)業(yè)的多樣化和地域分散化與多事業(yè)部結(jié)構(gòu)存在著正相關(guān)關(guān)系,組織規(guī)模會導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)多樣化和地域分散化。隨著縮小組織規(guī)模理論的發(fā)展,戰(zhàn)略選擇理論引入了縮小組織規(guī)模、減少管理層次和組織流程重組。

拉爾夫?斯塔西認(rèn)為戰(zhàn)略選擇的成功來自于以下幾個方面: 一是對組織在未來將處于何地、將成為什么進行清楚的描述;二是分析環(huán)境為何變化、未來將如何變化等方面的信息;三是不斷使企業(yè)的競爭能力與變革相適應(yīng),保持一種動態(tài)的均衡,這樣才能夠保證企業(yè)沿著既定的道路走向未來;四是鼓勵和激發(fā)組織的每一個成員認(rèn)同組織愿景,并形成一種強大的共同文化規(guī)范,使員工為了實現(xiàn)組織愿景而組成一個親密集體共同工作。

四、解決東航集團戰(zhàn)略選擇問題的對策

1.基本戰(zhàn)略選擇

東航基本戰(zhàn)略選擇應(yīng)根據(jù)集團內(nèi)外部競爭環(huán)境,一是聚焦于核心的航空業(yè)務(wù)(客運和貨運),它們是公司成長的源動力、核心競爭力和資產(chǎn)的基石;二是對航空產(chǎn)生支持和協(xié)同作用的業(yè)務(wù)進行優(yōu)化管理和控制,即從支持和加強航空主業(yè)的角度對其進行管理,加強組織戰(zhàn)略執(zhí)行力;三是從中長期考慮,保持高層管理團隊的穩(wěn)定性,集中發(fā)展核心業(yè)務(wù)組合,在時機允許的時候,縮小組織規(guī)模、減少管理層次、組織流程重組并集中在與航空業(yè)務(wù)具有協(xié)同效應(yīng)的業(yè)務(wù)上;四是加強運營成本控制,由于航空需求下滑運營成本大幅上升的影響,可考慮在不影響組織穩(wěn)定的情況下,實施一定程度的裁員和減薪措施應(yīng)對成本控制壓力,提高運行效率,爭取資源利用和收益最大化。

2.競合戰(zhàn)略選擇

首先,東航可考慮申請加入航空聯(lián)盟,實現(xiàn)參與國際航線競爭的長期發(fā)展戰(zhàn)略。明星、寰宇一家、飛翼、天合航空聯(lián)盟的全球市場份額分別為21.3%、16.4%、6.4%、9.5%。東航應(yīng)考慮加入寰宇一家,雙方的航線具有較高的互補性,可有效降低營運成本,提高競爭能力。其次,東航應(yīng)堅持引入新加坡航空與淡馬錫共同入股的戰(zhàn)略投資者戰(zhàn)略。新航入股東航將引入很強的管理層、很好的產(chǎn)品、航線網(wǎng)絡(luò)互補和高增長潛力,東航能得到新航注入的71億元資本金,將保障有充沛的現(xiàn)金流用于企業(yè)運營。最后,東航可考慮采用差異化競爭戰(zhàn)略,應(yīng)對外部環(huán)境威脅。此戰(zhàn)略定位在航空公司產(chǎn)品的高收益旅客市場,對高收益旅客用非價格競爭手段來吸引他們,發(fā)展高收益常旅客群體。而將價格競爭通常集中在低收益旅客市場中,應(yīng)對低成本航空公司競爭。

3.并購戰(zhàn)略選擇

企業(yè)實施并購是為了形成其競爭優(yōu)勢,應(yīng)當(dāng)在并購過程中充分的考慮如何匹配和融合并購雙方的核心能力。上海航空與東航基地相同,航線結(jié)構(gòu)相似,勢力范圍相交最多,相互形成替代關(guān)系。東航可考慮發(fā)起戰(zhàn)略性并購上航,也可選擇由政府主導(dǎo)雙方合并,既避免雙方惡性競爭又能共同抵御其他競爭對手的攻擊,而且可在航空需求下滑的情況下增強抵抗經(jīng)營風(fēng)險的能力。雙方都是根植于上海本土的航空企業(yè),在并購后的文化的相容性方面具有優(yōu)勢。此外,東航可考慮成立專門的低成本運營公司或選擇并購支線航空公司,在具有戰(zhàn)略位置的航線開展運營,待業(yè)務(wù)模式成熟再逐漸推廣到國內(nèi)將來占70%的低成本航空運輸市場,以獲得較大的低成本航空市場份額,提升東航的競爭能力。

4.組織文化戰(zhàn)略選擇

企業(yè)的成功往往取決于企業(yè)文化對戰(zhàn)略的支持程度,文化不僅影響組織所使用的分析方法,也影響組織中流行的思維方式。東航在戰(zhàn)略實施過程中應(yīng)考慮到本企業(yè)的官僚型企業(yè)文化,確定其對戰(zhàn)略變革潛在阻力的大小。目前,東航組織文化在接受沖突、包容性、開放性、創(chuàng)新能力和尊重個人方面亟待改善,在注重成本、客戶導(dǎo)向和團隊合作方面的優(yōu)勢需要維持并加強。

5.薪酬戰(zhàn)略選擇

薪酬戰(zhàn)略是基于其本身的戰(zhàn)略性目標(biāo)之下, 提供一系列薪酬選擇以幫助組織贏得并保持競爭優(yōu)勢。東航可考慮推動以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的薪酬分配制度,確定公司的中長期薪酬戰(zhàn)略,確保高層管理團隊和飛行員團體的穩(wěn)定性,以及降低員工的不公平感和鼓勵、激發(fā)組織的每一個成員認(rèn)同組織愿景,提高組織的凝聚力。

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