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績效考核設計方案范文1

關鍵詞：公立醫院；績效管理；績效考核方法

一、引言

隨著公立醫院改革的持續深入，績效考核作為改革的活性劑，是以提高醫院職工的工作積極性為核心的全過程管理，有效的績效考核方法能夠更好地適應公立醫院重大改革和持續發展的需求，對職工起到更好的激勵作用，使醫院工作效率和服務質量有效提升，進一步貫徹以人為本的思想，更好地為老百姓提供家門口的優質醫療服務作為公立醫院的核心來加速發展。

二、公立醫院常用績效考核方法

目前在績效管理主要采用方法包括：目標管理法、平衡計分卡法、關鍵績效指標法、360度績效考評法等。隨著經濟體制改革不斷深入，公立醫院應對現有的績效考核方法進行改進，確保其能夠更好地適應新醫改的要求，其中改進方向主要包括了考核、標準、目標、方法，克服以往考核方法中存在的缺乏溝通與反饋、方式單一，效果不理想等問題，從而對現代化醫院績效管理制度進行建立和完善。

（一）平衡計分卡法逐層分解組織戰略目標，并將其轉化為各種互相平衡的、具體的績效考核指標，這種考核體系作為具有執行基礎、可靠性強的業績管理體系，其中所包括的各類指標主要針對不同時段進行實現狀況的考核，進一步確保戰略目標實現，另外進行績效考核管理時，精細化監測、信息化導航、常規化運行是成功的關鍵。這種常見的方法主要從四個維度出發，從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將公立醫院的戰略發展目標轉化為具有可行性的目標值和衡量指標，同時可以與其他績效考核管理方法相結合，對多項考核相結合的績效考核機制進行建立和完善，從而形成高效的激勵約束機制。

（二）關鍵業績指標法此考核方法是通過管理指標量化，并對流程績效進行衡量的考核方法，通過對公立醫院戰略目標實現的關鍵因素進行歸納和提取，對內部流程的關鍵參數進行計算和分析，遵循“二八原理”進一步將戰略目標進行分解，成為績效管理量化指標的重要工具和衡量標準。另外指標數據來源應具有易操作性、準確性，應確保被考核者具有較高的可理解性和接受度，并形成共識。同時在指標選取應遵循少而精，具體化及可量化的原則。

（三）360度考核法此考核方法屬于全方位的績效考核，具有維度多元化的特點，通常其考慮的維度至少在四個以上，主要涵蓋了領導、職工個體、同事、直接部屬以及客戶等多個層面，對職工進行全方位的績效評估。

三、公立醫院績效方案設計需要注意的幾點問題

（一）結合實際情況分開設計、整體考慮在公立醫院經濟運行管理中，績效方案的設定如同整個醫院的風向標，起著至關重要的作用。而運營管理中管理體系比較復雜，因此在實際績效考核方案設計時，需要對各種績效管理方法進行綜合運用，同時最重要的是要符合醫院的現實情況，并對公立醫院的短期和長期戰略發展目標、不同類型科室績效指標間的平衡進行充分考慮，單獨分類設計后仍要以整體來規劃，使方案具有平衡性。

（二）方案框架構建及績效考核方法使用在進行績效考核的整體框架構建時，可先將科室按照類型進行大的分類，并采用關鍵績效指標法作為基礎工具，針對科室崗位工作強度、工作風險、以及效益等綜合考核進行相應考核指標的設置，同時對各項二級關鍵指標進行制定；平衡計分卡可利用四個維度的考核指標，對各職能部門進行各項管理指標的設計，強調了科室的全面發展。在重點學科的科室獎勵以及科室績效比中可運用二八原理，使差異化的績效系數和津貼補貼在不同層級的管理人員中得以落實；360度考核法主要運用于各職能科室負責人考核，其綜合考評主要與被考核人的同級、上級領導、下級職屬三方相結合共同進行。

（三）根據醫院規模確定工作小組績效方案設計初期首先需要根據醫院規模以及針對績效管理目標，對績效管理組織機構進行建立并細化。大規模醫院包括了績效管理工作小組、考評小組、綜合考核小組、信息技術小組四個方面的績效管理組織。小規模醫院可以設立一個績效核算部門即可。

四、具體的指標設計

在績效考核方案設計中，首先設計基礎為關鍵績效指標法，各級評價指標的篩選主要根據有關的專業理論和實踐經驗，全面分析所有可能使用的評價指標后，一級績效考核指標有效劃分為：工作量考核、崗位風險考核、成本核算績效考核、效率指標考核和綜合考核。

（一）工作量考核結合臨床科室的不同特點，通過關鍵績效指標法的運用，對影響科室工作量績效的二級關鍵性指標或者醫院管理層注重的某些指標進行提取，不同科室的考核依據主要包括：門急診人次、治療人次；實際占用床日和出院病人數；手術量和手術等級；各自科室所規定考核項目等。

（二）崗位風險考核在業務科室工作人員對崗位職責中，崗位風險考核績效根據醫療風險系數×人均標準×科室實有人數進行計算。其中上一年度醫院醫療質量委員會確定的科室風險考核系數為醫療風險系數。

（三）成本核算績效考核針對不同科室，成本核算績效考核計算方法有所不同。在臨床科室的成本核算中，主要根據科室成本核算結果，科室績效勞務根據績效考核比進行計算。在醫技科室成本核算中可以結合科室前兩年實際成本率水平和年度目標任務指標，對科室成本率定額進行確定，如科室實際成本率低于定額成本率，并且超過5％以上時，應根據此實際成本節約額的10%對科室進行獎勵。

（四）效率指標考核影響科室效率績效的二級關鍵性指標可通過關鍵績效指標法的運用進行選取，其中主要涵蓋了出院病人平均住院費用、平均住院日、藥占比、每門診人次收費水平等層面。結合質控部門進行數據關聯考核。

（五）綜合考核平衡計分卡可運用于各職能部門對業務科室的績效考核，通過四個維度指標的運用，對科室運營情況進行有效衡量。其中主要包括科室內部運營質量、財務、病人滿意度、學習成長等管理指標，采用百分制考核制度，并對各職能科室進行綜合分析，從而對不同的考核權重予以明確。對院科兩級考核進行嚴格設定和執行，堅持按勞分配，以及采用醫院核算到科室、科室分配到個人的績效分配制度。與醫院績效考核的具體內容相結合，根據各科室實際情況，對各級各類職工的分配比例進行明確，按醫療、貢獻大小、技術、服務質量等進行職工績效分配，使優績優酬、多勞多得的分配原則得以充分體現。

五、績效考核方案總結

通過公立醫院績效方案的設計與考核，能夠強化醫院管理重點，對當前經營管理中存在的問題及時發現予以有效解決，使醫院工作效率提高。而考核和設計的本身則要能夠充分體現出公立醫院的公益性，以人為本，注重患者滿意度，嚴格控制藥占比，給患者提供便利的優質的醫療服務。并以此為目的設定醫院業績考核的關鍵指標，大幅提高醫院的運行效率。

績效考核設計方案范文2

一、慢病管理

完成高血壓、糖尿病患者每個月隨訪一次，做好記錄（記錄到電腦），完成每日體檢新發現的管轄社區的糖尿病、高血壓病的建檔工作。每季度組織管轄社區內高血壓病或糖尿病患者知識講座一次。

二、健康教育

每2個月深入管轄社區內開展戶外健康知識、宣教活動1次。每個月為社區居民播放健康教育錄象2次。

三、保健

1、 兒童保健

弄清楚管轄社區內0-6歲兒童數量，并取得聯系，開展0-6歲兒童生長發育監測，對0-2歲使用小兒生長發育監測圖，對2-6歲使用兒童保健卡。每半年深入管轄社區內的幼兒園、小學開展健康行為、衛生習慣等方面的健康知識講課或宣教活動1次。每年組織管轄社區兒童體檢1次。

2、 婦女保健

每季度組織管轄社區內婦女開展青春期性教育、婦科常見疾病孕產期保健等方面健康知識講座1次。弄清楚管轄社區內現時孕婦及產婦數量，并取得聯系，做好記錄。對管轄社區內已知孕婦每月隨訪1次。對管轄社區內產婦產后、半個月、滿月時各家訪1次，指導產褥期衛生，并進行新生兒卡登記。

3、 老年保健

每季度組織管轄社區內老年人開展老年保健知識、老年常見病防治知識講座1次。每季度在管轄社區內老年人集中地開展老年常見病預防戶外宣傳活動1次。

四、康復

弄清楚管轄社區內殘障居民及數量，并取得聯系。每年對社區內殘障居民家訪2次，并記錄身體狀況，給予功能評估和康復指導。

五、計劃生育

每年在管轄社區內人口集中地開展計劃生育服務1次。

慢病管理

1.完成高血壓隨訪人數：＿＿＿，次數：＿＿＿

2.完成糖尿病隨訪人數：＿＿＿，次數：＿＿＿

3.電腦管理隨訪數據是否及時輸入：是 否

4.全年完成新登記高血壓人數：＿＿＿，糖尿病人數：＿＿＿

5.組織高血壓、糖尿病知識講座：第一季度：有 無 第二季度：有 無

第三季度：有 無 第四季度：有 無

20分

10分

5分

2分

3分

健康教育

6.每2個月完成1次健康教育宣教活動：是 否

7.每月完成為社區居民播放健康教育錄象2次：是 否

4分

2分

保

健

工

作

兒童保健

8.已管理0-6歲兒童數量：＿＿＿，都取得聯系：是 否

9.用0-2歲小兒生長發育監測圖人數：＿＿＿，2-6歲兒童使用兒童保健卡人數：＿＿＿

10.完成兒童健康宣教活動次數：＿＿＿

11.每年組織社區兒童體檢1次：是 否，對受檢兒童填寫兒童保健卡：有 無

6分

4分

2分

3分

婦女保健

12.已管理孕婦人數：＿＿＿，產婦人數：＿＿＿，都取得聯系：是 否

13.完成對已管理孕婦每月隨訪1次：是 否

14.完成對產婦產后家訪3次：是 否

15.完成每季度組織社區婦女保健知識講座1次：是 否

10分

3分

3分

3分

老年保健

16.完成組織老年保健知識講課1次：是 否

17.完成每季度老年常見病戶外宣傳活動1次：是 否

3分

2分

康復

18.已完成管理殘障居民人數：＿＿＿，都取得聯系：是 否

19.完成每年對殘障居民家訪2次：是 否，記錄完整：是 否

8分

12分

計劃生育

績效考核設計方案范文3

關鍵詞：施工企業 工程管理人員 績效考核 優化設計

PT公司是一家具有市政公用工程施工總承包貳級資質的小型國有企業。近年來，既面臨著外地、民營施工企業大量入住城市以分割市場的外憂，又擔負著必須又好又快發展、保持優勢地位的內部責任。針對外部環境和內部形勢，PT公司做出了提高工程總承包能力，更好地服務于本市建筑市場的戰略選擇。但是，目前公司出現了人才外流、引進新型復合人才成本高昂的人力資源管理困境。如何防止人才外流，吸引復合型人才，在建筑業產業結構的新一輪調整中能迅速搶占領先地位以實現戰略所要求的經營績效，成為公司首當其沖的難題。

PT公司現有工程管理人員46人，以男性員工為主，辦公地點均在施工現場。具體職責為負責整個工程項目的施工計劃與進度管理、施工技術質量管理、施工現場材料設備管理、安全文明施工管理、施工成本控制等工作。工程管理人員的工作貫穿于工程建設項目施工、竣工、驗收、移交的整個過程。工程管理人員所承擔的工作任務涉及的范圍廣而且復雜，各個專業崗位之間工作相互交叉運行，造成績效考核與評定相對復雜。

一、績效考核現狀

PT公司采用粗放、簡單的績效考核方法，即由人力資源部制定一張考核表，主要內容就是員工對以往的工作情況進行自我總結，然后由上級領導進行打分考核并輔以語言描述評定，考核結果主要分為優、良、合格、差四個級別，合格以上可以獲得績效獎金，良好以上可以晉升薪級；不合格者將不能獲得獎金的發放，公司將考慮重新崗位培訓或是解除勞動關系。考核頻率為一個季度考核一次，項目經理級職工和普通工程管理人員考核用表略有不同。

二、績效考核存在的問題

1.考核內容設置不合理。項目經理作為工程管理人員的中堅力量，負責項目部的管理職責和任務績效，他們工作業績的優劣對整個工程施工進度、質量、工期，乃至整個公司的業績都有重要的任用；各專業管理人員主要對自己的專業負責，但在考核上與項目經理基本相同，沒有體現出應有的專業性，且各專業崗位工作內容不一樣，考核側重點也應有所區別。

2.考核缺乏公平性。PT公司的考核方式是由上級管理者直接對下屬進行考核，考核時會出現暈輪效應，即根據員工某一方面的因素來全面判定被考核人的績效考核結果；有時考核者也存在根據自己個人的偏見和喜好等非客觀因素來評定被考核者；還由于近期效應的影響，考核人也容易根據下級員工近期的工作表現來評定工作業績的優劣，使考核的標準在主觀上就出現了不公平的現象，從而使得一些雖然工作努力、成績較好，但是不擅于處理人際關系的員工很難得到公平的待遇。

3.考核者的考核過于主觀化。PT公司目前的考核基本是以行為態度為主的定性指標，沒有具體的可量化的定量指標。工程管理人員本身的工作環境比較艱苦，大部分時間一周只能休息一天，又經常加班。因此，考核人認為被考核人的工作表現很好，工作都很努力，盡管個別員工有些小問題，但是考慮到被考核人的工作辛苦，績效考核的結果又與獎金掛鉤，所以基本上還是忽視問題，給員工的考核分數相對較高。有些考核者認為工程任務本身就重，不能因為績效考核的結果影響員工的積極性，給員工造成心理壓力，進而無法按期完成工程計劃。

4.領導沒有真正認識到績效管理的更要性。在企業的快速發展過程中，工程施工管理項目的增多，工程管理人員在整個公司人員結構中占有相當大的比重。公司試圖通過各項管理措施將管理水平上一個臺階，對人員的管理希望通過績效考核能夠獎優罰劣，但是為了搶工期，往往將績效管理變成了口頭上的重視。因此在實際的貫徹和實施時中，公司管理層和員工都是被動的執行績效管理，普遍認為績效考核沒有公司的其它方面那么重要。由于管理層的不重視，使下面的各級員工也把績效考核只是當作一種形式，到考核時間節點了，被動地參與考核，被動地執行考核。

三、績效考核問題的成因分析

1.考核定位狹窄導致考核目標缺失。PT公司將績效定位于為了發放獎金，考核定位過于狹窄，造成了員工只關注于眼前的利益，而且使考評者在評核時擔心考核分數低會影響被考核者的獎金金額。企業和員工都因這單一的考核目的而只關注短期的眼前利益，而忽視了績效考核本身的功能，考核定位的狹窄使績效考核失去了應有的意義。

2.考核體系設計不科學導致考核角度片面。在整個績效考核流程中，PT公司把績效評估當成了績效管理，在一系列的環節中，只有績效評估這一環節，將績效計劃制定這最重要的一個環節都給省略了。沒有科學合理的績效目標是不能保證組織和部門目標準確的貫徹實施；未建立適宜的考評指標，致使績效考核不能正確地引導員工的行為趨向于組織的戰略目標，員工也失去了努力的方向和目標。

3.缺乏績效考核可依的考核標準。評價標準和績效目標的制定是績效管理非常重要的方面，績效考核的標準是衡量員工績效結果的標準尺度，對于不同崗位需要有不同的考核指標和標準。考核的目標要盡可能的量化，在考核的過程中要針對不同崗位特點設置不同指標，并用數據、用實例記錄員工的表現，用事實說話，從而增強員工的認同感。這樣的考核才能真正地在企業中發揮作用，并起到促進員工提高工作績效的作用。

4.缺乏及時有效的績效輔導溝通和結果反饋。績效考核不是領導給員工一個分數考評就結束了，上級主管應與員工進行一次或者是多次的面對面的溝通。通過與員工進行績效面談，一方面是讓員工了解自身的優缺點，上級領導對自己的期望是什么？還有哪些需要改進的地方？員工借此機會也可以提出在績效目標完成的過程中遇到的困難，需要上級領導給予什么樣的支持等。管理者也應借助考評結果反饋的機會與下屬進行良好的溝通，使員工明確下一步的發展方向；也通過這種坦誠的交流了解員工的思想變化，這是鼓舞員工士氣、更好地激勵員工的時候，以促使員工能更好地開展下步工作。

四、績效考核方案優化設計

通過績效考核方案的優化設計，對工程管理人員工作業績、工作態度以及工作能力的成果進行正確的分析和評價，并利用員工晉升、崗位調整、薪酬福利、員工職業生涯發展規劃與教育培訓等多種人力資源管理手段，提高每位工程管理人員的素質和能力，做到人盡其才，人適其職，確保業務健康發展，實現公司整體戰略目標。

1.確定工程管理人員的KPI關鍵績效考核的內容。員工績效考核的內容，需要從企業對員工的要求和經營目標確定，選擇的考核內容是否科學、合理，將直接影響績效考核的結果。建筑施工企業與其它行業不同，其公司戰略目標是通過一個個工程項目來實現。工程管理人員的績效指標主要來源于四個方面：一是由企業戰略層層分解的部門績效目標；二是與具體工程項目相關的項目部績效目標；三是崗位說明書的職責分析；四是上級交辦的臨時性、重要的特殊任務。在設計PT公司工程管理人員績效考核的指標體系時，通過對工程管理人員的部門績效目標、崗位說明書和臨時性、重要的特殊任務的分析，并查閱整理相關數據資料，根據建筑企業管理人員績效和績效考核的特點以及績效指標設計的原則，設計了40個指標，將40個指標歸納為財務、客戶、業務流程、學習與成長四類并設計相關調查問卷。通過問卷，提取選擇率高于60%的指標作為關鍵績效考核指標。

2.考核指標權重的確定。由于每個項目管理人員業績考核指標比較多，但指標在考核評價中重要程度不一樣，這就需要利用加權的辦法來處理評價結果。所謂加權，即是強調某一評價要素在整個評價中所處的地位和重要程度，而賦予這一評價要素某一特征值的過程。特征值通常用數值表示，稱為加權系數。加權系數的確定方法有多種，比較常見的有經驗判別法、加權系數調查法、交互強制打分法、對比評分法、統計分析法等。PT公司采用了經驗判別法對評價指標進行了權重分配，采用100分的滿分制。在確定指標權重的過程中，PT公司邀請專家進行調查打分，為了簡化程序，PT公司邀請了由公司總經理、總工程師、分管工程的副總經理、人力資源部經理、工程部經理等5人組成的專家組進行打分，確定指標權重。其中公司領導權重最大，因為績效考核首先要體現公司領導的意志。

3.工程管理人員的績效考核結果的確定。工程管理人員的績效考核結果分為優、良、中、合格、不合格五個等級，并且要進行正態強制分布，以保證考核的公平性。

4.工程管理人員績效考核的一票否決指標。PT公司在追逐經濟效益的同時，承擔了更多的社會責任，公司倡導的是具有“正能量”的價值導向，摒棄陋習，反對低俗。工程管理人員平時多在項目組，與外界接觸繁多，不易受公司日常制度約束。但作為公司業務的核心力量，他們的品質好壞，直接影響到公司的經濟利益與社會利益。因此，在對工程管理人員進行績效考核時，公司領導班子與工程管理人員進行了充分溝通，由人力資源部具體落實，實施了績效考核準入條件即“一票否決”指標。

五、績效考核優化方案的實施

工程管理人員的年度績效考核由年度業績考核、KPI關鍵業績指標考核、能力態度三部分組成。以項目經理年度績效考核流程為例，績效考核委員會成員評議，分別評出項目經理年度計劃完成情況考核分、KPI指標考核分和能力態度考核分。成績匯總由人力資源部負責匯總，并將匯總結果提交考核與薪酬委員會組長審核后公司存檔，并將結果反饋給考核者本人。

六、工程管理人員的績效考核反饋

績效反饋是管理考核各個環節中非常重要的一環，在整個績效管理過程中起著非常重要的作用。通過員工工作成績的同時，找出不足并提出改進意見。在這個環節為領導和員工之間架起了一座溝通的橋梁，將考核結果公開化，使考核結果變得公平和公正。PT公司這次在重新優化績效考核方案時，引入了績效反饋的環節，主要通過績效面談的方式對績效進行有效的反饋。

參考文獻

[1] 付亞和，許玉林.績效考核與績效管理.電子工業出版社，2003

[2] 陳曉然.建筑企業工程管理人員績效考核體系研究.江蘇大學，2009

績效考核設計方案范文4

關鍵詞：薪酬體系；激勵性；系數

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2015）08-0298-01

作為一家全國性、國際化大型通信服務商企業，在追求行業領先地位的同時，強化企業核心競爭力，保留和吸引優秀人才是重中之重；從而建立合理激勵性薪酬體系，以薪酬分配來激發、鼓勵、約束員工為企業的戰略目標而努力工作，是不可或缺的步驟。

一、公司原有薪酬體系存在問題

公司原有薪酬體系與崗位體系密切掛鉤，體現了隨崗位晉升匹配薪酬水平提升，但隨著公司業務規模的快速擴張，職能管理機構增設和人員配置變化，原薪酬制度越來越不能滿足員工需求，因為原薪酬體系不能真正體現員工的業績貢獻：一是如果員工連續幾年甚至更長時間崗位未調整，隨之工資不能調整；二是在分配機制上存在工資檔次差距不合理，不能明顯體現優秀員工的價值；三是缺乏對外競爭性，市場化程度低，造成人才流失；四是考核體系不完善，導致員工業績與員工收入掛鉤不大，不能體現能者多勞、績效優先、多勞多得的原則，缺乏激勵性。逐漸讓優秀人才覺得不公平，甚至感覺不到自己在公司的價值，相繼流失，而繼續留職的員工也開始缺乏積極性和創造性。

二、新的薪酬體系設計方案

（一）理論依據

薪酬分配不是簡單地把薪酬可用資金簡單劃分給員工，而是以可用資金激發員工工作積極性，提高企業經濟效益，創造更多薪酬可用資金，最終實現企業與員工共贏。薪酬體系中激勵與約束制度的設計， 應以滿足員工合理需要為前提， 建立有效的分配體系，通過滿足員工的成就感、自我價值和利益的實現，誘導、激發和約束員工的行為有利于企業的發展方向。赫茨伯格雙因素理論研究發現，當薪酬緊密關聯員工績效時， 薪酬就具有相當的激勵性，但薪資報酬達到一定滿意程度后， 其作用反而會下降，這就需要薪酬設計同時考慮保健因素和激勵因素， 并考慮兩者間的權重。

（二）設計方案

基于上述分析，根據薪酬體系設計的基本原則，結合公司的實際情況，調整薪酬結構為崗位工資、基本績效工資、業績績效工資三部分組成的系數工資制。即：

薪酬總額=固定崗位工資+基本績效+業績績效=固定崗位工資+（工資基數×角色系數×權重[1]×能力系數）+（工資基數×角色系數×權重[2]×業績考核系數）。

1.薪酬結構分析

（1）固定工資由崗位等級決定。

（2）工資基數根據公司經營情況進行調整設計。

（3）基本績效工資根據能力系數來確定。

（4）業績績效工資根據業績考核系數來確定。主要依據具體業績和工作表現，匹配合理的業績績效考核機制跟蹤。

2.系數及權重分析

（1）角色系數和能力系數設置48級系數體系，級差實行階梯式變動制，角色及能力貢獻越大系數越大、階梯級差越大，有層次的激發員工積極性和創造力。

（2）角色系數作為員工團隊角色定位，用于打破員工身份資格界定，量化其團隊貢獻；能力系數主要綜合考慮員工職業化通用知識及能力等綜合管理能力方面。

（3）權重比例分布，根據公司指標和員工需要進行合理分配。

上述薪酬設計方案的價值體現在：通過績效考核結果量化角色和能力系數評估，提升了公平性；同時無差別掛鉤業績考核，在保證員工外在薪酬的情況下，體現內在薪酬，提升激勵性，驅動員工利益與公司利益同向良性發展。

（三）方案完善及實施步驟

新方案在設計時雖然考慮了崗位、角色、與業績掛鉤等激勵因素，但仍需通過實踐來檢驗。

第一，內部宣貫，組織薪酬滿意度調查、行業薪酬水平調查，了解同行業競爭力。

第二，開展工作分析和崗位評價，修定崗位說明書，配合公司戰略目標，完善人力架構，為奠定績效評估基礎。

第三，配套完善員工績效考核體系；定期通報考核結果，促使員工自查自糾，進一步激發員工工作積極性。

第四，建立閉環的績效跟蹤評估體系，實施月度、年度評估相結合的方法，使員工通過月度體現的績效考核結果自我評價，明確調整方向，提高效能。

第五，根據年度經營業績考核結果，決定公司滿足激勵和組織發展的需要。

三、效果評估

上述薪酬設計，在一定程度上解決了公司原有薪酬分配存在的問題。通過近一兩年的實踐，新方案取得了良好的效果：隨著公司業務規模的迅速擴張，同行排名躋身至前三名，業務覆蓋國內29個省市；同時公司自有人數逐漸精簡，員工積極性及工作效能大幅提升；骨干核心員工收入提升，均高于當地同行業水平，提高了員工收入的外在競爭力，保持了員工隊伍的穩定。

四、結語

作為國有企業轉型變革期實效薪酬實踐，即維護了老員工的利益，又體現了新時代員工的需求，突出了薪酬體系與考核體系對業務擴張期的支撐作用，具有高度的可行性。當然，實踐中仍存在需持續完善的方面，決策系數評估體系及方法的科學合理性需進一步探索，評估小組規范化需進一步強化培訓，基層員工的收入保障需提上日程，最終實現全員增收，共享企業發展成果。

參考文獻：

績效考核設計方案范文5

【關鍵詞】 EVA； 設計、施工及勘探開發類單位； 績效考核

2010年1月1日，國資委頒布并實施《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》。其最大的亮點是經濟增加值成為國資委在考核中央企業時權重最大的指標。可見，價值創造能力已經成為國資委目前乃至未來對中央企業考核的重點內容。這也是中石化進一步轉型升級、實現可持續發展的必然要求。盡管中石化2010年在《財富》世界500強企業排行榜中已躍居第5位，但從價值創造能力角度與其他世界級企業相比還存在一定的差距。目前，中國石化集團所遇到的突出問題是現行的經濟增加值績效考核方案并未充分考慮設計、施工及勘探開發類單位的特點，需要進一步深化。

本文結合設計、施工及勘探開發類單位的特點，深化EVA績效考核機制，對EVA的實施進行了機制創新，尤其提出了以項目EVA制為主線的EVA績效考核方案，極大地促進了EVA績效考核的落地，從而有助于中國石化整體進一步建立價值創造型的文化，實現整個集團的可持續發展。現將中石化設計、施工及勘探開發類單位實施EVA績效考核機制的情況總結如下。

一、中石化設計、施工及勘探開發類單位實施EVA績效考核機制的主要設想

（一）區分兩個層次設計EVA績效考核方案

設計、施工及勘探開發類單位實施EVA績效考核體系包含了兩個層次：一是直屬單位整體層次，二是直屬單位內部層次。集團公司只針對第一層次制定考核方案，而對第二層次不作統一規范，由各子公司自行確定。

（二）合理確定EVA中心并實行分類考核

在區分兩個層次進行考核的基礎上對不同類型企業及其內部各單位進行定位。對符合以下標準的劃分為EVA中心：第一，有收入或者收入能夠可靠計量；第二，發生成本費用，或者成本費用能夠確認；第三，占用資本，或者占用資本能夠確認；第四，該中心的收入、成本費用和資本對于該中心負責人而言可控。

對EVA中心，采用以EVA為主、以其他KPI為輔的績效考核辦法；對非EVA中心，不宜采用EVA直接進行績效考核，而是以其他KPI為主進行績效考核。無論是EVA中心，還是非EVA中心，其他關鍵績效指標（KPI）都主要來自于對EVA驅動因素的分解。

（三）正確設計EVA的計算公式并體現個性化

鑒于不同類型設計、施工及勘探開發類單位之間的差別，對設計、施工及勘探開發類單位的EVA績效考核方案，主要結合了設計、施工及勘探開發類單位在業務性質、發展戰略、經營模式、資產特性、管理方式等各個方面的特點，合理地確定EVA計算公式。通過設置差異化的會計調整項目和不同的資本成本率體現不同類型設計、施工及勘探開發類單位之間的差異。

（四）層層分解EVA指標并層層落實責任

在原有方案基礎上引入了EVA，并更加科學地設計KPI，使得現行的績效考核指標體系更加合理，更加突出了EVA這一核心目標。如何更加科學地設計KPI呢？首先是識別和確定價值鏈，通過確定價值創造鏈，識別出EVA的關鍵驅動因素；其次，分析EVA的驅動因素并且改善和提高EVA的主要驅動因素；最后與業務和管理流程對接以落實責任。

（五）建立以EVA為核心、結合其他KPI的績效考核指標體系

中石化在實施設計、施工及勘探開發類單位EVA績效考核體系時，以EVA為核心指標，以BSC為框架，建立融財務指標與非財務指標于一體的績效考核指標體系。在設計、施工及勘探開發類直屬單位層面，集團公司已經結合了EVA與BSC原理，建立起融財務指標與非財務指標于一體的績效考核指標體系。至于在設計、施工及勘探開發類直屬單位內部層面，集團公司并沒有作出統一的規劃，各設計、施工及勘探開發類直屬單位同樣以BSC為框架，以EVA指標為核心，建立了融合財務指標和非財務指標于一體的績效考核指標體系。

（六）打造以項目EVA為落腳點的全員績效考核模式

實現EVA的持續改進是中石化打造價值創造型企業集團所追求的主要目標。要完成這一目標，需要依賴于全體員工的努力，而不僅僅是某一位領導或者某一部門。為此實施了項目EVA制，通過計量和考核項目EVA，將集團公司對非生產型直屬單位下達的EVA目標按照“直屬單位——項目部——項目”進行層層分解，實現了層層落實。同時，將每個項目的負責人及其成員的利益同項目EVA目標的實現捆綁在一起，充分發揮了每一位成員對項目EVA目標實現的作用，促進了企業EVA整體目標的實現，最終建立起EVA“考核層層落實，責任層層傳遞，激勵層層連接”的全員績效考核體系。

（七）與企業日常經營管理相對接持續改善EVA

改善和提高EVA的關鍵是轉變觀念，提高認識，建立以價值創造為核心、以EVA為標準的決策機制和運營管理體系，并與企業日常經營管理的各項工作相對接，使企業管理者和全體員工都能圍繞創造價值這樣一個共同目標開展決策與管理。

二、中石化設計、施工及勘探開發類單位EVA績效考核機制建立的具體內容

引入EVA，表面上看是引入了一種績效考核的新方法，事實上是引進一種新的管理理念。在建立起全面EVA理念的基礎上，區別三個板塊采取具體措施，進一步推進EVA績效考核的實施。各個板塊的具體措施、設計思路完全相同，但是具體措施又各具特色。下面主要對以設計為主的工程公司實施EVA績效考核進行分析。

（一）定位EVA中心，明確考核單位

以工程公司為例，其內部部門設置主要分為管理職能部門、業務部門、項目部及子公司或者分公司四種類型。根據EVA中心的劃分標準，首先，將其中的分子公司作為EVA中心，除此之外將一些符合標準的項目部也劃分為EVA中心，對此進行EVA的單獨考核。

其次，對EVA中心進行EVA的具體計算。在明確EVA中心考核單位的基礎上，對項目EVA具體按下式計算：EVA=[（收入-成本費用）+會計調整事項]×（1-25%）-（占用資本+會計調整事項）×資本成本率。

在計算過程中主要對以下兩個項目進行重點調整：第一，研究開發費用。研究開發是工程公司的生命線，需要鼓勵各個中心在研究開發費用方面不斷加大投入，不斷實現突破。第二，市場開拓費用。對用于國際市場開拓的費用參照國資委關于勘探費用比照研究開發費用調整的做法（按實際發生額的一定比例調整，原則上不超過50%）進行調整。同時如果是項目的開發投入，將項目期間與公司年度進行對照，將項目EVA分攤到公司EVA中，按照公司年度進行考核與績效評價。

（二）建立項目EVA制

以工程公司某工程項目為例進一步說明項目EVA制的建立與實施過程。需要強調的是，本案例只是對真實情況的一種模擬，為了簡化問題，數據經過了一些加工處理，并作以下假設：（1）項目期為6年；（2）無非經常性收益和研究開發費用；（3）市場開拓費用按50%調整；（4）資本成本率為5.5%；（5）企業所得稅稅率為25%。

具體計算過程如表1所示。

分析項目五年EVA及EVA的情況，可以得出如下結論：（1）除第一年啟動外，項目連續五年的EVA

>0，項目盈利情況良好。（2）項目累計EVA>0，說明本項目具有投資效益，為企業創造了價值，投資決策是正確的。（3）由于工程項目往往跨年度，需要經歷啟動、成熟、退出等不同階段，不同階段的收入、成本費用和資本占用呈現不同情形，因此導致EVA及EVA的結果也有所不同。一般來說，項目啟動期，EVA≥0而EVA≤0；項目成熟期，EVA≥0而EVA≥0；項目退出期，EVA≥0而EVA≤0。分析本項目的計算結果，其EVA及EVA的變動趨勢符合項目運行的一般規律。當然，對項目管理者而言，也需要階段性地對項目的年度EVA及改善值進行深入分析，找出導致EVA改善值變動的主要動因，總結成功經驗，克服不利因素，以促使EVA的持續改善。

（三）將EVA與其他KPI結合，并采取措施不斷提升EVA

對EVA中心及非EVA中心都建立財務指標和非財務指標相結合的績效考核指標體系。首先，對職能部門進行績效考核時，采用效益率指標和管理類指標結合，構建部門績效考核指標體系的方法，全面衡量部門績效。其次，對于業務部門而言，區分專業設計室和綜合設計室兩種組織模式。前者按照對非EVA中心的考核思路進行，后者則按照對EVA中心的考核思路進行。最后，在對某一項目進行績效考核的過程中，除了EVA指標以外，也考慮其他KPI。

除此之外，工程公司還通過加強品牌戰略、管理創新、動態技術開發以及國際化人才培養的措施不斷提升EVA。

三、中石化設計、施工及勘探開發類單位實施EVA績效考核的建議與措施

推行EVA績效考核是一項系統工程，既需要來自集團公司的指導與支持，也有賴于實施單位本身的自覺性與創造性。為此，本文一方面為集團公司更好地推行設計、施工及勘探開發類單位EVA績效考核提供了若干建議；另一方面為設計、施工及勘探開發類單位更有效地實施EVA績效考核提出了若干措施。

（一）對集團公司推行設計、施工及勘探開發類單位EVA績效考核的建議

1.加大全員培訓力度，全面把握EVA理念

要使EVA能夠貫徹下去，就必須加大全員培訓力度，切實引導企業管理者和員工轉變觀念，尤其是務必通過培訓，使得非財務部門的管理者和員工正確理解和全面把握EVA理念。EVA管理培訓要區分不同層次，不同的部門、不同的崗位因要求不一樣，要培訓的重點是不同的。因此，EVA培訓必須結合每個部門、每個崗位的工作實際，有重點、有針對性地進行。比如，市場開發部門的員工需要關注的是國內外市場環境分析以及如何將分析與EVA概念結合起來；技術部門需要關注的是工程設計、施工、勘探中的技術問題與EVA提升如何相結合；具體施工部門需要關注的是如何降低工程成本；管理部門需要關注的是如何提高工作效率等。

2.另行出臺EVA考核方案，體現設計、施工及勘探開發類單位特征

盡管集團公司已經出臺EVA績效考核方案，但是并未按生產型企業與設計、施工及勘探開發類單位的特點分別設置。實際上，設計、施工及勘探開發類單位與生產型企業相比存在一些特殊性，因此不宜實行統一的要求。因此，建議集團公司單獨為設計、施工及勘探開發類單位制定EVA績效考核方案。在制定方案的過程中，應注意與中國石化集團公司現行EVA績效考核方案的銜接，同時結合設計、施工及勘探開發類單位的基本特征，考慮不同類型設計、施工及勘探開發類單位之間的差異，體現共性和個性的統一。當然，對中國石化集團公司而言，應只針對設計、施工及勘探開發類單位整體層面設計方案，而對設計、施工及勘探開發類單位內部層面的EVA績效考核方案設計只需給出指導性的意見，具體由設計、施工及勘探開發類單位自行設計，以避免集團公司所設計的EVA績效考核方案過于復雜和瑣碎，同時有利于發揮設計、施工及勘探開發類單位參與EVA績效考核的積極性與創造性。

3.進行各種渠道宣傳，逐步培育價值創造文化

EVA不僅僅是一種價值核算體系，更是一種改變全體員工觀念和行為的手段。價值創造是EVA管理體系的核心思想，引入EVA價值管理體系，明確把EVA作為設計、施工及勘探開發類單位經營活動的評判工具，必然會引導企業管理者對整個經營理念進行轉變，進而在管理體制和管理方法上進行調整。管理者必將從單純追求規模擴張、銷售收入增加轉變到追求EVA的增長。因此，實施基于EVA的價值管理模式的前提在于營造一種將價值創造置于所有管理活動核心的企業文化。為此要利用各種渠道進行大力宣傳，不僅要在董事會和管理高層中形成對EVA績效考核的認同，而且要獲得公司所有員工對持續改進EVA目標的認同。因為沒有公司高管人員的理解，就難以建立起EVA績效考核體系；沒有全體員工的接受，就難以落實EVA績效考核體系。

（二）設計、施工及勘探開發類單位落實EVA績效考核的措施

1.以EVA為核心目標，以全面預算管理為支撐

價值創造能力是目前國資委對中央企業考核的重點內容，具體體現就是EVA（經濟增加值）的持續改善。要確保EVA得到持續改善，首先要了解EVA價值驅動的運作機理，找出提升和改善EVA的關鍵環節和制約因素；其次是將相關驅動和制約因素融入到企業經營管理的具體環節中，并通過預算指標進行過程跟蹤、控制和評價，最終實現以全面預算管理為系統支撐的價值創造體系。

將EVA與全面預算管理相融合的具體設想是：將EVA總量或改善度作為預算總體目標，按照EVA的計算公式對EVA目標進行層層分解，分解成各種關鍵預算指標；同時以邊界控制和標準管理為主線，對各項指標的目標值提出具體要求；根據各項關鍵預算指標及其目標值編制各種單項預算，以實現具體環節和具體指標與EVA的量化連接，更加突出價值創造導向。

單項預算就是要從影響EVA的關鍵驅動因素出發，通過對價值形成過程的合理預算和準確控制，確保EVA總體目標的實現。如：在銷售預算中，要明確投入人工時量、單價、工程款回收等預算指標波動對EVA目標的影響；在成本預算中，要明確降低成本總量對EVA目標的影響，讓每個員工知道，提高工作效率、降低燃料動力消耗、提高材料利用率、降低質量損失率等一個百分點，能夠對改善和提高EVA的貢獻值；在投資預算和資本性支出預算中，要明確新增資本（資產）能夠帶來的現實收益和長遠利益，以及每新增單位資本（資產）對EVA目標的影響；在資金預算中，要明確債務規模和債務結構變化對EVA目標的影響。

2.加強信息化手段建設，確保各項信息的及時和準確

任何一種先進管理工具的推行，都是以基礎管理和大量真實、準確的數據為依據，基礎工作數據不足，就不能準確計算EVA等定量考核指標，也難以有效實施EVA績效考核。信息的可靠性對于績效考核結果的真實性很重要，因此信息反饋和溝通機制的設計還應該包括確保信息真實可靠的信息審核系統，否則誤導決策。

面臨即將推行的EVA考核體系，設計、施工及勘探開發類單位應做好EVA信息系統建設。首先，必須保證會計核算信息的真實完整，應另建一套針對調整事項的記錄體系，并且保證與正常會計核算體系的銜接無誤；其次，應建立資本成本的信息收集和測算系統，廣泛收集行業信息，結合自身業務及風險因素合理確定資本成本；再次，建立健全內部轉移價格體系，實現內部市場化，內部轉移價格的制定可以采用成本加成法或者市場定價法；最后，建立健全公司總部費用、資本占用的分擔機制，明確職責。

3.與各項經營管理工作相結合，建立系統協調的工作機制

EVA主要強調資金的成本意識與價值創造的理念，要求企業將EVA目標的實現同戰略規劃、投資管理、籌資管理、研究開發、經營決策等各項經營管理工作結合起來，建立系統協調的工作機制。對于高層管理者來說，需要全面地從過去的“追求利潤最大化思維”轉向“追求企業價值最大化思維”。理念上的這種徹底轉變不僅僅是口頭上的轉變，而是決策方法、管理手段、激勵方式等方面的全面轉變。對于員工而言，要通過內部培訓和研討，使每一位員工清楚，他從事的本職工作有哪些行為有利于提升價值，哪些行為會破壞企業價值，從而形成一種將價值創造作為所有經營管理工作核心的企業文化。

在戰略規劃方面，要求各設計、施工及勘探開發類單位在EVA考核引導下，突出主業，進一步提升核心競爭力。為此，集團公司應將核心競爭力提升和創造EVA作為戰略目標，以此細化確定每個設計、施工及勘探開發類單位的核心價值定位，最終確定其核心主業。同時可以將EVA考核與企業戰略轉型、業務重組有機結合，鼓勵企業結合實際情況通過采用產權重組、資產重組等手段加快處置價值創造效率低的資產，堅決退出價值創造能力低的業務，從而使主業更加突出。

在經營決策方面，要求設計、施工及勘探開發類單位努力將EVA理念融入到經營決策中，抓住價值驅動的關鍵因素，提升企業價值。如以設計、施工為主的工程公司，一是努力開拓市場，提高市場占有率；二是努力降低成本，提高主營毛利率；三是考慮通過非核心業務外包的形式提升現有資本使用效率，提高既有資源利用效率；四是提高流動資產的周轉效率，控制應收款項和存貨占用。

在財務管理方面，要求設計、施工及勘探開發類單位有效組織和配置財務資源，優化債務結構，控制債務規模，降低資本占用，降低資金成本。如具有海外業務的設計、施工及勘探開發類單位，可能擁有大量的外匯資產與負債，匯率風險較大，因此應關注匯率風險的管理，盡可能避免匯兌損失。

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績效考核設計方案范文6

關鍵詞：企業 績效工資 設計 風險 防范

在經受了全球金融風暴、行業轉型、企業黑幕等危機的沖擊和洗禮后，越來越多的企業開始認識到員工的重要性，如何通過提高員工待遇、福利來留住優秀員工，吸引優秀員工，越來越引起企業管理層的重視。作為員工福利待遇的重頭戲――企業的薪酬方案，它不僅是激勵員工工作熱情的利劍，也是企業經營和資金統籌水平的體現。

一、企業績效工資的定義及作用

近些年來，企業績效工資已經成為當前企業廣泛運用的工資制度，企業績效工資稱獎金或者激勵工資，是薪酬中根據本企業員工的工作績效、對企業的貢獻進行獎勵的工資回報。企業的績效工資的目的是為了對員工的努力工作的認可，通過現金的獎勵激勵廣大員工更好地完成工作目標，最終實現企業和員工的雙贏。

企業運用績效工資制度，不僅可以對公平性進行準確的衡量和把握，更可以正面激勵企業職工，與企業職工工作結果相聯系，同時滿足企業需求。通過實施績效工資制度，在營造企業公平文化氛圍和理念的同時，可以提升職工的貢獻和企業績效，提升有關利益群體滿意度。相關研究表明，績效工資不僅能夠有效提升企業職工生產效率，使職工通過自己的努力提升自身收入，改善職工薪酬滿意度以及工作滿意度，還可以有效降低職工離職傾向。

二、企業績效工資設計的風險

所謂企業績效工資設計的風險即企業管理部門在設計對各部門進行制定績效工資制度時，由于主觀或考慮欠合理、科學性，而造成方案設計的實施嚴重影響了員工工作的積極性。一般而言，引起企業績效工資設計風險的原因主要有員工激勵偏向風險、戰略偏離風險、市場聲譽風險以及文化偏差風險。

（一）員工激勵偏向風險

在企業進行薪酬方案設計時，會出現設計方案與員工對方案期待值之間的差距。員工的心里有一桿秤，如何將個人真實付出的努力與最終績效工資相統一，使二者和諧發展是十分重要的。如何在對每個員工使用績效度量指標的設計時，由于度量指標分散無法形成真實結果。有研究表明，合理的績效工資設計必須與企業的整體增長、短期盈利保持動態平衡。另外，當員工的收入與短期工作績效關系過于密切時，產生的高激勵制度可能出現不理想的結果。比如銷售人員完成任務使用虛假信息或承諾給客戶。“高績效、高工資”會促使員工出現高風險的行為，對企業的口碑和長期健康發展造成很大的影響。

（二）戰略偏離風險

所謂戰略偏離風險具體是指企業的薪酬方案設計無法體現企業的“利益分配―績效―企業發展戰略”三者間的高度統一。提出績效薪酬方案時要與公司企業的長期目標、發展方向、經營戰略相結合。企業的發展不可能一帆風順，在企業所處的不同周期中，企業的績效工資設計如果與人力需求不相符，最終會造成人力資源頻繁流動的惡果。

（三）市場聲譽風險

市場聲譽風險是指企業績效工資的設計由于與公眾期望、認可度、甚至法律要求相悖，從而招致大部分股東、工作人員甚至公眾的批評，給企業的公眾形象抹黑。企業績效工資的設計應與本企業員工的行為、世界觀、價值觀進行好的引導，與企業的長期經營戰略相統一。

（四）文化偏差風險

文化偏差風險是指企業的薪酬制度沒有體現或偏離了企業建立時提出的核心價值觀。薪酬結構、薪酬水平、激勵強度與核心價值觀有著千絲萬縷的關系。在設計薪酬方案時，管理人員不考慮績效工資企業文化價值的一致性，對企業的口碑和企業文化建設方面造成很大的麻煩。

三、企業績效工資設計中的風險防范管理

（一）確定企業的績效工資的設計思路

在績效工資的設計之初，管理者必須明確什么樣的員工行為屬于獎勵范圍，什么樣的個人成果和貢獻給予怎樣的獎勵。同時，企業還必須明確績效工資的支付方式、支付時間、支付簽收制度。在制訂出薪酬方案初稿時，應該吸取多方面的意見，聽取股東和員工代表、企業工會的意見，增加員工對獎勵制度的信任和理解程度。在進行績效工資設計的過程中，必須要進行綜合考慮，考慮如何在最大程度上，給予績效最差職工加薪，明確最高等級職工薪酬指標，加薪多少可以得到職工贊許，還要考慮加薪階梯是否能夠滿足職工要求等。

（二）優化績效評價指標

績效工資制度一定要根據企業的績效評價結果，績效評價指標如果出現污染和缺失，必然會影響績效評價指標結果的有效性、可靠性、真實性。管理層在績效評價指標設計上，除了需要考慮到企業非財務指標、財務指標、定量指標、非定量指標，還要防止員工出現過激的行為。

（三）合理預防過度激勵

在設計績效工資引導員工積極工資的過程中，必須控制好員工對績效的正確理解，防止出現錯誤的行為方向；如果實施的績效工資體系過于偏激，一定要警惕員工出現激勵偏向的情況出現。所以，在薪酬設計時的激勵強度必須集合績效工資在所有部門不同員工總收入中所占的比重。建議根據員工的不同工作角色制定相應的績效工資制度，生產部門多勞多得，銷售部門需要警惕欺騙顧客、迷惑顧客而達到員工個人私欲的行為。

（四）避免使用單一的長期激勵方案

激勵方案和企業的發展一樣，不可能一成不變，無論是上市企業還是非上市企業，均一樣避免風險的存在，采取單一長期的績效工資方案，不利于企業的長期健康發展以及滿足員工變化的自身需求。

（五）處理好績效考核結果與獎勵程度的平衡

一般而言，績效獎勵的多少應該與員工績效的多少直接掛鉤，績效最好的員工應給予大幅度的加薪；績效一般的員工應得到適當的加薪；績效差的員工不加薪，或者適當降薪，但要把握好降薪的標準，否則會造成員工的流失。

（六）維護不同部門績效獎勵的平衡

在部門眾多的大中型企業內實行績效工資制度時，由于機構部門繁多，各部門均存在自身利益，企業很難最初客觀準確地確定員工績效獎勵方案，從而引起各部門之間的攀比、拆臺等不良事件，比如銷售人員的績效往往高于生產部門的績效。另外，即使是同一部門，由于受到外界環境的影響（地區經濟發展水平、價值觀念、消費習慣的差異）而出現績效的不同。

（七）合理選擇績效考核對象

由于企業文化不同，企業對于績效工資便存在認知差異。比如，對于認同績效價值的企業，會更加注重在企業文化中發揮團隊作用和情感作用，如果績效工資差異存在或太大，會對心理防線產生破壞，進而使職工工作積極性挫傷。所以，企業文化背景不同，企業推行工資的時候，要合理選擇考核對象，并且對各個成員角色進行平衡，使企業績效工資制度能夠在最大限度上與企業實際相符。同時，企業還要注重適當、適時將寬帶薪酬制度推出。適時寬帶薪酬實際上是對激勵空間進行拓展的重要舉措。在企業擴大規模以后，企業的崗位數量會大幅度增加，崗位復雜性也會有所提升。由于績效考核工作自身具有多樣性和復雜性，在實踐的過程中，必須要有更多的績效考核的方式方法，以便靈活應對僵化方式。此時，寬帶薪酬恰巧可以對這種要求進行滿足，因此，融合和實施寬帶薪酬的方式，已經成為企業績效薪酬設計的一大趨勢。

（八）完善績效工資管理制度

企業績效工資管理制度是落實企業績效工資的根據，在企業績效工資管理制度設計的過程中，要聽取職工的意見和建議，通過職工建議不斷完善績效工資管理制度。績效工資設計的對象是企業職工，企業職工有權對于績效工資的設計方案和實施情況提出自己的想法和建議，要求績效工資設計人員必須要對職工開展相關調查研究工作，目的在于傾聽職工建議。通過調查研究，管理人員和設計人員可以了解職工的心聲，采取職工的建議，進而對設計方案的落實進行改進。

四、總結

企業的績效工資設計是一門高技術含量高風險的薪資管理學問，它一端連接著普通員工的勞動所得，一端連接著企業的經營成本（資金）。任何不合理的績效工資變動都可能引起一系列巨大的變化，影響到企業的成敗。在績效工資方案的設計上，必須充分考慮企業自身的使命、文化、戰略、激勵方案的合理性，與公司戰略目標緊密結合，不斷激發員工的無限潛力，最終實現企業和員工的雙贏，創造最大的社會價值。

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