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國有企業培訓心得體會范文1
關鍵詞：人力資源培訓；現狀；風險分析；建議與對策
知識經濟時代，人力資源是企業的第一資源，是企業的核心競爭力所在。培訓是企業進行人力資本投資的主要方式，也是企業進行人力資源開發的最基本方式和核心內容。對于員工個人來說，培訓可以幫助員工充分發揮和利用自身潛能，提高員工的能力、技能和知識，提升員工對企業的信任感和滿意度，使員工更大程度地實現自身價值；從企業來看，有效的培訓可以保證充足的人力資源供給，促進員工投入最大化，從而提高企業的整體績效，增強企業的市場競爭力和對員工的凝聚力。培訓在企業經營發展中的巨大作用促使企業管理者們不斷加強培訓力度并探索有效的培訓方法。美國著名經濟學家舒爾茨估算，因追加人力資本投資而提高的勞動力質量，對美國國民經濟增長的貢獻率達33%。然而，在現實生活中，不少企業的員工培訓工作并未取得預期的效果，有的甚至是為了培訓而培訓，培訓嚴重缺乏計劃性和科學性。
1 M公司人力資源培訓現狀
M公司是某石油化工集團公司下屬的一家集煉油、化工、化纖為一體的特大型石油化工煉化一體化國有企業，下設15家子公司，主要產品有汽油、柴油、航空煤油、液化氣、石油焦、瀝青、聚酯、滌綸長絲和短纖維、聚丙烯等數十種。截至2010年底，企業資產總額105億元，各類用工總量5825人，其中正式職工4210人。近幾年來，由于M公司十分重視人力資源培訓與開發工作，并在員工培訓上進行了大量的探索，也投入了大量的人力、物力和財力資源，人才開發工作取得了較好的成效，也開創了許多新的做法、獲得了許多有益的經驗。但是，M公司的培訓工作還是存在著培訓缺乏針對性、實效性，培訓效果不顯著，員工的培訓積極性不高等問題。M公司的人力資源培訓政策如下：
1.1 培養理念
公司堅持以人為本，著眼于企業和員工的共同發展，積極倡導“培訓是高效投資”的理念、“服務中心、學以致用”的理念和“持續創新、質量至上”的理念，把企業發展戰略與員工職業發展規劃緊密結合，把員工培訓與開發融入企業發展規劃協調推進，全面加強各類員工培訓，實現人力資本的保值增值。
公司制定了《M公司員工培訓管理規定》為主體的配套培訓管理制度，倡導建設學習型企業和學習型團隊，致力于構建具有M公司特色的培訓體系，為各類員工的學習、鍛煉與發展搭建寬闊的平臺。公司不斷健全培訓管理體制和運行機制，逐步形成了統籌規劃、分工明確的管理體制，規范有序、運轉高效的運行機制，選拔、培養、使用一體化的激勵約束機制，實行總部和直屬單位分級管理，人事部門主管、業務部門分工負責。
公司高度重視培訓保障體系建設，保證培訓經費投入，培訓基地網絡、師資、教材等基礎建設得到不斷加強，專門用于員工培訓的經費投入高于社會平均水平。擁有石油化工管理干部學院等一批具有較強培訓能力的人才培訓基地，擁有一支專兼職結合、結構合理的培訓師資隊伍。2011年將初步建成遠程教育系統。
1.2 培訓計劃
公司及下屬單位堅持把教育培訓納入企業發展戰略中，與生產經營做到一同規劃、一同考核，根據企業發展戰略、崗位能力需求和員工職業發展需要，定期制定人才培訓規劃，每年編制年度培訓計劃，保障員工在職業生涯的不同發展階段都能有針對性地參加相應培訓，包括入職（崗）培訓、業務知識與能力培訓、崗位資格與資質培訓、專項培訓等。
1.3 培訓方式
公司十分注重培訓的針對性和實效性，不斷提高培訓的規模、質量和效益。采取在崗與脫產、國內與國外、理論學習與實踐鍛煉相結合等多種形式實施培訓，努力滿足員工多層次的培訓需求，不斷提高各類員工的業務水平和履職能力。公司各培訓機構積極推進培訓創新，優化培訓內容，改進培訓方式，提高培訓實效。同時，注重與國內外知名高校、科研機構以及國際大企業在人才培訓上開展合作和交流，積極為員工拓寬培訓渠道。
2 M公司人力資源培訓的可取之處
2.1 統一性與靈活性有機結合的人力資源培訓制度
在M公司內部，實行總部和直屬單位分級管理，直屬公司定期制定人才培訓規劃，每年編制年度培訓計劃，既保證了公司整體人力資源培訓政策和原則的一致性，又發揮了各直屬單位的能動性，促進人力資源培訓工作能夠根據各直屬單位的不同情況因地制宜地靈活開展；在各直屬單位內部，實行人事部門主管、業務部門分工負責的制度，不僅僅把人力資源培訓作為人事部門的任務，而是將具體業務部門也納入培訓的負責方，這就擴大了人力資源培訓的組織資源，使人力資源部門負責的一般培訓，使業務部門負責的專業技術培訓，也實現了培訓的專門化。
2.2 將人力資源培訓與企業發展戰略相結合
人力資本是企業贏得核心競爭力的最主要來源。企業要想獲得競爭優勢，就必須將人力資源培訓與開發視為一種更廣泛意義上使人力資本增值的途徑。人力資源培訓關系著企業人力資源管理戰略乃至企業戰略的順利實現。M公司及下屬單位把教育培訓納入企業發展戰略，與生產經營做到一同規劃、一同考核，根據企業發展戰略、崗位能力需求和員工職業發展需要對人才培訓進行規劃，從企業戰略的高度看待和實施人力資源培訓，鼓勵和支持員工知識、技能和能力的開發，保證了企業發展過程中充足有效的人力資源供給。
2.3 兼顧人力資源培訓“軟環境”和“硬條件”的建設
在軟環境方面，M公司積極倡導“培訓是高效投資”的理念、“服務中心、學以致用”的理念和“持續創新、質量至上”的理念，并將這些理念融入到企業文化中，從文化層面激烈人力資源培訓與人才開發；在硬條件方面，M公司每年將工資總額的2.5% 用于員工培訓，高于社會平均水平，并不斷加強培訓基地網絡、師資、教材等基礎建設，這些物質投入為公司的人力資源培訓提供了堅實的保障。
2.4 以資格證書考試、專業技能大比武等為抓手，調動員工自主學習、自我開發的積極性
M公司是一家石化公司，該行業的許多專業技能工作崗位要求員工必須持證上崗，員工要想在專業技能通道進行晉升，必須不斷考取各種職業資格證書和技能證書，如工藝工程師、環保工程師、質量監督工程師、車工上崗證、焊工上崗證等。員工為了考取這些證書，除了參加公司組織的有針對性的特殊培訓外，大部分知識還需要自學。另外，在基層一線人才培養中，M公司廣泛開展崗位練兵、專業技術比武、職業技能競賽等活動，搭建各類人才展示才能、交流技藝、共同提高的廣闊平臺，員工為了參加各類比武也需要經常學習新知識和新技能。資格證書考試、專業技能大比武等抓手不斷激勵員工進行自我開發，提高了員工學習的積極性，同時降低了企業開發人力資源的成本。
3 M公司人力資源培訓存在的問題和風險
3.1 缺乏充分有效的培訓需求分析，人才培訓規劃和年度培訓計劃不夠科學
雖然直屬公司每年都會制定本公司年度的員工培訓計劃，但是很多公司在制定這些計劃之前沒有進行人力資源培訓需求分析，有的公司即使進行了培訓需求分析也只是停留在組織分析和任務分析的層面，只從本企業整體的角度來規劃本年度的員工培訓工作，沒有將培訓計劃切實與員工實際相結合、與員工的職業生涯發展相結合，最終導致人才培訓規劃不夠科學有效。
3.2 人才培訓規劃和年度培訓計劃往往落實不到位
直屬公司雖然制定了自己的年度培訓計劃，在出發點上更多地是為了應付上級的檢查和考核，真正對員工進行培訓的時候，往往卻不按照培訓計劃的要求來安排。再加上直屬公司在落實培訓計劃時缺乏有力的監督和保障措施，導致培訓過程得過且過，甚至是敷衍了事，這樣培訓計劃就很難落實，培訓效果當然不理想。
3.3 新員工培訓過程太長，新員工離職損失較大
M公司的新員工入職之后，首先需要接受職業安全教育，然后進行一個月的理論學習，由企業組織資深專家和經驗豐富的工人進行課堂講授。接下來是2—3個月的理論與實踐相結合的培訓，即一邊繼續參加課堂學習，一邊跟隨熟練老工人進行“傳、幫、帶”的實踐觀摩學習。整個入職培訓過程需要3—4個月才能完成，培訓結束之后新員工方能上崗。可見M公司新員工入職培訓周期太長，企業對每一個新員工入職培訓的資金投入較大，如果新員工在培訓過程中或者培訓剛剛結束之后離職，企業必將承擔較大的無法挽回的損失。
3.4 培訓與薪酬脫節，員工參與培訓的積極性不高
M公司是一家國有企業，雖然十分重視人力資源培訓與開發，但是其薪酬設計仍然以在職時間長短和職位高低為標準。入職時間短的員工即使參加了培訓，努力提高了自身技能，其工資水平也不會隨著其技能的提高而相應的增加，造成了技能高技能低一個樣、干多干少一個樣的局面。這種年功序列制的薪酬體系，打擊了年輕員工參加培訓以及提高技能、提升績效的積極性，參與公司培訓和進行自我培訓的動力不足、積極性不高，甚至很多員工為了參加技能大比武，只是在比賽之前的一段時間對自身知識和技能進行“臨時抱佛腳”性質的突擊和惡補，這種現象也使技能大比武蒙上了短期化和功利性的色彩。
3.5 管理層培訓內容與實際應用相脫節
據M公司直屬某公司的一位管理人員介紹，該公司的管理層每年都會參加一次或長或短的經營管理技能培訓，有時候還要到外地參訓。這些管理技能培訓由公司委托專門的管理咨詢公司來開展，大部分培訓內容都是時下較為流行的管理方法，如領導力培訓、戰略執行力培訓等，培訓方法主要有講座法、案例學習法、角色扮演法、商業游戲法、素質拓展體驗法等。可是培訓效果如何呢？該管理人員反映：“當時大家都聽得激情澎湃，覺得挺有道理，也確實學到了一些知識，但是一回到工作中卻不知道怎么應用、怎么與實踐相結合，然后就發現這次培訓不能給我們管理層帶來什么實質性的改變，起到的效果太小了。”可見，M公司非常注重管理層的培訓，并且每年都會為此次培訓花費不少費用，但是只是盲目跟風，并沒有充分考慮企業自身的實際情況以及所學內容的實用性如何，結果學了很多用不上和不知道怎么用的東西，收效甚微。
3.6 沒有相應的人力資源培訓評估措施和制度
在M公司，判斷新員工入職培訓是否結業的標準是看其能否基本勝任所從事的工作，如果能基本勝任即宣告培訓結束，員工正式開始工作，完全沒有對入職培訓的效果進行評估的措施，也不關心如何改進入職培訓項目的信息。對于管理層培訓，培訓結束之后，公司只是要求受訓人員上交一份學習心得體會和未來計劃，并不關心培訓的有效性如何，也沒有對受訓人員以后的工作表現進行跟蹤檢查。
4 M公司人力資源培訓的改進措施
隨著M公司的日益壯大，人員的不斷增多，其在培訓管理方面存在的不足和問題已經影響到了企業“十二五規劃”的實施，影響到了企業的戰略目標的實現。所以必須采取有效的措施對M公司的人力資源培訓存在的問題和風險進行改進。
4.1 在培訓之前有針對性地開展有效的培訓需求分析，從而制定科學合理的人力資源培訓計劃
培訓需求分析是指在企業培訓需求調查的基礎上，采用多種分析方法和技術，對企業及其員工在知識、技能、目標等方面進行系統分析，以確定是否需要培訓，以及培訓的內容。它主要是尋找理想的績效標準與實際績效標準表現之間的差距，它是人力資源開發的基礎工作，是進行有效培訓的前提條件，它有助于培訓計劃的順利實施，同時也是衡量培訓方案的標準。企業只有從組織、任務和人員三個層次開展認真細致的培訓需求分析，才能從不同角度了解組織及其員工現在及未來的培訓需要，有利于提高培訓需求分析的合理性、真實性、有效性，只有在科學的培訓需求分析的基礎上才能制定科學的人才培訓規劃和年度員工培訓計劃。
4.2 建立相應的培訓制度保障體系
為推動M公司培訓工作的順利開展，保障培訓體系的實施，建立相應的培訓制度保障是其有效手段。第一，建立領導任期目標責任制度。把培訓目標列入M公司管理層及各子公司管理層領導的任期目標之列，成為考核廠長、經理的一項指標。第二，落實培訓考核制度。培訓考核制度是做好培訓工作的重要環節，建立一套科學的培訓工作評估標準，及其相應的評分標準及實施細則。每次培訓后要做好評估考核工作，每半年由M公司人力資源部負責對下屬各級公司的培訓工作進行檢查。第三，落實培訓獎懲制度。把培訓結果與獎懲掛鉤，把是否接受培訓以及受訓學習的好壞作為晉級、升職、提薪的重要依據，對達不到規定培訓要求的給予一定經濟處罰。同時，對培訓工作的主管部門及執行部門也要進行考核，把培訓工作的好壞作為評價其工作實績的重要依據。
4.3 適當縮短新員工入職培訓的時間，降低新員工離職風險
根據入職培訓內容科學設計新員工入職培訓的日程，可將入職培訓壓縮在兩個月以內。或者可以讓新員工一邊從事較為簡單的輔工作，一邊進行入職培訓，在培訓結束考核合格后再正式上崗，這樣可以把入職培訓的時間適當延長，并在新員工離職時適當降低企業的損失。另外，公司可與新員工簽訂專業技能培訓的服務期協議，進一步降低新員工離職風險。
4.4 打破年功序列制的傳統，將培訓和薪酬掛鉤
薪酬是組織對自己的員工為組織所做出貢獻的一種回報。這些貢獻包括他們實現的績效、付出的努力、時間、學識、技能、經驗與創造。首先，M公司應降低職位工資和資歷工資在員工薪酬體系中所占的比重，提高技能工資和績效工資的比重，真正體現薪酬管理的公平性、競爭性和激勵性，真正形成能者多勞、勞者多得、能者多得的局面，提高員工學習新知識、新能力和新技能的積極性、主動性，促進員工投入的最大化。其次，企業還可以將培訓經歷作為員工晉升的重要參考之一，從而在精神上激勵員工參加培訓。
4.5 建立健全人力資源培訓評估制度和體系
通過評估可以較客觀地評價培訓效果，檢查出培訓的費用效益，也可以促進培訓管理水平地提升。培訓評估可以幫助培訓管理者全程審視培訓的各個環節，如對培訓需求的確定、培訓計劃的調整、培訓資源的控制、培訓計劃的實施等所有影響最終培訓效果提供改進的信息，同時使培訓管理者從培訓評估中吸取有價值的經驗教訓，以便更好地進行下一步的培訓管理工作。M公司要建立健全人力資源培訓評估制度和體系，通過全程培訓評估可以實現對培訓過程的全程質量控制，從而使培訓需求更加準確、培訓動員更加有效、培訓計劃更加符合實際需要、培訓資源分配、培訓投資更加有效。
