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新興市場企業戰略范文1

借鑒巴塞爾銀行監管委員會、國際證券業聯合會、國際保險監管協會對金融控股公司的定義，產業金融混合集團可以界定為：“在同一控制權下，在各實體產業以及銀行、證券、信托、保險等金融服務業中至少一個行業以上大規模提供服務的由產業公司發展而成的?昆合經營控股集團”。產業金融混合集團的資本基礎來源于實體產業的利潤積累，采用控股公司的組織形式，其主要資產是不同子公司的股票，經營范圍橫跨含金融業的多個行業。產業金融混合集團的控股母公司為一個非金融機構的經濟實體，不具有金融許可證資格，但其全資或控股擁有包括銀行、證券、信托、保險等一種或多種金融性實體和其他非金融性實體。這些具有獨立法人資格的子公司獨立對外開展業務，承擔相應責任。由于控股關系，子公司的最高決策層及其重大決策都直接或間接受制于控股母公司，子公司的具體經營單元戰略服從于產業金融混合集團的發展戰略。

二、產業金融混合集團的歷史脈絡和理論淵源

產業金融混合集團是企業長期發展的自然結果。一家典型的公司總是從單一產品的企業開始，然后拓展到相關產品，進而涉足新的行業，其企業組織形式也從經營型向控股型逐漸轉變。產業金融混合集團是產業資本與金融資本結合的現代形態，它不僅是非金融與金融的組合，也不僅是企業規模的簡單擴大，而是在企業結構上也有著創新。

規模經濟與范圍經濟構成解釋產業金融混合集團發展的基礎經濟理論。從企業戰略選擇來看，選擇產業金融發展模式的企業戰略是從屬于企業多元化經營這個大課題的，只不過它的多元化涉及到了虛擬經濟部門，而且涉及到實體經濟與虛擬經濟的結合。分析產業金融混合集團的發展，應該首先對西方企業多元化進行溯源。西方企業多元化的實踐及理論不斷發展，基本可以劃分為這樣幾個階段。

20世紀70年代以前，“核心能力”的培養和發展支持企業多元化經營是一條被廣泛接受的原則，可以歸納為關于企業多元化經營的“核心能力”理論。企業多元化經營“核心能力”理論的邏輯基礎在于企業內部能夠高效交流技術和資源，但這個邏輯基礎在企業日常經營過程中卻碰到障礙。在多元化企業內部，各子公司和分支機構的管理者們有明確的量化目標，他們很少有動力去為共享的“核心能力”作出貢獻。多元化企業集團的培養和拓展，卻又依賴于各經營單元對“核心能力”的貢獻。西方企業多元化經營在這階段的發展體現出了這種邏輯矛盾。在理查德?魯米特的《戰略、結構與經濟績效》研究報告中表明，到1969年，《財富》500家大公司中有44％多元化進入相關行業，但只有12％的進入不相關行業，甚少產業金融混合集團的影子。顯然，對于相關行業的多元化，母公司有著更大的控制能力，更不依賴于子公司對“核心能力”的貢獻。

20世紀70年代以后，許多多元化公司遇到績效問題。在分析企業績效過程中，管理者更深入地認識到公司“核心能力”共享的許多局限性，因此，企業多元化經營的考慮基礎更多地轉到進行有選擇的資源配置、目標設定和收購。這樣，企業多元化經營的“資產組合理論”逐漸形成，20世紀60年展起來的“貝塔”理論、“資產組合”理論便在投資分析以外找到了另一個運用領域。簡單地說，控股公司的運營可以看成一個資產組合，公司將因為資產的多元化而減少風險。但在多元化公司中進行有選擇的資源配置是很困難的。集團公司除了在不同行業、不同部門之間科學分配資源外，還要考慮在行業中的競爭地位、投資的風險組合以及管理隊伍的聲譽等。

20世紀80年代以后，人們發現無論是基于“核心能力”還是“資產組合”的公司多元化都沒能給投資者帶來預期收益。許多多元化集團公司既未能實現協同效應，也沒有降低經營風險。人們對集團公司管理多樣業務、增加價值的能力產生懷疑，要求發現另外一種更完善地解釋多元化經營的理論以指導實踐，隨之而來的便是基于“價值創造”的多元化理論。如果一家集團公司的總的價值低于其單個業務子公司價值之和，則“價值創造”理論就建議拆分零賣以補償集團公司的價格折讓；反之，則建議進行企業購并，這期間許多收購企業后再拆分銷售各子單位的企業重組行為獲得巨額利潤，促使人們重新思考公司總部的作用以及多元化公司的正確戰略，無論是企業管理者還是學者都開始置疑多元化。在這種環境下，許多大公司開始致力于公司的重組，減少公司層級、收縮規模以及降低公司成本、出售業績差的經營業務。在“價值創造理論”的思考模式下，多元化經營在西方開始受到廣泛挑戰，企業經營活動更多地體現為一種逆向多元化，進入20世紀90年代后，更掀起了企業集團回歸核心業務的熱潮。人們認為公司越是復雜，它的管理問題就越復雜，所帶來的成本往往超出公司多元化所創造的新價值。

總之，公司多元化經營是隨著國際經濟環境的變化而演進的，不同時代有著不同的主流模式和解釋理論。目前西方國家的主流趨勢是強調回歸核心業務，培育公司核心競爭能力。但是，在新興市場國家和地區中，多元化的浪潮卻在澎湃，產業金融混合集團則是其中的一朵浪花。

三、新興市場國家的產業金融混合集團：―個新解釋

如今，大公司堅守核心競爭力和專一化經營在西方世界成為主流，許多在20世紀六七十年代形成的集團公司已被拆分，但是大型、多元化的公司仍是大多數新興市場上的企業主要形式。隨著新興市場逐漸開放迎接全球競爭，來自西方的咨詢顧問和國際投資者越來越多地要求新興市場國家中的企業遵從西方發展主流，收縮其業務范圍，專注于“核心能力”的培育。在這些咨詢顧問和國際投資者的要求下，一些企業管理者開始贊成拆分多元化集團，專注于少數核心業務。但是，這種完全追隨西方成熟市場經濟的思考模式和行為能否有效值得懷疑，至少它與大多數新興市場國家的企業發展實踐是不相符的，如中國、印度以及韓國經濟起飛階段。哈佛商學院的塔倫?康納和克里希納?帕里普通過研究認為多元化企業在新興市場國家的發展有著其特殊的解釋，他們認為在從西方國家向新興市場移植“核心能力”和“專一化”的戰略思維過程中缺乏一些必要支持，西方公司業務活動的體制環境在新興市場并不成熟。盡管在西方成熟市場經濟中業務專一化已被奉為一條經營準則，但在新興市場中，體制環境的差異導致企業多元化經營的普遍存在，多元化是一條更好的選擇。本文將其總結為新興市場企業多元化的“體制環境理論”。

一個經濟體的體制環境可以界定為由產品市場、資本市場、人力資源市場、監管體系和商務執行機制組成的系統。發達經濟體能夠提供一系列體制保障來推動市場有效運行，新興市場則在體制因素方面欠缺，形成市場失靈。除了根據規模、增長率或市場開放時間外，界定新興市場的重要標準就是看其經濟體能否使商業活動順利進行。在發達經濟體中，公司可以依靠外部體制把市場失靈的影響減到最低程度，而處于崩潰邊緣或發展初期的經濟體不具備基礎性的體制環境，其市場基本失靈。新興市場界于兩者之間，它們建立了經濟發展所必需的部分體制，為商業活動提供了發展空間。但是，體制缺位問題在新興市場還是存在，引發市場失靈。因此，新興市場中的公司不得不經常自己來履行部分體制職能，以使其商業活動正常開展，而多元化的公司在適應體制環境，填補體制空白方面能夠取得比專一化公司更好的成績，這可參見表1，新興市場中多元化企業集團對體制環境引發市場失靈的彌補；

比如，在產品市場方面，信息缺乏造成樹立良好信譽品牌的高昂代價，但晶牌一旦樹立則能發揮出強大的力量，多元化企業可以利用其良好信譽品牌而低成本進入新的領域；在資本市場上，大型多元化的知名企業能夠克服信息不對稱所造成的融資障礙，較小型專一企業有更多優勢；在人力資源市場上，大型多元化企業更有條件來培養管理人才，有效發揮人才潛能，分攤培訓成本；在監管體系方面，大型多元化企業在與政府聯系時有著得天獨厚的優勢，更能承擔起維持政府聯絡的成本；在商務執行機制方面，大型多元化集團也能利用其信譽和權威來保障合同執行，帶來競爭優勢，以及獲得來自發達經濟體的合作合同。我們認為，新興市場企業多元化的“體制環境理論”能夠較好地解釋在韓國、印度乃至中國等新興市場國家所能夠觀察到的經濟現象，對產業金融集團的發展也能起到一定的理論指導意義。

四、產業金融混合集團在中國的萌動

1、產業金融混合資本集團在我國出現快增長的趨勢。目前，我國產業金融混合資本集團呈現出迅速發展的趨勢。其主體企業主要有上市公司及知名國內集團，其實體產業范圍為成熟且具規模產業，進入的金融領域包托信托、租賃、銀行、保險以及證券。海爾、德隆、新希望、山東電力集團等國內知名企業集團，在積累了產業經營經驗之后，頻頻露臉于國內金融市場，引發人們關注。從2002年9月起，半年多的時間就有超過30家的上市公司已經或準備參股金融行業，如三峽水利、西安民生、陜解放和鄂爾多斯等先后了參股地方商業銀行的公告，海欣股份、中色建設、長源電力參與了基金公司設立。而無論是作為產業金融混合集團的母公司還是子公司，上市公司在其戰略實施過程中一般都扮演了關鍵角色，更引發了證券市場分析人士的關注。

2、我國產業資本進入金融領域的動因分析。從企業發展的角度看，選擇產業金融發展戰略的企業家一般認為產融結合不一定能保證公司的成功，但公司高水準的發展則一定依賴于成功地產融結合。如中海油就表示要做一家成功的跨國石油公司，金融業是中海油必須邁過的一道門檻；海爾集團的張瑞敏也認為產業資本與金融資本的結合是一種大趨勢，進入金融業并不保證一定成功，但要成功就一定離不開金融，這不僅僅是一個新的增長點問題，而是從此真正地搭建一個跨國公司的框架。

事實上，加入WTO之后，類似的課題已經擺在了一些實力強的公司面前。擁有自己的跨國公司并進人世界500強，是中國企業家的夢想。而他們給出的理由，則可由“價值創造理論”以及新興市場的“體制環境理論”來概括。我國金融行業的高進人壁壘導致整體行業較高的預期利潤水平。我國整體經濟的快速發展和金融發展的相對滯后導致金融業的高速發展前景預期，這吸引產業資本的介入，在資本產業轉變過程中，產業資本實現了現實增值，提高了增長預期。可以參看表2，我國金融業與其他行業上市公司主要財務指標對比來驗證上述判斷。采用可以獲得數據的上市公司作為行業代表群體來進行行業橫向比較分析，選用典型財務指標，用資產負債率衡量風險水平；加權凈資產收益率和資產利潤率衡量贏利能力；用總資產增長率和主營利潤增長率來衡量增長前景。根據2002年年報數據，使用簡均法處理數據后再排序來進行一個實證判斷。

表2的實證數據基本證明了我們的判斷。盡管有金融行業高負債特性，但高達83％的資產負債率

和最后的行業排序，仍然揭示出產業金融混合多元化的風險性；加權凈資產收益率的第二排序和資產利潤率的第七排序說明了金融行業的贏利能力基本高于其它行業。而處第一的總資產增長率和處第五的主營利潤增長率則反映出金融業強勁的增長勢頭。

我國金融企業自身基于其運營機制的改變而需要外部資本的介入。加入WT0和我國金融體制改革的深化促進金融業對外開放引入戰略投資者，對金融企業自身的發展大有裨益，進一步，這還有助于我國金融企業公司治理結構的改善。

不少實體產業進入金融領域是建立在其實現替代成本融資的預期之上的。當產業資本與金融資本實現結合之后，整個集團的內源性融資能力得到加強，其外部融資能力也有明顯提高。在我國經濟高速發展產業大量資本需求的環境下，這對企業發展有著至關的作用。

五、衡量企業產業金融混合發展要考慮的幾個問題

企業多元化理論和前面的實證分析已表明，進行產業金融混合集團的企業戰略分析，在涉及具體企業的戰略時，還需關注其它具有共同意意義的問題。盡管所處的地區和行業各異，產業金融混合集團還是有許多共同點。它們無一例外地依賴于這些共同特性。這些特性就像汽車發動機的“汽缸”一樣，使產業金融混合資本集團保持一個理想、有效且可持續的行駛速度向前發展。只有當所有這些“汽缸”成功點火之后，產業金融混合集團才會成功發展。

1、增長遠景目標。增長遠景目標將啟動整個多元化進程。一個定義明確、雄心勃勃且充分溝通的遠景目標是創建產業金融混合集團的關鍵點。

2、戰略范圍。除了一個遠景目標外，產業金融混合集團還必須有一個范圍清晰的行業選擇，以保護、利用并拓展公司的業務。產業金融混合集團對公司的核心業務群應有一個堅定的認識，并通過收購、新建等方式來開拓這些業務。

3、企業文化。產業型企業的文化必然不同于金融型企業的企業文化。產業金融混合集團將超越傳統的企業文化界限，創造一種它們自身的企業文化氛圍。

4、防止受制于組織結構。在傳統的企業組織中，不同部門間涇渭分明，承擔不同的職能和責任。而在產業金融混合集團的實施過程中，組織結構上的條塊分割往往演變成難于逾越的障礙。而要突破此類困境，需要對傳統的組織結構進行脫胎換骨的改造，營造現代高效的組織形態。

新興市場企業戰略范文2

關鍵詞：

外貿企業；經濟轉型升級

中圖分類號：

F74

文獻標識碼：A

文章編號：1672-3198（2014）04-0065-01

1 外貿企業經濟轉型升級勢在必行的原因及發展背景

目前世界經濟形勢依然錯綜復雜，國際市場需求增長乏力，我國企業面臨的競爭壓力有增無減，2013年出口形勢存在較大不確定性。

首先，從外部條件來看，全球經濟復蘇仍然存在很多不確定性，國際市場需求增長難以出現較大幅度回升。其次，從國內條件來看，雖然存在工業增長回升、政策環境趨于寬松的有利因素，但是企業也將面臨較多困難。綜合來看，目前我國外貿增速回升的趨勢并不穩定。我國的出口增長持續低位運行，表面上看主要是受到外部市場需求增速放緩因素的直接影響，其背后折射的是傳統外貿增長方式的局限性和不可持續性。高度依賴于自然資源和勞動力要素大量投入的貿易競爭力，越來越多地受到資源、環境和勞動力供給條件的制約，面臨來自其他新興經濟體的強大競爭壓力。

受眾多綜合因素影響，我國外貿企業的發展面臨的壓力與挑戰越來越大。其中人民幣匯率上升、金融危機、貿易保護主義、勞動力成本提高、企業生產的原材料成本提高，這些都構成了外貿企業發展的危機。外貿企業的經濟效益出現下滑，為轉變這種不利的局面外貿企業實現經濟轉型升級是一項必須的舉措。

2 外貿企業實現經濟轉型升級的戰略

外貿企業實現經濟轉型升級的戰略管理是指運用戰略管理思想對整個企業進行管理；狹義的戰略管理是指對企業戰略的制訂、實施和控制進行管理，狹義的戰略管理即一般戰略管理過程，包括戰略制訂、戰略實施和戰略控制三個基本階段。戰略制訂的管理工作主要是如何組織力量按必要的程序和方法把戰略制訂出來；戰略實施的管理工作主要是如何通過組織系統把戰略貫徹下去，并變為全體職工的行動；戰略控制的管理工作主要是如何評估戰略實施中的結果，從而促使職工正確地貫徹既定戰略，或者根據實際情況及時修改戰略計劃。

值得注意的是，在近年來的嚴峻形勢下，各地也出現了一批依靠轉型升級實現外貿出口與經濟效益“雙增長”的企業。這些企業的成功經驗，除了政府提供的優惠貸款和貸款擔保、優先安排自主品牌商品參加展會、放寬企業“走出去”鼓勵性政策適用范圍、加大知識產權保護力度等措施外，企業自身也做出了很大的努力。給我們的啟示主要有以下幾點。

2.1 開拓市場發展領域，將目標向國內市場、新興市場轉移

一直以來，我國外貿企業對歐美市場依賴程度較深，受歐債危機與金融危機的影響這兩大市場主體經濟出現委頓，嚴重制約了我國外貿企業的出口貿易。面對此種局面，我國外貿企業必須積極開拓市場發展領域，將目標向國內市場、新興市場轉移。俄羅斯、東南亞小國、拉美國家、非洲、中東等是新興的市場，我國外貿企業要抓住契機，為我國外貿企業的發展積極拓寬發展路徑。但是新興市場存在市場機制尚不夠成熟、法制法律不完善、信用度低等問題，使得外貿企業發展承受的經營風險增大，為此外貿企業必須做好防范。相對于世界市場的萎靡，我國國內市場則充滿生機，加之我國政府在政策上大力擴大內需，這些都為企業的發展創造了有利的條件，為此我國外貿出口企業要靈活調整發展目標，將外貿出口目標轉移到國內銷售。

2.2 向產業鏈兩端延伸，增強企業競爭實力

要想實現外貿企業戰略轉型，向產業鏈兩端延伸，是增強企業競爭實力的有效策略。外貿企業要努力向產業鏈上游發展，想方設法在企業產品的研發、設計等程序上獲勝，改變以往以制造環節為基礎的局面。外貿企業要加大技術投入，提高產品加工的工藝水準，從減少企業產品成本與原材料成本兩方面著手。樹立品牌意識，改變對零件加工、貼牌加工依賴的局面。同時要注重向產業鏈的下游發展，努力實現產品的價值含量。立足于市場，采取市場營銷、市場調研等途徑，挖掘新的市場消費群體與原材料供給基地，提高產品生產在成本方面的主動性地位，將產品價格的市場控制權牢牢握住。

2.3 從轉變產品標準入手，努力獲取國際標準的制定權

歐美國家對中國貿易企業實行貿易保護主義政策，利用苛刻的產品標準限制中國產品出口是歐美慣用的貿易壁壘手段。為了扭轉這種被動化僵局，我國外貿企業必須積極參與國際貿易準則的制定。制定產品標準對于產品的發展具有決定性作用，獲取產品標準的制定權就意味著在市場競爭中獲取了主動權。為此，我國要努力維持好自身已經取得的國際標準制定權，充分利用好已經取得的權利，為我國外貿企業的發展創設條件。對于我國尚未進入的某些國際標準領域，我國要創設參與的條件，提高參與的主動性，適時將我國成熟的國家標準向國際市場推進。

2.4 開闊經營思路，開發國內市場

面對國外市場的不景氣，我國外貿企業要把經營目標向國內市場轉移，這種轉移不單純地局限于地理位置的轉移，更多的側重點要放在經營模方式上。如果不在經營方式上進行轉變，仍然以外貿營銷原理為基礎就很難與國內市場相適應。外貿企業要想成功實現轉內銷必須要立足于國內市場，要以本國消費者的消費需求為企業發展的參考依據，唯有如此才會切實吸引國內消費者，實現經營效益的增長。

2.5 加強人力資源建設，吸納高素質人才

外貿企業將戰略目標向國內轉移，相關的技術、人才等都要做及時調整，如果還是依照原來的模式勢必會與國內市場發展的實情相脫節。外貿企業在外銷時主要依據訂單來生產，因此相關的顧客服務人工作者、銷售工作者相對較少，企業轉內銷必須對這一點高度重視，要加強相關的人力資源建設，針對企業發展的薄弱環節與不足，依據一定的步驟妥善吸納高素質人才，為外貿企業的發展奠定人才基礎。

2.6 制定明確的戰略轉型計劃，謀定而后動

企業要實現戰略轉型，首先必須制定明確戰略轉型計劃，計劃中應詳細地說明企業轉型的途徑、目標以及所要花費的成本，要保證企業所走的每一步都有著明確的方向。

2.7 注重控制轉型過程中的風險，特別是控制財務風險

企業在轉型過程當中，無論是開發新的市場還是拓寬產業鏈，都需要注入大量的資金，這就對企業的流動資金數量，融資的渠道以及資金使用效率提出了更高的標準。因此企業要不斷強化對財務風險的控制，在研發新產品、引入新技術以及產業鏈的整合方面加強對資金的監管，進一步減少企業在轉型過程中的成本投入。

參考文獻

[1]趙晉平.加快外貿企業轉型升級[J].中日韓經貿合作青島特刊，2013，（3）.

新興市場企業戰略范文3

多年以來，跨國公司認為在華執行并不需要世界級水平，但是麥肯錫經過調研發現，中國正在從一個新興市場轉變為一個成熟市場。

在新興市場，管理者所做的大部分戰略和運營決策都取決于當地環境；而在成熟市場，卓越執行才是成功的基石，這就是世界級執行。

本書旨在幫助讀者理解世界級執行的重要性，以及如何實現世界級執行。一些在華運營的跨國公司已經開始提高自身的執行水準，并贏得了市場，這些企業的成功方法將在書中一一呈現。

不久之前，在中國做得夠好就能贏。如今這已經不可能了，現在需要的是世界級執行。何杰明和華強森以他們對中國的深入了解為在華運營的跨國公司提供了有針對性的現實建議。

――通用汽車董事長兼CEO里克•瓦格納

《中國企業的下一個機會》

30年前，中國企業跨入世界，企業變大，世界變小；

30年后，中國企業融入世界，企業變大，世界更大。

在全球化的背景中，企業戰略不應當簡單地被地理上的范圍所限制，企業戰略背后的邏輯應該是這樣的：既能應用在本土的區域范圍內，同時也能被應用在國際范圍內。企業在理解“區域”這一概念時，應當更有想象力，使用更多非地理的維度來對“區域”進行組合和分類。這個過程中，誕生了對中國企業轉換成長模式的要求。本書從全新成長模式至價值型企業模型的提出展開，圍繞著戰略、執行和文化三個重要的領域描述價值型企業在這三個領域的基本內涵，以及成為價值型企業的路徑。

在30年對西方發展模式的學習引進中，我們收獲了很多，也失去了很多，在新一輪周期發展中，中國大多數企業都要失去優質勞動力、廉價原材料的有事，世界是平的競爭不僅來自歐美強國，而且來自印度、越南、巴西等國家，中國 企業生存發展方式的轉型迫在眉睫。

《論渾人》

對同事冷漠的員工、恃強凌弱的職場惡人……不明理的上司。承認吧，每個辦公室都有粗魯、自私、根本不在乎自己踩了誰的員工。他們會把你氣得火冒三丈，大叫“渾人”！

《論渾人》不光反映了職場中存在的摩擦問題，還清晰地揭示了這一問題會如何打壓士氣、降低效率、敗壞公司文化。薩頓博士直面問題，聯手心理學家、組織行為學家深入研究，為打造清新的職場奉獻行之有效的策略。幫助公司將“渾人”查明之、消除之。讀到最后，你一定忍不住捫心自問，“我這個人，是渾人，還是解決渾人的人？”

《貿易打造的世界》

貿易常常給全球化和商品化帶來無法預測的后果，許多重大歷史事件的發展、突變，新觀念革命都與貿易相關。貿易將世界各地的不同民族、不同文明的人聯結在一起，貿易促成了全球化，貿易改變了各地的自然世界、社會世界。從某種程度上說，是貿易打造了今日的世界格局。

本書從市場準則的形成、運輸手段所開啟的觀念革命、致癮性食品的經濟文化、暴力經濟學等七個主題講述世界經濟創造中的盛衰消長，以及五百年的全球化積累下，21世紀的人們必須面對的嚴重問題。給我們提供了一套完整的、建基于1400年以來的全球貿易體系的世界觀。書中對什么時候由商人發動戰爭效率最高、貿易如何使鳥糞變成黃金、擁有最大艦船的明朝為什么未能贏得海上霸權、華爾街如何使美國的金融霸業落空等問題，都提供了別具洞見的答案。

《中國經濟改革30年》

在由計劃經濟向社會主義市場經濟轉軌的過程中，金融領域的改革更能反映按經濟規律發展和與世界經濟接軌的客觀進程。《金融改革卷》的主要內容有中國金融改革30年概覽、多元化金融機構體系的形成與發展、金融業務的拓展與創新、利率的市場化改革、外匯管理體制的改革與發展、中國貨幣市場的培育與發展、中國資本市場的培育與發展、金融監管體系的建設與發展、金融宏觀調控體系的形成與演進、金融法制建設與社會信用體系的完善和中國金融改革展望等。

作者用經濟學、金融學、管理學的理論進行分析，將思想性、史料性和邏輯性高度結合，客觀、公允地評述重大事件和政策，并提出了若干思路和建設。

《與龍共舞》

閱讀本書，您可以收獲：

1. 自我奮斗的勇氣。

杰克先生出身于美國普通工人家庭，經過不懈就讀耶魯和哈佛，奮斗至華爾街著名投行的高管。

2. 勇于挑戰人生的創業者精神。

杰克先生在不惑之年勇于放棄華爾街成功的職業生涯，來到一個全新的國度，白手起家，開創了一份全新的事業。

3. 定見未來的洞察力。

早在他人意識到中國將在未來的全球經濟中扮演舉足輕重的角色之前，他已先入為主。

4. 思考中國問題的全新角度。

20年華爾街工作經驗+15年中國管理經驗+18年與中國共同成長的經驗+客觀公正有洞察力的評價=一位真正的“中國通”。

新興市場企業戰略范文4

關鍵詞:電子商務;戰略;企業戰略

中圖分類號:F724.6文獻標識碼:A文章編號:1672-3198(2009)23-0262-02

1電子商務戰略概述

戰略的概念源于戰爭實踐,是籌劃和指導戰爭全局的方略。它強調站在宏觀全局的角度,分析內外環境、審視當前形勢,在充分掌握自身優劣信息的基礎上,作出并借以指導參與全局作戰的方略。電子商務戰略正是以電子商務為本體,借引戰略思想,指導電子商務長遠發展的方略。電子商務(Electronic Commerce),是指在廣泛的商業貿易活動中,借助高效便捷的計算機和通信網絡環境,基于網絡方式,買賣雙方在保有時空差異性的基礎上,實現網上購物、網上交易和在線電子支付的一種新型的商業運營模式。這種商務模式涉及各種商務活動、交易活動、金融活動和相關的綜合服務活動。電子商務戰略,則是整合電子商務發展經驗,通過對產品、市場、核心業務及各種環境的深刻分析,制定并執行的推進電子商務模式不斷發展的方略。

我國電子商務戰略的發展經歷了從無到有、從簡單到多元,以及從靜態到動態的過程,并仍然處于高速發展階段。如果說第一代電子商務是一種地盤的爭奪,戰略的重要性次于戰術,戰術的重要性次于實驗性探索電話,那么這一階段已告結束。取而代之的是,今天的社會正在進入第二代電子商務。在第二代電子商務的語境中,不論是品牌產品供應商、實體零售商,還是電子零售商,現在都必須把注意力轉移到以注重戰略來獲取競爭優勢。

我國屬于新興市場國家,市場總體呈現出機遇眾多,多元發展迅速的特征。電子商務具有極大的潛力推動企業打破原有企業戰略的束縛,從而加快改進企業運作流程的步伐,在新的市場營造更具新意和吸引力的競爭優勢。電子商務戰略應該首要推動企業產品競爭力、管理能力、技術創新能力的提升。

2制定和執行電子商務戰略的關鍵問題

2.1產品分析

商務的核心對象是產品,沒有對產品精心推敲,就沒有對產品現狀及預期的把握,更談不上制定產品相關的戰略。產品分析必須被精確納入電子商務戰略的制定流程中。這是因為,電子商務活動的進程是非常迅速的,信息的高速流動,結合物流、金融、銀行等行業的高效常態運作,使得產品在市場上的流通力極強,包括產品的品牌和口碑。這種超強的流通能力,保證了產品能在相對較短的時間內滲透到市場的細分角落,但也留下了隱憂。如果對于產品的內涵和外延分析不準,則極有可能使得產品與市場的不恰切性,通過超強的流通力,在整個市場蔓延,這對于一種產品成長的打擊無疑是毀滅性的。只有將產品分析放在戰略高度,才可能保證電子商務效益的發揮。

2.2市場分析

電子商務絕不僅僅屬于銷售的范疇,而是源于市場對銷售模式的探尋,發展為對于市場本身的探尋。在現代企業的市場業務體系中,市場部門與銷售部門同樣被置于相當重要的地位。電子商務拓寬了產品的生長范圍,為產品的銷售與更新換代提供了更為廣闊的渠道。然而,電子商務也使得同一種商品面對競爭對手威脅的機率大大增加。一方面,一種商品的問世,很可能通過電子商務途徑快速為他人所獲得和熟知,并據以復制。另一方面,網絡環境中信息的同質性,使得商品之間的相似性天然增加。這些都將導致產品面臨的市場競爭將更為激烈,更具不確定性。只有將市場分析納入戰略視野,才可能為電子商務具體形式的發展辨明方向。

2.3目標的契合度

電子商務戰略能否被科學合理的制定,并長期有效的執行,必須考慮其與戰略目標的契合性。所謂目標契合,是指電子商務戰略要能體現推行電子商務的預期目標,同時有助于該目標體系的達成。把握這種契合度,關鍵又在于目標的明確和戰略是否能與目標保持一致。企業采用電子商務的模式,來充實和推廣業務,最終目的是要借此提升企業業績。在這里,“增長”是電子商務戰略的最終目標。只有把握和維護好這個目標,在反復試錯中將戰略推進的實際情況同目標結合起來,才能保證電子商務戰略的真正效益。當然,這里的目標不僅局限于企業利潤,還包括技術改進、制度完善、設備更新、人才成長、客戶滿意度提升等多重內涵。維護這些目標,也成為戰略不得不思考的內容。

3電子商務戰略優化

3.1注重圍繞目標配置資源

既然戰略核心是企業產品和市場增長點的探尋,那么企業的優勢資源就有必要集中到激活增長點上來。探尋企業增長點的意義在于,幫助企業找到可持續發展的最大能量。對于電子商務而言,就是要在明確企業采用此種商業模式的目標的基礎上,將財務、技術、流程、設備以及人力等資源整合式地投入電子商務之中。當資源被傾向性的配置到圍繞目標的諸多環節中時,電子商務的順利推行就成了有本之木、有源之水。必須強調的是,在多大程度上優化電子商務戰略資源的配置,也取決于企業對于電子商務本身的認知。如果企業的發展戰略及經營特色歡迎電子商務模式的引進,那么資源配置的力度會大一些。而如果企業并不需要電子商務,或者較少需要這種模式,那么資源是不會主動流向這一領域的。

3.2突出核心業務

任何一個企業,都有它獨特的主營業務,核心業務的運作過程就是企業的主導流程。電子商務戰略應該結合企業的核心業務和主導流程展開,其實施亦有多種力量的推動。電子商務的發展,最大的驅動力量在于企業開拓市場的需要。如哈默爾所言,核心能力是一組技能和技術的集合體,是將技能、資產和運作機制有機結合的企業自組織能力,是在競爭中起支配作用的最基本力量,也是企業獲得長期競爭里的源泉。突出核心業務,優化電子商務戰略制定實施,必須旨在使電子商務戰略成為有價值且可替代性小的必然選擇。

新興市場企業戰略范文5

眾所周知，企業的績效考核以及配套政策決定了員工的努力方向，“你考核什么，人們就做什么”，之所以企業無法達成其戰略目標，主要是企業在績效考核方面出現了一些問題，績效考核對員工行為的引導方向產生了偏離。主要歸納有以下幾個方面：

1.績效考核指標制定的不合理。部分企業在設定對銷售人員的考核指標時，只是沿用常規的銷售人員考核指標，而沒有切實根據企業自身的戰略目標來制定適合本企業發展的考核指標及權重。例如，有些企業在推出新產品時，希望新產品能夠快速占領市場，但是對銷售人員的績效考核中卻缺乏相關的指標引導，沒有專門針對新產品的銷售收入完成率、銷售收入增長率、銷售收入占比等指標；另外一些企業，對指標追求的是大而全，面面俱到，什么都想要考核，這反而會分散被考核者對重要指標的關注程度；此外，部分企業也沒有根據面臨的不同市場類型制定不同的對銷售人員的考核指標及權重等等。

2.績效考核指標的目標值設定不合理。這一點是很多企業常見的問題，大多數企業因為缺乏對歷史數據的系統分析，或者對未來市場的判斷出現偏差，致使設定的考核指標的目標值出現了較大問題。有些指標的目標值明顯過高，這會造成員工即使非常努力也無法完成指標，會嚴重挫傷員工的積極性；而有些指標的目標值又設置過低，造成銷售人員的獎金大幅度提升，企業不愿意兌現或者無法承擔兌現的成本，這會導致企業對員工信用的喪失，后果相當嚴重。在這樣的企業中，員工不愿意接受企業任何放在遠期兌現的激勵，例如不愿意接受在年底兌現的獎勵等，而希望所有的激勵最好能當月兌現。這對企業試圖建立有效、長期的激勵體系造成了很大困擾。

3.考核周期設定不合理。這個問題相對于前兩個問題存在的范圍不是很普遍，但是在一些新興企業，或者對企業內的一些新興業務的考核方面，有時會存在這樣的問題。考核周期需要根據企業產品的特點來確定。

企業應該如何避免以上常見問題，制定出符合本企業實際情況、能夠切實激勵銷售人員的考核指標，并設置合理的目標值、指標權重以及考核周期呢？有以下幾條建議。

如何合理進行銷售人員績效考核

一）考核指標的制定

銷售人員考核指標的制定應該充分體現企業的戰略意圖，并根據企業面對的不同市場確定不同的考核指標和指標權重。

一般來講，各企業對銷售人員的考核總是圍繞這些類似的指標，我們從平衡記分卡四個維度來進行歸類，主要有以下指標：

財務類指標：銷售收入完成率、銷售收入增長率、銷售回款完成率、市場占有率、銷售成本控制達成率等；

客戶類指標：新客戶開發數量、老客戶流失數量、陌生客戶拜訪數量、每百次訪問平均得到的訂單數、客戶滿意度等；

內部運營類指標：銷售工作總結質量等；

學習與成長指標：工作能力評價指標、工作態度評價指標等。

為了更好的體現不同情況下銷售人員考核重點的不同，我們將上面的考核指標重新進行分類，可以分為考核結果類的指標和考核過程類的指標，所謂考核過程類指標，主要反映銷售人員工作的努力程度，而考核結果類指標則反映的是銷售人員工作的成果。其中，銷售收入完成率、銷售收入增長率、銷售回款完成率、市場占有率、銷售成本控制達成率、每百次訪問平均得到的訂單數、新客戶開發數量、老客戶流失數量等為考核結果類指標，而陌生客戶拜訪數量、客戶滿意度、銷售工作總結質量、能力態度指標等可歸入考核過程類指標。

企業應該既考核結果類指標，也考核過程類指標，兩者相結合，全面的反映銷售人員的工作情況。但是面對不同的市場環境下，對這兩類指標應該有不同的考核偏重。

1. 新興市場：指企業產品進入的新的地區或者新的細分市場，也包括企業新產品進入的企業固有區域、或者細分市場。一般對企業來講，新興市場變化波動較大，收入起伏較高，發展趨勢比較難以預測。在這樣的市場上，銷售人員本身的能力和努力程度與其所能取得的實際業績之間的關聯程度難以衡量，此情況下，可以適當調高過程類指標所占的考核權重，可將其比例調整到30－40%左右。

此外，當企業需要快速推廣新產品，迅速擴大新產品的市場占有率時，企業在關注其他銷售指標時，可重點關注銷售人員的新產品銷售收入增長率、新產品銷售收入占全部產品銷售收入比例、新產品銷售收入達成率、新產品客戶增長數等指標，并給予這些指標以更高的權重，以引導銷售人員將精力投入新產品拓展中。

當企業需要拓展新的地域市場或者新的細分市場時，企業應該設定新市場銷售收入完成率、新市場銷售收入增長率、新舊市場銷售收入比率、新市場客戶增長數等指標，引導銷售人員的行為符合企業戰略目標的實現。

2. 成熟市場：指企業固有的區域市場或一直關注的細分市場。這類市場對企業來講收入比較穩定，發展趨勢也較容易預測。銷售人員本身的能力和努力程度與其所能取得的銷售業績之間的關聯程度是比較容易判斷的，因此面對成熟市場，銷售人員的考核應該是結果類的指標占絕對比重，而過程類指標作為適當補充即可，過程類指標權重建議在20%－25%左右。

對于成熟的市場，企業除了關注銷售收入完成率、銷售回款完成率等指標外，還應重點關注老客戶流失率和客戶滿意度等指標。

此外，對于銷售團隊的管理人員，為了鼓勵其培養團隊，還需要為其設置團隊銷售收入完成率，團隊銷售收入增長率、下屬銷售收入完成情況、培訓情況等指標。

二）考核指標目標值的設定

考核指標目標值的準確設定是考核能否起到應有激勵作用的關鍵，能夠輕而易舉完成的目標值和無論如何努力也完不成的目標值對企業來說都一樣的不利。

目標值的準確來自于企業對自身歷史數據的長期、深入的分析，需要企業總結歷史經驗，分析、確定對企業銷售收入起較大影響的因素有哪些，并根據歷史數據建立銷售收入和各影響因素之間的模擬函數關系，然后以此為基礎來預測企業明年市場銷售各項數據，這樣才能較為準確的確定考核指標的目標值，才能使績效考核真正起到引導、激勵員工的作用。

新興市場企業戰略范文6

研究表明，優秀公司49.2％的銷售收入來自新產品，一般公司25.2％的銷售收入來自新產品。優秀公司49.2％的利潤來自新產品，一般公司22.0％的利潤來自新產品。優秀公司每3.5個創意就有1個獲得成功，一般公司每8.4個創意才有1個成功。

為什么優秀公司能夠持續成功推出戰略新品？一般公司和優秀公司的真正差距在哪里？經過15年運營實踐及對最佳實踐企業多年潛心研究，志起未來認為，能夠持續推出戰略新品的優秀企業往往在企業戰略、滿足消費者需求、新興市場預見、培育創新文化土壤等諸多方面有所作為，而戰略新品所帶來的豐厚利潤，又投入到產品創新中去，從而保證了戰略新品源源不斷地推出，實現了戰略新品運營的良性循環。

志起未來“戰略新品”理論已經幫助數百家企業走出困境，浴火重生！歷經近3年時間，戰略新品理論及運營模式在實踐中經過不斷完善、不斷補充，經過和全國超過100家以上企業負責人的交流和溝通，已經日趨完善，得到了企業界一致好評，成為現代營銷界討論的熱點！

優秀企業的創富秘笈

什么才是企業最大的戰略？

我們一直認為，產品是企業最大的戰略。一款成功的戰略新品往往足以改變企業命運，以弱勝強，起死回生，數款持續成功的戰略新品則創造一個偉大的企業！

戰略新品讓娃哈哈持續高利潤

百強民營企業中，娃哈哈2010年收入第八，利潤第一。宗慶后總結原因：1）不斷創新，不斷推新品。娃哈哈研發經費投入“無上限”，報告幾乎打一個批一個；2）規模大，能攤低成本；3）產業鏈上每個環節利潤都自己賺。全球也只有娃哈哈能做到，可口可樂生產線的安裝調試都是外包的。

蘋果用新產品創造需求

自2007年6月29日上市以來，蘋果手機至今只有一款真正的產品。實際上，ipad也是如此。為什么蘋果從來只投放一款產品？在蘋果看來，與其分散精力多頭出擊，不如集中精力把一款產品做到極致。在喬布斯的觀念里，消費者需求從來都是企業創造出來的，用喬的話說，就是“消費者根本不知道他們需要什么”。

寶潔的新產品為何成功率較高？

哈佛商學院教授克里斯滕森說，主要在于寶潔對顧客潛在需求的細心觀察。觀察不只可以讓用戶說出他要什么，還可以理解用戶真正要什么。他介紹說，寶潔發現人們很在意衣服的氣味，于是推出Febreze空氣清新劑；人們經常尋找清潔地板的簡單方法，所以推出Swiffer地板清潔濕巾。

三星是如何用戰略新品贏得競爭的？

三星戰略體系的基本假設是：三星可以通過更多的新品和高檔的品牌定位獲取比競爭對手高得多的利潤，接著又用這個利潤去加大研發投入，研發出更多的新產品和新技術，實現高檔的品牌定位和高額的利潤；而高效的運作水平，又確保了從研發到品牌價值轉換的高效性。

戰略新品--產品創新的3種模式

以寶馬公司為例：1）原來一直是做小轎車的，后來看到了越野市場興起，推出SUV--X5這款車，這是【革命性創新】；2）SUV市場持續增長，對價位和性能要求多元化，在X5基礎上推出X1、X3、X6，這是【改良性創新】；3）X5這款車繼續不斷改進，每年一款，這就是【微創新】。

企業的成功一定是戰略新品的成功

領導是創新的天敵

有人說，80%的創新都死在領導手里，這句話不無道理。諾基亞，正是因為缺少創新所需的過人膽量，缺少創新所需的前瞻視角，已開始對未來喪失了掌控力。尤其在智能手機上的“遲到”，令諾基亞輸在了拐點上，這固然與其“保守派”的作風密切相關，但隨之而來的技術創新缺失，則令諾基亞更難“后發制人”。

適度的壓力有助于創新突破

面對壓力，我們唯一害怕的是我們自己。假如我們不思進取，不思改變，不思創新，則很可能重蹈舊轍，最終我們艱苦拼來的榮譽和成果將毀于一旦。尼采說：“一個有強烈決心的人，將無所不能。”面對人生太多的未知數，適度的壓力，除了激發無窮的潛力外，更有助于在逆境中成長。

戰略新品成功需要什么樣的土壤？

要想持續不斷的推出戰略新品，良好的創新文化土壤至關重要，組織、領導者、執行層、外腦缺一不可。對于更多的企業而言，是要考慮如何充分授權一線員工發展新創意，讓創新設計在組織的各個層級源源不斷地產生，以及在一系列的后續市場開發中創新不斷，這就是戰略新品的全鏈條運營。

創新是人生的最好產品