前言：中文期刊網精心挑選了公司并購成功案例范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。

公司并購成功案例范文1

關鍵詞：海外并購；重要性；并購整合

中圖分類號：F270 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2013）15-0251-01

一、中國企業海外并購現狀

雖然目前我國企業的跨國并購已經形成了一定的規模，但同時也存在著一些障礙，尤其是在跨國公司并購后的整合階段，在公司內部出現了許多問題，甚至導致最終的失敗。

讓我們來回顧一下近些年來中企海外并購成功案例：漢龍礦業收購澳大利亞鉬礦公司55.3%股權，漢龍礦業（澳大利亞）投資有限公司與澳大利亞鉬礦有限公司在香港簽署股權認購及合作開發框架協議；中石油收購新加坡石油96%股權并將強制收購SPC（新加坡石油公司）余下股份及申請撤銷SPC的新加坡上市地位等等。

相對于中企海外并購成功的案例，更多并購的是以失敗告終：中鋁收購力拓；平安投資富通；TCL收購湯姆遜；中海油并購優尼科；民生銀行收購美國聯合銀行……

而在并購失敗的眾多案例中，并購后企業由于整合原因而失敗的占了絕大多數。

二、中國企業跨國并購整合的重要性

隨著中國企業跨國并購行為的日益頻繁，并購中存在的問題也就日益凸顯出來。對于中國這個新興的發展中國家，在對其他國家尤其是發達國家企業的并購過程中，更要把整合作為并購管理的重中之重。

（一）并購整合是決定中國企業并購成敗的關鍵因素

根據調查數據顯示，全球的跨國并購中有70%最終都以失敗告終。而在這70%的并購案例中，又約有六成是由于并購后的整合不利造成的。美國商業周刊也頗為犀利地指出：“并購后的精明、謹慎的整合是交易成功最為重要的因素?！币訲CL收購湯姆遜為例。為了擴大銷售市場，走國際化的道路，TCL決定并購湯姆遜及阿爾卡特的部分業務。當時，剛剛并購成功的TCL總裁李東生立下豪言壯語：“接手湯姆遜全球多媒體業務，一年內扭轉虧損，兩年后扭虧為贏。”然而，由于并購后整合不力等各方面原因，事實進展并不順利。受合并后歐洲業務拖累，TCL也一次次經歷了“月度虧損”，“季度虧損”，“年度虧損”的折磨，最終也迫使TCL不得以改變策略。最終，李東生曾經的“扭虧為盈”一步步變為了“歐洲業務重組”，TCL深深陷入了投資的黑洞?？梢哉f，TCL失敗的根本原因是跨文化管理的失敗和合作雙方根本目的的分歧。由此可見，整合是真正關乎企業并購后生存的關鍵要素。

（二）并購整合是培育中國企業核心競爭力的有效途徑企業的核心競爭力是保持企業不斷發展壯大的基礎，是企業在長期的市場競爭中形成的一種獨有的智慧和韜略。從企業核心競爭力的形成來說，主要有兩個途徑：一是內部開發，二是外部獲取。然而并不能說并購完成了就是從外部獲取了核心競爭力了。并購僅僅為核心競爭力的獲取提供了可能，而整合才是使其變成現實的根本條件。

2001年，浙江企業華立集團收購了飛利浦位于美國的CDMA項目，國際人士視為中國民企走向世界的一個標志。華立的并購在于希望通過企業的多元化經營保持企業繼續的高速成長。美國FORTUNE雜志言過其實地稱：“中國正在收購美國！”然而，四年之后，華立卻已出現了超過4億元人民幣以上的虧損。而其主要原因，就是沒有形成獨立的研發能力，沒有將CDMA的核心技術成功地整合內化，華立并未獲得其核心技術的所有權。很多中國企業的跨國并購往往更過于看重規模的擴大，對通過并購來強化核心競爭力這一并購的真正目標缺乏真正的認識。這種缺乏核心能力的規模擴張只是一種不能持久的“泡沫”。在“做大”中突出“做強”應成為我國企業經營的新理念。

（三）并購整合是實現并購目標的可靠保證

企業并購整合是—個十分系統的工程，它包含了有形資產整合和無形資產整合兩個方面。并購雙方在管理、人員以及文化等方面的差異必須得到有效調整融合，才能保證并購的最終成功。

公司并購成功案例范文2

本文通過總結中國石油公司海外并購典型案例中CPA的經驗與存在的問題，針對CPA對海外并購的影響，提出了降低CPA負面影響的應對措施。

一、 成功案例：中石油并購PK公司

（一）并購的基本情況

中國石油天然氣集團公司（簡稱中石油，CNPC）是國家控股公司，在中國石油、天然氣市場上占據主導地位，也是進軍國際石油市場的國家主力軍。2010年《財富》全球500強排名中位列第10，至今已在30個國家和地區擁有投資項目，獲取海外原油6920萬噸（中石油，2009）。PK公司1991年進入哈薩克斯坦，注冊地為加拿大，公司油氣田、煉油廠等資產全部在哈薩克斯坦（以下簡稱哈）境內，是哈最大私人石油公司，市值約33億美元，旗下奇姆肯特煉油廠是哈最大煉油廠。宣布出售前公司開工率不足60%，股價下跌47%，產量萎縮35%。

2005年10月23日，中石油以41.8億美元100%并購PK公司，開啟了中國石油公司整體并購海外油氣上市公司的先例。并購成功后，中石油擁有PK在哈12個油田權益，產量增加6%，石油儲備增加5.5億桶，有效緩解中哈石油管線油量不足的現狀。并購后兩年，PK公司新增探明儲量和銷售額均創歷史新高，原油生產破千萬噸，并購資金已回收69%，目前哈已成為蘇丹之后中石油第二個一體化的海外基地。

（二）CPA的成功運用降低了交易風險

該并購成功的基本原因有兩個：一是41.8億美元的高價，另一個便是哈政府的支持。而中石油成功的CPA運用是獲得哈政府支持重要的因素。

對中石油的CPA進行梳理分析，我們得出其CPA的成功運用主要體現在以下幾點。

1.主動與哈政府聯系。中石油長期主動與哈政府高層官員接觸，構建了與政府溝通的渠道。尤其是并購期間哈上議院與總統相繼批準了允許政府阻止外資控制該國油氣資源法案，增加交易不確定性時，中石油主動要求會見哈政府高級官員，26日與哈能源部和礦產資源部長什科里尼科夫進行閉門會談，達成向哈出讓30%股權的協議。這一協議有效避免中石油并購與哈政府控制資源的對立。

2.調動社會力量，引導輿論。中石油聘請專業公關公司--偉達公關收集各利益集團信息，引導輿論走向。一方面在PK公司股價攀升時轉移媒體注意，抑制其對競購的不利影響，另一方面通過媒體適時披露于己有利的政府態度，降低交易不確定性。如交易初期強調該交易是落實兩國戰略合作的商業行為；當哈政府通過對交易不利法案時，披露哈高層官員“向中石油在競標階段取得成果表示祝賀”；由于盧克公司訴訟導致交易延遲時，中石油為通過哈政府審查，宣布哈國家石油公司將參購PK“部分股份”等。

3.政治關聯的經濟活動有力促進雙方政企關系。長期以來，中石油投入大量資源協助哈政府發展本國石油工業（勘探石油，提供可行性研究報告，引進先進技術等），同時對當地政府實施財務刺激策略（慈善捐款、資助教育、修建使民眾直接受益的基礎工程等）。在并購過程中，面臨哈政府可能對交易進行政治干預時，與哈國家石油公司簽署《相互諒解備忘錄》，向后者出售PK公司33%股份，與其平分奇姆肯特煉油廠股份和成品油銷售權，形成了中哈兩國石油企業共同并購的局面，確保哈政府對國家石油資源極其收益的控制。有效地緩解哈政府擔憂，降低交易不確定性。事后分析師認為，這一舉措有力地清除了中石油可能遭遇的政治風險。

在此次并購中，中石油能夠成功，哈政府的支持態度起了決定性作用。中石油主動與哈政府聯系，使其在交易過程中能夠及時與政府溝通，改變并購方案，獲取哈政府的諒解和支持，同時及時反饋給母國政府，獲取外交協助，政府的支持有效地降低了政治風險。而中石油推動當地技術進步和產業發展，履行社會義務，參與當地公益事業等一系列典型的經營活動、政治關聯與財務刺激CPA策略，無疑也為并購中掌握輿論導向，獲取當地社區支持提供了有力的基礎。

二、 失敗案例：中海油并購優尼科公司

（一）并購的基本情況

這是中國石油公司迄今為止規模最大的一次海外并購，入選當年年度標志意義并購事件榜。中國海洋石油公司（簡稱中海油，CNOOC）是中國第三大國家石油公司，負責在中國海域對外合作開發海洋石油、天然氣資源。投資國家和地區達30個，獲得海外原油833萬噸（中海油，2009）。優尼科是美國第九大石油公司，市值約117億美元，油氣資源總量約17.6億桶當量，其中50%位于中東。競購對手雪佛龍是美國第二大石油公司（全球500強排名11），業務遍及180個國家和地區，海外產量占比超過67%。

若此次并購成功，中海油產量將增加一倍，儲量提高80%，有效改善油氣不足的現狀。而優尼科所擁有的世界頂尖深水勘探技術與優秀國際化人才有助于中海油進一步推進國際化戰略。此次競購中，盡管中海油報價超過雪佛龍10億美元，并且承擔優尼科約16億美元的債務，承諾不裁員，滿足員工福利條件等，但最終雪佛龍利用中海油國企身份大打“政治牌”，其嫻熟地運用CPA，將輿論導向引向中海油并購將威脅美國能源安全，最終由于美國國會的干預，中海油主動退出競購。

公司并購成功案例范文3

意欲重振瑞典汽車品牌薩博的汽車廠商NEVS近日終于申請破產。這家有中方投資背景的公司于2012年收購了薩博資產，并在瑞典重新啟動了薩博工廠。但長期以來NEVS一直受缺少資金之苦。由于拖欠供應商貨款等債務，NEVS欠款總額達到4億瑞典克朗，約合5，756萬美元，NEVS自從今年5月起已經停止生產。

與NEVS共同吃下這次失敗收購苦果的，有NEVS母公司國家現代能源控股有限公司及其全資子公司國能電力集團，也有對產業方向把握不清的青島青博投資有限公司。

在NEVS收購薩博資產后的2013年初，一份100億元的大項目悄然落戶青島。這個項目幫助年產40萬的瑞典薩博汽車在中國落地。為此，青島市政府專門成立了青島青博投資有限公司。這個在青島西海岸經濟新區成立合資汽車企業，主要生產薩博品牌的傳統燃油及純電動新能源汽車。

這一項目計劃實現年產能40萬輛，產值1200億元，一期投資40億元，生產汽車20萬輛。時任NEVS董事長Karl-Erling Trogen表示，青島公司所生產的薩博汽車，將主要面向中國市場，而瑞典原薩博的特洛海坦（Trollh?ttan）工廠生產的汽車將主要滿足歐洲國家的需要。

當時傾向的合作方式是，青島青博投資有限公司向NEVS注資，用于購買其22%的股份。根據合作的具體情況，雙方在此基礎上繼續注資，成立專門生產傳統動力的汽油版薩博汽車以及純電動薩博汽車的汽車合資企業，最終將青島打造成為薩博品牌汽車的研發中心、制造中心、采購中心和銷售中心。

然而青島方的加入并沒有改變NEVS的短命，原因在于二者在新能源汽車與傳統燃油汽車的發展路徑上產生了分歧，NEVS方面認為新能源汽車是深受霧霾之擾的中國未來的汽車產業方向，然而當時新能源汽車卻處于“雷聲大，雨點小”的行業瓶頸期，可以說，二者其實并無真正的孰是孰非。

其實薩博汽車自2009年初被通用“趕出家門”后，瞬間成為了車企爭相競購的香餑餑，北京汽車在同年就收購了薩博三個整車的平臺及相關技術，隨后“中國二龐”也試圖將薩博攬入懷中?？沙吮逼罱K在薩博的基礎上開發出自有車型后，其他的參與者均以失敗告終。

縱觀全球的汽車并購案例，75%都不得不面對失敗的結局?？善溆?5%的成功案例也往往令人印象深刻，比如雷諾與日產、寶馬與mini，甚至早期的大眾與奧迪――要么是強強聯合海外擴張，或者是收購小眾品牌，經營細分市場。同時基于充分了解基礎上的合并也是促成并購整合成功的重要因素。

公司并購成功案例范文4

關鍵詞 跨國并購 技術導入 比較分析 啟示

在世界范圍內的資產并購影響下，國內企業為提高產品的市場競爭能力、保持經濟效益持續增長，紛紛通過資本并購來實現發展戰略。而技術作為實現企業發展戰略的手段之一，在促進企業持續增長上起到了重要作用，以創新為基礎的技術優勢成為影響企業市場地位和核心競爭力的決定性因素。

企業的技術一般來自內部研發與外部導入，但我國的研發水平較部分發達國家落后，為了滿足國際化競爭的需要，國內企業開始紛紛向外國尋找高新科技。一般而言，企業從國外尋求的技術導入的方式主要有三種：技術購買、技術聯盟和技術并購。長期的實踐證明，技術并購與技術購買、技術聯盟相比，有著明顯的優勢（見附表），對于企業的發展更為有利。于是，越來越多的企業開始以技術并購的方式尋求先進技術。

不可否認，技術并購的確有著這樣那樣的優點，但與此同時，它對并購企業的要求也相對較高。由于我國企業并購發展較晚，而類似技術這樣的無形資產并購比有形資產并購更為復雜。因此，在我國企業跨國技術并購過程中更是顯現出了不少問題，下面就來看看中外兩個不同企業的技術并購，希望從中得到一定的啟示。

1 美國思科系統公司

思科系統公司是全球領先的互聯網設備和解決方案供應商，自1984年成立，用了短短13年時間成為世界上闖入500強最快的公司。在初創之時，思科沒有像其他傳統企業一樣耗費巨資建立研發隊伍，而是制訂了通過并購迅速發展壯大的戰略，采取收購掌握先進技術的公司的方式來提升自身的核心競爭力，以達到迅速搶占市場份額和客戶資源的目的。1993～2000年年間，思科共并購了71家處于成長階段的小企業，僅2000年一年就并購了23家，并且與多家有實力的IT企業結成戰略聯盟。在2004和2005兩年，思科每年并購了12家企業，至今思科所收購的企業數量已經達到100多家。

對于這么多次的并購行為，思科有個一貫的策略：通過收購來構建新技術并加快其產品上市的節奏，并且只收購那些自己有能力收購的公司。這些被收購的公司通常不會太大，理想的收購目標是，公司大約只有100人，產品為工程產品，而且產品技術非常的新。雖然，思科并不排除在小規模的收購之外有一些較大的手筆和特殊的處理方式，但它看重的依然是擁有特殊技術的小型公司，這些公司要么直接和思科處于同一市場，要么鄰近思科的產品。

在思科選擇這些并購對象之后，能確保并購成功最主要的因素就是整合，它包括如何將被并購公司的客戶接收進來、怎樣讓員工融合進新的團隊、如何整合雙方的企業文化等。整合被并購企業員工對思科而言是一個非常重要的因素，為所并購進來的員工提供更好的職業機會，而不是讓這些公司的員工成為邊緣人或弱勢群體。斯坦福大學兩名教授研究表明，思科的大部分產品線都是由思科收購其他小公司后進入思科的工程師創造的。實際上，思科的競爭優勢很大程度上來自該公司保留收購所得的外來人才的技巧。一般而言，思科的競爭者們完成一宗收購后，40%～80%的高層管理人員和頂級的工程師會離開，但在思科，這一比例只有7%。不難看出，對于思科而言，整合技術的關鍵就在于整合人才。從公司規模、人員、營業額做初期測算，思科認為用平均每人50～300萬美元的代價兼并一家公司，實際上買的是科技力量和市場份額，這是一種有效的投資，因為在留住并購企業核心員工的同時，也為自己減少了一批潛在的競爭對手，同時還可以通過兼并網羅高級工程技術人才和節省研發投資。現在思科70%的產品靠自己研究和開發，另外30%則是靠兼并得來。

2 我國TCL集團

與專注于網絡產品及服務的思科不同，TCL集團創辦于1981年，以多元化的發展模式實現快速增長，業務涉及家電、信息、通訊、電工等四大行業，集研究、生產、銷售于一體。2002年9月TCL集團收購德國施耐德公司，收購涉及到施耐德的全部生產設備、研發設施、銷售渠道、存貨及多個品牌。有關資料顯示，這次收購帶有一定的偶然性，施耐德公司所在的州政府主動找到TCL國際公司邀請收購。2003年11月TCL集團收購法國湯姆遜公司，雙方攜手成立TCL——湯姆遜合資公司，共同開發、生產及銷電及其相關產品和服務。湯姆遜是北美及歐洲地區的主要廠商，擁有領先的消費品品牌及龐大銷售網絡，并一向以先進的研發能力及主要零部件供應能力見長。2004年10月TCL集團牽手阿爾卡特手機。此次，TCL看中的是阿爾卡特在歐洲市場的品牌和銷售網絡，以及阿爾卡特芯片級的手機研發能力，而且阿爾卡特手機在3G上的研發實力處于全球領先地位。這三次并購，TCL集團希望在研發技術上達到世界領先水平，并通過目標企業的銷售渠道將產品更深的打入國際市場。

但事與愿違，TCL的這三次并購結果都不理想。三次并購后，出現了不少的問題，尤其是整合問題最為嚴重，比如企業文化不相融、大量外方研發人員和管理人員離職等。更值得一提的是，開始被看好的阿爾卡特手機3G技術并沒有對TCL開放，協議中涉及的技術都是2G或2.5G的技術，3G技術屬于阿爾卡特的另外一家合資公司所有。另外，這三家被并購企業均屬于嚴重虧損的企業。根據TCL集團于2006年8月30日披露2006年中期報告，TCL集團在報告期實現主營業務收入235.76億元，凈利潤-7.38億元。這樣一來，其直接結果是湯姆遜和阿爾卡特的研發投入會因為虧損的巨大財務壓力而減少，直接影響了TCL自身在研發方面的投入。研發體系不斷弱化，使最初設想并購所帶來的技術導入效果大打折扣，更會影響到TCL集團對液晶顯示器等真正能打開歐美市場的高端產品的投資和并購。

3 案例比較后的啟示

3.1 實施并購前，企業需要明確并購目的，并使之符合企業長期的發展戰略

跨國并購是一個極其復雜的過程，跨國技術并購更是如此。這個過程應建立在堅實的戰略基礎上，考慮所有可能影響并購的因素以及并購的結果。盡管TCL并購施耐德并不能說是失敗的并購，但對于TCL集團這樣的大企業來說，在技術成長方面并沒有起到很大的作用。德國著名的《經濟周刊》總編輯、經濟學家巴龍先生對TCL收購施奈德曾有這樣的評論：“若要借施奈德進入德國市場，TCL還不如用自有品牌。因為施奈德在德國的社會形象是一個保守的、不斷破產轉賣的私人企業，產品還不如TCL先進?，F在德國電視機很便宜，市場已經飽和，如果再買只能買高精尖產品，但德國人知道，施耐德生產不了高精尖產品，如果把TCL的超薄高精尖電視貼牌上施耐德的品牌到德國去賣，德國人不可能接受。”從TCL的案例可以看出，沒有戰略，盲目地進行跨國并購，或以錯誤的戰略指導并購只能給企業的發展帶來很大影響。因此，企業在實施跨國并購前，必須明確并購目的，審視并購是否能符合企業未來發展戰略，在進行詳細的調研后實施并購行為才是正確之舉。

3.2 選擇合適的并購對象，避免因為注重“大”而忽略了并購的經濟效益

并購的經濟效益是指并購活動所帶來的價值增值，價值增值來源于并購產生的協同效應。企業并購時，應該充分考慮企業并購的成本和效益。為企業導入先進技術和研發隊伍的最終目的是為了獲得效益，忽視經濟效益而一味求規模的并購是失敗的。從思科和TCL在并購對象的選取上，可以看出很明顯的區別：思科選擇的對象大多是規模相對較小、技術新且成長性好的企業；而TCL所選擇的企業都是規模大且虧損的企業。雖然施耐德、湯姆遜、阿爾卡特在西方發達國家有著較好的銷售渠道或相當的市場分額有助于TCL拓展國際業務，但對其效益增長卻起到了負面作用。在中國，不乏類似于TCL這樣的并購案例，他們大多數并購目標選擇的是國外經營業績不佳甚至虧損倒閉的企業。由于企業虧損或業績不佳，往往會導致其在產品研發方面的投入過少。因此，為了技術而并購虧損企業，并不是明智之舉，就算需要并購的技術是急需的，也必須考慮被收購企業扭虧的可能性以及難度，否則其國外業務的長期虧損只能使中國企業背上沉重的包袱。

3.3 注重人才，保住被并購企業的人才和培養企業自有人才同樣重要

對于以技術導入為主要目標的并購，看重的就是目標企業的技術價值。技術人員的流失，自然會導致對已有技術理解與運用成本的增加，同時也損害了企業潛在的未來價值。從思科的案例中可以清楚地看到留住人才的意義。但在一方面，對于中國企業而言，并購外國企業所要擔負的成本之一就是高昂的勞動力，要保留被并購企業原有技術人員無疑會給中國企業帶來沉重壓力。另一個方面，如果完全依靠原有的技術隊伍來進行進一步的技術開發，就失去了利用技術并購培養自己研發力量的初衷。因此，對于我國企業來說，除了保留這些人才，還有一項重要的工作就是在保留的同時，注重培養自己的開發人才。思科的例子值得我們借鑒，同時也需要我們根據具體情況采取不同的措施來對待人才問題。

公司并購成功案例范文5

本質：零售業態的變革?？v觀零售業的發展歷史：個體經營——小型連鎖——大型賣場——專業賣場——電子商務；驚奇地重復著幾個核心因素：大吃小（連鎖），多樣性、專業性、新興渠道。

如果將化妝品行業零售作為獨立的范疇來考量；如今化妝品專營店大部分是夫妻老婆店/個體店；業態基本類似士多店/農貿市場的分散經營階段。

未來的假設？大量個體化妝品專營店被擠垮，取而代之是大小連鎖化妝品店割據時代；然后是大型連鎖割據時代，并同步進行著新興電商渠道的分流。

對于品牌商而言，連鎖后的化妝品零售，品牌的空間容量有限性，品牌大吃小或者洗牌不可避免；品牌多渠道運營能力不可避免；在不被革命之前，長足大，長得夠強壯，請做好準備?。ㄒ姳?）

機會：渠道性及品類性并購。國內化妝品品牌，無論專營店為主經營的品牌，還是商超賣場渠道為主經營的品牌；暫沒有一個品牌可以很好將兩個渠道同時經營得很好，根本原因是兩個渠道的商業模式本質區別，導致企業管理能力或優勢資源難于兩者并存。

專營店模式本質是商人合作模式；賣場渠道本質是消費者影響模式；兩者模式企業能力要求完全不同，跨渠道的發展，組建團隊、研究商業模式、發展產品，在眾多品牌嘗試后，目前暫時未見到非常典型的案例；未來成功概率是否大？至少不是最有效率的方式。

大膽假設1：國內品牌的一線或者二線品牌中，幾年內發展積累了大量的現金，渠道互補性并購是快速有效解決的辦法；讓兩個品牌共享相互渠道優勢，迅速可以加大產品的流動及分銷；并可以降低單個渠道的運營成本。例如，美即面膜最近并購百庫電商公司，則屬于此類。

大膽假設2：若多渠道開拓不通；單渠道的發展成為不得已選擇時，目前很多企業做多品牌策略。一個品牌的培養和經營，投入資源不僅僅是產品本身，更涉及傳播、人才、資本等等。本土化妝品品牌TOP品牌規模也僅在10億?20億，非常獨立的經營1個以上的品牌，資源分配難于實現。目前，國內品牌也暫不見有企業能同時經營兩個品牌的成功案例。與其培育一個新品牌，品牌方為何不可通過并購品類的方式，以品類互補優勢的方式解決？例如：女士護膚品類，可以通過品類并購男士護膚品類或者相近品類洗滌洗化等。這些視角，可否學習國際品牌通過并購實現效率及建設的問題？（見表5）

公司并購成功案例范文6

關鍵詞：文化產業；并購；發展歷程

中圖分類號：F74文獻標識碼：A文章編號：

2095-3283（2016）11-0073-03

[作者簡介]祝智君（1990-），女，黑龍江齊齊哈爾人，碩士研究生，研究方向：會計學。

經過30多年的嘗試和探索后，在當前國家提出供給側改革及加快產業升級戰略背景下，我國許多尋求轉型的企業紛紛將目光投向了并購。諾貝爾經濟學家獲得者George Stigler曾指出，沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并而成長起來的，幾乎沒有一家大公司是靠內部擴張成長起來的?？梢娂娌⑹召弻τ诠景l展以及產業重組的重要意義。近年來，我國某些領域的并購整合活動呈現井噴式增長，而文化產業并購成果突出。

一、理論綜述

自19世紀以來，西方國家已經經歷了五次大的并購浪潮，學界對于企業并購（M&A）也建立起了較為完善的理論構架，而近年來我國學者對于文化產業并購也進行了較為全面的研究。鄒銀河對我國文化產業并購發展的動因進行了歸納，他認為中國企業的國內并購動因包括政府干預動機、管理層的狂妄情緒、以及獲取殼資源，而中國企業的國外并購動因包括獲得優質資產及品牌，獲取國際市場份額、獲得相關自然資源以及政府的鼓勵政策等。

隨著國內外并購活動交易數量和金額的不斷攀升，并購在全球經濟活動中扮演的角色越來越重要，然而對于并購績效的實證研究表明，相當多數量的并購活動并不成功，令人費解的是，并購活動依然在世界各地如火如荼地開展著。對此，周紹妮和文海濤對已有理論進行了進一步研究，發現前人對于并購績效的研究重點多放在會計業績和股票市場的反應上，對監管部門和企業管理層的參考意義不大，因此，提出不同企業的并購動機不盡相同，因而并購績效不能用會計績效以一概全。同時，還提出了產業發展階段對于企業的并購動機是有影響的這一觀點，認為處于不同產業環境的公司，其進行并購的動機是不同的。

王乾厚從規模經濟的角度對文化產業重組并購行為進行了分析，他認為文化產業的專業分工和協作帶來的經濟效益、技術開發的規模效應以及制度創新的保證作用是文化產業規模經濟形成的原因。通過產業并購的形式實現產業升級，優化資源配置是壯大我國文化產業的必經之路。

魏濤從核心技術等無形資產的角度對中國企業海外并購的動機進行了研究，他將國內企業跨國并購中關于無形資產利用與整合中存在的問題進行了歸納，得出了中國企業海外并購中如何合理有效并購優質無形資產的思路和具體路徑。

朱欣悅、李士梅和張倩則針對2013―2014年的最新一輪文化產業并購潮中發生的案例進行了梳理，她將參與的并購方按動機分為借殼上市、產業整合以及公司轉型升級三類，并將我國文化產業并購的背景時期劃分為紅利釋放時期和消費拉動時期，然后按照這兩個時期并購活動的特征對BAT巨頭征戰文化產業的過程中出現的問題進行了概括，并提出了相應建議。因為企業有時需要跨區域獲取優質、稀缺資源或者為了享受其他地方政府對于某個行業的相關優惠政策，所以跨區域企業并購便應運而生。

于明濤以大眾報業集團的跨地區并購為例，將并購動因歸納為：實現協同效應、減少競爭和夯實主業等，并建立了“跨地區連續并購動因―整合機制―綜合績效”的關聯傳導模型，對并購過程進行了更為深入的說明。

二、我國文化產業并購的動機

如果僅考慮符合現代“并購”定義的并購活動，在2000年以前，中國經歷過三次并購浪潮，但與國外基于市場化需求的并購動機不盡相同的是，我國在此期間的并購整合活動更多是在特定的政策、體制背景下發生的。在1998年亞洲金融危機后，我國企業的并購活動開始與世界接軌，尤其是在2005年啟動了股權分置改革之后，隨著上市公司所有股份都可以在二級市場上流通，以上市公司為主體的并購活動占總并購活動的比例越來越大。2006年，我國A股市場的股權分置改革基本完成。自此，在此時點之后發生的企業并購，更為符合通行意義上的“M&A”。并購之后我國的企業并購活動除了在2008年受到國際金融危機的影響，并購數量有所下降之外，在隨后的幾年內一直呈現興盛之態，個別行業甚至還出現并購熱潮，文化產業表現尤為突出?？偨Y已有文獻，總體來看，2006年以后我國文化產業并購動機主要包括：政府干預動機、獲取資源動機、規模效應動機、獲得核心技術動機和公司轉型動機等。

三、我國文化產業并購的發展歷程

放眼世界，文化產業已經成為當今最重要的產業部門之一，尤其是在經濟發達地區，與文化產業相關的核心版權每年都為所屬國經濟作出積極貢獻。而我國的文化產業由于在過去較長的時期內過于強調傳媒的意識形態屬性而忽略了其經濟屬性，使得我國文化產業無論在規模抑或是實力上都尚顯弱小，而文化產業也一直在找尋突破。近年來，不斷放寬的文化產業政策和轉移投資熱點、布局文化產業的資本市場無疑為我國文化產業并購發展提供了重要條件。

（一）2007―2009年我國文化產業并購拉開序幕

2007年，各大傳媒集團就已經紛紛加入到準備上市的隊伍中，江蘇鳳凰出版集團意欲借殼ST耀華，湖北日報報業集團擬將參與國藥科技重組，如果說2009年以前資本市場對文化產業的投資還屬于播種期的話，那么隨著2009年《文化產業振興規劃》等相關文件的出臺，國家鼓勵已上市文化企業通過公開增發、定向增發等再融資方式進行并購重組，自此資本市場受困于IPO停滯而無處釋放的熱情終于找到了出口，文化產業借助于并購等整合形式朝著做大做強的目標大步邁進。據投中研究院相關數據顯示，自2009年以來文化傳媒相關的并購數量達到651起，涉及電影、電視劇、出版、廣告、游戲等子行業，而這才剛剛拉開文化產業并購的序幕。

（二）2010―2014年文化產業并購蓬勃發展，互聯網巨頭作用凸顯

除了跨界并購外，文化產業內部的整合升級以及相關企業為獲得更豐富的資源也進一步推進了這波文化產業并購熱潮。例如光線傳媒通過采取股權轉讓的方式分別收購動畫公司藍弧文化和游戲公司熱鋒網絡超過50%的股權以爭奪文化產業其他子產業的市場，而華誼兄弟投資院線和賣座網等并購活動更是為了獲得營銷渠道，延伸其產業鏈條。像以傳統傳媒為主營業務的浙報傳媒也在2012年通過向盛大娛樂支付對價32億元獲得了杭州邊鋒和上海浩方100%的股權， 這無疑是浙報集團向文化周邊產業延伸其經營范圍的一次嘗試。2013年伊始，阿里巴巴集團收購了音樂網站蝦米網，隨后百度又以37億美元收購了視頻網站PPS，并與其旗下愛奇藝進行整合，使愛奇藝成為中國最大的網絡視頻平臺。在2013年下半年，華誼兄弟公司通過發行股份及支付現金的方式，以672億元購買銀漢科技5088%的股權，進軍手機游戲產業，同月，華策影視決定以現金及發行股份相結合的方式收購上海克頓文化傳媒有限公司100%的股權，該筆交易涉及的金額達到了1652億元。而僅僅在幾年以前，文化產業中一起并購額達到幾千萬的交易就足夠引人矚目了，而自2013年以來的并購案例成交額卻動輒幾億甚至幾十億。

除此之外，文化傳媒產業的持續火熱也離不開互聯網巨頭的推波助瀾，數據顯示，百度、阿里、騰訊等互聯網公司仍是并購潮的主力，占比超過6成。2014年3月，阿里巴巴支付對價6244億港元收購文化中國60%股權，并將其更名為阿里影業，以此進軍電影產業。與此同時，阿里還推出“娛樂寶”，以它所擅長的P2P眾籌模式參與電影行業的競爭。而百度旗下的愛奇藝視頻服務公司也于2014年7月成立了愛奇藝影業公司并與中信信托合作推出了影視文化金融眾籌平臺。而占據了互聯網半壁江山的騰訊公司更是走在了文化產業并購浪潮的最前端，其于2011年就以1679億全資收購了曾推出網游《英雄聯盟》的美國網游開發商Riot Games，同年，其成功入股華誼兄弟，布局影視文化產業；隨后在2012年其分別對游戲谷進行增持，控股比例達到625%和對涉獵PC端游戲和手游的擎天柱工作室進行了第二輪投資，與此同時，騰訊對新加坡游戲公司Level Up進行了收購，成為中國企業跨國收購的又一成功案例。

（三）2015年以來跨界并購興起

文化產業并購活動繼續成為資本市場追逐的熱點，而且與之前的并購參與方不盡相同的是，一些其他行業也以資本運作的形式參與到了這一波產業整合升級中來。如中南重工收購大唐輝煌傳媒有限公司，熊貓煙花收購東陽華海時代影業傳媒有限公司等。而以公共關系服務起家的藍色光標通過不斷的跨界并購已經形成包括公關、廣告在內的全產業鏈經營模式。

跨界并購在近年來的表現異常搶眼，這與我國傳統行業在目前的經濟形勢下迫切的轉型升級需求有關，傳統企業面對疲軟的市場需求，寄希望于通過提前布局文化產業，獲得公司經營的外生增長點。

[參考文獻]

[1]王乾厚文化產業規模經濟與文化企業重組并購行為[J]河南大學學報（社會科學版），2009（6）

[2]周紹妮，文海濤 基于產業演進、并購動機的并購績效評價體系研究[J]會計研究，2013（10）

[3]鄒銀河中國特色企業并購動因綜述[J]商情，2012（22）

[4]魏濤中資銀行國際化經營的無形資源獲取動因分析――以中國工商銀行的國際化實踐為例[J] 財經理論與實踐，2014（6）