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傳媒公司的核心競爭力范文1

關鍵詞：傳媒企業；競爭力；中國好聲音

中圖分類號：F272.3 文獻標識碼：A 文章編號：1671-9255（2013）04-0014-05

一、問題的提出

自2005年湖南衛視聯合天娛傳媒共同打造《超級女聲》并在國內取得強烈反響之后，眾多類似的選秀、相親類節目如雨后春筍般涌現，但都難脫相互模仿、創新不足的窠臼，進而引起觀眾審美疲勞，收視率一度下滑。直到2012年浙江衛視聯合星空傳媒旗下燦星制作強力打造的《中國好聲音》的出現，為廣大觀眾帶來了全新的視覺沖擊。這其中也不乏質疑聲，認為當初《超級女聲》模仿《美國偶像》，如今《中國好聲音》雖然買下了《The Voice》的版權，但似乎缺少些中國本土化的因素。這些現象引發人們的思考：為什么在美國同類型的節目較少，卻也特色鮮明、運作成功？而中國卻有這么多同類型的節目在相互模仿，但又缺乏創新？中國的傳媒企業生存現狀如何？它們的核心競爭力在哪里？

基于此，本文以滬深股市上市的29家傳媒企業為樣本，以新浪網公布的2012年度上述企業的財務報告數據為基礎，結合因子分析方法，深入分析中國傳媒業上市公司的生存現狀及其競爭力，以期為廣大投資者的投資決策提供依據和參考，更希望能夠通過“優秀的創意+得力的傳媒企業”所共同打造的屬于中國本土的原創節目，最終實現傳媒

企業的國際化。

二、文獻回顧

現有文獻中，學者們針對傳媒企業的許多方面都展開了研究，主要集中在傳媒企業的并購問題（張立今、郭棟，2010；蘇朝勃、石莉萍，2012；）、傳媒企業的價值鏈構建（郭鍇，2010；高明慧，2010）、傳媒企業的發展戰略（陳立敏、包曉，2009；范志國、陸冉冉，2009；丁和根、鄭青華，2010）以及傳媒企業的競爭力及其經營績效（包國強、李良榮，2007；張燕，2009；劉小彤，2011；丁和根、陶大坤，2012）等等，其中尤以傳媒企業競爭力的分析較多。比如包國強、李良榮（2007）認為制度創新、學習型動態網絡組織的建立和職業精神塑造是提升傳媒企業核心競爭力的關鍵因素。[1]張燕（2009）以電廣傳媒為例，分析其收入水平、融資能力和投資效率，指出提高投資效率和收入水平，有效降低資金成本是改善投資能力的關鍵之所在。[2]國秋華（2011）認為知識資本是傳媒企業的核心能力要素，傳媒企業核心競爭力的強弱會受到自身知識資本存量大小的決定，同時還指出建設學習型組織是當今傳媒企業建構核心競爭力的有效措施。[3]劉小彤（2011）運用因子分析和聚類分析方法對18家

傳媒業上市公司的核心競爭力進行評價，指出運用此模型可以較好地對傳媒企業的經營進行估計。[4]丁和根、陶大坤（2012）分析了滬深兩市12家典型傳媒上市公司2009-2011年的數據，指出傳媒上市公司相關多元化戰略有利于公司經營績效的提升，但要注重多元化時機的選擇，同時還要謹慎開展非相關業務。[5]

區別于上述研究，本文的主要特點有：第一，所選樣本企業數量更多，研究結果更具代表性。上述研究中，雖然也有分析傳媒上市公司競爭力的文獻，但所選樣本最多為18家（劉小彤，2011），而且隨著時間的推移，不少原有的上市公司已經退市，因此，原有研究的結論已經不能完全代表目前傳媒企業的發展現狀及其競爭實力。第二，研究的落腳點更具體。以往的研究，通常是在結論部分給出針對整體傳媒企業的一般性建議。本文則具體提出通過“優秀的創意+得力的傳媒企業”這一絕佳組合，實現中國傳媒企業的國際化發展的建議。

三、實證分析

（一）樣本與指標選取

本文以29家傳媒業上市公司作為研究樣本，其中主營業務為書報及影視作品出版發行的11家，占總樣本的37.9%；主營業務為有線電視網絡維護和建設等的有7家，占總樣本的24.2%；主營業務為影視及欄目制作的有11家，占總樣本的37.9%。并以各公司2012年的主要財務數據為基礎，分別選取反映企業償債能力、營運能力、盈利能力、成長能力以及現金流量等主要財務指標（詳見表1），運用SPSS19.0軟件對上述數據進行分析處理，所選數據均來自新浪網。

表1 本研究選取的指標

衡量維度 主要財務指標

償債能力 流動比率；速動比率；資產負債率

營運能力 總資產周轉率；流動資產周轉率

盈利能力 凈資產收益率；每股收益；成本費用利潤率

成長能力 主營業務收入增長率；凈資產增長率

現金流量 資產的經營現金流量回報率；經營現金凈流量與凈利潤的比率

傳媒公司的核心競爭力范文2

何吉倫：從廣告表現來看，戶外廣告具有千人成本低、受眾到達率高的特點。隨著經濟的發展，城市人口流動性大大增加，城市居民生活方式的變化成為戶外媒體高速發展的重要驅動因素。

此外，戶外廣告大多由文字和圖片組成，政治敏感度較低，政府對戶外廣告，尤其是戶外廣告的內容相比較其他媒體而言，管理的較為寬松，這樣更有利于市場介入，有心于中國傳媒市場的國外投資機構在戶外媒介中也有較大的發揮空間。

重要的一點，我認為中國的戶外廣告市場已經從“大眾傳播”變為“分眾傳播”，從“分眾傳播”變為“分時傳播”。在七八十年代的“大眾傳播”階段，隨便采用標語、墻體、報紙、廣播等形式進行宣傳，效果都是非常好的，但是隨著市場經濟的發展，競爭變得激烈，要有針對性的向一定人群進行傳播才比較有效果，也即是分開受眾。現在隨著經濟的發展，社會分工進一步細化，生活節奏大大加快，僅僅靠分開受眾已經不夠了，要決定什么時間向什么人群進行傳播，即是分開時間。企業的銷售額在增加，利潤卻在下降，戶外廣告已經進入了第三個階 段，只有分開時間進行資源整合，才能給廣告主帶來真正的價值。

《市場觀察》：分時投放這一理念是如何誕生的？

何吉倫：分時投放理念的誕生并不是一蹴而就的，而是歷經了三個階段的發展和完善：分時投放理念的誕生最早要追溯到2003年末，我與某著名大企業討論全年戶外媒體投放策略時，客戶提出戶外固定投放花費巨大，但效果卻并不理想。回到公司后成立了發展事業部，經過近一年的深入研究和反復論證，便提出了戶外短期移動模式，這是第一階段。第二階段，我們成立了OMI（Outdoor Media Integration 戶外媒體整合）事業本部，開始了為時一年的實踐之路，在實踐中我們不斷總結經驗，使這一創新模式不斷得到完善。第三階段才是我們今天看到的――由世界最大的凱雷投資集團投資并抽調原大禹偉業精兵強將重組而成的分時傳媒，提供分時媒體服務。

《市場觀察》：在您看來，分時廣告傳媒的核心競爭力是什么？

何吉倫：概括來說，分時傳媒的核心競爭力包括兩個方面：

第一項核心競爭力是分時耗巨資打造的E-TSM戶外媒體電子商務平臺。它收錄了中國數萬家戶外廣告公司的大量戶外廣告資源信息，徹底解決了戶外廣告市場買賣信息不對等的矛盾，實現了戶外媒體資源的有效整合，使戶外媒體的交易可以直觀地在網絡上輕松實現。

第二項核心競爭力是我們完善的網絡。分時在全國一百多個城市建立了業務中心，擁有一支專業高效的執行團隊。

《市場觀察》：分時廣告傳媒開發E-TSM戶外媒體電子商務平臺的初衷何在？

何吉倫：這個要從戶外廣告的“三七現象”說起，我們長期的戶外從業經驗和第三方調研共同確認了一個事實――當戶外媒體進行單點投放時，僅僅能夠覆蓋半徑為3000米的區域，超過3000米影響力逐漸趨近于零。影響力在投放初期增長迅速，在投放到第七周時，影響力增長趨于平緩。第七周以后，影響力不再增加。而這個現象恰恰與傳統戶外媒體市場的一般以一年為周期，單點靜態的投放方式相矛盾。由于中國戶外媒體資源的高度分散和大量閑置，6萬多家戶外廣告公司掌握了80%的戶外媒體資源，這實際上是一個長期擺在戶外媒體市場中難以解決的問題。分時傳媒就是希望以E-TSM戶外媒體電子商務平臺建立一個產業渠道，來整合各種戶外媒體資源，讓媒體主手中的戶外媒體增值，同時為客戶提供一個更加科學有效的傳播途徑。

《市場觀察》：請您為廣告主詳細介紹一下分時廣告傳媒E-TSM戶外媒體電子商務平臺。

何吉倫：分時廣告傳媒耗巨資打造的E-TSM戶外媒體電子商務平臺，收錄了中國數萬家戶外廣告公司的大量戶外廣告資源信息，解決了戶外廣告市場買賣信息不對等的矛盾，有效整合戶外媒體資源，使戶外媒體的交易可以直觀地在網絡上輕松實現。

分時廣告傳媒講究“天時、地利、人和”，追求媒體主與廣告主的利益最大化，根據廣告主對廣告時間、地點、受眾精確定位的需求，以及媒體主對戶外媒體的穩定性與持續性的期望，通過科學的調研與論證，創造性地的把戶外媒體從傳統的“定時單地單個”的模式轉化為“分時多地多個”的新模式，提升了戶外媒體的價值，同時也使廣告主獲得最大的效果，實現了戶外媒體的革命性變革。

E-TSM系統采用了J2EE技術，是一套基于互聯網的電子商務交易平臺。戶外媒體一方可以方便地通過網絡瀏覽器登陸系統，輸入/更新自己的公司信息和媒體信息。分時廣告傳媒對各地業務中心上傳信息進行嚴格的審核后，即可將信息存入數據庫。不論是媒體還是廣告主均可方便地通過網絡瀏覽器訪問、瀏覽、查詢戶外廣告媒體信息以及某塊戶外媒體資源的廣告歷史和現狀等。可以說足不出門便可觀天下戶外媒體全貌。系統還將媒體購買流程自動化，廣告主可以很方便地選擇希望購買的媒體資源，并自動生成相應的方案報告。E-TSM系統使得繁瑣復雜的媒體購買程序大大簡化，為廣告主和媒體節省了大量的交易成本。

《市場觀察》：分時廣告傳媒有什么近期目標和遠景規劃？

何吉倫：截止到今天，分時廣告傳媒在全國一百多個城市建立了業務中心，并擁有了一支專業高效的執行團隊。今后半年時間內，分時廣告傳媒計劃達到200個業務中心，覆蓋全國地級以上的所有城市。預計在未來三年，分時廣告傳媒的銷售收入將會在現有的基礎上，實現每年100%的增長，希望將來打造出中國首創、世界最大的戶外媒體超級市場。

《市場觀察》：在中國戶外廣告行業高速發展的同時，您認為還有哪些瓶頸因素？

何吉倫：首先是戶外廣告資源高度分散與大量閑置。

有兩個數據可以說明這種狀況，一是近6萬家戶外媒體公司掌握了80%的戶外廣告資源，二是2005年戶外媒體的平均空置率高達30%以上。

戶外廣告資源高度分散與大量閑置的直接結果是：空置所造成的很高的直接成本與分散經營所造成的很高的交易成本，從而提高了整個行業的基本運營成本。而這些最終轉移給了廣告主，這樣既提高了廣告主使用戶外廣告的價格，同時又降低了戶外廣告作為一種傳播形式的競爭力，客觀上遏制了戶外廣告行業的健康發展。

第二個瓶頸是戶外廣告缺乏有效的監測手段與評估工具。

傳媒公司的核心競爭力范文3

先來看看可以稱為中國報業上市先驅者的案例。2004年，北青傳媒在香港成功掛牌上市，開創了中國報業上市的藍本――“北青模式”。然而，進入2005年，受北京報業市場競爭加劇以及房地產調控政策的影響，作為北青傳媒主營業務收入來源的廣告收入有所下降，其中房地產廣告收入下降幅度較大。北青傳媒2005年全年凈利潤較2004年同期減少94.8%。于是，一些業界人士又驚呼：“北青模式”不是報業上市的唯一模式！

透視北青傳媒上市的過程可以看到一種被稱為“兩分開”的體制在主導。報業集團上市前，一般都會將采編業務和經營性業務剝離，業界稱之為“兩分開”。報紙出版單位的融資活動僅限于報紙的發行、廣告、印刷等經營性業務，投資方不得參與或干預新聞采編業務和出版業務。

眾所周知，內容產業實為傳媒產業的核心價值所在，傳媒經營性業務都需要依托傳媒內容來展開，如果排除掉這一關鍵部分，那么，上市公司的核心競爭力何在？由此導致的一個重要問題就是所謂的“傳媒概念股”離傳媒的核心業務非常遠，其經營范圍包羅萬象，從房地產開發到百貨零售，林林總總，因此，大量本可用于打造內容產業的資金流向非文化產業，攤子鋪得很大，業績卻不一定理想，也有違傳媒上市的初衷。

其次，“兩分開”還產生了一個致命的問題，那就是關聯交易。“兩分開”模式使得媒體正常運營所帶來的收入及所產生的成本費用在上市公司與報紙兩個經營主體之間分割體現，帶來大量的關聯交易，導致上市公司的經營數據失真。關聯交易問題已經嚴重影響了一些報業上市公司的融資。

由此可見，“上市”即便是一把金鑰匙，也需要以報業集團的改制為前提。資本運作和體制創新其實是一個問題的兩個方面。報業集團要理順內部體制，進行股份制改組，實現產權多元化，建立規范的現代企業制度，明確自己的市場身份，滿足了這些條件，才能進行后面的動作。

從實際效果來看，上市并不一定能夠增強企業的核心競爭力。2007年11月16日，由廣州日報報業集團控股36.79%的粵傳媒在深圳交易所掛牌交易。然而，僅僅半年之后，粵傳媒公布2008年上半年度業績預告，稱利潤預計虧損1400萬，而其虧損的原因是投資基金失誤。從有關數據可以了解到，在2004年至2007年間，粵傳媒主營利潤一直在下降，主要靠投資收益支撐，由于2008年上半年股市急跌，導致其整體利潤出現虧損。對于傳媒上市公司“不務正業”，部分股民表示了失望的情緒。

企業上市最主要目的是籌集資金以控制更多資源和資產，以便于形成更大優勢和獲取更多利潤，可是，一些報業公司上市后，卻面臨著“募集資金投向何處”的困惑。例如，幾年過去了，北青傳媒從資本市場上募集的資金基本未動用過，而粵傳媒則將大量資金用于投資基金，也沒有用到其主營業務上。從贏利模式來看，目前中國報業還是片面依賴廣告。對絕大多數綜合類報紙來說，廣告收入在總經營收入中的比例要占到80%～90%，廣告收入成為名副其實的報業生命線。這對于報業集團的長期、可持續發展是不利的。因此，延伸報紙產業鏈，探索獨特的報業贏利模式，或許是比跟風“上市”更重要的現實目標。

傳媒公司的核心競爭力范文4

【關鍵詞】廣播電視傳媒；企業文化；建設

隨著全球廣播電視傳媒企業市場競爭的加劇，企業面對的不僅是資金、技術、設備等有形實力的競爭，更體現在深層次的企業文化的競爭。分析國內外的優秀廣播電視傳媒企業，它們都有一個共同特征，就是具有獨特的、不斷豐富和發展的優秀企業文化。企業文化是一種內在力量，隨著知識經濟時代的到來，它對廣播電視傳媒企業的發展將發揮愈發重要的作用。可以說，21世紀企業之間的競爭，最根本的就是企業文化的競爭，誰擁有文化優勢，誰就能在激烈的市場競爭中獲得勝利。企業文化已成為決定企業興衰的關鍵因素；優秀的企業文化是企業不可模仿的核心競爭力的重要組成部分。企業文化是企業發展的靈魂，是構建企業組織的“基因”。對企業文化重視與否，將成為企業能否在國際競爭中立于不敗之地的試金石。因此，建立有特色的企業文化，能使上海廣播電視臺及上海東方傳媒集團有限公司能夠在全球廣播電視傳媒企業市場競爭的機遇和挑戰面前得以穩定、健康發展的根本保證。

一、建設上海廣播電視傳媒企業文化的意義

企業文化是一個企業的精神及創新的靈魂所在，是一個企業賴以生存和發展的支柱.是一個企業屹立市場經濟持續增長的基礎，是一個企業點點滴滴積累起來的精神財富，是現代企業發展戰略和競爭力的核心凼素。由于國際與國內廣播電視傳媒企業面臨的形勢和困難，加強市場分析研究，為將來的激烈競爭作好充分準備。企業需要尋找一種文化理念，一種可明確企業定位、代表企業意志、體現企業個性、符合時代潮流、形成強大凝聚力和原動力的文化，從而確保企業實現持續發展。因此上海廣播電視臺及上海東方傳媒集團有限公司，為確保安全、促進改革、提高效益，就必須在明確企業經營理念的基礎上，緊密結合上海廣播電視臺及上海東方傳媒集團有限公司實際，提煉自身的企業精神，打造自身的企業文化，塑造良好的企業形象。

1.企業文化建設能改變落后的觀念，形成嶄新的理念，引導上海廣播電視臺及上海東方傳媒集團有限公司走進知識經濟的新型社會。科學的人文精神是企業發展的動力源泉，所以，要在全球廣播電視傳媒知識經濟社會中獲勝，必須具備優秀的企業文化。企業員工作為企業的主體，如果缺乏企業文化的熏陶的鍛煉，是很難適應信息社會。只有徹底打破舊的傳統企業文化的束縛，建立優秀的企業文化，才能解放企業員工的思想觀念，從而提升上海廣播電視臺及上海東方傳媒集團有限公司的競爭力。上海廣播電視臺及上海東方傳媒集團有限公司要想壯大和實現跨越式發展，必須要有符合時代特征的企業理念的催化和滋潤，使企業形成一種“文化定式”，通過營造各種文化意識和文化氛圍引導員工的行為心理，使員工在潛移默化中接受企業共同的價值觀的熏陶和感染，把上海廣播電視臺及上海東方傳媒集團有限公司員工的努力方向引導到企業所確定的目標上來，使員工把實現企業的目標變為自覺的行為，從而促進企業朝著選定的目標發展。

2.企業文化建設是建設上海廣播電視臺及上海東方傳媒集團有限公司高素質干部職工隊伍、促進人的全面發的迫切需要。建設先進的企業文化，說到底是做人的工作，是幫助和引導干部員工樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀、榮辱觀。推動企業文化建設，實施“人才強企"戰略，有利于營造尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造的氛圍，使人力資源優勢得到充分發揮。誰重視企業文化建設，誰就擁有競爭優勢、效益優勢和發展優勢。各級領導和干部員工必須充分認識加強企業文化建設的重要戰略意義，在加強企業文化建設方面邁出扎扎實實的步伐。上海廣播電視臺及上海東方傳媒集團有限公司企業文化建設通過企業制度、企業風尚、企業道德以及約定俗成的企業精神來規范媒體人的行為，更重要的是通過影響上海廣播電視臺及上海東方傳媒集團有限公司員工共同的價值觀來進行自我約束，從而全面提升員工素質，樹立企業良好的服務形象。

3.企業文化建設有利于展示上海廣播電視臺及上海東方傳媒集團有限公司良好的企業形象，以適應日益復雜的社會經營環境。企業形象是企業的無形資產，在企業經營管理中占有越來越重要的分量，受到越來越多企業的重視。不斷塑造企業形象，打造企業品牌己成為許多企業尤其是知名企業經營發展的重要內容和重要目標。面臨著復雜經營環境，良好的社會形象是廣播電視傳媒企業開拓市場，營造良好的發展氛圍的迫切需要。同時，廣播電視傳媒企業不僅要為廣大人民群眾提供優質的文化服務，還要為廣大人民群眾提供滿意的服務。與新形勢要求下，上海廣播電視臺及上海東方傳媒集團有限公司形象意識還有待更好提高，品牌意識進一步深化，形象宣傳力度進一步加強。需要打造形象品牌，以文明的禮儀、真誠優質的服務、合理的流程、科學的手段，向廣大人民群眾提供優質、健康、豐富多彩的文化產品，全方位地塑造上海廣播電視臺、上海東方傳媒集團有限公司良好企業形象，為企業發展創造更和諧的環境和氛圍。

4.企業文化建設有利于提升上海廣播電視臺、上海東方傳媒集團有限公司核心競爭力，使上海廣播電視臺、上海東方傳媒集團有限公司獲得長遠發展的后勁。加強企業文化建設，是提高企業核心競爭力的內在要求。任何一個現代企業的維系和發展都需要兩個紐帶，一個是物質、利益、產權的紐帶；另一個是文化、精神、理念的紐帶。上海廣播電視臺、上海東方傳媒集團有限公司正處于時代潮流之中，其核心競爭力同樣將由企業文化這股強勁的浪潮所造就，要打造上海廣播電視臺、上海東方傳媒集團有限公司的核心競爭力，使上海廣播電視臺、上海東方傳媒集團有限公司獲得長遠發展的后勁，企業文化建設，努力探索和研究切合上海廣播電視臺、上海東方傳媒集團有限公司實際的企業文化事關重大。

二、上海廣播電視臺及上海東方傳媒集團有限公司企業文化的建設

1.重視推廣企業文化成為上海廣播電視臺及上海東方傳媒集團有限公司加強企業文化建設的一項重要舉措。當前上海廣播電視臺及上海東方傳媒集團有限公司積極推進企業文化建設，把進行企業文化建設上升到關系企業的未來的發展模式，決定著企業能夠走多遠的發展戰略，努力實現企業平穩較快發展，這些成就的取得離不開企業文化的推動。上海廣播電視臺及上海東方傳媒集團有限公司領導層在企業發展、企業經營、企業管理等方面形成了一系列重要觀點和論述，并且在企業上下得到廣泛認同。上海廣播電視臺及上海東方傳媒集團有限公司領導在2012年工作會議上就確定加強企業文化建設、助推集團戰略發展，把發展企業文化作為貫徹黨的十精神的一項重要工作來抓，提出要通過企業文化建設，塑造企業精神，增強員工隊伍凝聚力，共同為企業發展目標奮斗，要求上海廣播電視臺及上海東方傳媒集團有限公司的全體員工對企業文化進行深入思考，開拓創新。

2.構建并落實核心價值觀，增強企業文化的穿透力、影響力和震撼力。在企業文化建設中，上海廣播電視臺及上海東方傳媒集團有限公司黨組認真貫徹落實黨的十精神，結合工作實際，制定具體實施意見，統一價值觀、強化執行力、加快企業文化的提升，努力推進以“勤儉、創新、雙贏、執行”為核心價值觀的優秀企業文化建設，促進公司科學發展。上海廣播電視臺及上海東方傳媒集團有限公司企業文化圍繞企業發展和廣播媒體建設中心工作，精心構建工作載體，采取靈活多樣和員工喜聞樂見的方式，廣泛宣傳、積極實踐上海廣播電視臺及上海東方傳媒集團有限公司企業文化的核心價值觀，使之內化于心，外化于行，在內涵上不斷豐富、在外延上不斷拓展，逐步豐富深化以國家廣播媒體核心價值觀為統領、具有上海海派特色的企業文化實踐活動，努力使優秀企業文化成為企業全體員工的意志品格、職業操守和行為準則。把國家廣播媒體核心價值觀自覺落實到企業開拓發展、優質宣傳、經營管理、內質外形建設、黨的建設等工作中；構建以企業文化宣傳、教育、輻射三個平臺，加大宣傳力度，不斷增強企業文化的穿透力、影響力和震撼力。

3.塑造企業精神，使其成為上海廣播電視臺及上海東方傳媒集團有限公司企業文化發展的重要動力。上海廣播電視臺及上海東方傳媒集團有限公司企業文化可做如下概括：企業文化的核心理念是“忠誠、責任、創造、共贏"，它是企業持續發展的重要的內在動力。立足于發展壯大國家廣播媒體事業，奮勇拼搏，不停頓地向新的更高的目標攀登，實現創新、跨越和突破，永遠朝著更好、更高、更強奮進。其精神實質是，激勵并引導廣大員工保持崇高的精神追求，自強不息，銳意進取，積極向上；推動上海廣播電視臺及上海東方傳媒集團有限公司保持不懈奮斗的態勢，與時俱進，勇往直前，永續輝煌。

4.上海廣播電視臺及上海東方傳媒集團有限公司企業文化建設增強了員工隊伍凝聚力，推動企業持續健康發展。發展企業文化的根本目的，是要增強員工隊伍凝聚力，推動企業持續健康發展。因此企業文化建設要堅持以人為本，以人的全面發展促進企業的發展，以企業精神的人格化推動企業管理的現代化。人是生產力中最活躍的因素，調動人的積極性是企業文化建設的關鍵。上海廣播電視臺及上海東方傳媒集團有限公司企業文化在樹立科學的發展觀、建立企業經營理念開展優質服務和精神文明建設活動的企業文化建設中，堅持發揮人的主觀能動性，通過企業文化建設，凝聚人心，形成合力，不斷奮進，使上海廣播電視臺及上海東方傳媒集團有限公司企業文化建造更加有力的團隊精神，并充分發揮職工的聰明才智，為上海廣播電視臺及上海東方傳媒集團有限公司企業文化事業的大發展做出新貢獻。

三、上海廣播電視臺及上海東方傳媒集團有限公司企業文化建設的新思路

企業文化建設任重道遠，非一時之功，也不是一蹴而就的，在上海廣播電視臺及上海東方傳媒集團有限公司企業文化建設過程中，必須制定相關的制度和系列的保障措施，確保早已形成優秀的企業文化，促進廣播媒體的持續健康發展。

1.思想保障。要教育和引導企業全體員工認清形勢，深刻領會企業文化建設在企業發展中的重要性。調動廣大員工參與企業文化建設的積極性，深化創新理念，拓展創新形式，強化創新意泌，確保全體員工思路清晰、步調一致，在整上海廣播電視臺及上海東方傳媒集團有限公司內部形成上下互動、齊抓共管的企業文化建設氛圍。

2.人力資源保障。人力資源管理應著重重視企業的人力資源的規劃、開發、挖掘、培訓、利用，提高企業員工的素質、挖掘企業文化的來源和動力。要督促員工參與培訓、學習，讓全體員工接受培訓。同時，鼓勵員工多方面學習，全面提高自身素質，為企業今后發展提供充實的人才儲備。

3.制度保障。企業文化對人力資源具有很強的激勵作用，企業文化的激勵主要體現在：在觀念上承認人的等級差別，能力差異決定收益差異。不同能力、不同分工，收益不同。因此，制度保障最基本也是最重要的就是有效的激勵機制。由于人員崗位不同，對不同人力資源的要求也不同，要制定不同的崗位并相應配套不同的責任與權益，做到人盡其才，物盡其用。

4.投入保障。企業文化建設是提升企業管理水平，增強企業可持續發展能力的根本途徑。對企業文化建設的投入是對企業生產力發展的投入，是對企業未來的一種戰略性投資。為保障企業文化建設的順利開展，上海廣播電視臺及上海東方傳媒集團有限公司要制定發展的整體規劃，詳細制定企業文化建設的投入方案，在人力、財力、物力上為企業文化建設提供有力的支持和保證，并隨上海廣播電視臺及上海東方傳媒集團有限公司發展和經濟效益的提高逐年增加對企業文化建設的投入，使之在總體上與上海廣播電視傳媒企業的龍頭發展水平相適應。

四、結束語

企業文化是企業生存發展的重要戰略資源，已成為決定企業興衰的關鍵因素。本文從建設上海廣播電視傳媒企業文化的意義，探討企業文化如何建設，并提出上海廣播電視臺及上海東方傳媒集團有限公司企業文化建設的新思路，對企業文化建設問題進行研究，具有一定的參考價值，僅供廣播電視媒體研究者參考。

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[4]陳維政，張麗華.轉型時期中國企業文化研究[M].大連理工大學出版社，2005.

傳媒公司的核心競爭力范文5

自1996年廣州日報報業集團誕生以來，我國已經組建了49家報業集團，隨著文化體制改革的深入，尤其是新聞出版總署的政策推動，近年來報業集團的跨媒體、跨行業、跨區域、跨所有制發展取得了實質性進展，開始了向綜合型傳媒集團的戰略轉型，報業集團的發展再次面臨著一個新的突破關口。各地報業集團除了少數是由“報社+報社”合并而成的以外，大多是在政府主導下輔以市場手段，以黨報為龍頭加上若干子報、期刊以及各類多種經營公司的模式結合而成的報業聯合體，這種組織方式對治理報業散濫差、提高市場集中度，加強對新聞宣傳的控制與管理等起到了重要作用。

但隨著市場環境特別是報業發展戰略的變化，這種“主報+子報”的組織形式的弊端也越來越突出，比如產權不明晰、內部治理結構不完善；“集而不團”，資源整合不夠，沒有產生預期的協同效應；不利于報業的“四跨”發展。因此，創新組織結構對于報業集團實現戰略目標、保障其高效運作并提高市場競爭力有著十分重要的意義。

在報業集團戰略轉型的過程中，需要探索與戰略目標相匹配的組織結構形式。當前，報業集團整體及其所屬媒體的轉企改制取得重要突破，許多集團都把黨報從集團分離，使之以事業部的形態與集團下屬子公司等并列，實現了從報辦集團到集團辦報的轉變；同時成立集團公司，比如事業性質的南方報業傳媒集團組建南方報業傳媒集團公司，企業化運作，設立董事會及經理班子。還有天津日報傳媒集團有限公司、新晚報傳媒集團有限公司等的成立，這些都為報業集團建立黨委領導與法人治理相結合的領導體制奠定了基礎。

與此同時，報業集團不是報紙等許多媒體的“混搭”，從分散經營到形成合力是組織變革的必然要求。比如南方報業正在實施從“多品牌戰略”到“媒體聚合戰略”的轉變，進一步強化集團的戰略管理和調控能力，以形成協同效應與核心競爭力。總體而言，報業集團組織結構的創新還在探索之中，新一輪的組織變革大致有以下幾種模式：

主報支撐型報業集團組織結構的創新

主報支撐型報業集團就是黨報不僅是集團的旗艦和龍頭，而且是集團的經濟支柱，各子報刊的發展相對較弱，需要黨報的帶動與扶持。黨報在集團的資源整合中有著特殊的地位和作用，即以黨報為中心優化配置各種資源，如整合新聞采編隊伍，形成統一的新聞公共稿庫，推進報網融合以形成宣傳合力等。這種類型的報業集團的組織結構的創新具體來說又可分為兩種情況：

一是整個報業集團被視為一個整體，以主報（黨報）為核心整合配置各個媒體資源推動產業化經營，整體上形成以內容經營和產業經營為主體的組織架構，實施集團戰略管控模式。具體做法是打破各個報刊的界限，從集團層面整合采編資源和經營資源。整合強調集團的主體地位，強調主報的主導作用，強調主業的規模意識。這種模式的缺點是各子報的自主經營受到限制，也不利于開展以資本為紐帶的多元化經營。比如天津日報傳媒集團以《天津日報》的兩分開為基礎整合資源，提高媒體管控效率。從集團層面將《天津日報》、《每日新報》、《城市快報》3家報紙體育部和球迷報的宣傳資源及采編隊伍整合為集團體育新聞中心，將4家報紙的攝影記者整合成集團的視覺新聞中心，成立津報體育文化產業發展有限公司作為體育新聞中心的經營部門，實行企業化管理。體育、視覺兩個新聞中心的組建從結構上打破了原有以報紙為單位的條塊結構，結束了各報體育、攝影報道各自為政、單打獨斗的局面，形成了以內容經營和產業經營為主體的“扁平事業部”模式。集團整體轉企改制，成立天津日報集團傳媒有限公司，整合經營資源，將所屬非時政類報刊的所有權、經營權及廣告、發行、印刷等經營性業務和資產剝離出來，整建制地進入企業集團。

二是以各媒體包括黨報的相對獨立性為前提，從決策、管理、運營三個層面完善集團組織架構，實現從“主報+子報”的行政管理向戰略引導下的集團化管理的轉變。比如寧波日報報業集團提出以經濟責任制為基礎的治理結構，按照“成本核算，預算管理，基數承包，超額分成”的基本原則實行兩級管理。集團決策層包括集團黨委和公司董事會，集團實行黨委領導下的社長負責制，集團成立寧波日報報業集團有限公司，實行國有資產授權經營。集團黨委會與集團公司董事會合一，通過采取一系列措施，強化了四大主體地位――領導決策主體、人事管理主體、資產管理主體和投資發展主體。集團在決策管理職能中更加強調戰略規劃、經營策劃與人力資源管理。運營層包括寧波日報在內共22個獨立核算單位，集團賦予各單位相應的自，包括經營權、用人權、經費使用權、分配權。

子報支撐型報業集團組織結構的創新

子報支撐型報業集團占多數，具體又有兩種情況：

一是以產權（資本）或品牌為紐帶，以核心子報為中心建立多層報系子集團作為二級企業法人，推動資源整合，形成以報系（子集團）為骨干、主報單列的組織架構，主要適合于子報力量較強、業務結構復雜、規模較大的報業集團，有利于報業集團突破媒體形態、業務范圍、經營區域和所有制的限制，建立以市場為導向、以資本為主要連接紐帶的母子公司體制，實現向綜合型傳媒集團的轉型；其缺點是各個報系分散經營，協同發展的難度較大，不利于形成集團整體合力與核心競爭力。

浙江日報報業集團突破原有的以單個報紙為單位的組織架構，通過若干媒體形成的二級集團來整合經營，在“一媒體一公司”的基礎上重新打造以品牌媒體為龍頭的子集團。2009年初成立由《錢江晚報》、《今日早報》和錢江視屏新聞網組成的都市報方陣――錢江報系，這是打造黨報、都市報、專業報、縣市報、財經、時尚生活等6大報系子集團的開始。這種子報系架構既符合做大做強《錢江晚報》的戰略目標，又有利于通過受眾市場細分，確立各媒體錯位發展的清晰定位，變同質化的內部競爭為協同作戰。最早建立報系的南方報業傳媒集團對報系實行公司化改制，南方周末報系已經基本完成公司化改造，實現了以一個報系控股公司依靠資本紐帶管理下屬媒體的管理模式。而黑龍江日報報業集團則以品牌為紐帶打造一批二級子集團，比如以旗下《生活報》為核心聯合省內8個城市的地市報作為生活報的地方版，成立生活報傳媒集團，又以旗下《農村報》為核心成立黑龍江農村傳媒集團。

二是以產權為紐帶建立母子報刊法人治理結構，就是把核心子報建設成為集團的全資或控股子公司，宣傳上加強輿論導向把關，經營上完全按照產權制度規范管理，這種治理結構可以使報業集團作為母公司（控股公司）按市場機制配置子報資源，不但實現了都市類媒體“事轉企”，也為子公司進一步跨媒體、跨區域、跨行業的拓展和融資并發展為報系子集團打下了基礎。比如大眾報業集團成立半島傳媒有限公司作為大眾報業的獨資公司，把半島都市報社的資產全部裝入該公司，半島都市報社經營廣告、發行等業務的專業公司，作為半島傳媒的子公司；又引進戰略投資者，成立了半島傳媒股份有限公司，大眾報業集團按照控股股東的法律規定來行使權力和履行義務；還將一些較弱的子報劃歸半島傳媒。大眾報業集團與臨沂日報報業集團合作，雙方以產權為紐帶，共同出資組建山東沂蒙晚報傳媒有限公司和山東魯南商報傳媒有限公司，分別經營《沂蒙晚報》和《魯南商報》。

以資本平臺為依托推動組織結構的重塑

資本市場在報業集團加速其跨媒體、跨區域、跨行業布局，建立綜合型傳媒集團的過程中將發揮越來越重要的作用。依托融資平臺，推動體制機制改革，加大資源整合步伐，實現轉型升級是許多報業集團的優先選擇，這種發展模式通過資本運作構建產業鏈，能夠打破各種資源分割，形成以資本為紐帶、各類媒體融合發展的綜合型傳媒集團的組織架構。這種組織模式主要適合于那些已經擁有資本平臺的傳媒集團，有利于促進報業集團經營業務盡快實現向建立以法人治理結構為核心的現代企業制度的轉變。但它的局限性主要是：按照目前政策，報業無法整體上市，不利于媒體上市公司的整體發展，以及由此帶來的與母公司之間的關聯交易等問題。

以成都傳媒集團為例，它是由成都日報報業集團和成都廣電集團合并而成。上市公司博瑞傳播以及母公司博瑞投資控股集團成為成都傳媒集團的投資平臺、融資平臺和經營管理平臺。集團依托融資平臺，進行改制創新，以《成都商報》為核心，充分整合集團內部的各種資源，打破內部媒介間的屏障，將集團旗下報紙、廣播、電視、有線網絡、期刊、網站等媒體連動運作，形成了一個布局比較完整，形態比較優化，載體豐富運轉有效的媒體集群。具體做法是：集團各組成單位徹底地企業化改制，并在此基礎上打造集團公司的市場主體地位。按照采編經營兩分開的原則把報業、廣電、網絡等各媒體可以分開的經營性資產和資源，全部進行剝離裝入博瑞投資控股集團。日報、商報、晚報大部分的廣告，還有所有發行、印務，集團所有媒體的后勤、物業等也全部改造成公司，成為市場主體。這些資源全部交給博瑞投資運營。博瑞投資迅速獲得傳統媒體很多經營資源，迅速做大，其中一部分優質資源整合到上市公司。此外廣州日報報業集團通過資產注入粵傳媒，實現了集團與控股上市公司關系的突破，從某種意義上實現了全資產上市。

以報業流程再造推動全媒體組織結構的變革

互聯網的崛起打破了各類傳媒的界限，為報業整合新媒體向綜合性傳媒集團轉型提供了契機，從集團層面推動組織結構的變革以適應媒介融合的趨勢勢在必行。借助新媒體再造報業流程，探索報業集團全媒體式組織結構是報業集團必然的選擇，這從許多報業集團更名為“傳媒集團”可見一斑。

比如煙臺日報傳媒集團通過成立全媒體新聞采編中心，打通集團內部各個報紙等媒體之間的界限，再造采編流程，以實現新聞信息“一次采寫，多次傳播，不斷增值”的需求。并對集團及其媒體的組織結構進行相應調整，即全媒體中心與各系列報（實為編輯部）并列，中心記者以多媒體方式采集新聞，并通過網站、手機報、傳統報紙、數字報刊，以及多媒體視屏實現多級。

目前不少報業集團都建立了多媒體的數字化平臺，目的就是通過平臺實現新聞資源在不同媒介間的共享與整合。比如寧波日報報業集團建設集新聞內容采編分發、經營管理于一體的全媒體的數字技術平臺。還有南方報業傳媒集團成立南方報業新媒體有限公司，以整體之力加快新媒體建設步伐，全力向全媒體集團轉型，初步形成了覆蓋報刊、網絡、手機報、廣電、戶外傳播全媒體發展的戰略布局。

報紙的影響力和市場競爭力隨著廣播電視、互聯網等對報紙傳媒功能的替代效應而出現下降的趨勢。為了適應電子媒體的競爭，報紙的改革內容上從“新聞紙”向“觀點紙”、“服務紙”轉變，形態上除了發行印刷報紙外還出版網絡報紙、手機報紙等，尤其是iPad等移動閱讀終端以版面的形式呈現報紙，使報紙的采編流程包括排版模式乃至經營模式得以保存和延續，報業憑借全媒體形態將繼續發揮大眾傳播的功能與作用。

報紙的本質并不是“紙”，網絡時代報紙作為大眾傳媒的價值和功能沒有改變，但已不再局限于紙質報紙，還包括數字化報紙等不同的形態。報業的前途已經不限于印刷報紙，報業需要重新定位為提供信息娛樂服務的專業大眾傳播機構。具有專業品牌優勢。其服務對象是用戶（包括讀者、觀眾、聽眾等）和廣告主，所以紙質報紙的出版與經營只是未來報業的一個組成部分，甚至不是最重要的部分。傳統的“二次售賣”模式仍然有效，但隨著產業價值鏈的重構，報業的商業模式需要創新。建立基于消費者與廣告主并重的、以品牌營銷為核心的新的盈利模式，借以占領產業鏈的制高點，這是必然的趨勢。

傳媒公司的核心競爭力范文6

[關鍵詞]出版業 發展 出版傳媒集團 核心競爭力 信息技術

[中圖分類號]G23[文獻標識碼]A

深化中央部委出版社的改革是深化我國出版業改革的一個重要組成部分。它不僅要站在國家文化建設、國家軟實力以及國家競爭力的高度，還要借鑒國際出版經驗，遵循出版業發展的一般規律，尋求健康可持續的改革發展道路。最近，筆者系統研讀了西方各國出版傳媒的發展簡史，并重點解析了當今知名國際出版跨國集團起家、成長的歷程。如今的中國出版業可以從中獲得許多有益借鑒。

一、兼并收購，壯大出版業規模

貝塔斯曼從小印刷廠一步步壯大；培生從建筑公司轉變為出版傳媒企業；湯姆森貫穿始終的兼并、收購、出售活動；勵德·愛思威爾在兼并中誕生；維旺迪環球梅西耶一年兼并59家企業，總并購額達770億歐元……當今成功的國際出版傳媒集團無一不是通過兼并、收購、重組，由小而大，由大而強。例如，貝塔斯曼在20世紀80年代以前還只是一家德國出版公司，走向國際的第一步是從收購美國最大的紙皮書出版社——矮腳雞·道布爾戴出版公司和奧地利的弗里茨·莫爾登出版社開始的，此后便一發不可收，又收購了蘭登書屋、電視廣播公司RTL等；1993年進入中國并建立了近十家獨資或合資公司，實現了業務向中國的延伸。又如，培生本是一個不從事出版的小建筑公司，但通過數年多次并購，最終發展成為以教育出版為主，兼顧金融、大眾出版的超大型國際傳媒集團。再如，湯姆森成長的歷史實際就是一部出版傳媒不斷兼并、收購而發展的歷史，其核心業務法律法規、教育、金融、科技與健康，都是通過兼并、收購而獲得。并購，成了湯姆森擴大規模、提高利潤的基本經營手段。

國際出版業格局和結構的調整，引起了學者對出版業規模經濟的研究興趣。中國學者楊貴山發現，出版業的績效與其經營規模成正比，規模越大，績效越高。[1]除了少數以專業見長的特色出版社，依靠細分市場能夠維持長期生存，多數中小型出版社最終要么被并購，要么走向倒閉。

二、堅持企業化經營、業務多元化，壯大出版企業

股份制、業務多元化是以上幾家出版傳媒集團最初由小到大發展的共同戰略。例如，貝塔斯曼最早只是個家族小廠，20世紀50年代，在萊恩哈德·默恩的帶領下，公司開始實施股份制，擴大了資本量，增強了公司的應變能力和抗風險能力，從此駛入快速發展的軌道。1971年，萊恩哈德·默恩在合并出版公司的基礎上，將貝塔斯曼轉變成一個股份公司，完成了從中等家族企業向由董事會領導的大型公司的過渡，其具體業務以圖書出版為龍頭，并逐步擴大到報刊、印刷、影視制作、音像制品、娛樂媒體等。又如，從小型建筑公司到國際教育出版集團，培生經歷了收購報社、出版社、教材出版商、全球著名教育理論與教育技能研究公司的過程，從而實現了自身業務的多元化、專業化。即使其核心業務——教育出版，也非單一經營，既有中小學教科書，又有高等教育方面的產品與各種學習工具和考試工具等。此外，其多元化戰略還包括出色的大眾出版（企鵝出版社）、提供豐富的商業與政治新聞信息（《金融時報》）等。再如，湯姆森的多元化戰略是通過一系列的收購、兼并實現的。1953年到1963年，它收購旅游公司和大不列顛航空公司，組建旅游公司；1978年，收購華茲伍斯；1985年，收購蓋爾信息公司和奧特以愛克斯；1986年，收購西南出版；1987年，收購斯威特和幾家法律公司；1998年，完成兼并交易70筆；進入21世紀，幾乎每年都有收購、兼并動作。其四部分核心業務都是通過收購、重組獲得的。另如，勵德·愛思威爾集團本身就是多元化戰略的產物。最初的集團是由英國的勵德國際公司和荷蘭的愛思威爾公司合并而來，前者主要生產新聞用紙，后者則從事出版，合并后業務進一步拓展，最終形成了科學、法學、商務信息和教育四大板塊的強大優勢。

三、堅守定位、培育核心業務、增強核心競爭力

國際范圍的出版并購風起云涌，但出版企業各個集團的購進、賣出萬變不離其宗——增強自己的業務定位、著力提升核心競爭力，有所為有所不為，并非一味地鋪攤子。例如，培生集團，并購動作很大，投入十分驚人，但對一些與其核心業務聯系不緊密的板塊卻毫不猶豫地出售，像蠟像館、拉薩德銀行、西班牙主題公園等，而所有能增強其核心業務的板塊都被有選擇地保留了。培生的核心業務始終定位在教育、信息和大眾出版，結構調整也圍繞這個戰略，從而形成了以終身教育為主的全球最大的教育出版集團、以提供世界頂級商業信息服務為主的金融時報集團、以提供一流大眾讀物和參考書為主的企鵝集團。又如，提到貝塔斯曼，讀者自然會聯想到其創建的會員制俱樂部和網絡書店，這是因為不論是在其歐洲本土還是在美國、中國等傳統市場或新型市場，貝塔斯曼都始終堅持自己的業務定位，培養特色市場——以圖書為主，兼顧其他，優勢互補。1950年，貝塔斯曼建立第一家圖書俱樂部，20年后其俱樂部成員發展到450萬人。1962年，貝塔斯曼在西班牙創立第一家海外圖書俱樂部。此后，其俱樂部業務逐步遍及全世界。貝塔斯曼還經營著多家會員超過1 000萬的音樂俱樂部。再如，湯姆森的經營策略是“做自己最擅長的”，不做不擅長的，即使占收入比重最大也在所不惜。如1995年放棄了英國報紙股份，1998年出售了湯姆森旅游公司，當然它的這一放棄行為是以收購歐美教育和考試領先的普麥翠克、從而加大其教育品牌為前提的。勵德·愛思威爾的發展戰略圍繞三大支柱產業——科學、法律和商業及后起的教育領域展開，對于不合經營策略、不合時宜的資產堅決剝離，為此多家企業被拋售，但集團的優勢業務越來越強大了。

四、精心打造品牌，堅持顧客至上，不斷擴充市場

貝塔斯曼、培生、湯姆森、勵德·愛思威爾都是國際出版界的知名品牌。例如，在貝塔斯曼160余年發展歷史中，人們很難把當初的小印刷廠同現在的巨型國際傳媒集團聯系起來，貝塔斯曼有今天完全是因為致力為顧客服務、專注打造品牌的結果。無論是聞名遐邇的讀書俱樂部（或書友會），還是其廣播電視公司、蘭登書屋、雜志出版集團、音樂娛樂集團等，提到這些名字，讀者會自然聯想到貝塔斯曼，貝塔斯曼的經營風格、優質服務、品牌特征便躍入腦海。再如，培生的經營之路也是一條不斷創建企業品牌的發展之路，其三大核心品牌——Longman 、Prentice Hall、 Addison-Weisleley為集團提供了絕大部分利潤，企鵝、DK出版公司等也都是國際出版業有口皆碑的品牌。此外，培生還精心打造了大量長盛不衰的出版物品牌，如企鵝經典系列、伯克利圖書系列等。

五、重視信息技術，大力發展電子信息業務，增強出版企業發展后勁

上述出版傳媒集團無一例外的都是信息技術的跟隨者、領跑者、捍衛者。例如，貝塔斯曼多家圖書俱樂部的會員超過1 000萬，會員遍布全世界。借助互聯網的強大輻射功能，其“圖書在線”開通后，每個消費者都能收到用其母語表達的信息。目前，圖書在線網上書店已和歐洲頂尖級網絡公司、歐洲計算機公司以及歐洲聯機服務公司簽訂協議來開發多種圖書網頁。再如，湯姆森是國際上積極應用信息技術并已在實際市場中獲得成功的出版傳媒集團之一。在其2001年72億美元的總收入中，電子媒介收入為39億美元，互聯網收入為11億美元，兩者成了湯姆森收入的主體。又如，勵德·愛思威爾把重點放在如何滿足互聯網用戶的需求方面，包括提供更加友好的界面、更加合理的檢索以及局域解決方案；維旺迪環球集團打敗西班牙電信，以28億歐元閃電收購巴西電信運營商GVT，是為了獲得寬帶業務，壯大集團的信息產業。

六、取得政府大力支持，為出版業發展壯大提供保障

從國外發達國家出版業的成長歷史中，不難看出一個共同規律，這就是不論是首倡自由經濟的英國還是當今唯一超級大國的美國，他們都無一例外的對各自的民族出版業給予了很多政策支持。有的長期免稅或實行稅收優惠，有的設立各種基金支持出版業發展，有的通過實行對出版物定價的制度，以達到保護出版業發展的目的。例如，美國聯邦政府不對出版業征稅，對進出口書刊免稅。為了扶持教育與學術出版，1571年英國議會就頒令給予牛津大學出版社慈善機構待遇——免稅，直到今天，該社除了和其他出版社一樣享受零增值稅外，還免交營業稅和所得稅。法國政府每年拿出50億法郎扶持新聞、文學、藝術、音樂、電視、電影等行業；還為作者的創作活動設有多種補貼，如創作補助費、鼓勵創作費、創作準備費等。從1995年4月起，法國還專門從連鎖企業上交的稅金中提出3億法郎用于扶持和保護小書店的生存和發展，營業面積不足400平方英尺的書店每年可獲70萬法郎補貼。法國文化部圖書與閱讀管理局還設有政府基金專門資助專業圖書出版。法國政府還一直設法降低出版業的稅率，20世紀80年代至90年代法國圖書的增值稅從7%降到5.5%，比一般商品的18.6%低了很多。荷蘭通過圖書定價制保護出版業。政府對降低圖書價格進行嚴格限制，書商只能在圖書出版至少兩年后而且在過去一年內沒有被兩次訂購的情況下才能向有關部門報告變更書價。2005年開始，荷蘭通過立法規定文學作品等大眾圖書不得打折銷售。1991年，荷蘭政府創建文學創作與翻譯基金會，每年資助150多本著作在國外出版，同時向外國出版商提供翻譯費補貼，最高可達總費用的70%，有時還提供出版費。在世貿組織成員中，包括加拿大在內的10個發達國家沒有承諾開放圖書市場，加拿大政府不允許本國出版業中出現外資獨資公司，合資公司中外資的比例也不能超過25%。即使美加有雙邊自由貿易協定，加拿大也沒有承諾開放出版業。加拿大政府每年拿出專門資金資助出版業。如，1995年3月，加拿大政府專門成立一個基金會來促進和提高書業競爭力，根據這一計劃，每個書店在購買和更新電腦軟件時可獲政府一半費用的支持，最高可達1萬加元。面對鄰國美國向其傾銷美國版圖書，加拿大政府又規定，除非在特定條件下，一律禁止加拿大書店直接從美國批發商或美國出版社進貨。加拿大通過政府主導將兩大超級連鎖書店合并，從而增強了本國在國際出版界的競爭力，并由此培育了自己的民族出版業。

七、充分發揮民間中介組織的作用，維護出版權益、規范圖書市場、形成行業自律

發達國家的出版行業組織幾乎遍及編輯、出版、印制、發行每一個環節。德國出版行業協會有30多個，美國、日本的行業協會各有數十個。涉及出版商的，就有美國出版商協會、英國出版商協會、日本書籍出版協會、澳大利亞圖書出版商協會、加拿大出版商委員會等。書商協會是發行領域的主要協會，由圖書銷售商組成，有美國書商協會、英國書商協會、法國書業聯合會、加拿大書商協會、日本出版經銷協會等。為編輯服務的則是編輯協會，如英國編輯者協會、英國工業編輯協會、意大利作家和編輯協會等。還有著作權協會，如美國版權協會、澳大利亞版權委員會、日本軟件著作權協會等。此外，美國有大學出版社協會、古舊書商協會、宗教書店協會、獨立書店協會、有聲出版物出版商協會、影像軟件商協會、教科書出版者聯合會等。德國有書店工作者聯合會、德國名錄出版商委員會、德國車站書商聯合會等。日本有印刷協會、圖書設計家協會等。這些行業協會或組織，有的是通過國家法律法令授權成立的，有些還有一定政府職能；有的是政府委托成立，代行部分行政權力；有的是出版者自愿發起、經過某種民主程序、按一定章程組織成立。這些協會兼具行業服務、行業自律、行業代表、行業協調、行業管理等多種基本職能，在協調政府與民間組織的關系、有效配置行業資源、促進行業穩定發展中發揮了重要作用。如法國出版創作開發協會，其經費部分來自文化部，專門負責向書店提供貸款和直接資助。荷蘭皇家書商交易協會最初著力于打擊盜版行為，后來發展成為圖書發行者的聯合組織，負責維護圖書發行者和出口商權益；荷蘭有成立于1930年的荷蘭圖書合作宣傳會，至今仍每年負責組織各種圖書促銷活動，如舉辦兒童圖書周，目的在于促進荷蘭的圖書銷售。