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新興業務拓展范文1

關鍵詞:政策性業務;商業性信貸;新農村建設

文章編號:1003-4625(2006)11-0066-03中圖分類號:F832.35文獻標識碼:A

Abstract: Expanding commercial credit business is an effective way for agricultural development banks to achieve sustainable development and support rural economy. In view of this, agricultural development banks are required to conduct commercial credit business in a well-ordered way and lend support to new countryside construction while promoting policy-related business.

Key words: policy-related business; commercial credit; new countryside construction

隨著國家糧棉市場化改革的不斷深入，作為我國政策性銀行的中國農業發展銀行的業務范圍，也由單純支持糧棉流通向生產和加工轉化領域延伸，貸款對象由單純的國有糧棉企業向各種所有制糧棉經營企業拓展。農發行要實現可持續發展，除做好政策性貸款業務外，還要做好商業性貸款業務。

一､目前農發行開辦的主要商業性信貸業務品種

現階段，我國農業發展銀行開辦商業性信貸業務主要是糧油業務和棉花業務兩大類。一類是糧油類商業性貸款，主要包括:糧油流轉貸款，農業產業化龍頭企業､糧油加工企業和其他糧食企業貸款，糧食合同收購貸款，種用大豆貸款和糧食倉儲設施貸款等。再就是棉花商業性貸款，主要包括:商品棉貸款､棉花良種貸款､棉花企業技術設備改造貸款及棉花產業化龍頭企業貸款等四大類。

流轉貸款的貸款對象是在農發行開戶，自主從事糧食(含油脂)收購､調銷､進口業務的各類糧食購銷企業，包括:國有糧食購銷企業，國有糧食購銷企業改制后落實原有貸款債務､繼續從事糧食經營的購銷企業，以及依照國家有關規定取得糧食經營資格的各類所有制糧食購銷企業。其具體用途分別是用于解決借款人直接從糧食市場收購糧食的合理資金需要;用于解決借款人從其他糧食經營企業購入糧食以及糧食副產品的合理資金需要。

農業產業化龍頭企業貸款的貸款對象是經地､市級以上(含)人民政府或政府有關部門認可，以糧､棉､油的生產､流通或加工､轉化為主業的農業產業化龍頭企業。貸款用途分為收購貸款､調銷貸款､其他流動資金貸款､基建技改貸款。收購貸款和調銷貸款用于解決借款人直接收購或從糧､棉､油經營企業調入糧棉油商品的流動資金需要。其他流動資金貸款用于解決借款人與糧棉､油的生產､流通或加工､轉化過程相關且必需的其他短期流動資金需要。基建技改貸款用于解決借款人從事糧､棉､油的生產､流通或加工､轉化所需的固定資產投資性質的資金需要。

糧食加工企業貸款對象是以糧食為主要原材料的加工企業，包括糧食系統的加工企業和其他所有形式的用糧企業。具體用途分為:解決借款人直接收購糧食和從糧食經營企業購入糧食的流動資金需要;解決借款人與加工轉化糧食相關的其他原材料､費用支出等所必需的其他流動資金需要等等。

二､對政策性業務和商業性業務并存市場定位問題的認識

首先，是農發行外部政策環境變化的需要。縱觀農發行成立之后十年的具體工作實踐，我們回過頭對它的成長和發展進行重新認識，很容易得出這樣的結論:農發行建行之初，外部政策環境固定，職責任務清晰，原有的職能定位和業務范圍都是明確的。但隨著1998年國家糧棉改革政策的出臺及不斷深化，其業務范圍和階段性職能不斷作出應對式調整，原來的職能定位逐漸從模糊不清發展到現在的重新尋找，運行十年之后，好像又回到了原地，不得不對農發行的成長和發展再一次進行審視和探索。應當承認，隨著國家農業產業政策的不斷調整，糧棉改革市場化步伐的明顯加快，農發行建行之初的基本職能和業務范圍已經有所改變，政策性業務的范圍和比重越來越小，商業性業務的范圍和比重不斷擴大，外部政策環境的變化，已使農發行這一具有濃重中國特色的政策性銀行，不得不面對政策性業務和商業性業務相對獨立又相互兼容的境地，這是改革的必然。

其次，是農發行自身可持續發展的需要。國務院第57次常務會議明確指出:農發行要實行“三分､兩減､一深化”，即把政策性業務和商業性業務進行分類管理､分賬核算､分別經營，深化改革､精簡機構､減少行政色彩。其主旨是要求農發行在兩類業務并存的前提下按現代銀行的要求加強內部管理，建立嚴格的內控機制，降低成本，提高效益。同時，國務院對農發行提出的目標任務已非常明確，只有正確面對農發行既存在政策性業務，又存在商業性業務這個客觀現實，堅持農業政策性銀行的辦行方向，在發揮好農發行政策性業務這一社會功能的基礎上，毫不含糊地追求商業性業務的自身效益最大化。在積極落實國家政策，支持“三農”經濟發展的基礎上，探索和實踐在堅持政策性銀行性質不變的前提下建機制，在發展商業性業務，釋放現代銀行經營管理功能的環境中立規矩，在完成好政策性業務和商業性業務和諧發展的統一中營造環境。因此，要確保農發行自身的可持續發展，就必須去適應政策性業務和商業性業務共生共存的現狀。反過來，兩者只有共生共存才能為農發行可持續發展提供條件。農發行延伸信貸支持環節，將糧食收購､存儲和加工各環節的資金流轉全部置于農發行信貸監管范圍內，提高收購資金封閉管理的成效，有利于農發行業務的可持續發展，增強對我國農業和農村的整體服務功能。

三､農發行開辦商業性信貸業務的意義

在新的改革形式下，農發行在堅定不移地履行好政策性職能，辦好政策性貸款業務的同時，適度､審慎地開展商業性信貸業務，具有十分重要的意義。

(一)有利于國家糧棉宏觀調控。農發行商業性貸款同政策性貸款一樣，都是國家實施糧棉宏觀調控的主要工具和手段，只不過二者作用的方式和機制有所不同。隨著糧棉油市場的全面放開，糧棉油生產､流通和加工轉化已逐步呈現出產業化､集團化經營的發展趨勢，越來越多的糧棉油購銷企業通過改革､改制和資產重組，從而實現一體化､產業化經營，有的糧､棉､油產業化龍頭企業､糧食加工企業和其他糧食企業已經接受政府委托，承擔起地方糧､棉､油儲備和平衡市場供求的任務，成為國家宏觀調控的重要載體。

此間，隨著改革的推進，國家調控糧棉油市場的載體，將在繼續發揮國有糧食購銷企業和現有棉花企業主渠道作用的同時，逐步擴展到糧､棉､油產業化龍頭企業､大型糧食加工骨干企業和其他糧食營銷等企業。農發行通過發放商業性貸款對這些企業及時提供金融服務，為糧､棉､油的生產､流通､加工轉化､技術改造以及生產基地建設提供信貸支持，將在穩定糧､棉､油種植面積和產量，穩定糧､棉､油市場，確保國家糧､棉､油宏觀調控政策的落實等方面，具有十分重要的作用。

(二)有利于國家“三農”和建設社會主義新農村政策的貫徹落實。商業性貸款支持的客戶，除了依據市場狀況自主經營糧棉的購銷企業外，還包括糧､棉､油產業化龍頭企業､大型加工企業和其他企業。這些企業的業務一頭牽著糧､棉､油消費市場，一頭連著糧､棉､油生產，可以根據糧､棉､油市場需求，引導糧､棉､油作物的種植以及企業的經營規模､經營內容等狀況，直接關系到農業增效､農民增收和農村穩定。但由于這些企業的低效､弱質，決定了以利潤為主要目標的商業銀行不會大量進入，只能由農發行對其提供商業性貸款支持，支持企業延長產業鏈條和增加附加值，通過龍頭企業的帶動和示范作用，引導農民調整種植結構，分享生產和加工環節利潤，進而提高農民收入，同時，無疑為社會主義新農村建設提供了服務。

(三)有利于促進糧､棉､油等主要農產品市場的發育和完善。一是通過“扶優限劣”的信貸杠桿優化市場主體。成熟的市場是促進產業良性､健康､長效發展的前提條件，其中，市場主體是關鍵因素。在打破了對國有流通企業的壟斷局面后，通過商業性貸款擇優扶持，發揮對市場主體優勝劣汰的篩選作用，促使經營規模較大､競爭能力較強和具有發展潛力的市場主體能進一步發展壯大，對促進我國市場發育具有重要意義。同時，農發行商業性貸款對各種所有制市場主體一視同仁的信貸支持，促進各種所有制成分企業平等享有市場資金配置，有利于糧棉市場主體所有制結構的改善和優化。

二是通過對貸款的風險控制，促進市場形成價格機制更好地發揮作用。農發行對商業性貸款實行以風險控制為核心的信貸管理方式，尤其注重對市場價格風險的控制，使客戶更加尊重與關注市場，注重對市場行情與走勢的分析，逐步扭轉原國有糧食購銷企業不顧市場價格風險､盲目經營的狀況，從而最大限度地發揮市場形成價格的價格機制作用。

三是通過商業性的市場設施貸款支持，加快市場硬件建設，促進市場體系完善。

四是有利于促進糧､棉､油的產､購､銷相互銜接。目前，越來越多的糧食購銷企業與產業化龍頭企業､大型加工企業和其他企業，通過兼并､重組，實行了收購､加工､銷售一體化經營，其收購資金需求量大､季節性強，農發行給予必要的貸款支持，可及時解決企業購進糧食資金緊缺的問題，有助于糧食加工企業實現規模經營，有效促進產銷區結合，減少流通費用，節約交易成本，增強其市場競爭力。

四､農發行開辦商業性信貸業務存在和面臨的主要問題

(一)從主觀認識上來講。農發行本身作為一個相對獨立的金融主體，政策性銀行只有承擔政策性業務才是它的初衷和本來面目。現在既讓它承擔政策性業務，又讓它承擔商業性業務，勢必會走向兩種可能，要么變得似是而非，要么同化為商業銀行。政策性業務追求的是社會效益，商業性業務追求的是銀行自身效益，兩者既矛盾又對立，很難達到和諧統一。正是因為主觀認識上的左右搖擺，造成了具體工作實踐的舉步艱難。

(二)從基層行目前的具體工作實踐看。以夏糧收購為例，中央和地方儲備糧收購､由地方落實利費補貼和價差虧損的地方調控糧收購，貸款政策已非常明確，按計劃供應，足額提供貸款;糧､棉､油產業化龍頭企業的貸款支持方式，由于是重新拓展業務，貸款政策也比較明確，按風險管理的規定運作，但除此之外的中間一大塊商品流轉貸款，在實際操作中很難把握，說它是政策性，但基層行首先必須考慮市場價格因素帶來的貸款風險，對企業也提出明確的防范風險條件，要求辦理資金抵押､規定自有資金比例和風險保證金比例及信用等級程度等等，這些都應該是商業性業務的經營要求。說它是商業性業務，又沒有完全按經營性貸款的要求來操作，在具體執行中卻有許多政策性痕跡，農發行要防止出現空白點，要防止農民賣糧難，擔心糧食企業收不上糧，政府有壓力､有怨言，害怕農民因賣糧難告狀，新聞媒體曝光，農發行既想爭取自主發展的空間，又怕觸及政策風險挨板子，處于兩難境地。在糧棉市場已經全面放開的情況下，讓農發行去承擔非市場因素的政策意愿，顯然對農發行有失公允。

(三)在處理商業性業務的實際操作方面，農發行與被支持對象在觀念上產生錯位，難以對接。經調查得知:由于多年來受糧食敞開收購，農發行及時足額提供貸款，即“收多少糧棉､貸多少款”的影響，長期以來給地方政府､糧食主管部門及購銷企業產生一種錯覺，農發行成了為糧棉企業無條件提供貸款的工具，以至于在糧棉市場､價格､收購全面放開的今天，個別地方政府的市場意識沒有完全覺醒，對農民賣糧仍存有大包大攬思想，生怕糧農賣糧難，農民有意見。而對糧食購銷企業，則長年處于國家糧食政策保護之中，缺乏自我完善能力及與個體糧食經營者的競爭能力，不能及時樹立或難以樹立起必要的市場風險意識，以至于農發行在對糧食企業進行商業性貸款支持時，提出的貸款條件和貸款方式，購銷企業一時難以理解和接受，總認為貸款門檻抬得太高，再加上外部環境沒有從根本上得到改變，農發行在支持收購時往往在不自覺中接受了被告的角色，成為“代人受過”的對象。

(四)受政策環境影響過大，在完成政策性業務與商業性業務的和諧發展中，沒有自己馳騁的空間。從近十年的運行實踐得出的感觸是:農發行的成長和發展受外部政策環境影響之大，超出所有任何一個行業，既受“三農”政策大的影響，又受糧改政策的具體影響，還受國家和地方財政政策的牽制。商業銀行可以依據《商業銀行法》在營運中進行自我保護，農發行只能依據國家糧改文件和政府的意愿。從這一層面上講，農發行的發展權沒有完全掌握在自己手中。

五､相關建議

(一)進一步強化和完善信貸管理模式。逐步改變原來的政策性銀行信貸管理的老模式，真正參與到企業改制及經營當中去，實行既嚴格､統一，又靈活､全面的信貸管理手段。進一步加強對信貸資金的風險防范預警，建立和完善全程參與､堵疏結合､標本兼治的信貸管理機制，將風險關口前移，并不斷提高風險防范和調控能力。

(二)探索和建立以效益為導向的資金優化配置機制，充分發揮資金使用效益。對商業性貸款業務，依據各基層行的經營管理､風險防范能力等擇優配置，對不良貸款實現“雙降”的給予資金傾斜。同時，強化信貸資金與信貸計劃的銜接，適度加大資金調控力度，引導資金向高收益､低風險區域和優良信貸業務品種流動，達到降低資金成本､提高資金效益的目的。

(三)加強和完善信貸管理，努力防范新增貸款風險。對潛在風險較大的貸款客戶，要果斷制定和采取收貸退出措施，有效規避貸款風險。要建立貸后評價制度，定期對已發放的貸款進行檢查評價，重點對商業性貸款開展貸后評價，及時發現和解決貸款調查､審查､審批各環節存在的問題。

(四)應明確農發行兼有政策性業務和商業性業務任務，并且兩者獨立存在。這樣可以在堅持政策性銀行屬性不變的情況下，在有必要追求社會效益的基礎上，毫無顧忌地追求自身效益的最大化。同時應當認識到政､商合一混業經營并不是混淆經營，不能把政策性業務按商業性貸款的運作模式來要求，更不能把商業性業務看成是政策性業務，追求政策保護，降低貸款管理標準和風險防范標準。

(五)既然國家糧､棉市場已全面放開，就應當尊重市場規律，讓農民､糧棉購銷企業､農發行及地方政府完全在市場的機制下來運作，不能人為去干預，更不能因農民不賣糧就發慌，國有糧食企業收不上糧就緊張。對于轉軌過程出現的問題，相關部門應該從深層次分析原因，尋找答案。同時，農發行需要的是學會運用現代銀行管理辦法，去尋求支持購銷企業的有效途徑，發揮自主選擇貸款對象的權力。

(六)農發行是根據國務院有關組建政策性銀行的金融改革政策而設立的，但至今沒有受到法律的保護和約束。國外的政策性銀行，都是以立法為基礎，依法進行組建和運營，同時根據環境和需求的變化，通常還及時修訂調整有關法律。目前我國的金融立法已基本完善，只有政策性銀行的立法工作相對滯后，農發行經營活動所依據的國務院文件和章程的有關內容，早已與發展狀況不相適應。因此，建議應盡快出臺政策性銀行法，明確農發行的法律地位，對農發行的經營目標､業務范圍､管理體制､運行規則､風險補償等進行規范，徹底解決農發行主體地位不明確､業務標準模糊､權利與責任不相對應等問題，保護農發行的合法權益，使農發行有法可依､合法運行，進而實現持續､健康發展。

參考文獻:

[1]李明昌.建立發展競爭性農村金融市場促進社會主義新農村建設[J].中國金融，2006，(12).

[2]孫芙蓉.農村金融是建設新農村的命脈[J].中國金融，2006，(7).

新興業務拓展范文2

【關鍵詞】剛性兌付 信托計劃推介

對信托行業進行觀察不難發現，很難再找到比“剛性兌付”關注度更高、討論更為熱烈的話題。

對于“剛性兌付”，各方態度不一。監管層不置可否，投資者趨之若鶩，學界極力否定。具體到信托行業，雖然信托業普遍否認“剛性兌付”是信托公司的法定義務，但“剛性兌付”仍然是信托公司化解信托計劃兌付風險的重要手段而并非被棄之不用。

具體到信托公司財富中心，作為為高凈值個人客戶與機構客戶提供財富管理服務的前沿業務部門。如何妥善處理打破“剛性兌付”后的固定收益集合信托計劃推介及客戶維護問題，對于財富中心的客戶維護與業務拓展甚為重要。

一、“按期足額”成為信托計劃的兌付標準

2007年后，隨著信托行業“新兩規”，即《信托公司管理辦法》和《信托公司集合資金信托計劃管理辦法》的頒布，信托行業發展進入了新的歷史階段。

與此同時，由于高凈值個人客戶及機構客戶的財富管理需求以及商業銀行私人銀行業務的發展需要，信托計劃（特別是固定收益信托計劃）成為商業銀行推介的重要金融產品。

出于行業發展和維護行業信譽的需要，“按期足額兌付”成為信托行業的宣傳核心用語。而這也恰好滿足了投資者希望實現穩定收益的現實需求。

為了確保固定收益信托計劃“按期足額兌付”的持續實現，“剛性兌付”成為信托行業的重要標志。

在這種現實氛圍下，基于固定收益信托計劃按期足額兌付所應運而生的“剛性兌付”，既是信托行業發展的重要優勢，也逐漸成為信托行業發展的“沉重負擔”。

二、對“剛性兌付”進行準確界定

需要說明的是，“剛性兌付”實際上只是涉及固定收益集合信托計劃，而并不涉及證券投資信托計劃等浮動收益型信托計劃。而本文所提及的固定收益信托計劃，則泛指在信托推介文件中明示預期收益率的信托計劃。

目前業內尚無對“剛性兌付”的準確定義。本文認為：“剛性兌付”是指在固定收益信托計劃到期時，融資方違約未按期還款，信托公司采取各種措施實現對投資者本金及預期收益的按期足額兌付。

而在各種措施中，信托公司用自有資金或其他資金“接盤”（即受讓到期信托計劃的信托受益權），從而實現對投資者本金及預期收益的按期足額兌付，則是最有力的“剛性兌付”手段。

三、“剛性兌付”受制于“接盤”資金規模，難以持續

從以上分析可以看出，“剛性兌付”能否實現，核心在于能否有足夠資金“接盤”出現兌付風險的信托計劃。

從這個角度分析，進入2014年，隨著信托財產規模的擴大，信托計劃兌付危機案例逐步顯現。這主要是兩個方面的原因造成的。

一方面是隨著信托財產規模的擴大，自然會有部分固定收益信托計劃，由于融資方違約未按期還款從而導致信托計劃未按期足額兌付。這是難以避免的。第二個方面，信托公司自有資金或其他資金接盤（即受讓到期信托計劃的信托受益權），則受制于信托公司自有資金或其他資金來源的規模，顯然難以持續。

四、對打破“剛性兌付”后的固定收益信托計劃兌付風險應進行客觀評價

固定收益信托計劃打破“剛性兌付”，實際上就是固定收益信托計劃未按期足額兌付，并且沒有足夠資金“接盤”，則由投資者承擔投資風險。

打破“剛性兌付”和投資者承擔投資風險，只是一個問題的兩個方面而已。

（一）應當客觀認識固定收益信托計劃的兌付風險

對于投資者而言，其所投資的固定收益信托計劃未按期足額兌付，產生心理恐慌在所難免。這也是我們在客戶維護中可能遇到的現實問題。諸多投資者實際上對固定收益信托計劃“兌付危機”抱有恐慌心理。

在這種特定情形下，對固定收益信托計劃的兌付風險進行客觀評價及闡述就顯得十分重要。

首先有一點需要明確的是，固定收益信托計劃未按期足額兌付，并非意味著投資者必然遭受投資本金損失。

從具體情況來看，固定收益信托計劃的兌付風險可以分為“流動性風險”與“實質性風險”兩種類型。

“流動性風險”是指融資方由于經營等方面原因，導致在信托計劃到期時沒有足額資金用于兌付信托計劃。但通過處置資產、融資方進行再融資等方式，仍然可以實現信托計劃的兌付。

“實質性風險”是指融資方出現經營困難甚至債務危機，再融資難以進行，即使對融資方資產進行處置也難以實現信托計劃的足額兌付。信托公司作為信托計劃的受托人，需通過向擔保方追索等方式，方可實現信托計劃的兌付。

從以上分析可以看出，“流動性風險”的風險程度低于“實質性風險”。

據分析，目前出現的固定收益信托計劃兌付危機，主要是由融資方的“流動性風險”造成的。對此，信托公司仍然有多種手段對信托計劃的兌付危機進行處置。

即使出現“實質性風險”，信托公司仍然也可通過向擔保方追索等方式，全力維護投資者權益。

目前，風險控制已經成為信托公司的核心要務。信托公司均須對信托項目進行嚴格的盡職調查，并在交易結構設計中通過設置抵質押、第三方連帶責任擔保、融資方實際控制人連帶責任擔保等風險控制措施，來有效控制固定收益信托計劃的兌付風險。

抵質押、第三方連帶責任擔保等組合型風險控制措施，則為信托公司有效化解“流動性風險”及“實質性風險”，實現固定收益信托計劃的足額兌付，打下了良好的基礎。

（二）延期兌付是打破“剛性兌付”的現實體現

如果融資方違約未按期還款，固定收益信托計劃未按期足額兌付，就會形成信托計劃兌付危機。

一旦出現信托計劃兌付危機，信托計劃未按期足額兌付，延期兌付自然成為客觀事實。

如果以“按期足額兌付”作為信托計劃的兌付標準，目前行業內已經有“誠至金開2號”等多筆信托計劃延期兌付。從這點來說，打破“剛性兌付”已成事實。

（三）處理信托計劃兌付危機，仍有債務追索等多種化解手段

對于信托計劃兌付危機，《中國銀監會辦公廳關于信托公司風險監管的指導意見》（銀監辦發[2014]99號）有著相應的明確要求。如果信托計劃未按期兌付，信托公司應盡全力進行風險處置，充分采取向擔保人追償、尋求司法解決等手段，保護投資人合法權益。

從以上分析可以看出，即使信托計劃未能實現按期兌付，但信托公司仍然可以通過債務追索等各種方式為投資者實現投資回收。如果債務追索狀況理想，投資者實現本金及預期收益回收，也是完全有可能實現的。只是司法訴訟、資產變現等各種措施，均需要有一定的操作周期。

所以，信托計劃發生延期兌付，并非意味著不能兌付、投資者遭受投資本金損失。包括債務追索在內的各種手段，均有可能實現信托計劃兌付。這是需要對投資者予以明確的，也是投資者教育的重要組成部分。

在客戶維護中，客觀準確對信托計劃延期、債務追索等信托計劃兌付風險所涉及的具體問題進行闡述，對于消除及化解客戶疑慮、維護及開發客戶具有一定的重要意義。

及時對信托計劃延期后的債務追索及司法訴訟情況進行信息披露，則有利于妥善進行信托計劃延期兌付后的投資者維護。

五、充分認識固定收益信托計劃的比較優勢及投資價值

（一）典型的絕對收益型投資產品

回顧2008年之后的金融行業發展，我們不難發現，以銀行理財產品、信托計劃為代表的固定收益金融產品成為增長速度最快的投資品種之一。固定收益金融產品已經成為各類型投資者重要的資產配置品種。

這跟固定收益金融產品推介信息清晰（明示預期收益率）、投資操作簡單（買入即持有到期）、整體投資回報狀況良好、風險相對可控等特點是分不開的。

固定收益信托計劃作為具有較高明示收益率的金融產品，則對高凈值個人客戶及機構客戶具有一定的現實吸引力。

預期收益率明確、為投資者實現“絕對收益”，這是固定收益信托計劃的比較優勢所在。這也是我們在進行客戶開發與客戶維護中需要予以強調的。

（二）固定收益信托計劃的市場規模較大，難以替代

隨著信托行業整體轉型的需要，信托公司財富中心也面臨“財富管理與資產配置”的轉型挑戰。

但我們對各類投資品種進行分析就不難發現，固定收益信托計劃仍然是市場規模較大的投資品種之一，目前尚難以被替代。

以對沖基金等權益投資型產品為例，由于投資操作的需要，這類產品往往需要將產品的投資規模控制在一定范圍之內。對沖基金等權益投資型產品替代固定收益信托計劃，存在一定難度。

單個固定收益信托計劃數億元甚至超十億元的發行規模，為高凈值個人客戶、特別是機構客戶提供了豐富的投資選擇。近些年在信托公司財富中心的具體工作中，我們也能感受到機構客戶對信托計劃配置需求增加這一顯著變化，而這實際上是跟固定收益信托計劃較大的市場規模分不開的。

市場規模較大，可以成為高凈值個人客戶以及機構客戶的核心資產配置品種，這也是固定收益信托計劃的優勢所在。

從以上分析可以看出，打破“剛性兌付”絕非信托行業的世界末日。

作為信托公司財富中心的從業人員，應該從專業角度準確認識和闡述“剛性兌付”、“信托計劃延期”、“債務追索”等問題，以專業精神維護客戶及實現業務拓展。

新興業務拓展范文3

關鍵詞：信用卡 商戶拓展 外包管理

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一、信用卡商戶體系建設的重要性

（一）特惠商戶的定義和要求

1、特惠商戶的定義

特惠合作商戶是指經商業銀行信用卡中心達成合作意向并簽訂合作協議，愿意向信用卡或借記卡持卡人提供優惠的商戶。

2、特惠商戶的準入要求

可以正常受理合作銀行卡刷卡消費；具有合法的經營資格、經營范圍和固定的經營場所；能保證商品質量和服務品質，提供用戶投訴途徑并具備及時響應處理能力；提供合作銀行各類銀行卡的消費折扣和權益優惠；經營范圍符合合作銀行持卡人的正常需求。

該種模式是銀行與商戶常見的合作模式，由銀行通過自有平臺宣傳，商戶提供有吸引力的優惠活動，吸引新客戶辦卡和促進存量客戶到商戶進行消費，促動交易，實現合作雙方共贏。

（二）特惠商戶體系建設的重要性

商戶是銀行與客戶接觸的主要載體之一，銀行圍繞客戶的日常消費場景和金融服務需求建設商戶體系，并通過商戶資源開展全國性權益類活動落地，屬地活動策劃和品牌推廣工作，以此促動交易和活躍度、營造市場聲勢和用卡環境。因此，特惠商戶體系建設對信用卡中心和總行都有非常重要的意義。

對信用卡中心的價值和意義。

1、品牌經營。以商戶優惠和活動為載體，最大化品牌曝光度，營造用卡環境。此外，通過對重點商圈的廣告投入，打造核心商圈的品牌影響力。

2、客戶經營。優質商戶是實現客戶體驗觸點管理的主要場景，是客戶交易促動的抓手，通過占領優質的商戶資源，可以有效切入線下消費的入口，培養客戶粘度和優化交易結構。

3、客戶獲取。根據目標客戶的消費行為來拓展目標商戶，依托商戶陣地開展特惠活動、積分活動、權益活動、辦卡優惠、支持新產品上線等，幫助銷售團隊更好的獲取目標客戶。

4、收益經營。落實做大中間業務收入的戰略目標，通過線上與線下的創新營銷方式挖掘商戶價值，并結合信用卡的產品推出具有競爭力的產品營銷活動，將存量變流量，實現平臺化的價值經營模式。

5、創新業務發展需求。構建移動端宣傳陣地，推進商戶在移動端的品牌露出，打造客戶用卡極致體驗，實現占領“移動端”的戰略目標。

二、特惠商戶體系建設的經營模式和瓶頸

（一）當前特惠商戶體系建設經營模式

筆者所服務的信用卡中心市場團隊承接總部市場工作策略，通過“總對總”模式和屬地合作引入模式大力推進商戶體系建設的進程。為了建立具有特色的特惠商戶體系，原有商戶的引入和維護都是通過自有商戶團隊進行開展。信用卡總部通過精品商戶評估體系、績效考核、營銷活動評估、現場檢查等方式對商戶體系進行管控。

（二）特惠商戶體系規模提升的“瓶頸”

為豐富客戶商戶消費體驗，未來將加大拓展境內外的商戶規模和不斷提高商戶質量。但商戶規模擴大受到人員規模的限制，當前信用卡的市場商戶團隊已無法承接更大規模的商戶體系建設。

三、業務外包模式的可行性分析

（一）業務外包優勢分析

當前，特惠商戶拓展的各項流程較為成熟，但操作量大，需要耗費大量的人力來進行規模化業務開展，且人工成本高，不能很好體現區域市場工作的價值，如將該業務外包，有如下優勢：

1、降低成本。

業務外包后，信用卡中心只需要按照外包公司提供的業務數量支付一攬子的費用即可，不需要再向工作人員提供其他工資福利待遇。此外，對外包人員的管理包括用工手續辦理、培訓、考核等主要由外包公司提供，可減輕人員管理壓力，從而提高管理效率、降低管理成本。

2、專業化管理。

因特惠商戶拓展業務相對單一且專注，外包供應商通過規模經營來提高經營效率，從而能提供更加優質的服務。

3、推動自有團隊核心業務的發展。

根據卡中心市場工作策略的要求，未來市場團隊將大力發展場景營銷、中間業務、消費金融、收單業務等工作。為推動團隊轉型，通過業務外包，能讓卡中心市場團隊員工逐步從重復繁瑣的流程性工作中解放出來，從而專注于自身核心業務，充分發揮市場崗位的核心價值。

4、彌補人力資源的階段性不足。

通過業務外包可補充內部人力資源的階段性不足，讓本行員工集中有限的資源和能力，發展核心業務。

四、業務外包模式的風險控制

（一）業務外包風險點的應對措施

為加強對特惠商戶拓展業務的風險管控，應在如下方面加強提前管控：

1、信息安全

業務外包需將嚴格遵循卡中心數據信息安全管理辦法進行操作，制定詳細的外包商信息安全管理制度，包括專線傳輸要求、網絡隔離要求、數據清除要求等。同時，通過現場及非現場檢查監督外包商執行情況。

在此基礎上，在招標確定合作供應后，需與外包供應商簽署保密協議，并監督外包商與相關外包員工簽署相關的保密協議，約定各方的商業秘密、客戶資料等所有信息和經聲明的保密信息和資料。

2、商戶質量

需在信用卡中心總部設置商戶外包業務的管理職責，嚴格根據現行商戶管理辦法對商戶引入和維護質量進行管理和抽查，對于不符合要求的引入商戶將進行下線和外包服務費的扣減。此外，如抽查門店時如發現店面無物料、店面人員不知曉銀行卡優惠或活動內容等情況，都需將通過協議方式進行質量管控的約定。

3、作業操作

信用卡中心將嚴格按照外包相關管理辦法，啟動招標采購流程選擇外包供應商，并對供應商加強流程作業監督及管理。具體可分為外包前、外包中及外包后三級管理機制：

外包前，篩選市場專業公司提供該類業務外包服務，對外包供應商進行評估及全面管理，并從當中選取有信用卡業務服務經驗的外包商。

外包中，將嚴格按照“誰主管、誰負責”原則，對外包供應商的采購、合同簽訂和外包業務的實施進行管理，同時加強對外包供應商的日常監督考核。

外包后，加強從外包風險的識別、評估、監測、控制和緩釋、應急預案的制定與維護、外包業務驗收等全流程管理。

4、人員管理

（1）從外包商的準入資格審核、到該外包業務作業人員的要求及招聘標準進行全流程的跟進，保證作業人員的素質符合業務要求。

（2）安排專員指導外包供應商進行業務培訓，保證服務標準的一致性。在業務上線初期，抽調資深市場人員協同作業和質量抽查，保證業務平穩過渡。

（3）所有外包人T均與外包公司簽署勞動合同，降低與外包人員出現人事糾紛的風險。此外，卡中心主要根據外包公司的客戶服務數量及質量進行考核，不對實際外包人員進行直接管理，即根據外包公司服務的數量與質量等考核情況，與外包公司進行費用結算。

5、業務連續性

為避免在合作期間因客觀原因導致合作終止，卡中心將招標兩家及以上的業務外包供應商作為業務外包供應商。同時，卡中心自有商戶團隊也可對該項業務進行支持，保證業務的連續性。

6、重點商戶合作伙伴關系管理

隨著商戶規模的增加，為加強對重點商戶合作伙伴關系的管理，在商戶引入后，卡中心自有商戶團隊人員將定期與合作供應商一同走訪重點合作伙伴，做好業務維護工作。

在此基礎上，卡中心將制定年度系列活動合作方案，與重點商戶合作伙伴開展專題活動，加強雙方的業務交流，鞏固合作關系。

參考文獻：

[1] （美）菲利普?科特勒，（美）凱文?萊恩?凱勒.營銷管理[M].上海：上海人民出版社，2006.

[2] （美）希爾，（美）瓊斯，周長輝.戰略管理[M].北京：中國市場出版社，2011.

新興業務拓展范文4

近年來，興業銀行一直堅持發展與安全并重，積極推進電子銀行業務整合與創新，成功建立起集網上銀行“在線興業”、電話銀行“熱線興業”、手機銀行“無線興業”三大品牌于一體的電子銀行綜合金融服務平臺，在國內業界率先建立起由“一個集成的服務平臺、一支專業的服務團隊、一套標準的服務流程、一份貼心的服務承諾、一路放心的服務安全”組成的“五星導航”網上銀行服務規范和服務體系，并加快與國內一流的專業電子商務網站、第三方支付平臺、專業資訊網站、移動支付服務商建立戰略合作，推進網站綜合化經營，不斷提高電子銀行的服務附加值。

三線合一

興業銀行一貫非常重視電子銀行業務的發展。早在2000年，興業銀行就提出了虛(無形服務渠道)實(網點、ATM/POS)結合的業務發展思路，并在全國首家成立前臺業務部，統一管理網上銀行、電話銀行等電子銀行渠道和網點柜面等有形服務渠道。2006年8月，電子銀行部正式成立，把網上銀行、手機銀行、電話銀行三個電子銀行服務渠道專門剝離出來，整合成為無線興業、在線興業、熱線興業三線合一的電子銀行服務平臺。

經過這幾年在電子銀行及電子商務領域內的不斷探索，電子銀行已經成為興業銀行服務客戶的重要渠道，并保持了快速增長的勢頭。至2007年上半年，網上銀行、電話銀行、手機銀行占全行各渠道交易筆數的比例已達到32.39%，其中網上銀行業務占全行業務總量比已超過25%。2001年至2006年，企業網上銀行開戶數年均增長105.76%，交易筆數年均增長830.09%；個人網上銀行開戶數年均增長128.32%。

安全至上

在電子銀行業務發展過程中，安全性一直是興業銀行關注的主題。因為安全性是目前影響客戶使用電子銀行業務的最關鍵的因素。網銀的安全性可以從三個方面考察：系統本身架構的安全性和風險防范能力，是否能有效對抗來自內外部非法用戶的惡意訪問，并經過第三方權威機構的評估認證；安全功能設計，是否提供包括證書、短信、密碼策略、超時策略在內的多種提高資金安全度的功能供使用者選擇；制度體系的建立情況，包括事前的風險預警體系、事后對不安全事件的處理機制、日常的客戶安全宣傳教育情況等。

首先，興業銀行依據《電子簽名法》要求，采用金融行業惟一合法的第三方電子認證服務機構―CFCA提供的數字證書服務。最近，興業銀行還剛剛完成證書系統的全面升級，并推出了安全性更高的網銀USBKEY證書品牌“網盾”，這對建立建全網上信息安全認證體系、保障用戶資金安全、規避交易雙方的風險起到了重要作用。

其次，在電子安全系統應用方面，興業銀行投入巨資，采用了先進的網絡防火墻技術，通過訪問控制、一次性口令認證機制、動態圖像“附加碼”功能、入侵檢測和用戶級權限控制技術等手段，有效對抗來自內外部非法用戶的惡意訪問。

再次，興業銀行建立了嚴格的運行監控和管理措施，專門制定了網銀的應急計劃，定期演練，以保證系統在遭受不可抗力侵害，發生軟硬件故障和數據丟失等故障后，能及時采取緊急應對措施。興業銀行還加強了對關鍵設備和網絡的日常監控，及時檢查各監控系統的審計日志，提高網銀系統的預警防護能力，在業內首家實行了大額、異常交易情況的定時分析、主動監控與客戶回訪確認制度，以防患于未然。

最后，興業銀行建立了嚴密的客戶端安全控制措施和預警系統。該系統采用智能模塊化設計技術，自動為不同客戶配置不同操作界面和操作內容，以避免誤操作。

未來重在客戶體驗

在未來，興業銀行將更加致力于在電子銀行及電子商務領域的發展，堅持引進與自主創新并重，充分借鑒國際、國內先進的電子銀行業務發展和管理經驗，對內深入挖掘、發揮整合優勢，全面提升電子銀行對客戶、分行和各業務板塊的整體服務能力，打造安全、高效、專業、人性的電子銀行服務平臺；對外加強戰略聯盟合作，快速拓展電子銀行服務空間，實現從銀行支付網站向綜合服務的商業化網站發展的突破，樹立無線興業、在線興業、熱線興業的電子銀行服務品牌，并力爭使電子銀行業務發展成為銀行中間業務收入的增長點。具體包括：

第一，進一步挖掘、發揮整合優勢，不僅做到絕大部分銀行業務都能在電子銀行渠道上得以實現，而且在此基礎上充分利用電子銀行渠道優勢，實現銀行業務的創新與發展，拓展延伸電子銀行的服務功能和服務領域，提升安全與服務品質，不斷改善客戶體驗。

第二，做大做強銀行網站，實現從銀行專業支付網站向商業化網站發展的突破，向業界知名的阿里巴巴、新浪、騰訊、攜程、盛大等商業網站學習，建設國內一流電子銀行，使電子銀行成為客戶了解、辦理興業銀行各項業務的前沿。

第三，加大業務合作，積極拓展與中國銀聯、B2B、第三方支付、資訊類等各類電子商務網站的聯盟合作，探索企業網銀特色產品與新興電子商務業務的整合力度，并逐步建成網上房城、網上書城、網上保險、網上車城、基金超市和彩票中心等一系列專業性與針對性較強的專業服務頻道，進一步增強網站和電子銀行的增值服務能力。

鏈接

在線興業

.cn始建于2000年，2002年通過中國信息安全產品測評認證中心安全評估，至今已經成功進行了三次大規模的升級改版，形成了覆蓋9大類77項企業業務和10大類133項個人業務的網上銀行服務體系。目前，興業銀行企業網上銀行除具備查詢轉賬、工資費用發放等基本功能之外，還提供集團客戶資金管理、虛擬子賬戶、來賬顯示、回單查詢、批量支付、網上單證、委托收款等特色服務。

熱線興業

客戶服務熱線95561始建于上世紀90年代中期，它集產品咨詢、交易受理、理財規劃于一身，提供涵蓋個人業務、信用卡業務、公司業務、銀行信息在內的全方位服務，讓客戶足不出戶完成信息查詢、約定轉賬、繳費、購買國債、銀證轉賬、基金交易、外匯交易、掛失等各項交易，還可代客理財，為客戶設計提供全面的財富管理計劃。

新興業務拓展范文5

商業銀行轉型的根本應是整個業務模式的改變，從過去重資產、重資本向輕資產、輕資本的方向發展，即要盡可能減少業務發展對資本的消耗。這是銀行未來發展的方向，也是銀行內部改革的驅動力。

一、輕資本與輕資產的概念區別

目前，國內許多商業銀行紛紛表示將大力發展輕資產或輕資本業務，但對這兩種業務類型卻少有區分，事實上輕資產與輕資本業務并不完全一致。

而輕資本或輕資產業務均是指通過提供金融服務來獲取服務費收益的業務，這類業務盡管費率不高，但占用資本金較少，因此回報率并不低，如傳統投行提供給企業的IPO服務、并購重組咨詢服務，零售銀行提供給消費者的各種繳費服務，共同基金提供給投資人的各種投資管理服務，證券公司提供給客戶的各種經紀結算服務等。

目前普遍認可的衡量商業銀行輕資本、輕資產業務的方式是通過非利息收入占比、非利息收入/總資產、營業收入/總資產這三組數據模型，數值越大在某種程度上說明這家銀行越輕，即用更少的資本消耗來獲得較高的收入增速。

從資產規模的角度。輕資本概念多用于資本充足的國有大型商業銀行，此類銀行成立時間長、網點多、吸收存款的能力較強、存款優勢較明顯，因此其總資產的規模較大。而輕資產概念多用于股份制商業銀行或其他中小型商業銀行，此類銀行資本金額不及國有大型商業銀行，且網點較少、吸收存款的能力較弱，因此負債的總體規模不大，而資產的總體規模相應也不大，存款和資金是其業務經營中的稀缺資源。

從業務戰略的角度。輕資產業務戰略：商業銀行的資產由負債和所有者權益兩部分組成，其中，負債的主要來源為吸收存款、發放債券等，所有者權益的主要來源為股東出資的資本金。因此，輕資產業務戰略是指以提高資產使用效率為導向，不以擴張資產為主要手段來獲取利潤的業務戰略。

輕資本業務戰略：輕資本業務戰略是指以提高資本使用效率為導向，盡可能通過占用資本少的業務來獲取更高利潤的業務戰略。

輕資產業務和輕資本業務互有交叉，但范圍并不完全一致。例如，投資銀行、資產管理等業務既具有輕資產，又具有輕資本的特點，貿易結算、票據交易等業務具有輕資產的特點，但輕資本的特點并不明顯，而低風險債券交易業務(如國債交易)則具有輕資本的特點，但輕資產的特點并不明顯。

一般來講，商業銀行的輕資本業務包括：投資銀行、金融市場、資產管理、養老金、網絡金融、托管業務等銀行業務，以及基金、租賃、保險、信托等非銀金融業務。

二、輕資本業務相對于傳統業務的經營優勢

商業銀行在對不同類型或條線的業務進行比較時，通常使用風險調整后的資本收益(RAROC)來分析。通過對輕資本業務和傳統業務的RAROC進行測算和比較分析，可以較為清楚地看出兩類業務在資本消耗與資本收益上的相對優劣勢。

1、運營成本的計算方法

準確地計算每一業務條線的營運成本，涉及管理會計的諸多內容，是準確測算業務條線的關鍵之一。一般來講，業務條線的營運成本可分為獨占成本和分攤成本兩部分，獨占成本為直接發生于某一條線業務經營中的成本，分攤成本則是不直接發生于前臺業務條線，需要前臺各業務條線共同分攤的成本。從成本的來源上，又可以將營運成本分為財務成本、人力成本、科技成本、物理成本等四個方面。。

輕資本業務與傳統業務RAROC比較通過相關測算模型及方法，可分別計算出商業銀行輕資本業務與傳統業務的RAROC，并進行比較分析。下文主要通過定性分析的方法，對兩類業務的RAROC進行比較。

2、營業收入方面。由于目前國內經濟處于三期疊加階段，利率市場化進程又不斷加快，傳統存貸業務的收入空間逐漸縮窄，而輕資本業務卻面臨著更為廣闊的市場空間，因此，通常輕資本業務的營業收入要高于傳統存貸業務。

3、營運成本方面。財務成本方面，在當前的經濟環境下，輕資本業務所占用的資金成本、所產生的資產減值均小于傳統業務。人力成本方面，輕資本業務通常具有投入人員少、業務產出大的特點，人事費用明顯低于傳統業務。物理成本方面，輕資本業務對于營業網點、其他固定資產等投入的需求明顯小于傳統業務。因此，通常來講，輕資本業務的營運成本低于傳統業務。

4、資本成本。在當前的經濟環境下，銀行業面臨著較大的不良貸款壓力，傳統業務的風險明顯高于輕資本業務，因此，前者的資本成本也相應高于后者。占用資本。通常來講，傳統業務的風險暴露和風險權重均明顯高于輕資本業務，因此，輕資本業務所占用的資本要明顯低于傳統業務。

綜上所述，商業銀行的輕資本業務，具有較高的營業收入、較低的營運成本和資本成本，占用較少的資本，因此，其風險調整后的資本收益要高于傳統業務。也就是說，將同樣規模的資本投入到輕資本業務中，往往能產生較傳統業務更大的收益。

三、國內外同業發展輕資本業務的分析

近年來，面對外部經營環境的新變化，國內同業紛紛進行經營轉型，將戰略重心轉移至輕資本業務的發展上來。通過相關指標對比分析，不難看出：國內商業銀行輕資本業務的發展力度整體呈上升趨勢，其中股份制銀行近年來輕資本業務增長速度較快，大型國有商業銀行的輕資本業務增長相對較慢。

招商銀行的輕型銀行戰略。招商銀行在2014年明確把輕型銀行作為二次轉型的方向,輕型銀行主要包括兩塊：第一要資產輕，即以較少的資產增速實現更多的營業收入;第二是體現在輕運營，即非利息凈收入增速快，占比要高。招商銀行同時確立了以零售金融為主體，公司金融、同業金融協調發展的一體兩翼轉型目標。

交通銀行的交易型銀行戰略。交通銀行應對困難挑戰、推動轉型的核心可以概括為四條標準、六大領域、業態。

四條標準：第一，追求低資本消耗、低成本擴張的利潤增長;第二，在兩化一行和跨境跨業跨市場方面做大利潤貢獻;第三，用互聯網金融領先創新帶動發展;第四，用服務提升帶動發展。六個領域：以兩化一行戰略引領轉型發展，以改革創新驅動轉型發展，以三位一體支撐轉型發展，以服務提升助力轉型發展，以表內表外協同轉型發展，以風險管理保障轉型發展。業態：金融市場(交易型金融)、貿易金融(供應鏈融資)、國際金融(境內外聯動)、消費金融(個人按揭貸款)、財富與資產管理(理財、托管和保險)、投資銀行、互聯網金融(手機銀行)、綜合化金融(非銀行子公司)。具體推進方面，交行計劃分三個層次：線上線下齊頭并進、分行和事業部兩條腿走路、三位一體網絡轉型。其中，互聯網金融這一新業態，將成為未來交行經營模式轉型的整體平臺。

民生銀行大力發展投行業務。民生銀行根據目前經濟、金融發展趨勢和監管政策要求，發展投行業務的主要思路是：以提供綜合金融服務為核心，致力于成為綜合金融服務集成商，打造輕資產交易型投行。圍繞這一發展思路，民生銀行在投行發展戰略規劃、業務布局、運行體制，以及組織結構和團隊建設等方面均以此為中心展開，目前來看運行效果很好。

民生銀行投行業務發展目標可以用三句話來概括：一是具備為客戶提供綜合化金融服務能力的全能型投行;二是能夠實現融、投資與交易一體化的輕資產的交易型投行;三是可以提供基于客戶發展戰略，以智力服務為主要驅動力量的智慧型投行。

民生銀行的投行業務定位，一是執行民生銀行民企戰略的綜合金融服務平臺;二是推動全行公司業務實現戰略轉型的主要支柱;三是全行新的重要利潤增長極，是促進業務結構調整和收入結構優化的重要力量。

工商銀行的大資管理念。工行在2012年提出大資管的概念，即做大金融資產服務業務，推動由持有資產大行向管理資產大行轉變，完善治理，加強全面資產管理。包括積極擴大非信貸利差收入，向多元、均衡的盈利結構轉變;發展優質客戶，持續調整客戶結構;完善以經濟資本配置、資本限額配置、資本有償使用、績效綜合評價、內部資金管理等為主要手段的資本綜合管理體系等，并從完善集團組織架構為切入點，持續推進大資管業務運行。

匯豐銀行的 環球銀行與金融市場戰略。匯豐銀行繼2011年5月推出后危機時代改革轉型后，2015年6月將發展戰略又做了一次重大調整，明確提出匯豐將調整優化全球布局，夯實亞洲市場優勢;大幅削減風險加權資產規模，全球業務線調整重點轉向環球銀行與金融市場;進一步削減經營成本，提高經營效率。

匯豐一方面計劃通過加速非核心資產處置的方式實現削減風險加權資產規模的目標，處置的資產包括危機遺留信用資產、長期利率資產、低收益貸款組合等。另一方面，匯豐還計劃將削減的風險加權資產規模的三分之二投入到交易銀行業務和亞洲市場中。而在環球銀行和金融市場業務線，匯豐也將逐步退出回報率偏低的客戶群體，實現業務結構的優化。

四、國有大型銀行發展輕資本業務的政策建議

1、發展原則

轉變思想，真正從思想上實行去機關化走出去的思想戰略。大型國有商業銀行長期以來都占據著政策紅利、資金成本、信用成本以及作業成本四大優勢，但隨著金融模式的多樣化，傳統優勢正逐步消失，大型商業銀行應轉變思想，改變固有的老大哥作風，積極探索走出去戰略。

減少傳統高消耗資本業務。目前，國有大型商業銀行收入來源仍以傳統的信貸業務為主，發展路徑依舊是高資本消耗模式，風險權重高的貸款業務占比居高不下。這既給國有大型商業銀行帶來了收益，也帶來了巨大的風險，伴隨經濟周期波動，商業銀行承擔了大部分經濟波動的風險，也影響到資產質量。因此，國有大型商業銀行應借經濟周期的機會，突破高資本消耗的單一傳統路徑，拓展中間業務。

大力發展占用資本較少的輕資本業務。一要搶占投行市場份額，加強融資結構調整，加快融資工具發展。隨著新興資本市場的快速推出，商業銀行雖然在間接融資的市場份額面臨挑戰，但是銀行債券發行承銷、專項財務顧問等業務，將為銀行帶來新的收入來源。二要抓住個人財富管理的需求。隨著市場波動加劇，個人對資產配置動態調整的意愿更強。國有大型商業銀行要不斷豐富產品體系，主動適應客戶需求變化，利用國有大型商業銀行在全球的穩健形象和客戶信任，大力發展個人財富管理業務。

2、業務模式

統籌管理,協調開發。雖然國有商業銀行在開展輕資本產業務方面有許多優勢和資源,但其中不少是較為分散的和潛在的,需要進一步的統籌管理和協調開發,來充分發掘整合業務的優勢和潛力,才能形成有競爭力的傳統業務與輕資本業務。這就要求商業銀行在內部的決策機制、風險控制程序和組織構架、授權運作等方面實施深層次的改革與完善。同時,加強對這些載體的戰略性與經營性的管理,使其發展與母體的戰略發展協調一致,真正做到優勢互補。

集中力量處理重要業務。輕資本業務技術性強、個案性強,很難在短期內作為一個標準產品大面積推廣。在行內開辦輕資本業務時,應首先集中專業人員、集中經驗、集中力量辦理一些重要業務,再逐漸將業務向全行范圍推廣。

建立高效的投資銀行業務經營機制。主要包括:信息機制。建立完善國有商業銀行內部信息共享機制,開拓行外信息來源,建立統一的客戶信息系統,開拓與金融證券監管部門、中央與地方經濟管理部門的聯系渠道。業務運作機制。包括高度靈活和集中的決策機制、內部控制與風險防范機制,以及業務操作中一定程度的對外承諾授權。人才和激勵機制。輕資本業務需要一支高素質的專業人員隊伍,應以市場化的手段來調配、組織和管理這樣一支隊伍,并以靈活有效的激勵機制,使這些專業人才能極大地發揮他們的才智和作用。

3、優化組織架構與管理體制

搭好新興業務體系的框架與可拓展空間，構建重經營的新興業務板塊或體系，例如成立投資銀行、健康養老等業務體系。對前臺業務部門的職能劃分進行重新梳理，打造輕資本業務板塊，在板塊內各業務條線間形成合力，實現大型銀行投資銀行、健康養老、資產管理、金融市場等業務的跨越式發展。依托母子公司經營體制，充分發揮大型銀行多元化經營優勢。基金、證券、租賃、信托、保險等子公司業務，亦屬于輕資本業務的范疇，且具有重要的戰略發展意義。應密切關注監管政策動向，與監管層保持積極高效的溝通，做好充分準備，提前布局，在條件允許時，積極拓展證券、信托等非銀金融業務，擴大大型銀行多元化經營范圍，爭取盡快成為全牌照的金融機構。

不斷改革經營管理體制，激發內部活力，增強大型銀行輕資本業務的市場競爭力。針對輕資本業務，可采取利潤中心或子公司管理模式，完善績效考評和激勵約束機制，在加大資源投入力度的同時，提升資源使用效率，逐步將輕資本業務打造成大型銀行的核心競爭優勢。加大人力資本投入力度

優化新興業務領域專業人才職業發展通道。一是優先規劃配置稀缺專業高層級專業崗位，針對高層級人員率先試點開展高級專家上崗選聘工作;二是針對新興業務條線的專業崗位，可展開常態化評聘，開展資深專員、專家選聘工作，傾斜分配職數，提升新興業務條線的職業吸引力。

新興業務拓展范文6

關鍵詞：國有企業；多元化；戰略；思路

一、國有企業實施多元化戰略的動因分析

企業實施多元化戰略的動因往往是復雜的，不同企業以及同一企業在不同時期驅動企業多元化戰略的因素往往是不同的，具體來講以下幾個方面的動因是國有企業多元化的最主要動力。

1.擴大營收規模。國有企業從發展階段來看在經歷了成立初期快速成長以后，往往會進入一個營收增長遲緩的階段，這一時期企業市場份額已經基本上穩定在一個固定的水平，營收增長所耗費的成本遠遠超過了營收的增長，在這種背景下，多元化成為了國有企業營收增長的必然選擇之一。在規模優勢對于企業的競爭優勢具有良好貢獻作用的年代，很多國有企業寄希望通過多元化來實現營收規模的進一步增長，從而增大企業的競爭力。

2.分散經營風險。國有企業業務結構的單一意味著一旦市場出現較大的波動，企業的經營就會受到很大的沖擊，從而給企業帶來災難性的后果。而通過多元化可以極大的分散這種風險，畢竟即使某一個行業的環境出現了較大的波動，也并不意味著所有的行業都會出現大的波動，甚至是一個行業雖然不景氣，但是另外一個行業的景氣會抵消該行業的不景氣，從而確保企業的營收的穩定。

3.拓展利潤渠道。拓展利潤渠道是很多國有企業多元化戰略實施的主要推動因素，盈利是企業經營的最根本目的，隨著國有企業市場競爭環境的不斷惡化，國有企業依靠以往政策優勢在既定行業所形成的高盈利經營態勢已經難以維持。為了拓展利潤渠道，國有企業要通過多元化來介入更多的競爭不太激烈、盈利前景良好的行業，獲得更高的利潤水平。

二、國有企業多元化戰略存在的問題

國有企業多元化戰略失敗的原因雖然各有不同，但是以下幾個方面的原因比較普遍，在很多國有企業多元化戰略失敗的原因中都可以發現，具體闡述如下：

1.多元化脫離核心優勢。很過國有企業多元化戰略效果的不理想，很大原因就是沒有根據企業的核心能力來進行產業的轉移。多元化業務的選擇沒有立足于企業的核心能力，而是四面出擊，凡是與企業的業務多少有些關系的領域，很多國有企業沒有進行深入分析的情況下，貿然的進入，結果導致產業的轉移沒有形成核心競爭力。

2.缺少完善的評估機制。完善的評估機制是國有企業多元化戰略順利實施實施的配套機制，對于國有企業而言，其不可能做到確保所進入的每一個行業以及領域都能夠實現預期盈利，原因在于這些行業的市場環境處于一個不斷變化的狀態，一旦行業環境發生加大的改變，而企業的評估機制沒有及時跟進的話，企業既定的發展戰略就會因為環境的變化而導致失敗。

3.缺少專業多元化人才。國有企業多元化戰略的實施客觀上要求企業要有大量的高素質人才，人才在數量以及質量層面滿足企業多元化戰略的需要，才能夠實現多元化戰略。但是目前國有企業普遍缺乏高素質人才，一方面是企業投資了越來越多的項目，急需大量的專業人才，一方面是企業高素質管理人才的不足，二者之間的矛盾直接導致國有企業多元化戰略的實施缺少人才層面的基礎。

三、國有企業多元化戰略發展思路

國有企業戰略的實施并沒有固定的模式可供套用，針對目前國有企業多元化戰略的失敗原因，本文認為應從以下幾個方面著手來提升企業多元化戰略的成功率。

1.基于核心優勢多元化。國有企業多元化應緊緊圍繞企業的核心優勢來進行，國有企業應集中有限的資源來專注于細分領域，這樣可以不斷的推動技術創新，提升企業產品的技術含量，增強產品的不可替代性，實現企業在細分市場領域的領導地位，借助于細分領域的突破來將企業的技術優勢以及品牌優勢嫁接到其它業務，從而為其他業務的發展夯實基礎。

2.構建完善的評估機制。構建完善的評估機制，加強對各項業務的動態管理，通過動態管理來加大那些有發展前途的新興業務，剔除那些發展前景不是非常明朗的業務。動態管理機制關鍵是要構建一整套定性以及定量相結合的指標，根據這些指標來對新興業務進行評價，如果新興業務不能夠滿足相關指標體系的要求，那么企業就應進行調整，反之則可以持續發力。

3.加強專業人才的儲備。國有企業多元化戰略的實施之前以及實施中應注重專業人才的儲備，企業應根據多元化戰略的需要，結合具體崗位的工作性質，提煉出來勝任崗位特征的要素，根據勝任力要素具體要求來從企業的內部以及外部進行人力資源的選拔，確保所選的員工能夠符合崗位工作的要求。

多元化戰略是很多企業遭遇到發展瓶頸之時的一項重要戰略舉措，國有企業管理者應辨證看待多元化戰略的優劣，在具體實施多元化戰略時，不斷開拓思路，積極探索，在享受到多元化戰略好處的同時，規避多元化戰略的負面影響，實現企業多元化業務的健康發展。

參考文獻：

[1]曹 瑞：多元化戰略的風險規避[J].企業改革與管理，2011（11）：21.