前言：中文期刊網(wǎng)精心挑選了海外企業(yè)并購案例范文供你參考和學(xué)習(xí)，希望我們的參考范文能激發(fā)你的文章創(chuàng)作靈感，歡迎閱讀。

海外企業(yè)并購案例范文1

根據(jù)普華永道公布的數(shù)據(jù)，中國并購交易（包括國內(nèi)企業(yè)間并購，境外企業(yè)并購境內(nèi)企業(yè)及中國大陸企業(yè)海外并購）數(shù)量及披露金額均達(dá)到歷史新高?2010年公布的并購交易數(shù)量達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的4251宗，已披露的交易金額超過2000億美元，較2009年分別增長了16%和27%。其中，中國企業(yè)海外并購也有較大程度的增長。2010年，中國企業(yè)海外并購數(shù)量達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的188宗，交易額約380億美元，同比增長超過三成。

并購狂潮乍起，縱觀中國企業(yè)在境內(nèi)外活躍的并購活動，呈現(xiàn)出以下幾大特點。

第一，中國企業(yè)在海外的并購地越來越廣泛，但北美和亞洲仍然是首選。2010年有34宗海外并購案發(fā)生在美國，與2009年21宗的規(guī)模相比增幅較大。同時，2010年中國企業(yè)在歐盟國家的海外并購案也有20宗，同時，亞洲（特別是日本）作為離中國最近的經(jīng)濟體也是國內(nèi)投資者關(guān)注的焦點之一。

第二，房地產(chǎn)、能源以及礦業(yè)并購持續(xù)火爆。受到國家房地產(chǎn)政策的“調(diào)控組合拳”， 資金雄厚的房地產(chǎn)企業(yè)并購資金實力薄弱的房地產(chǎn)公司的“大魚吃小魚”現(xiàn)象涌現(xiàn)。2010年中國并購市場完成的十大并購交易，資源性行業(yè)的并購事件占據(jù)五席。

海外企業(yè)并購案例范文2

對外投資流量：粵滬蘇位居前三

2006年到2009年，對外投資流量最多的三個地區(qū)是廣東、上海、江蘇，分別達(dá)到39.36億美元、25.17億美元和19.87億美元。2009年地方對外投資在金融危機的背景下仍快速增長，總額超過96億美元同比增長63.4%，其中中部地區(qū)214.3%增幅最大。

境外經(jīng)貿(mào)合作區(qū)：總數(shù)已達(dá)8個

經(jīng)商務(wù)部批準(zhǔn)建設(shè)的首批“中國境外經(jīng)貿(mào)合作區(qū)”主要出資方和主導(dǎo)方基本集中在廣東、北京等經(jīng)濟發(fā)達(dá)地區(qū)，其中廣東和天津主導(dǎo)的合作區(qū)數(shù)量最多，都達(dá)到2個，特別是廣東，2個合作區(qū)都是獨立出資，占首批合作區(qū)的25%。

投資存量：粵京滬分列三甲

2009年末，中國對發(fā)達(dá)國家（地區(qū)）的直接投資存量為181.7億美元，占總存量的7.4%。其中，歐盟62.8億美元，占對發(fā)達(dá)國家（地區(qū)）投資的34.6%，比重最高。而從國家來看，2009年末，對外直接投資存量10億美元以上的國家（地區(qū)）有18個，新增6個。在非金融類對外直接投資存量中，地方企業(yè)合計為396.2億美元，占19.8%。其中廣東省是投資存量最多的省份，其次為北京、上海。

境外企業(yè)：七省二市占六成

2009年末，按企業(yè)注冊類型分，從投資存量來看，比重最高的是國有企業(yè)，達(dá)到69.2%。從企業(yè)數(shù)量來看，中國共有13000多家境外企業(yè)，浙江、廣東、江蘇、山東、北京、福建、上海、河南、黑龍江七省二市數(shù)量占境外企業(yè)總數(shù)的六成，浙江省是中國擁有境外企業(yè)數(shù)量最多的省份。而從央企和地方企業(yè)來看，央企占絕對優(yōu)勢，投資存量占80.2%，投資流量占67.6%。

行業(yè)分布：租賃和商務(wù)服務(wù)業(yè)33%最集中

從境外企業(yè)分布的主要行業(yè)情況看，四年間，租賃和商務(wù)服務(wù)業(yè)占33%，采礦業(yè)占20%。2009年，中國對外直接投資流向租賃和商務(wù)服務(wù)業(yè)204.7億美元，占36.2%，采礦業(yè)133.4億美元，占23.6%；金融業(yè)87.3億美元，占15.5%。

海外企業(yè)并購案例范文3

［關(guān)鍵詞］資源；資源型企業(yè)；跨國并購

［中圖分類號］F271［文獻標(biāo)識碼］A［文章編號］1002-2880(2011)01-0047-03

一、相關(guān)背景資料

目前一些國內(nèi)學(xué)者通常把從事石油、天然氣、煤炭等礦產(chǎn)資源開發(fā)、生產(chǎn)和銷售的企業(yè)視為資源型企業(yè)。但為了更詳細(xì)有條理地說明我國資源型企業(yè)跨國并購的現(xiàn)狀，把石油、天然氣單獨從礦產(chǎn)資源中分離出來，可將企業(yè)的資源分為能源資源和礦產(chǎn)及金屬資源兩部分，其中能源資源主要包括石油和天然氣等，礦產(chǎn)及金屬資源包括煤炭、金屬資源和非金屬資源。

目前，我國已經(jīng)成為油氣資源第二大消費國，而且有將近60%的油氣資源需要從國外進口，如此高的對外依存度很容易導(dǎo)致我國經(jīng)濟發(fā)展受阻的狀況。對于礦產(chǎn)及金屬資源，我國目前形勢也令人堪憂，如鐵、錳資源總量居世界前列，但人均擁有量少且貧礦多，開發(fā)利用條件差，近年來供需缺口不斷擴大；我國鉻資源嚴(yán)重短缺，極度依賴進口，對外依存度已超過90%；鉀鹽、金剛石儲產(chǎn)量相對不足，缺口也較大。總體來看，資源儲量上我國是世界上資源相對貧乏的國家；資源生產(chǎn)和消費量上我國資源供不應(yīng)求，生產(chǎn)量要低于消費量，而且我國的消費結(jié)構(gòu)極不合理。所以隨著全球原材料價格的上漲，能源及礦產(chǎn)資源需求的增加，近年來我國石油、天然氣、礦產(chǎn)等行業(yè)的跨國并購無論在數(shù)量上還是金額上都出現(xiàn)了快速的增長，以確保我國經(jīng)濟能夠快速安全的發(fā)展。根據(jù)統(tǒng)計資料，將2005—2010年以來我國石油業(yè)和礦產(chǎn)及金屬行業(yè)的主要海外并購活動情況列表（如表1）：

二、我國資源型企業(yè)跨國并購的現(xiàn)狀分析

(一)背景分析

金融危機在一定程度上使得我國資源型企業(yè)跨國并購的成本降低，這為我國資源型企業(yè)海外投資創(chuàng)造了寬松的環(huán)境。2008年金融危機的爆發(fā)導(dǎo)致國外部分企業(yè)資產(chǎn)嚴(yán)重縮水，尤其是以石油、鐵礦石等為代表的資源產(chǎn)品價格的大幅下降，為了從困境中走出來，國外企業(yè)紛紛以較低的價格出售其資產(chǎn)。此時，正是中國企業(yè)以較低并購成本獲取海外優(yōu)勢資源，以緩解中國資源短缺壓力的好時機。

我國政府給予資源型企業(yè)跨國并購眾多政策扶持。2008年12月9日，中國銀監(jiān)會《商業(yè)銀行并購貸款風(fēng)險管理指引》，允許符合條件的商業(yè)銀行開展并購貸款業(yè)務(wù)；2009年1月14日國務(wù)院常務(wù)會議審議通過的《鋼鐵產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》鼓勵國內(nèi)企業(yè)進行海外礦產(chǎn)資源并購，并在政策、管理、資金等方面提供扶持；2009年3月16日，商務(wù)部《境外投資管理辦法》，下放了境外投資審批權(quán)限。此外，商務(wù)部還了160多個國家和地區(qū)的《對外投資合作國別(地區(qū))指南》，并且組織企業(yè)參加貿(mào)易投資促進團赴歐美國家開展研討、洽談和項目對接活動，為企業(yè)開展對外投資搭建平臺。這一系列的措施都為中國企業(yè)跨國并購創(chuàng)造了有利的條件，增強了中國企業(yè)跨國并購的信心。

我國給予資源型企業(yè)很多融資優(yōu)惠和稅收優(yōu)惠。中國兩大政策性銀行國家開發(fā)銀行和中國進出口銀行為中國企業(yè)“走出去”提供了資金力量。對于“國家鼓勵的境外投資重點項目”，中國進出口銀行針對性的發(fā)放境外投資專項貸款來進行支持，并讓企業(yè)享受出口信貸優(yōu)惠利率。國家開發(fā)銀行在支持開發(fā)資源型企業(yè)“走出去”項目中貢獻更大，該行完成了中石油、中石化、中海油、中信海外重大并購項目的融資支持。

宋濱李紅霞：我國資源型企業(yè)跨國并購的現(xiàn)狀及策略研究

(二)特征分析

我國資源型企業(yè)海外并購雖然起步較晚，但近幾年發(fā)展迅速。縱觀整個資源型行業(yè)，本文通過搜集2005年以來我國資源型企業(yè)的跨國并購案例，歸納總結(jié)后得出當(dāng)前資源型企業(yè)跨國并購的一些特點。

1.海外并購主體幾乎都是國有大型資源型企業(yè)。如中石油、中石化、中海油、五礦、首鋼等。目前在我國資源型企業(yè)跨國并購的案例中，國有資源型企業(yè)的比例已占到整個資源型企業(yè)的一半以上。

2.在我國企業(yè)海外并購的案例中，資源型企業(yè)并購的規(guī)模和金額所占的比例最大。據(jù)某管理咨詢機構(gòu)統(tǒng)計，2008年中國企業(yè)海外并購案例有41起，這一數(shù)字在2009年上升至49起，2010年上半年中國企業(yè)已完成29起海外并購，其中石油業(yè)與礦產(chǎn)業(yè)的并購金額較大，從2008年1月至2010年5月的20起大并購案例中，有16起涉及能源和礦產(chǎn)資源行業(yè)。

3.跨國并購的對象遍布各大洲。我國資源型企業(yè)海外并購在選擇并購對象時多選在澳大利亞和加拿大等資源已得到較好開發(fā)的國家。同時，我國企業(yè)也在資源豐富的南美洲和非洲等國家投資開發(fā)了當(dāng)?shù)刭Y源。

4.并購方式主要是橫向并購。我國資源型企業(yè)海外并購主要采取同行業(yè)內(nèi)的橫向并購，以解決原材料需求和價格問題。整個資源型企業(yè)跨國并購的交易中，橫向并購占整個并購的89%，其次是縱向并購占9%，最后為混合并購僅占2%。

5.并購手段日益成熟，方式趨于多元化。現(xiàn)階段以收購部分股權(quán)即參股為主，而非絕對控股。這樣選擇的原因主要是：資源型企業(yè)的并購涉及政治問題較為敏感，所以國外對外國企業(yè)收購設(shè)有許多限制，而且只收購少數(shù)股權(quán)不參與控股，既減少了目標(biāo)企業(yè)的對抗性也會從中獲得利益。

6.主要采用現(xiàn)金收購為主，其他收購為輔的收購方式。國內(nèi)企業(yè)的跨國并購普遍采用的是現(xiàn)金支付。我國證券市場的透明度較低，而且現(xiàn)金支付可減少許多復(fù)雜的程序。

7.并購中出現(xiàn)了聯(lián)合并購。聯(lián)合并購有利于分散投資風(fēng)險，實現(xiàn)資源和技術(shù)上的互補，增強收購的競爭力。我國資源型企業(yè)海外并購中也有不少聯(lián)合收購的案例，如中石化與中石油聯(lián)手收購加拿大恩卡納石油公司、中海油聯(lián)手中石化收購安哥拉油田、江西銅業(yè)與中國冶金科工集團聯(lián)合收購阿富汗艾娜克銅礦、中國寶鋼與金川集團聯(lián)合收購菲律賓棉蘭的一家鎳礦等。

三、我國資源型企業(yè)跨國并購中存在的問題及發(fā)展策略

(一)存在的問題

1.發(fā)達(dá)國家法律和政治上的壁壘阻礙并購。由于資源型企業(yè)跨國并購涉及到一個國家稀缺性資源的安全問題，而且我國資源型企業(yè)進行跨國并購的主體大多為國有大型企業(yè)，這樣使得西方國家更加擔(dān)心中國企業(yè)并購的危害。所以目前發(fā)達(dá)國家對于一些敏感性行業(yè)的跨國并購在相關(guān)的法律中都進行了特別的規(guī)定，這無疑也增加了我國資源型企業(yè)跨國并購的門檻。中海油收購美國優(yōu)尼科石油公司失敗的案例，就充分說明了這一點。

2.并購時機掌握不當(dāng)。由于存在信息的不對稱性，加上并購前期準(zhǔn)備不夠充分，導(dǎo)致我國資源型企業(yè)跨國并購相當(dāng)被動，而且中國資源型企業(yè)跨國并購有很明顯的跟風(fēng)傾向，由于在收購的時間上不夠協(xié)調(diào)，這將增加并購風(fēng)險。例如2008年中鋁、中鋼、首鋼、五礦、中石油等企業(yè)同時宣布各自在澳大利亞的收購計劃，這很容易使澳大利亞企業(yè)認(rèn)為這是中國企業(yè)有目的的集體收購，會造成不必要的收購難度。

3.并購支付價格過高，支付方式單一仍以現(xiàn)金支付為主。從我國資源型企業(yè)跨國并購案例來看，在油氣資源業(yè)，2009年8月中石化以82.7億加元成功收購了瑞士Addax石油公司，這是迄今為止中國對海外油氣進行收購最大的一筆交易，而中石化的出價有近47%的溢價；在礦產(chǎn)業(yè)，最大的一筆交易為2008年中國鋁業(yè)現(xiàn)金收購力拓12%的股權(quán)，金額為140.5億美元。盡管我國資源型企業(yè)在跨國并購過程中能夠得到多方面的資金支持和保障，但是用現(xiàn)金購買未達(dá)到這一價值的資產(chǎn)不僅會讓其他國家對我國資源型企業(yè)并購資金來源的合理性產(chǎn)生質(zhì)疑，也會讓我國資源型企業(yè)陷入財務(wù)風(fēng)險。

4.文化差異帶來整合困難。近年來我國資源型企業(yè)的海外并購都發(fā)生在美國、加拿大、英國和澳大利亞等發(fā)達(dá)國家，由于不同地理位置的企業(yè)成長的環(huán)境各不相同，它們在經(jīng)營風(fēng)格、經(jīng)營理念等方面都會存在較大的差別，因此，跨國并購后的文化整合面臨著很大的困難。

5.缺乏相關(guān)的法律支持。就我國而言，有關(guān)跨國并購的法律很少，最近出臺的《反壟斷法》正在實行，但由于才剛剛頒布，仍然需要時間的檢驗。而且我國尚無專門針對跨國并購?fù)顿Y的法律體系，很多都包含在對外投資法律體系中，而這些法律的對象主要是新建投資。因此，我國企業(yè)一方面受到國外政府政治和法律上的限制，另一方面沒有完整的法律體系保障其權(quán)益，這將使得我國企業(yè)的海外并購寸步難行。

(二)發(fā)展策略

1.政府需要為資源型企業(yè)跨國并購創(chuàng)造寬松的投資環(huán)境。首先我國政府應(yīng)取消對資源型企業(yè)跨國并購不利的政策限制與體制限制，在外匯管理制度、融資政策、審批程序、稅收等方面提出切實可行的措施；其次我國政府應(yīng)盡快出資設(shè)立專門從事資源型企業(yè)跨國并購的咨詢機構(gòu)，咨詢機構(gòu)中可配備一些精通海外投資的專家及學(xué)者，對我國資源型企業(yè)海外并購進行投資指導(dǎo)。

2.在并購前需制定明確的策略，選擇恰當(dāng)?shù)牟①從繕?biāo)。在選擇并購目標(biāo)時我國資源型企業(yè)應(yīng)該將企業(yè)自身和外部環(huán)境相結(jié)合進行綜合考慮，應(yīng)當(dāng)首選與我國有比較穩(wěn)定關(guān)系的國家，而且我國資源型企業(yè)跨國并購還應(yīng)該把更多的目標(biāo)鎖定在拉美和非洲等地方，一方面是因為這些國家與我國有很穩(wěn)定的政治關(guān)系，另一方面這些國家和地區(qū)仍然有很豐富的自然資源，而且很多都未開發(fā)，可以滿足我國油氣和礦產(chǎn)資源的高需求。

3.加快我國資本市場的發(fā)展。這將對發(fā)展壯大我國資源型企業(yè)跨國并購有推動作用。在我國可通過完善證券市場和加快中介機構(gòu)的發(fā)展這兩個途徑來促進我國資本市場的發(fā)展。

4.重視資源型企業(yè)并購后的文化整合問題。這就要求資源型企業(yè)在并購前后都要對目標(biāo)企業(yè)的文化進行深入的分析，了解企業(yè)文化的差異所在，為并購后文化的融合打下基礎(chǔ)。然后在并購后將雙方文化相互融合相互滲透，各取所長，只有這樣才能為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。

5.完善跨國并購相關(guān)的法律政策體系。借鑒發(fā)達(dá)國家的經(jīng)驗，我國可以從以下幾個方面完善我國資源型企業(yè)跨國并購的法律政策體系：首先應(yīng)完善跨國并購的有關(guān)規(guī)定，制定一部調(diào)整我國境外投資的基本法，在此基礎(chǔ)上制定一些相關(guān)的法規(guī)，如《境外企業(yè)國有資產(chǎn)管理法》、《境外投資保險法》等來調(diào)整我國跨國并購?fù)顿Y；其次我國政府在資金和政策上應(yīng)當(dāng)給予民營企業(yè)相應(yīng)的扶持。我國國有企業(yè)和民營企業(yè)各有其優(yōu)勢，兩者共同發(fā)展我國資源型企業(yè)的跨國并購將更有助于我國戰(zhàn)略資源的儲備，所以我國政府應(yīng)制定相應(yīng)鼓勵民營資源型企業(yè)跨國并購的政策。

［參考文獻］

［1］趙靜．第六次并購浪潮中的資源型并購研究［D］．北京：中國學(xué)術(shù)期刊電子雜志社，2007．

［2］姚淑梅．能礦資源企業(yè)跨國并購現(xiàn)狀、問題及對策［J］．國際經(jīng)濟合作，2008（2）:41-45．

［3］羅曉彤．“走出去”戰(zhàn)略對我國企業(yè)跨國并購的影響分析［J］．黑龍江對外經(jīng)貿(mào)，2007(3)．

［4］汝小潔．中國需要國際貿(mào)易定價權(quán)［J］．世界有色金屬，2005(10)．

海外企業(yè)并購案例范文4

關(guān)鍵詞：并購 人力資源 整合

在2013年的今天，全球的并購浪潮一波一波來襲，中國并購海外公司的案例也層出不窮，今年年中，雙匯收購美國最大肉類生產(chǎn)商商史密斯菲爾德的消息也不脛而走。除了食品業(yè)，家電業(yè)（如美的收購小天鵝）、汽車業(yè)（如吉利并購沃爾沃）、網(wǎng)絡(luò)業(yè)（如美國在線與時代華納合并），所有的產(chǎn)業(yè)類別都有可能發(fā)生并購行為。中國在2013年完成的并購案例多達(dá)1015起，并購能夠促進企業(yè)長足發(fā)展，已經(jīng)是大眾默認(rèn)的事實。在歷年來的并購行為中，成功的案例不勝枚舉，失敗的案例也比比皆是。人力資源的整合成功與否很大程度上決定了并購的成功還是失敗。

以美國在線和時代華納的“聯(lián)姻”為例，這兩家公司從“結(jié)婚”到“離婚”，經(jīng)歷了將近十年時間，對于他們當(dāng)初的可能會擁有“銀婚”、“金婚”的美好愿景來說，就算熬過了“七年之癢”，這段“商業(yè)聯(lián)姻”依然走向了失敗，兩家公司最終還是分道揚鑣。

聯(lián)想對IBM的PC業(yè)務(wù)的收購卻也是一個成功的例子，這次并購行為事聯(lián)想在全球的PC排名躍至前三位，對其品牌運營、技術(shù)提升也起到了巨大的作用。

同樣是并購行為，為什么卻會產(chǎn)生截然不同的結(jié)果，以下就企業(yè)并購中人力資源的整合產(chǎn)生的問題進行分析。

1、文化差異

每個公司都有著不同的企業(yè)文化，而并購顯而易見的是要融合兩家不同公司的企業(yè)文化，這就涉及到文化的整合問題。每一個并購失敗的案例企業(yè)文化差異必然是其中的動因之一。尤其是跨國并購，如中國企業(yè)并購國外企業(yè)（上汽收購韓國雙龍）便由于企業(yè)文化差異而導(dǎo)致其失敗。中國和韓國尚同屬于亞洲經(jīng)濟圈，如果再擴展到歐洲、美洲等經(jīng)濟圈的并購。

2、職工薪酬福利制度

職工薪酬福利包含了工資以及各種顯利和隱形福利，在這里就不一一列舉。但是在企業(yè)并購過程中，兩家企業(yè)的職工薪酬福利也不盡相同。如果在薪酬福利上沒有得到較好的調(diào)控，人才勢必會大量流失，并購的行為也達(dá)不到最終的目的。

3、公司上層意見不統(tǒng)一

并購行為產(chǎn)生以后，公司高層亦會產(chǎn)生改變，原來是正職的很可能變?yōu)楦甭殻猩跽哌B降幾級，這就使得上層目標(biāo)不統(tǒng)一，下層工作無法執(zhí)行。如果并購中沒有調(diào)劑好公司領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系，那并購也最終走向衰敗。美國在線和時代華納的“聯(lián)姻”，李文和凱斯等人將貌合神離表現(xiàn)得淋漓盡致，最終也拜托不了失敗的命運。

4、員工心理的變化

員工心理得變化在并購中人力資源的整合問題較為凸顯，并購的優(yōu)勢方很可能會得意洋洋，而劣勢方就變得心驚膽戰(zhàn)，甚至有低人一等的感覺。兩家公司產(chǎn)生并購行為之后，職工本應(yīng)是同等地位的同事關(guān)系，并購必將產(chǎn)生員工縮減以及人事調(diào)動，員工心理的緊張勢必帶到工作上，影響工作的正常開展。

5、如何通過人力資源的有效整合來使并購獲得最終成功

企業(yè)并購中人力資源的整合居于核心地位，如何才能通過人力資源的有效整合來使并購獲得最終成功成為了企業(yè)亙古不變的努力目標(biāo)。

5.1、成立并購過渡小組

自己的員工還是自己了解，這句話在企業(yè)的并購中發(fā)揮著巨大的作用。兩家企業(yè)的合并基本上是公司上層的決定，普通員工只享受被告知的權(quán)利。所以，在并購過程中，需要并購企業(yè)與被并購企業(yè)以及第三方人員共同組成并購過渡小組，這樣，才能抓住重點，了解雙方員工的實際情況，并找到相應(yīng)的解決方案。同時，這樣的并購小組能夠避免以點概面、以偏概全的行為出現(xiàn)。

5.2、緩解文化差異

企業(yè)并購行為不是一朝一夕就發(fā)生的，必然是通過長期的市場調(diào)查以及深遠(yuǎn)考慮作出的經(jīng)濟行為。大部分企業(yè)并購之后企業(yè)文化都是隨著并購方而改變，被并購方處于“依從地位”。但是，如若被并購企業(yè)的企業(yè)文化可以借鑒并加以利用，并購雙方就應(yīng)該考慮制定新的企業(yè)文化體系，這就需要在并購過程中雙方通力合作，明確企業(yè)文化。

5.3、加強心理溝通

企業(yè)并購過程中，員工的心里變化會十分明顯，這就需要人力資源部門做好員工心理調(diào)節(jié)工作，員工才是企業(yè)生存的根本，如果企業(yè)并購之后總是人心惶惶并且沒有相關(guān)人士的開解，無法做到上下統(tǒng)一，企業(yè)的并購行為將會成為一個悲劇。人力資源部門應(yīng)時刻在并購行為各個階段注意員工的心里活動并及時進行溝通，避免員工的消極情緒得不到紓解。

5.4、制定統(tǒng)一的薪酬福利制度

企業(yè)并購行為產(chǎn)生后，需要特殊情況特殊對待，對于一般員工實行的薪酬制度需要做到公開化，避免員工之間相互猜疑，影響企業(yè)實際運轉(zhuǎn)。同時，對于企業(yè)高層也應(yīng)制定相應(yīng)的留人策略，避免管理人才的流失。

5.5、組織員工活動

中國的“飯桌上好談生意”的做法，在企業(yè)并購中是可以借鑒的，而員工互動在企業(yè)并購行為發(fā)生初期常常被忽視，往往會等各項事務(wù)完備以后才舉行相應(yīng)的“員工活動”，殊不知，這種時候，員工可能早已是走的走，散的散。所以，在并購行為發(fā)生初期，就應(yīng)使雙方員工打成一片，增強員工互動，緩解員工壓力，使其更快適應(yīng)新環(huán)境。

6、結(jié)語

企業(yè)并購行為能夠促進企業(yè)的優(yōu)化管理，任何一家大型企業(yè)的持續(xù)壯大都不可能完全依靠自身內(nèi)部擴張完成。這就猶如做人不能閉目塞聽一樣，企業(yè)也需要有外來的血液激發(fā)自身活力。人力資源部門在并購的過程中任務(wù)艱巨，只有做好人力資源的整合優(yōu)化，才能使并購的經(jīng)濟行為向著良好的態(tài)勢發(fā)展。

參考文獻：

[1]李偉.軟約束因素對企業(yè)并購中人力資源整合的影響研究[J].領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)，2013，02：40-41.

[2]張克清.企業(yè)并購中人力資源整合的思考[J].東方企業(yè)文化，2013，05：66.

海外企業(yè)并購案例范文5

關(guān)鍵詞：技術(shù)并購 技術(shù)創(chuàng)新 華為

在科學(xué)技術(shù)日新月異的今天，技術(shù)創(chuàng)新已經(jīng)成為推動一個企業(yè)甚至國家進步的源泉，技術(shù)優(yōu)勢成為影響企業(yè)市場地位和核心競爭力的決定性因素。中國加入WTO之后，與跨國公司相比，中國企業(yè)缺乏核心技術(shù)的劣勢日益凸顯。與此同時，世界金融危機使不少擁有專利技術(shù)的海外企業(yè)由于資金緊張而陷入困境甚至破產(chǎn)，他們急于出售自己擁有的較先進核心技術(shù)。另外，各國政府在危機下也相對放松了對技術(shù)型企業(yè)并購的限制，通過海外并購直接獲取國外技術(shù)成為不少中國企業(yè)的最新選擇。作為企業(yè)提高技術(shù)創(chuàng)新能力的重要方式，技術(shù)并購有助于我國企業(yè)更快速地進入國際市場并提高核心競爭力。近兩年來我國企業(yè)海外并購數(shù)量快速增長，并購領(lǐng)域更加廣泛，以技術(shù)和市場為導(dǎo)向的并購逐漸增多。統(tǒng)計顯示，2010年海外并購?fù)瓿砂咐校茉葱袠I(yè)、制造業(yè)、IT居前三位。國外以技術(shù)并購現(xiàn)象為研究對象的研究始于20世紀(jì)80年代中期。由于企業(yè)并購在我國發(fā)展得比較晚，國內(nèi)學(xué)者在基本理論方面沒有太大的突破，對技術(shù)并購的研究就更少了，不過技術(shù)并購作為一種正在興起的重組行為和國外理論與實踐的熱點問題之一，已引起學(xué)者們越來越多的關(guān)注。

1 華為海外技術(shù)并購案例

中國華為技術(shù)有限公司于1987年在深圳創(chuàng)立，是全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商，在電信網(wǎng)絡(luò)、全球服務(wù)和終端三大領(lǐng)域都確立了端到端的領(lǐng)先地位。華為產(chǎn)品和解決方案涵蓋無線接入(SingleRAN、LTE、WCDMA、CDMA、TD-SCDMA、WiMAX)、核心網(wǎng)(IMS、移動軟交換、NGN)、網(wǎng)絡(luò)(FTTx、DSL、MSP、路由器、PTN)、業(yè)務(wù)與軟件(NGBSS、SDP、數(shù)字城市)和終端(UMTS、CDMA)等領(lǐng)域。產(chǎn)品和解決方案已應(yīng)用于全球140多個國家，服務(wù)全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。2010年，華為首次進入《財富》世界500強企業(yè)榜單。

在海外市場拓展方面，華為選擇了“農(nóng)村包圍城市”的拓展路線，從俄羅斯，到非洲，到東南亞，到中東，到歐洲，再到北美市場等等。對華為來說，歐洲市場已經(jīng)都有了很大的突破，目前最大的市場潛力就在北美。

在全球高科技產(chǎn)業(yè)低迷期，華為曾經(jīng)在美國成功實施了一系列小規(guī)模、低成本收購，對于華為來說，收購主要是為了獲取技術(shù)以促進技術(shù)創(chuàng)新。2002年，收購光通信廠商OptiMight，加強了其在光傳輸領(lǐng)域的技術(shù)實力；2003年對網(wǎng)絡(luò)處理器廠商Cognigine的收購加強了其在交換機和路由器核心處理器方面的能力。歐洲方面，2010年收購Option NV下一代移動通訊半導(dǎo)體子公司M4S。進一步強化了華為的技術(shù)工程師隊伍，使華為有能力提供更具創(chuàng)新性的移動寬帶設(shè)備，加快4G服務(wù)的商業(yè)化。

盡管有很多成功的經(jīng)驗，但華為近幾年在美國的并購行為還是頻頻受挫。2005年8月，華為6.82億英鎊收購英國馬尼可通信技術(shù)有限公司，最終以愛立信的成功宣告結(jié)束。2007年，華為曾攜手貝恩資本欲收購美國網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制造商3COM。但該交易被美國外國投資委員會因安全問題阻止。最后，3Com被惠普成功收購。2010年，競購摩托羅拉無線網(wǎng)絡(luò)部門和競購美國私有寬帶互聯(lián)網(wǎng)軟件提供商2Wire也都失敗了。

2010年5月，華為出資200萬美元收購美國3Leaf公司部分資產(chǎn)。9月華為向美商務(wù)部遞交申請，并獲得批準(zhǔn)，出口3Leaf這一技術(shù)無需許可。11月，華為將該收購案上報美國外國投資委員會(CFIUS)。2011年2月11日，華為接到了該委員會的通知，建議其撤回收購3Leaf特定資產(chǎn)交易的申請。當(dāng)時，華為拒絕接受這一建議。按照美國的相關(guān)規(guī)定，需要美國總統(tǒng)在15天內(nèi)作出最終裁決。其間，有五位美國眾議員聯(lián)名致信奧巴馬，稱華為收購3Leaf公司將對美國的計算機網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成威脅。2011年2月19日，華為表示妥協(xié)，宣布放棄該項收購。

2 華為海外技術(shù)并購成敗原因探討

分析華為海外并購失敗的原因，或是美國政府擔(dān)心中方通過技術(shù)轉(zhuǎn)移獲得美國敏感的軍事技術(shù)，以影響國家安全為由阻止其實施收購。或是要保證自己技術(shù)研發(fā)的完整性，不能讓美國的高技術(shù)企業(yè)的供應(yīng)鏈中的一部分控制在外國企業(yè)手上。有些案例則是華為自身對收購可能面臨的風(fēng)險缺乏全面深入的評估，對收購的計劃缺乏科學(xué)合理的安排。華為的透明度低和以往的強勢形象也是并購失敗的原因之一。總結(jié)華為的成敗經(jīng)驗，將為我國企業(yè)海外技術(shù)并購提供難得的借鑒。

2.1 要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略選擇合適的并購對象　跨國技術(shù)并購是一個很復(fù)雜的過程，企業(yè)在實施跨國并購前，必須明確該并購是否符合企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略。如果與企業(yè)的戰(zhàn)略不符，可能不僅會加大企業(yè)的研發(fā)成本，對企業(yè)未來的發(fā)展也沒有多大的幫助。并購的效果主要表現(xiàn)為企業(yè)核心技術(shù)的發(fā)展，并購中導(dǎo)入的日標(biāo)技術(shù)與并購企業(yè)的核心技術(shù)關(guān)聯(lián)度應(yīng)該要較高，這樣企業(yè)才能有效地進行消化吸收，實現(xiàn)自主技術(shù)創(chuàng)新。在選擇海外并購技術(shù)的時候，并不一定要是最先進的技術(shù)。并購對象的技術(shù)上應(yīng)具有適當(dāng)?shù)念I(lǐng)先性，能夠解決企業(yè)技術(shù)瓶頸。收購之后，要有助于企業(yè)本身研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新能力的提高。不能因為價錢低就收購那些破產(chǎn)的企業(yè)，要充分考慮收購之后經(jīng)過整合能給企業(yè)帶來的效益要大過成本，否則就有可能會拖垮企業(yè)。

2.2 要建立完善的規(guī)避技術(shù)并購風(fēng)險機制 企業(yè)并購本身就是一項充滿風(fēng)險的投資行為，海外技術(shù)并購的操作程序更復(fù)雜，受不確定性因素的干擾更大。涉及敏感領(lǐng)域的技術(shù)并購更容易引起國家和政府安全方面的關(guān)注。因此，企業(yè)在實施并購之前一定要進行全面的風(fēng)險評估分析，制定相應(yīng)的風(fēng)險規(guī)避措施。要準(zhǔn)確地評估風(fēng)險，就要對并購的目標(biāo)市場有足夠的了解，對當(dāng)?shù)氐奈幕⒎煞ㄒ?guī)等都要有全面的把握。可以建立由熟悉各個國家法律框架、并購規(guī)范的律師、會計師等組成的顧問團隊，為企業(yè)的并購提供切實可行的咨詢建議、風(fēng)險評估。必要時，要通過第三方機構(gòu)的力量來降低遭遇到的風(fēng)險。例如與知名私募股權(quán)投資基金聯(lián)手可以增加外界對其客觀和公正的評價，更易被國際社會所接受。思科在并購風(fēng)險防范方面做得很好，它有一支專業(yè)的并購隊伍，在并購前都會經(jīng)過充分的調(diào)研。然后制定詳細(xì)的并購計劃。思科對于并購風(fēng)險的防范，是體現(xiàn)在每一個環(huán)節(jié)上的，將每一個可能的風(fēng)險降到最低。而在這些方面，我國企業(yè)都還亟待加強。

2.3 在國外要淡化民族色彩，提高自身透明度 各國對先進技術(shù)的出口都有一定的限制，受中國市場經(jīng)濟體制等因素的影響，發(fā)達(dá)國家對出口到中國的技術(shù)有更嚴(yán)格的限制。企業(yè)應(yīng)克服國際化過程中非技術(shù)因素帶來的阻力。同時，在國際化宣傳上應(yīng)淡化自己的強勢公眾形象，跟政府和媒體更好地溝通。在并購交易過程中，發(fā)揮媒體公關(guān)的作用，對并購交易順利獲批準(zhǔn)具有重要作用。

在以前，中國的民營企業(yè)有很多經(jīng)濟領(lǐng)域是不能涉足的，在市場準(zhǔn)入、融資政策、政府資源等方面，受到各種各樣的歧視。為了獲得政府更多的認(rèn)可和支持，打民族牌是有效的。但是現(xiàn)在，特別是對大公司來說，官方背景或政府色彩不僅無助于公司開拓海外市場，還會引起西方國家對華為的警惕和技術(shù)壁壘，危及公司在國際市場的生存。特別是在西方某些勢力大肆宣揚“中國”的今天，對于外國敏感技術(shù)的并購，更要淡化政府色彩。

海外企業(yè)并購案例范文6

利豐集團是一家以香港為基地的大型跨國商貿(mào)集團,經(jīng)營進出口貿(mào)易、經(jīng)銷批發(fā)和零售三大業(yè)務(wù),企業(yè)已從傳統(tǒng)的華資貿(mào)易商轉(zhuǎn)型為運用供應(yīng)鏈管理概念來統(tǒng)籌生產(chǎn)和流通的跨國企業(yè)。該公司一直致力于創(chuàng)新供應(yīng)鏈管理,十分重視海外企業(yè)并購,奉行雙線收購的策略:一線是收購比自己規(guī)模小的公司,以拓展新業(yè)務(wù)范疇,獲取技術(shù),擴展現(xiàn)有能力。一線是尋求大型或具戰(zhàn)略性的收購,借助該公司所建立的強大客戶關(guān)系來開拓新的市場和業(yè)務(wù),進一步加強本業(yè)的實力。

利豐集團對并購對象有四個標(biāo)準(zhǔn):可以拓展市場地域或客戶網(wǎng)絡(luò);可以拓展產(chǎn)品種類;可以拓展采購網(wǎng)絡(luò);可以有空間通過收購后優(yōu)化效率而提升盈利。

自1995年至今,利豐貿(mào)易已成功進行了30多次收購,集團規(guī)模不斷壯大,收購的成功率很高。正如利豐有限公司總裁樂裕民所說“直至現(xiàn)在,被利豐貿(mào)易收購的公司,沒有一個高層的管理人員因收購而離開,現(xiàn)在約有80%利豐貿(mào)易的高層是從收購合并中轉(zhuǎn)過來的,我自己本身就是一個活生生的例子。”

但總體來看,國內(nèi)一些大型貨代或物流企業(yè)并沒有重視這個抄底機會,海外并購步伐牛步化。究其原因,有這樣幾個認(rèn)識誤區(qū):

誤區(qū)一 輕資產(chǎn)的貨代公司要收購重資產(chǎn)的海外貨代公司?

從資本密集度來說,貨代公司或一些物流公司屬于輕資產(chǎn)型的,擁有的資產(chǎn)數(shù)量較少,經(jīng)營主要是靠行業(yè)知識、經(jīng)驗和服務(wù)。但有些國內(nèi)國際貨代企業(yè)在挑選海外貨代或物流企業(yè)作為收購對象時,往往把對方是否擁有資產(chǎn)作為收購條件,如要求對方擁有一定數(shù)量倉庫、堆場等設(shè)施,這種做法等于把一些輕資產(chǎn)的,但擁有核心競爭能力、財務(wù)狀況良好的貨代或物流公司排斥在收購范圍外。另一方面,重視資產(chǎn)的收購會帶來兩個問題:

從評估的角度看,擁有資產(chǎn)的海外貨代公司規(guī)模大,需要較多的收購資金。

容易忽視經(jīng)營能力,特別是核心競爭能力的復(fù)制。其實在貨代行業(yè),是否具有核心競爭能力的重要性遠(yuǎn)高于擁有一定數(shù)量的資產(chǎn)。

國內(nèi)的一些貨主對輕資產(chǎn)的貨代公司存在一種偏見,認(rèn)為是“皮包”公司,沒經(jīng)營實力,服務(wù)不可靠,這種觀念也在一定程度上影響一些貨代公司選擇合作伙伴和海外,這其實是國內(nèi)貨代或物流企業(yè)經(jīng)營環(huán)境不佳的折射,也反映出國內(nèi)多數(shù)貨代企業(yè)缺乏核心競爭能力和資源整合能力。

一些貨代或物流公司偏重資產(chǎn)公司的收購還有一個實際考慮,一旦并購企業(yè)經(jīng)營不成功,可以通過出售資產(chǎn)回收部分投資,在這些企業(yè)看來,是否擁有資產(chǎn)已經(jīng)作為一個風(fēng)險防范的措施。

誤區(qū)二 是否具有業(yè)務(wù)合作基礎(chǔ)是唯一的單行道?

國內(nèi)貨代或物流公司在選擇海外并購對象時,傾向于在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)合作伙伴中選擇并購對象,原因是經(jīng)過一段時間的業(yè)務(wù)合作,基本了解并購對象的經(jīng)營能力的優(yōu)勢和劣勢,并購后也易于管控。這種并購策略是縱向的,側(cè)重在上下游的業(yè)務(wù)聯(lián)系上。

這個想法是合理的,但也是片面的。存在一種情況是并購對象的業(yè)務(wù)模式相對完整,但與并購主體暫時沒有業(yè)務(wù)協(xié)作能力。但如通過整合后,有可能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng),這樣的企業(yè)能不能收購?這依賴于并購主體的資源整合能力。

香港利豐集團的兩線收購策略給我們一些啟迪,它把并購對象分成兩類,或爭取業(yè)務(wù)、技術(shù)創(chuàng)新,或首重并購對象的強大客戶關(guān)系,通過并購為集團創(chuàng)造新價值。

從國外的貨代或物流企業(yè)的成功并購經(jīng)驗來看,一部分并購案例表明是業(yè)務(wù)聯(lián)系的拓展,而有些并購案例表明是行業(yè)內(nèi)的資本運作,通過公司并購,短期內(nèi)擴大企業(yè)規(guī)模,長期看在公司增值后可以賣掉股權(quán),賺取更大投資回報。

國內(nèi)的貨代或物流公司目前僅能嘗試建立在業(yè)務(wù)合作基礎(chǔ)上的海外并購,而止步于海外資本運作,這實際上也是其國際化程度不足的典型表現(xiàn)。海外資本運作的基礎(chǔ)和條件是國內(nèi)貨代或物流企業(yè)充分了解一些國家的貨代或物流業(yè)態(tài)的現(xiàn)狀、資源,熟悉資本運作的手段和方法,這樣才能減少盲目決策和投資風(fēng)險,可惜的是鮮有國內(nèi)貨代或物流公司已經(jīng)具備這種意識和人才資源準(zhǔn)備。

誤區(qū)三 經(jīng)營管理相對落后的貨代企業(yè)如何管控先進的企業(yè)?

選擇合適的并購對象是一個挑戰(zhàn),并購后的管控是一個更大的挑戰(zhàn)。歐美發(fā)達(dá)國家的經(jīng)濟發(fā)展水平較高,市場機制比較健全,貨代或物流企業(yè)經(jīng)營管理水平相對也較高,這對國內(nèi)的貨代或物流企業(yè)來說,是一個必須逾越的鴻溝,特別是對些傾向于進行業(yè)務(wù)整合的企業(yè)來說更是如此。

重要的是貨代或物流企業(yè)多是輕資產(chǎn)的資本結(jié)構(gòu),公司的客戶關(guān)系和關(guān)鍵管理集中在管理層或少數(shù)核心員工手上,因此,并購企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展與處理好這些員工的關(guān)系是關(guān)鍵。從案例來看,留住這些員工的舉措是給予股權(quán)激勵,否則并購可能會演變成洗錢活動,并購了一家“空殼”公司。

因此,筆者不贊成在歐美國家進行全資或控股收購,而主張采取參股或合資方式,并購初期著眼于熟悉業(yè)務(wù)、了解當(dāng)?shù)厥袌龊团沙鰡T工的訓(xùn)練,等條件成熟后再進行全資并購。其路徑和外資進入中國市場的策略一樣,大量選擇成立合資公司,逐漸加強客戶和市場滲透。