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國內企業并購優秀案例范文1
關鍵詞：企業并購重組文化整合問題與對策
一、文化整合在并購重組中的重要性
隨著經濟全球化的進一步發展，無論來自國內還是國際的競爭將越來越激烈，這就要求企業擴大規模、降低成本、增加利潤，進而增強競爭力，這就有越來越多的企業運用并購的方式作為規避風險、增強競爭力、擴大規模的有效手段。有數據表明,與并購浪潮的蓬勃之勢形成鮮明對比的是并購成功的案例非常少。雖然并購企業戰略框架的制定、業務的整合等都影響了企業并購的成功與否，但是并購企業的文化整合又是在并購后的整合過程中最困難的任務，又是影響企業合并成功與否的最根本的因素。企業文化的整合是企業并購中的重中之重，怎樣做才能使得并購雙方的文化順利整合，使得雙方企業理念達成趨同，規范一致,從而提高企業凝聚力和競爭力。
二、國內企業在并購重組中的文化整合中存在的問題
1.雙方企業的文化沖突：企業并購重組后，由于企業文化的不同而產生的文化沖突主要表現在管理方式,以及價值觀方面的沖突。(1)決策管理沖突：由于不同的經營理念導致企業決策機制的迥異，有些企業的管理缺乏完善的制度和程序，管理中主要依賴個人的經驗，個人的人格魅力在決策管理中發揮重要的作用，而有的企業強調程序化、制度化；有的企業長期以來習慣于集體決策以及集體管理，而有的企業強調獨立決策和個人負責。(2)價值觀的沖突：企業文化的核心是共同價值觀，每個企業都有自己的價值觀，這些觀念通常以有形的人員、管理體制等作為載體，長期影響著企業員工的思維、行動方式。它一旦形成，就具有一定的穩定性和慣性，當企業并購后，如果處理不當，就會遇到無形的價值觀的沖突和摩擦，這種影響和摩擦就會體現在具體的工作中，這樣就會導致合并的效果不理想。
2.并購企業對文化整合的認識普遍不夠:(1)并購前對企業文化的評估工作嚴重缺失。在并購重組前期的過程中，雙方企業的評估都圍繞著企業的有形資產，而忽視企業的無形資產，特別是企業文化的評估，這樣就會導致并購重組前沒能對企業文化進行細致的調研及評估，不能夠對被并購企業的文化有深層次的了解，也就不可能看到雙方企業文化的優勢和缺點，以后的文化整合也就不可能取得滿意的效果。(2)并購后更多注重有形資產的整合,而不注重無形資產整合特別是文化整合。目前的企業并購大多注重有形資產整合,忽視企業文化協同這一對并購績效具有深層次影響的重要因素。
3.文化整合模式選擇單一，選擇企業文化整合模式是企業文化整合的重要一步。國內的企業并購普遍采用的一種模式—“吸收式文化整合模式”,這是一種被并購企業的文化完全被并購企業吸收并融入到其文化中，如果并購方的文化優勢明顯，在重組后的文化整合可以采用此種模式，采用此種模式成功的文化整合也很多。但是一般來說，合并雙方的文化都有各自的優缺點，如果不是通過系統的調研而盲目的采用吸納模式的話，容易激起被并購企業員工的逆反心理，從而使員工產生過激行為，對并購的效果產生不利影響。三、國內企業并購重組中文化整合的對策
1.建立企業文化整合工作小組。為保證文化整合工作的出色完成，在并購的初級階段就要成立文化整合工作小組，小組人員由熟悉雙方企業文化的人員組成，也可聘請專門機構的人員組成。小組的主要工作有：對雙方原有文化的差異進行分析并進行溝通，這其中企業文化的差異表現在很多方面，既有發展戰略的差異、也有具體執行的差異。整合小組合并前就要深入調研雙方企業文化，并進行企業文化的對比，對存在的文化差異的性質和程度進行分析，并認識到這種文化差異對日后產生的影響。文化整合是否成功，溝通起著至關重要的作用，只有順暢和有效的溝通才能識別雙方企業文化的差異，才能發現各自企業文化的優劣，才能對企業文化有一個好的整合并能夠促進企業的發展。
2.選擇適合企業發展的文化整合模式。文化整合模式一般分為三種:(1)吸收式。采取這種模式的雙方來說，并購方擁有相當成熟和成功的企業文化，而被合并方的企業文化又很脆弱，采取這種文化整合模式的重組，并購后的整合成本相對小一些，但是如果處理不好，在以后的企業的工作中會遇到來自并購方員工的抵觸。這樣就要求在合并前，并購小組的工作人員就要仔細調研并識別出雙方文化的優點和缺點，有選擇地吸收對方的優點，來彌補自己的缺點，如果處理好的話，就會達到令人滿意的效果。(2)分立式文化整合模式。這種模式的前提是并購雙方都擁有比較優秀的企業文化，并且合并后各方的業務比較獨立。采取這種模式融合，并購后企業文化沖突不明顯，文化融合風險較低，雙方企業文化優勢被保留，新企業具有多元化的文化環境。但是對以后管理者的管理水平和協調技巧提出了很高的要求。(3)重塑式企業文化整合模式。當合并雙方的企業文化都不存在優勢明顯的情況下，同時雙方企業文化都有優點和不足，合并雙方既不盲目的保留或者是消滅一種企業文化，而是保留雙方文化的亮點，最終融合而形成雙方互相認可且包容雙方優秀文化的一種混合的新文化。
3.盡快建立并購重組企業的共同價值觀。文化整合的最終目的就是建立企業共同的價值觀，企業價值觀是企業文化的內核，是企業文化的首要問題，價值觀的確定要體現雙方企業的訴求。并購重組企業要在遵循有形資源整合與文化整合協調一致的基礎上，應根據市場環境的要求和員工的訴求以及構建企業發展戰略的需求找到不同文化的結合點，發揮文化優勢，在企業內部建立共同的價值觀，使得每個員工能夠將自己的思想行為與公司的發展戰略和愿景結合起來，形成以共同價值觀為核心的企業文化。
參考文獻:
[1]周林:企業并購與金融整合(經濟科學出版社)，2002
[2]王:企業并購整合(武漢大學出版社)，2002
國內企業并購優秀案例范文2
2、發展中國家加入企業并購浪潮。發展中國家的企業受本國產業結構調整的影響和為了迎接來自外國企業競爭的挑戰，也加快了企業并購和資產重組的步伐，其中東南亞遭受金融危機打擊的幾個國家表現尤為突出，這些國家的銀行界及非銀行金融機構的并購之風日盛。
3、強強聯合迭起，巨額并購案例增多。去年末，艾克森以近790億美元的價值收購了美國的美孚公司，創下西方企業并購史上的最高紀錄，從而締造了全球最大的石油公司。今年4月，美、英、日三國的通信企業聯手合作，成立了全球最大的通信集團。經濟學家們認為，這種強強合并對全球經濟的影響十分巨大，它極大地沖擊了原有的市場結構，刺激更多的企業為維持其在市場中的競爭地位不得不卷入更加狂熱的并購浪潮之中。
4、跨洲和跨國并購頻繁。1998年以來，國際上許多巨型公司和重要產業都卷入了跨國并購，美國的許多大企業在歐洲和亞洲大量進行同業收購，如美國得克薩斯公用事業收購英國能源集團；美國環球影視公司收購荷蘭的波利格來姆公司等。而海外公司收購美國公司也同樣出現了前所未有的大手筆和快節奏，如德國的戴姆勒收購了美國的克萊斯勒；英國石油公司對美國阿莫科石油公司的并購。發生在歐洲和亞洲內部的跨國并購之風也出現了空前未有的增長勢頭，如英國制藥企業收購瑞典的制藥企業；法國的石油公司收購比利時的煉油廠；菲律賓黎剎水泥公司與印尼錦石水泥廠的合并等。進入1999年以后，跨國并購更是異常迅猛，先后出現了福特收購沃爾沃、英美煙草公司收購荷蘭樂福門和法國雷諾汽車收購日本的日產汽車等跨國并購案例。
5、同行業橫向并購多，跨行業并購少；合作型并購增多，惡意兼并減少。1998年以來的全球同行業橫向并購幾乎涉及所有行業：石油、化工、鋼鐵、汽車、金融、電信等等重要支柱產業和服務業。在同行業并購中，有兩個重要趨向：第一，電信業成為并購最頻繁的行業。以去年的美國為例，該國信息產業的合并總額較上年增長了386％；第二，服務行業并購案例居多。這充分說明了各國企業正加緊調整本國產業結構，并試圖在服務行業爭奪更多的世界市場份額。
企業再掀橫向并購之風的動向表明，規模效應隨著跨國競爭的日益激烈，越來越受到企業的重視。值得指出的是，自1998年以來，企業在出現并購行為的同時特雖強調合作。據調查，去年以來，幾乎所有重要的并購協議，都是在當事雙方經過謹慎選擇、長時間接觸、耐心協商和洽談之后達成的，沒有再次出現80年代的惡意并購行為。
6、跨行業并購在高新技術領域興起，并出現了一股引人注目的產業融合潮。
自1998年底至今，高新技術領域的并購出現了十分明顯的產業融合現象。通過并購實現產業融合是當今世界經濟中一個值得關注的新動向。隨著數字化技術的迅速發展，計算機網絡業同傳統媒體相互融合，并使數字化技術向通信業、娛樂業等許多行業迅速滲透，給產業性質帶來了革命性的變化，甚至創造出一些新的產業。例如雅虎與福克斯公司聯手以及美國在線與哥倫比亞廣播公司聯合等，就是媒體業同網絡業相互融合的實例。并購使產業融合迅速進行，必將對產業結構的變遷和經濟發展帶來極其深刻的影響。西方經濟學家對此已給予了極其充分的關注和研究。
此次全球并購浪潮的另一顯著特點表現為，并購是一種戰略驅動型的經濟活動，是企業著眼于未來競爭的戰略性行動，不是出于目前的經營或財務壓力，而進行股票市場炒作的短期戰術行為。因此，經濟專家們指出，只要跨國重組和結構調整沒有完成，全球性的并購活動就會繼續下去。國際經濟專家還指出，此次并購浪潮是以合作型和換股方式為主，并不需要大量的現金投放和股市交易，因此不會出現像30年代早期或60年代后期那樣的由企業合并引發的大的股市動蕩。這一特點也為此次并購浪潮的持續健康發展奠定了良好的基礎。
全球企業并購的原因及背景1998
年以來全球企業并購出現新動向并非偶然，它是國際政治、經濟局勢變化的反映，也是全球一體化程度加深、國際競爭力加劇、技術進步加決的結果，又反過來促進全球一體化、國際競爭和技術進步。據分析，全球企業并購的原因有以下幾點：·90年代初，區域經濟集團化打破了舊的世界經濟格局，傳統的國際貿易壁壘呈現被區域壁壘取代之勢。區域經濟集團化的貿易轉移效應，導致原來以出口方式進入市場的區外公司因受到歧視而只能以直接投資代替商品出口，并選擇在一體化區域內部并購企業進行直接生產。
·世界市場的供給能力增長快于需求能力的擴大，是導致企業并購的必然結果。90年代中期以來全球科技產業迅速發展，在科技革命的推動下，新興產業蓬勃興起，傳統產業也煥發生機。產業迅速發展與市場擴張緩慢之間的矛盾日益突出。擴展自身實力，增強競爭力成為企業的必然選擇。另外，高技術的迅速更新、計算機互聯網絡的迅猛發展和世界金融市場的迅速擴張也為本次企業并購提供了前提。
·作為全球一體化的一部分，歐洲一體化進程的加快也為本次跨國并購帶來了壓力和動力。據分析，1998年歐洲許多并購案都是著眼于歐洲一體化所帶來的更加激烈的競爭態勢而著手的。一體化完成后，歐洲的經濟國界將逐漸消失。統一貨幣歐元的面世，使歐洲的洲際型金融和股票交易市場的建立也勢在必行。可以想見，歐洲金融市場的建立，將為歐洲內部及跨大西洋的融資提供更多的便利，同時也為歐洲跨國并購帶來新的便利和動力。
·信息技術突破性發展已經并正在成為企業的組織結構變革的方向。由信息技術突破而引發的組織管理制度創新洪流，正將企業的規模經濟與范圍經濟提高到一個嶄新的水平。這種推動在金融業、銀行業的效果最為明顯。在1998年全球并購中，銀行、保險公司和證券公司占整個并購總額的40％以上。·西方國家政府近來對企業并購放松限制，對本次并購也起到了推波助瀾的作用。企業并購尤其是橫向并購容易形成壟斷，西方國家對此一向比較慎重。但隨著國際經濟的迅速發展，國界的約束力不斷減弱，在一國國內某種商品獨霸市場的可能性大大減少。基于此，近年來，從美國到歐洲、從西方的商界到政界都開始對企業并購變得容忍，甚至支持。全球企業并購可能造成的影響
本次全球并購浪潮可能會對國際經濟和其他有關方面產生正負兩方面的影響。首先，它將在一定程度上打破區域集團化的分隔局面，加速經濟全球化進程。90年代以來，區域經濟集團化趨勢的增強在對地區經濟的合作和整體發展起到積極促進作用的同時，也對全球經濟一體化的發展造成了不利的影響，妨礙了不同集團的國家間商品和資本的自由流動。大規模跨國企業并購不僅是對不利于世界經濟發展的貿易保護主義的突破，也是對當今世界范圍內興起的地區經濟集團化運動所產生的封閉性不良后果一定程度的糾偏。
其次，它將對當今處于低迷的世界經濟產生一定的刺激作用。隨著企業并購之后自身實力的增強，企業的科技開發和市場開拓能力通常也將得到提高。這些合并后的企業群對所在國經濟發展將會產生一定的推動作用，最終帶動整個世界經濟的增長。第三，它將進一步加速生產國際化進程。二戰以來，跨國公司的發展已經促成了以“世界為工廠”，以“各國為車間”的國際生產協作體系，此次企業跨國并購無疑將成為跨國公司對外直接投資的一個重要內容，通過跨國公司的發展進而加速經濟全球化的進程。第四，它還對國際間的反托拉斯法和企業管理制度發出了挑戰。目前世界上有60多個國家有反托拉斯法及管理機構。但管理重點、標準和程序各不相同，給跨國并購帶來障礙，甚至相互沖突，而且使并購案耗費時日和行政費用，增加并購成本。目前，美國司法部正著手研究同其他國家的跨國并購協調問題。一旦具體方案出臺，必將對許多國家企業和外貿的立法和司法造成重要影響。
第五，國際競爭將更加激烈，可能會出現規模擴張和市場份額爭奪輪番升級的大競賽。巨型企業合并不但不會帶來競爭的減少，反而會在規模迅速膨脹的基礎上進一步加劇競爭。超大規模企業之間的競爭將更加慘烈、更加無情，尤其是在目前許多行業生產過剩的情況下，競爭失敗者將被無情地淘汰。另外，不斷升級的大競賽還將越來越多的發展中國家也卷入了這個漩渦之中，甚至亞洲一些開放程度較低的國家，也被西方發達國家趁金融風暴之危大批入境攻城略地。
第六，將有利于發達國家競爭地位的進一步確立和提高。在這場大競賽中，發達國家憑借其資本實力占居優勢競爭地位，發展中國家將面臨更大的壓力。因此，總的看來，此次并購浪潮有利于加強發達國家在世界經濟中的中心地位和主動權；發展中國家如果不能采取適當措施，可能會在這場競爭中更加被動和失利。第七，并購中出現的誤區將給合并后的企業發展帶來不利影響。在目前的并購熱中存在如下誤區：企業把注意力更多地放在達成協議上，而不是實際的融合上，錯把并購本身當成企業發展戰略。第八，跨國并購可能導致對管理權的爭奪和更為激烈的文化沖突。這些爭奪和沖突將隨著無形資產地位的提高和跨國并購活動的增加而日益凸現。
國內企業并購優秀案例范文3
世界經濟中跨國并購為中國企業帶來了各種機遇，企業通過跨國并購從對方企業直接獲取所需的各種技術能力。以吉利收購沃爾沃為例，沃爾沃擁有卓越的技術、穩定的產品零部件和原料供應商以及優秀的研發人才。吉利的這一收購舉措無疑可以獲得這些有利條件。同時，吉利在中國品牌效應差，沃爾沃卻擁有較好的聲譽，在國際汽車品牌中也占據重要地位，安全性等也得到普遍認可，因此吉利通過此次并購可以獲得良好的品牌競爭力，使其迅速融入國際市場。2013年中資企業海外并購規模超過600億美元，與2012年的621億美元相當。2013年下半年起，中資企業參與了88宗海外并購，創半年度歷史最高。跨國并購已經成為企業未來發展的趨勢。在并購后，全球化管理水平不高、企業文化差異等一系列問題又浮出水面。并購后失敗的案例也屢見不鮮，如2009年上海集團收購韓國雙龍汽車，四川騰中重工收購通用悍馬最終都以失敗告終。
二、世界經濟中中資企業跨國并購失敗原因
1．企業融資渠道受限制
根據相關規定，國家對境外投資資源開發類和大額用匯項目實行核準管理。在開展對外談判前要向國家發改委報備，得到確認函后才能進行談判。超過1000萬美元以上的非資源開發項目由國家發改委核準，超過5000萬美元的項目國家發改委審核后報國務院核準。這一系列的審核制度都比較僵硬，企業通過審核用時較長，甚至錯失并購機會。例如騰中收購悍馬時的計劃資金超過一億美元，I~B1,-悍馬在節能環保方面也不符合可持續發展的要求，因此導致最終并購失敗。
2．整合能力不足
美國商業周刊曾經指出，并購后的精明、謹慎的整合是交易成功最為重要的因素。在企業并購后由于整合不善導致最終失敗的案例占據一半以上。企業并購后的整合主要包含有形和無形資產的整合。由于跨國并購后業務涉及到跨境整合，信息不對稱會使大規模收購開展后業務難以進行很好的融合對接。無形資產在跨國并購中也起到了至關重要的作用。如人力資源整合不夠完善，會使企業喪失眾多優秀人才。文化差異越小，并購后的障礙越小，雙方企業更容易達成共識，對日后的整體發展具有積極作用。全球著名咨詢公司麥肯錫對2000--2004年間并購失敗的案例進行分析發現，并購失敗的案例約50％與人有關。如上汽收購韓國雙龍汽車一案中，韓國的民族文化使他們只對國產產品推崇，面對中國企業的突然降臨，雙龍工人擔心上汽將他們所擁有的技術轉移出去，有損韓國汽車產業發展，因此他們通過罷工來反對并購。
3．并購雙方實力不對等
世界經濟中中國企業在進行跨國并購時，為實現利益最大化的目標，大多是對已經瀕危的企業進行并購，形成“優幫劣，強管弱，富扶貧”的并購模式。而國外自90年代以來強強聯合的并購模式日益凸顯。如美國波音公司兼并具有75年歷史、總資產達122億美元的麥道公司對全美乃至全球的民用客機市場都產生了巨大的影響。日本三菱銀行與東京銀行的互補性兼并產生了極大優勢。中國企業進行強吞弱的兼并后難以在國際市場競爭立足，整體經濟效益有待提高。
4．缺乏優秀團隊和中介機構
在企業兼并過程中，優秀的操作管理團隊和中介機構具有重要作用。優秀的操作管理團隊具有專業性，能掌控并購過程中出現的問題并及時解決。我國的操作管理團隊沒有良好的協調能力，信息滯后，風險來rl~B-,t不能及時防范。良好的中介機構可以極大程度降低交易成本，保證企業有效完成并購。而我國中介機構往往資歷淺，缺乏信息與經驗，同時國外中介機構雖然具有資質但對國內的企業認識不足，最終同樣造成并購不能高效進行。
三、世界經濟中中資企業跨國并購的對策
1．對融資渠道進行拓寬改善
企業應對融資渠道進行拓寬改善，采取靈活的融資方式，提高資信狀況及外部形象來為自己融資。充分利用海外市場，結合企業的自身發展狀況，選擇合適的融資方式。例如在京東對于韓國現代進行并購的過程中，運用了資本杠桿的融資技巧，達到了很好的效果。同時，政府也應該放寬政策的管制，為具有兼并優勢的企業提供資金支持及優待。
2．積極提升整合能力
首先要讓彼此產生信任，在最初階段便開誠布公地說明并購的內容及并購后改變及狀況，使雙方不產生猜測心理。在進入整合階段后，對企業進行內外部環境的評估，制定一個完整的并購整合計劃。先進行人力資源的整合，組成最高效的工作團隊；再對業務進行整合，合并雙方的優勢業務；最后，針對文化整合，充分了解并購企業的文化背景，并對文化差異進行理解與協調，最大程度上構成新的和諧企業文化。
3．選擇合適的并購對象
在進行并購中，避免強吞弱決策。在目標對象的選擇時進行多方面的調查，明確能夠幫助自身提高優勢的目標企業。同時考慮此次兼并的最終目的是什么，目標企業的地理位置及環境是否適合，目標企業是否擁有可利用資源。此外，在政策和體制上都應該鼓勵優勢企業的并購。
4儲備優秀人才．培育優質中介機構
國內企業并購優秀案例范文4
全球企業并購的新動向
一般認為，企業并購在西方工業化的早期階段就已經出現。自19世紀至今，全球已發生了五次企業并購浪潮。第一次并購浪潮發生在19世紀末至20世紀初。
此次并購以橫向并購為主，表現為有競爭關系、經濟領域相同或生產的產品相同的同行業之間的并購。第二次并購浪潮發生在1915至1930年之間。此次并購則以縱向并購為主，其形式是大企業并購小企業，與中小企業之間的并購交錯共存。第三次并購浪潮是在20世紀50-60年代之間，60年代后期為階段。此次并購的特點是以混合并購為主，即大的壟斷公司之間互相并購，并產生了一批跨行業、跨部門的巨型企業。第四次并購浪潮出現在1975-1992年間。此次并購的最大特點是并購后所形成的產業規模達到空前的程度，并購形式也呈現出多樣化趨勢。第五次并購浪潮始于1994年，自1998年以來，并購出現了一些新特點和新動向。
1、首次出現真正意義上的全球性并購。西方經濟界普遍認為，1998年以前的企業并購浪潮，嚴格他說只能稱為美國企業并購浪潮，因為美國之外的區域基本上都未卷入。自去年以來，企業并購浪潮幾乎席卷全球。去年，亞洲地區的日本、韓國、馬來西亞等國的并購額大幅度上升，如日本1998年前9個月的并購額就高達63億美元，而1997年同期不足8億美元。1998年歐洲企業的并購總額8500億美元，比1997年上升了60％還多。今年初以來歐洲再掀并購之風。分析家指出，目前歐洲大陸的企業正在向美國企業在80年代所經歷過的方向發展。西方經濟學家認為，歐洲出現企業并購狂潮的真正原因包括如下三個方面：一是全球性的合并浪潮給歐洲企業帶來巨大壓力；二是歐洲資本市場的膨脹給企業合并提供了足夠的資金；三是歐洲優秀企業的管理者們已經在價值創造方面學會了一種新的盎格魯-美利堅方式，即把美國的價值觀念和歐洲的傳統文化結合起來。
2、發展中國家加入企業并購浪潮。發展中國家的企業受本國產業結構調整的影響和為了迎接來自外國企業競爭的挑戰，也加快了企業并購和資產重組的步伐，其中東南亞遭受金融危機打擊的幾個國家表現尤為突出，這些國家的銀行界及非銀行金融機構的并購之風日盛。
3、跨洲和跨國并購頻繁。1998年以來，國際上許多巨型公司和重要產業都卷入了跨國并購，美國的許多大企業在歐洲和亞洲大量進行同業收購，如美國得克薩斯公用事業收購英國能源集團；美國環球影視公司收購荷蘭的波利格來姆公司等。而海外公司收購美國公司也同樣出現了前所未有的大手筆和快節奏，如德國的戴姆勒收購了美國的克萊斯勒；英國石油公司對美國阿莫科石油公司的并購。發生在歐洲和亞洲內部的跨國并購之風也出現了空前未有的增長勢頭，如英國制藥企業收購瑞典的制藥企業；法國的石油公司收購比利時的煉油廠；菲律賓黎剎水泥公司與印尼錦石水泥廠的合并等。進入1999年以后，跨國并購更是異常迅猛，先后出現了福特收購沃爾沃、英美煙草公司收購荷蘭樂福門和法國雷諾汽車收購日本的日產汽車等跨國并購案例。
4、強強聯合迭起，巨額并購案例增多。去年末，艾克森以近790億美元的價值收購了美國的美孚公司，創下西方企業并購史上的最高紀錄，從而締造了全球最大的石油公司。今年4月，美、英、日三國的通信企業聯手合作，成立了全球最大的通信集團。經濟學家們認為，這種強強合并對全球經濟的影響十分巨大，它極大地沖擊了原有的市場結構，刺激更多的企業為維持其在市場中的競爭地位不得不卷入更加狂熱的并購浪潮之中。
5、同行業橫向并購多，跨行業并購少；合作型并購增多，惡意兼并減少。1998年以來的全球同行業橫向并購幾乎涉及所有行業：石油、化工、鋼鐵、汽車、金融、電信等等重要支柱產業和服務業。在同行業并購中，有兩個重要趨向：第一，電信業成為并購最頻繁的行業。以去年的美國為例，該國信息產業的合并總額較上年增長了386％；第二，服務行業并購案例居多。這充分說明了各國企業正加緊調整本國產業結構，并試圖在服務行業爭奪更多的世界市場份額。
企業再掀橫向并購之風的動向表明，規模效應隨著跨國競爭的日益激烈，越來越受到企業的重視。值得指出的是，自1998年以來，企業在出現并購行為的同時特雖強調合作。據調查，去年以來，幾乎所有重要的并購協議，都是在當事雙方經過謹慎選擇、長時間接觸、耐心協商和洽談之后達成的，沒有再次出現80年代的惡意并購行為。
6、跨行業并購在高新技術領域興起，并出現了一股引人注目的產業融合潮。
自1998年底至今，高新技術領域的并購出現了十分明顯的產業融合現象。通過并購實現產業融合是當今世界經濟中一個值得關注的新動向。隨著數字化技術的迅速發展，計算機網絡業同傳統媒體相互融合，并使數字化技術向通信業、娛樂業等許多行業迅速滲透，給產業性質帶來了革命性的變化，甚至創造出一些新的產業。例如雅虎與福克斯公司聯手以及美國在線與哥倫比亞廣播公司聯合等，就是媒體業同網絡業相互融合的實例。并購使產業融合迅速進行，必將對產業結構的變遷和經濟發展帶來極其深刻的影響。西方經濟學家對此已給予了極其充分的關注和研究。此次全球并購浪潮的另一顯著特點表現為，并購是一種戰略驅動型的經濟活動，是企業著眼于未來競爭的戰略性行動，不是出于目前的經營或財務壓力，而進行股票市場炒作的短期戰術行為。因此，經濟專家們指出，只要跨國重組和結構調整沒有完成，全球性的并購活動就會繼續下去。國際經濟專家還指出，此次并購浪潮是以合作型和換股方式為主，并不需要大量的現金投放和股市交易，因此不會出現像30年代早期或60年代后期那樣的由企業合并引發的大的股市動蕩。這一特點也為此次并購浪潮的持續健康發展奠定了良好的基礎。
全球企業并購的原因及背景1998年以來全球企業并購出現新動向并非偶然，它是國際政治、經濟局勢變化的反映，也是全球一體化程度加深、國際競爭力加劇、技術進步加決的結果，又反過來促進全球一體化、國際競爭和技術進步。據分析，全球企業并購的原因有以下幾點：·90年代初，區域經濟集團化打破了舊的世界經濟格局，傳統的國際貿易壁壘呈現被區域壁壘取代之勢。區域經濟集團化的貿易轉移效應，導致原來以出口方式進入市場的區外公司因受到歧視而只能以直接投資代替商品出口，并選擇在一體化區域內部并購企業進行直接生產。
·世界市場的供給能力增長快于需求能力的擴大，是導致企業并購的必然結果。90年代中期以來全球科技產業迅速發展，在科技革命的推動下，新興產業蓬勃興起，傳統產業也煥發生機。產業迅速發展與市場擴張緩慢之間的矛盾日益突出。擴展自身實力，增強競爭力成為企業的必然選擇。另外，高技術的迅速更新、計算機互聯網絡的迅猛發展和世界金融市場的迅速擴張也為本次企業并購提供了前提。
·作為全球一體化的一部分，歐洲一體化進程的加快也為本次跨國并購帶來了壓力和動力。據分析，1998年歐洲許多并購案都是著眼于歐洲一體化所帶來的更加激烈的競爭態勢而著手的。一體化完成后，歐洲的經濟國界將逐漸消失。統一貨幣歐元的面世，使歐洲的洲際型金融和股票交易市場的建立也勢在必行。可以想見，歐洲金融市場的建立，將為歐洲內部及跨大西洋的融資提供更多的便利，同時也為歐洲跨國并購帶來新的便利和動力。
·信息技術突破性發展已經并正在成為企業的組織結構變革的方向。由信息技術突破而引發的組織管理制度創新洪流，正將企業的規模經濟與范圍經濟提高到一個嶄新的水平。這種推動在金融業、銀行業的效果最為明顯。在1998年全球并購中，銀行、保險公司和證券公司占整個并購總額的40％以上。·西方國家政府近來對企業并購放松限制，對本次并購也起到了推波助瀾的作用。企業并購尤其是橫向并購容易形成壟斷，西方國家對此一向比較慎重。但隨著國際經濟的迅速發展，國界的約束力不斷減弱，在一國國內某種商品獨霸市場的可能性大大減少。基于此，近年來，從美國到歐洲、從西方的商界到政界都開始對企業并購變得容忍，甚至支持。全球企業并購可能造成的影響
本次全球并購浪潮可能會對國際經濟和其他有關方面產生正負兩方面的影響。首先，它將在一定程度上打破區域集團化的分隔局面，加速經濟全球化進程。90年代以來，區域經濟集團化趨勢的增強在對地區經濟的合作和整體發展起到積極促進作用的同時，也對全球經濟一體化的發展造成了不利的影響，妨礙了不同集團的國家間商品和資本的自由流動。大規模跨國企業并購不僅是對不利于世界經濟發展的貿易保護主義的突破，也是對當今世界范圍內興起的地區經濟集團化運動所產生的封閉性不良后果一定程度的糾偏。
其次，它將對當今處于低迷的世界經濟產生一定的刺激作用。隨著企業并購之后自身實力的增強，企業的科技開發和市場開拓能力通常也將得到提高。這些合并后的企業群對所在國經濟發展將會產生一定的推動作用，最終帶動整個世界經濟的增長。第三，它將進一步加速生產國際化進程。二戰以來，跨國公司的發展已經促成了以“世界為工廠”，以“各國為車間”的國際生產協作體系，此次企業跨國并購無疑將成為跨國公司對外直接投資的一個重要內容，通過跨國公司的發展進而加速經濟全球化的進程。第四，它還對國際間的反托拉斯法和企業管理制度發出了挑戰。目前世界上有60多個國家有反托拉斯法及管理機構。但管理重點、標準和程序各不相同，給跨國并購帶來障礙，甚至相互沖突，而且使并購案耗費時日和行政費用，增加并購成本。目前，美國司法部正著手研究同其他國家的跨國并購協調問題。一旦具體方案出臺，必將對許多國家企業和外貿的立法和司法造成重要影響。
國內企業并購優秀案例范文5
[關鍵詞] 企業文化 文化整合 整合對策
在近代工業史上出現了多次的企業并購浪潮，并正在經歷新一輪的并購浪潮，每一次并購浪潮都會使一些企業的規模和競爭能力得到迅速提升，但是，據統計企業并購的成功率不足30％，大多數的企業并購是失敗的或沒有達到預期的效果。全球范圍內，在并購的失敗案例中，80％以上直接或間接起因于新企業文化整合的失敗。企業文化整合不是將原有兩個企業的文化進行簡單疊加和拼湊，而是將其優秀部分進行最優融合與升華，其實質就是要重新塑造一種新的企業文化，以便在新的企業組織中充分發揮新企業文化的功能。企業文化是長期沉淀形成的，它具有強烈的個性，不同文化相碰撞必然會有沖突，因此并購中文化的整合是一個長期的循序漸進的逐漸磨合的過程，同時，由于企業對文化整合的認識與實踐比較晚，這就使得企業文化整合過程中不可避免的出現這樣或那樣的問題，本文主要歸結出其中的幾個顯著問題，并針對問題提出相應的文化整合對策。
一、相關概念界定
1、企業并購
企業并購是兼并、合并與收購的統稱，泛指企業為獲得目標企業的全部或部分控制權而進行的產權交易活動，其結果是使目標企業法人地位消失或控制權改變。一般包括三個階段：并購前的準備工作、并購中的談判階段和并購后的整合階段。本文所指的文化整合存在于企業并購的全過程中。
2、企業文化
企業文化是指在特定的社會經濟條件下，通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業道德、行為規范和準則的總和(Scheln，1984)。它是在一定的社會歷史文化背景中興起發展的，與企業創始人的品格、創業意識、經營思想、工作作風有直接關系。
3、文化整合
文化整合是指不同企業文化之間的磨合和新型文化的培育過程，對于并購中其他方面的整合也有一定的影響，且文化整合的好壞將直接影響著文化協同效應的大小。由于將原來具有不同企業文化的企業合成一個全新的企業，兩種不同風格的企業文化必然在勞動人事、價值觀念、經營模式、管理風格等方面存在差異，形成文化沖突，影響企業并購績效的實現和提高，文化整合恰恰是解決文化沖突的根本。
二、文化整合過程中存在問題
1、企業管理者對文化沖突重視不夠
一些企業管理者對文化整合無意識或認識模糊，他們往往認為企業文化是很虛無的東西，既看不見也摸不著，是“軟性化”的，只要并購雙方將資產、技術、債務、產品等“硬性”的東西解決了，“軟性”問題則不攻自破，文化整合中遇到的問題也會迎刃而解。而另一些實施國內并購的管理者則認為雙方同屬于一個國家，文化環境相同，企業管理方法、制度、員工工作氛圍一致，并購雙方就不會存在大的文化差異，對文化差異重視不夠。這些都可能導致并購中的企業雙方產生文化沖突，具體表現為：行為文化沖突、制度文化沖突和精神文化沖突，而文化沖突是企業沖突的集中體現。如果并購雙方對文化沖突處理不好，則直接影響企業并購效果的好壞，甚至可能導致整個企業并購的徹底失敗。
2、對文化整合的“全過程性”認識不足
企業并購前，并購雙方要充分了解對方的企業文化，明確并購雙方中存在的文化差異，如不同的歷史、不同的管理方式、不同的聲譽等；并購中的談判階段，并購雙方應列出各方的文化要點，提出對對方公司對待文化差異、解決文化沖突的期望，并找出各自文化的“相同點”和“不同點”，正視文化整合過程中存在問題；并購后的整合階段則主要是對員工進行跨文化的培訓，進行公司的變革，諸如：建立新的組織結構、調整管理層、人員的精簡等，該階段是雙方文化逐漸融合的階段。一些企業實施文化整合時并未認識到文化整合的“全過程性”，致使文化整合在并購中所處的階段選擇不當，往往實行先并購后整合的策略，這導致并購有時會因文化沖突的存在而難以進行。
3、企業文化整合流于形式
雖然并購行為已經完成，但有些并購后的企業(包括并購企業與被并購企業)仍然各行其是，各自員工獨立保持原有的企業文化，沒有真正地融為一體，企業文化整合流于形式。一些企業僅僅是提出口號，制定文本規章卻很少實施，缺乏文化整合的具體措施。還有一些企業只強調企業制度文化建設與創新而忽視精神文化整合與融合。
4、員工參與度不高
一些企業領導者獨斷專行，員工長期處于被動接受的地位，難以主動參與公司事務，當然更談不上主動參與文化建設，從而導致員工對新企業和企業文化的低認同，對新企業的各項措施的不理解。并購企業一些文化整合策略實施以后，由于信息傳達不及時或不通暢，員工往往感到無所適從，導致員工對文化整合策略的實施采取不支持、低配合甚至是不配合的態度，從而加大文化整合的難度。
5、文化整合模式選擇不當
企業在進行文化整合時可以采取不同的整合模式，如注入式、滲透式、隔離式或破壞式，影響并購企業文化整合模式選擇的因素也是多種多樣的，諸如企業的并購戰略、并購雙方規模的大小、企業家對待風險的態度、并購方原有企業文化包容性、并購雙方原有企業文化的強弱程度等等，并購企業應該根據企業具體情況分析判斷具體采取那種方式。但實際中，根據國內學者的調查，我國大部分企業并購案例中，普遍采用注入式模式作為企業文化整合的模式，這些并購企業認為自身的企業文化各方面都優于被并購企業，企業員工也帶有強烈的“文化優越感”，因此，形成文化整合模式選擇單一的狀況，導致被并購企業員工產生抵觸心理，加大文化整合難度。
6、缺乏創新性
在文化整合過程中，一些并購企業在未對目標企業文化進行考察和評估的前提下，模仿其他文化整合成功的企業，建立了自身的文化整合方案。在此過程中，并購企業不考慮自身特性，而是一味地模仿其他成功企業的整合策略，其結果往往是失敗的。其所建立的文化整合方案輕創造，缺乏企業個性，缺乏創新性，從而導致文化整合效率不高，效果不佳。
三、文化整合對策
1、注意文化整合的速度
并購中文化的整合不會是短期快速的，而是一個漫長的循序漸進的過程。如果文化整合操之過急，就會使員工感覺是并購企業在強迫他們改變原有的理想信念、價值取向和行為準則，他們就可能產生抵觸情緒，從而加大文化整合的難度。但同時，如果文化整合操之過緩，在相當長一段時間內并購企業員工依然各持自己原有的文化信仰，企業內部難免會出現沖突，使得企業經營效率低下。并購企業應找準一個合適的契入點，
選擇適當的整合速度，不斷調動員工的積極性，使員工逐漸接受新的企業文化。
2、將文化整合貫穿于企業并購全過程
文化整合應貫穿于企業并購的全過程。首先，做好并購之前的企業文化調研工作。在企業并購前應進行文化調研，充分了解被并購企業的文化狀況。合理分析企業文化的差異，讓雙方員工接受此次并購，并能互相了解、相互理解，接受各自的差異；其次，制定適宜的文化整合策略并進行有效實施。并購企業應根據自身特點，結合文化整合理論，制定切實有效的文化整合策略，并與員工積極溝通，使整合策略不僅存在于規章制度之上，更重要的是要在企業并購全過程中真正實施下去。再次，作好并購后的新企業文化建設工作。企業文化是不斷發展與創新的，文化整合是一個動態過程，并購企業應建立危機意識，大力宣傳新企業文化，使員工逐漸認同、接受，這需要較長時間的不斷努力。
3、加強與員工的溝通，提高員工參與文化整合的積極性
并購企業在文化整合過程中應不斷與企業員工深入交流，了解他們的思想狀況，積極聽取員工的反饋意見和建議，使員工形成群體意識，認同企業的價值觀，形成共同的企業文化意識。同時。企業領導者要建立良好的信息傳達機制，避免層層傳達而導致的信息失真問題，使員工及時了解企業的各項文化整合措施，不斷的去引導員工，使員工從心理上真正認同企業的各項措施。積極配合實施，促使企業文化建設全面系統地開展。
4、重視非正式組織在文化整合中的作用
任何企業中，都存在一定的非正式組織。非正式組織具有相對較強的凝聚力，對其成員在心理上產生重要影響，其作用有時甚至超過正式群體。非正式組織在企業并購后文化整合中有著非常重要的作用。如果企業只在正式組織中灌輸自己的企業文化，力求實現文化的整合，而忽視非正式組織，不向非正式組織滲透企業文化，或灌輸的企業文化受到非正式組織的抵制，往往會導致文化整合的失敗。
5、合理選擇文化整合模式
首先，并購企業要認識到文化差異的客觀存在，尊重被并購方企業文化，積極汲取其中的文化精華。雙方員工之間平等交流，逐漸磨合，消除彼此之間的不信任。其次，并購企業要認識到文化整合是一項復雜的系統工程，在實際操作中，應理論聯系實際，靈活運用文化整合理論，結合影響文化整合模式選擇的諸項因素，選擇適宜的文化整合模式。
6、進行必要的企業文化培訓
當前我國并購企業中，絕大多數都偏重于對員工的純技術培訓，卻忽視對員工的企業文化培訓。文化培訓的主要內容，包括對文化的認識或敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通、沖突的處理方法和地區環境模擬等。企業不光要對員工進行跨文化培訓，有效解除雙方員工的文化障礙，加強每位員工的文化適應能力，使兩種不同文化能更好的融合，同時也要對企業領導者進行培訓，使領導者意識到文化整合對企業并購成敗影響的重要性，同時通過文化培訓還可以提高領導者的思維靈活性，使其具有較強的應變能力，改變一味模仿其他成功企業整合策略的做法，增強創新，善于同各種不同文化背景的人友好合作。
7、建立新的企業文化
企業并購實現后，并購雙方應積極配合建立一種適合于現有企業的新的企業文化。文化整合畢竟不是將兩種企業文化進行簡單的堆積和疊加，而是要將不同文化通過相互的接觸、交流、吸收、滲透，從而融合為一種全新的統一的企業文化。當然，這種新的企業文化還應盡可能的借鑒原有優勢企業文化，同時吸收異質文化某些精華部分。所以，并購方要加強對目標企業的文化考察、評估和吸收，切不可盲目追求企業文化的統一，更不能強行植入優勢企業文化，或強迫被并購企業完全放棄自己原先的文化，并購企業需要給員工一個逐漸接受的適應時期。
國內企業并購優秀案例范文6
[關鍵詞]跨國并購 智力資本 協同效應
一、概述
我國跨國并購主要始于20世紀80年代后,從全球化的角度看,我國企業通過兼并行業的競爭對手,導致在整個國際市場上的競爭對手減少,而且可以利用被兼并者的品牌、銷售渠道及原有的市場份額,進一步開拓國際市場、提高市場占有率的目的。日益國際化的市場和競爭環境要求跨國公司在世界范圍內獲取更大的市場勢力,而跨國并購是短期內獲取市場勢力的最佳途徑。
智力資本是公司中所有成員所知曉的能為企業在市場上獲得競爭優勢的事物之和(Stewart,1991)。Stewart(1997)認為智力資本的價值體現在人力資本(human capital)、結構性資本(structural capital)、顧客資本(customer capital)三者之中,本文在Stewart定義基礎上做了進一步改進,即將顧客資本范圍擴大為市場資本。
協同效應是由安索夫于1965年首次提出,目前普遍的解釋是兩家公司合并后的經營效益比它們獨立運作時所期望取得的效益之和的增加部分,是指由于競爭力增強,導致現金流量超過兩家公司各自預期達到的水平,即實現“2+2>5”。然而,由于智力資本的作用是無形的,很多企業在并購中由于忽視對智力資本的管理而導致并購效率不高或者失敗。
因此,要提高企業并購的績效,就必須清楚地認識智力資本在企業并購中產生的協同效應。第二章將從三方面深入分析智力資本的協同效應。
二、智力資本的協同效應分析
(一)人力資本方面
人力資本的協同效應是指并購后,隨著并購企業人力資本優勢的轉移,企業可以更好地實現人力資本的優化配置,從而提高企業的素質和競爭力,產生更大效益。其協同效應主要表現在以下三方面:
1. 提供發展平臺,提升企業素質。隨著企業不斷發展壯大,企業內部培養出大批優秀的技術人才和管理人才,再加上更多“扁平化”中層管理崗位的理念,部分優秀的人才施展才能和升遷的機會受到阻礙。通過并購后重組企業管理層,為并購企業和被并購企業優秀人才提供發展平臺,將極大地提高技術能力和對引進的先進技術的消化吸收能力。
2. 有效利用被并購企業的相關人力資本。我國企業通過跨國并購有效利用被并購企業的相關人力資本,吸納大量的國際化技術人才和管理人才,進而產生更大的效益。
3. 兩企業人力資本相互學習促進。并購使我國企業從被并購企業的技術人員和管理人員那里學到先進的技術知識和管理經驗,通過相互學習和促進,取其精華,使企業更好的運營和發展。
(二)結構資本方面
企業的結構資本主要包含企業文化、組織結構、信息系統、管理體系等。結構資本的協同效應是指通過建立共同的價值取向、行為標準,從而提高企業競爭力和效率。其協同效應表現在以下兩方面:
1. 新文化激發員工創造性。并購后,通過融合和再造并購雙方企業的不同文化,激發員工的積極性、主動性和創造性,進而促進并購后企業再造工作的順利進行,使得并購后目標實現。
2. 新組織結構實現價值增長。通過融合和再造并購雙方企業法人治理結構、組織結構和業務流程結構,推動并購后企業戰略前景規劃的變化,從而更好實現企業的價值增長。
(三)市場資本方面
市場資本存在于公司與其市場和客戶之間的有益關系,包含客戶資本、銷售渠道、品牌資本、關系網絡等使公司享有競爭優勢的資本,是企業獲利的重要資本。我國企業通過跨國并購開拓國際市場,看重的就是被并購企業的品牌和銷售渠道。其協同效應表現在以下幾方面:
1. 市場份額的擴大帶來市場競爭力。我國企業通過接管被并購企業的市場地位、營銷網絡和售后服務體系,有效降低了進入國際市場的壁壘,迅速提高并購后產品市場競爭力和銷售業績。
2. 品牌增強企業內外部吸引力。在市場資本擴張前,企業應同時具備先進的技術開發、質量管理和文化價值觀等方面的水平,才能夠支撐住這個關系資本。我國企業并購后,品牌意識加強,經營管理改善,對外部的優秀人才和潛在合作者的吸引力也會逐漸加強。
3. 市場資本與企業擴張的互動提高。我國企業并購后,有效利用被并購企業的企業關系網,提升自身的核心競爭力,認真規劃其國際營銷網絡體系等,并確定自身的國際化戰略,使得市場資本與企業擴張互動提高。
三、智力資本的協同效應的影響因素
(一)人力資本方面
很多并購失敗在于公司沒有認識到人力資本的協同效應受到一些因素限制,具體表現在以下三方面:
1. 并購雙方人力資本存量對比情況
將并購企業和被并購企業兩方的人力資本進行比較,如果并購企業的人力資本比被并購企業有絕對優勢,那么并購中人力資本的協同效應會比較突出。從我國跨國并購的情況來看,并購雙方人力資本存量差距較小,人力資本協同效應可能來自人力資本優化配置,想辦法留住被并購企業核心員工,鍛煉國內人才適應全球化的市場規則,發揮人力資本潛力。
2. 人力資本激勵機制的有效性
影響人力資本效應的因素中,最重要的是企業人力資本的激勵機制。如果缺乏對企業管理者的激勵,那么企業領導就會缺乏創新意識,追求企業的短期利益。此時發動的并購動機往往不是為了提高企業的核心能力和競爭優勢,而是為了擴張規模和提高短期利益。例如TCL相繼并購德國施耐德公司、法國湯姆遜公司、阿爾卡特公司等快速進入歐洲市場,其并購激情過高,理智不夠,造成巨額虧損而以失敗告終。
3. 員工情感變化處理的敏銳程度
企業并購作為企業變革的一種形式,不可避免會使員工承受巨大的壓力,導致員工心理發生一系列的變化。Hunsaker[5]早在1988年就指出了員工在并購期間可能會經歷U型感情反應。管理者應敏銳察覺員工的情感變化并向員工給予積極信息反饋,將會縮短信心下降的區間,使員工更踏實的工作,為公司創造價值。
(二)結構資本方面
1. 并購企業的文化底蘊強弱
如果并購企業具有較強的且積極優質的企業文化,那么其并購的文化協同效應將會越大,并購成功率也會越高。從我國跨國并購看,被并購企業一般具有成熟且強勢的文化,而我國企業自身的文化發展不夠完善。因而,文化沖突和管理問題將在一定程度上影響其協同效應。
2. 并購雙方的結構資本差距
企業間結構資本的差距主要受到民族文化、企業性質和企業家個性的差異影響。如果并購雙方存在較大差異,將給并購帶來較大不確定性,協同效應會較弱。我國并購企業大多是歐美成熟企業,將必然面臨結構資本差距難題。例如,聯想把“尊重、坦誠、妥協”作為文化磨合的基礎,“”,在一定程度上避免了文化沖突對協同效應的削弱。
3. 企業對于創新資本的消化吸收能力
我國企業跨國并購往往看中被并購企業的先進的知識和技術,這需要有較好的技術開發人員、較好的技術裝備和投資能力,才能更好的消化和吸收。如果缺乏這些條件,將需要對其進行在投資,包括輸入技術人才、改造設備和工藝等,這勢必會增加并購成本和并購風險,影響并購績效。
(三)市場資本方面
1. 并購企業的市場資本價值
并購企業品牌的知名度越高,其對企業的生產經營效率的影響越大,品牌協同效應就越強。對于中國“弱吞強”式跨國并購來說,中國企業的品牌與國際上著名的品牌形象有一定的差距,中國企業將面臨借助被并購企業品牌的影響力,快速在國際上提升自有品牌的壓力。
2. 獲得市場資本的企業對市場資本的支持能力
市場資本支持能力是指在關系資本優勢轉移過程當中,為了維護其市場形象而相對弱勢企業的技術能力、質量管理能力和品牌意識等方面的要求。如果中國企業在技術裝備水平、技術開發能力等方面的能力較差,不能保證產品的質量、性能。獲得市場資本的企業使用品牌商標,只會破壞產品的市場形象,從長遠看來,將是一種負效應。
3. 并購雙方產品的關聯度
產品關聯度是指被并購企業所生產經營的產品與原來被并購企業所生產產品與原來代表的產品的關聯程度。如果被并購企業的主營產品與品牌原代表產品是同一種產品,那么市場資本優勢很容易轉移,市場資本的協同作用也就越大。反之亦然。有時如果產品的關聯性小,并購后企業的品牌就會使消費者對其產生模糊的印象,反而會損害原品牌的形象,產生負作用。
四、智力資本協同效應實現的策略
深入理解智力資本協同效應及其影響因素為實現智力資本協同效應提供了前提,要提高智力資本整合的有效性,促進并購企業取得良好業績,在具體的操作過程中需要做好以下幾方面的工作:
1. 圍繞智力資源優勢的轉移和擴散制定跨國并購戰略
目前我國企業跨國并購往往缺乏長遠的戰略設計,導致企業投入大量資金,卻失敗告終。我國企業應圍繞智力資本優勢轉移,制定企業跨國并購戰略、選擇目標企業和實施購并后期整合。為促進跨國并購中的智力資本協同效應的發揮,企業必須對并購目標企業的資源狀況,以及雙方資源的適配性等進行詳盡分析。
2. 謹慎選擇并購對象
選擇合適的目標企業作為并購對象,是企業并購的第一步,也是關鍵一步。并購企業要想最終達到智力資本協同,并購前,并購企業應對雙方的智力資本進行系統調查分析和評估,確保并購不是管理層的尋租行為,而是為公司切實考慮。如果雙方的結構資本差距太大而無法兼容,應果斷放棄并購。
3. 組建由雙方中高層經理參與的并購整合規劃團隊
在企業并購中,通過結合并購雙方的優勢來組建由雙方中高層經理參與的并購整合規劃團隊,確保該成員具有高度的責任感和較強的企業診斷能力,能夠建立一套全面系統的戰略計劃,并穩步分階段實施,分階段的任務的實現將為企業注入安全感。同時能夠對并購后的整合問題有超前的準確預判,在問題沒有發生之前就預測到可能出現的問題,并且提前提出相應的應對策略。
4. 實施分階段安排,確保員工穩定
并購行為對于并購兩方企業的員工都帶來階段性的心理影響,公司應該敏銳的觀察到員工的變化,實施分階段的安排。并購整合初期,必將面臨人員過剩的問題,為了避免員工處于忐忑不安的狀態,裁員決策和行為一定要迅速,所依據標準要簡單且易于理解。同時,通過一定的激勵措施,留住核心人才,確保被并購企業運營通暢。
5. 生產具有國際化水準的產品,留住原有市場
在并購后,我國企業面臨主要問題是如何留住被收購品牌的客戶,只有留住客戶才是擁有了通過并購獲得的市場。其關鍵在于持續向客戶提供高質量的產品,且一段時間后根據消費者的個性化和多樣化需求,推陳出新具有國際化水準的產品。
中國企業跨國并購開始時間并不長,可借鑒的案例不多。企業在并購中遭遇了損失甚至破產、倒閉原因在于并購后企業對智力資本協同效應了解不夠,未能使智力資本發揮應有的協同效應。因此,在今后我國企業的管理者必須系統分析智力資本協同效應產生的特點及影響因素,并購達到最大限度的協同效應,實現企業的長遠發展。
參考文獻:
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