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建筑企業預算管理范文1

關鍵詞：全面預算；工程預算；管理；措施。

中圖分類號：C93文獻標識碼： A

引言

全面預算管理，是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。全面預算管理作為建筑企業成本管控的重要措施，近年來廣泛映入管理者的眼簾，研究和實施全面預算管理，對于降低建筑企業生產成本，提升核心競爭力及長效發展，具有十分重要的意義。

一、全面預算管理與工程預算管理的區別和聯系

工程預算，是對工程項目在未來一定時期內的收入和支出情況所做的計劃。通過貨幣形式來對工程項目的投入進行評價并反映工程的經濟效果。它是實行項目經濟核算、考核工程成本、編制施工計劃的依據，也是工程招投標報價和結、決算的主要依據。現實應用中，由工程各參建方的造價管理人員實施的造價控制工作即可寬泛地理解成為工程預算的主要內容及含義。

全面預算管理如引言所述，是利用預算針對整個企業的經營活動進行的統籌規劃管理，建筑企業的全面預算管理是以各單位的轄管項目的工程預算為基礎，融合企業的其他財務及非財務資源預算管理，從而形成的企業頂端管理。

全面預算管理和工程預算，工程預算是基礎，針對單個項目實施，全面預算管理是目標，服務整個企業，兩者依從屬關系而緊密聯系，工程預算為全面預算管理提供基礎數據，全面預算管理服務企業的同時可提升工程預算的管控水平。

二、全面預算管理對建筑企業的意義

美國著名管理學家戴維?奧利(David Otley)認為，全面預算管理是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。對于建筑企業而言，全面預算管理能夠使企業資源得到更好的配置，能夠有效控制企業的成本，提高經濟效益。通過全面預算管理，建筑企業能夠實現整個企業的優化和升級，進而有效的降低費用開支的不科學性和隨意性，也為進行有效的成本管理提供了重要的依據。

三、建筑企業全面預算管理的特征

建筑企業全面預算管理具有全面預算管理的全面性、協調性、戰略性、系統性和監查性特征：

（一）、全面性。企業全員參與，全過程貫穿執行，經營、資本、籌資和財務全方位預算。

（二）、協調性。實施全面預算管理，要求企業資源在各部門之間是協調和科學的過程。

（三）、戰略性。全面預算管理的根本目的是服務企業，其構建即須以企業發展戰略為指引，符合企業戰略的全面預算管理對企業的可持續發展提供全面支持。

（四）、系統性。具體分為橫向系統性和縱向系統性，橫向系統性指企業內部各部門之間的橫向協作及相互影響的特點，縱向系統性則指編制預算、控制、執行、考核等形成的環環相扣的完整體系。

（五）、監查性。指對于全面預算管理的全過程的管控，放任型管理便失去了全面預算管理的意義，為達到企業預期效果，整個全面預算管理的過程中貫穿著考核和評價。

此外，因建筑產品具有單一性、多樣性、價值高等特點，對于建筑企業來說，一個項目生產一個產品，產品的價值龐大，一個項目就形成一個小型企業的主要經營內容和收入來源，故建筑企業的全面預算管理區別于普通的工業品生產、服務性企業的全面預算管理，其具有更強的嚴謹性和專業性，其與建設工程項目三要素即工期、進度、投資的密切度極高，也致使建筑企業全面預算管理的專業性更強，復雜度更高。

四、全面預算管理組織體系的基本框架

已實施全面預算管理的建筑企業使用的基本框架結構中（圖1），董事會下設置預算管理委員會，預算管理委員會負責于董事會，統籌管理企業的全面預算，同時下面還設置了預算管理工作機構負責全面預算在企業內部各部門間的組織協調和日常性事務工作，預算管理工作機構一般設在財務部。預算管理工作機構下設預算責任中心，分別為公司本部，項目一部、項目二部、項目三部等，各項目部施行事業部管理模式，以自身為一個主體進行預算預測、預算控制和預算考核。

圖1全面預算管理組織體系基本架構圖

五、全面預算管理的管理流程

首先，是要制定企業發展戰略計劃，這是編制預算的起點。而后是要編制預算，主要內容包括預算編制、預算審批及預算下達。第三步是要執行預算，要進行預算指標分解并落實責任。最后是進行預算考核（下圖2）。

圖2 全面預算管理基本流程圖

六、加強全面預算管理的重要措施

（一）處理好全面預算與工程預算的關系

建筑企業全面預算管理要正確認識全面預算管理與工程預算管理的概念及工作的聯系與區別。工程預算為全面預算管理提供了良好的基礎，為建筑企業中全面預算管理的應用、實施和管理奠定了基礎，為其快速推廣起到了推動性的作用。全面預算與工程預算在成本分析上各自的側重點不同，對基礎數據和管理狀態的要求的側重點也不同，但其二者間信息能夠共享。建筑企業全面預算管理的大多數基礎信息是工程預算提供的數據，故能實現信息的相互補充和利用。工程預算能為全面預算的編制和實施提供方便，同時全面預算又能夠很好的促進工程預算管理功能的實現。

（二）系統設計考慮整體性

全面預算管理是一件系統的工作，要在建筑企業做好全面預算管理工作，涉及到企業內部管理的方方面面，包括成本管理、資金管理、企業文化建設等。因此預算工作涉及的部門眾多，與員工也有直接的關系。員工既是預算的制定者，也是預算的執行者，在年度考核時也會針對預算的情況對相關人員進行考核。綜上所述，在全面預算管理的系統設計上應體現整體性。

（三）加強施工階段的預算管理

工程項目的施工階段是資金流動最密集的階段。首先，我們應該制定科學的工程項目成本的控制目標。是實施過程中跟蹤比較項目成本的實際值和目標值，找出偏差并仔細分析其原因，進而采取科學有效的措施加以控制，確保實現工程項目成本目標。其次，建筑產品中的材料成本占據整個建安費用的70%以上，故而在保證建筑材料質量的基礎上，應嚴格的對材料的采購價進行把關，盡可能材料采購價控制在最低水平，以節省工程項目的成本。此外，在保證工程質量的前提下，建筑企業對施工的各個方面，特別是在經濟方面和技術方面進行比較和分析，選擇最佳方案，實現資源的最優配制，進一步加強對項目成本的控制。

（四）提高全員意識

要使企業全員充分認識到全面預算管理的重要性，從而在思想上實現對于全面預算管理的認可和參與，才能在企業真正建立起全面預算和全面預算的管理理念。否則，企業只有領導層實施全面預算管理，而缺乏其他員工的實際行動，如此一來，全面預算管理就不能發揮其真正效應，淪為一張白紙空文。

（五）加強戰略計劃協同

建筑企業需要從自身的發展戰略出發，編制具有科學可行的全面預算計劃，以確保戰略目標的實現。此外，建筑企業需要選擇適合自身的預算管理模式，然后通過建立戰略研究機制來制定出合理的預算目標。此外，要使全面預算管理具有一定的靈活性，以便在需要的時候，能夠及時調整預算規劃。

（六）必要時引進專業協助

企業可以通過引進專業機構來對自身的全面預算管理系統進行診斷，便于發現問題并改善，也可以通過專業機構來獲得其他建筑企業的先進經驗以作參考。在專業機構的協助下，企業更容易抓住全面預算管理的關鍵點來更好的執行管理，也能幫助自己建立更完善、科學、高效的全面預算管理體系。

結語

建筑企業的全面預算管理是一個主動的管理決策過程，關注過程控制，也關注考核。建筑企業需加強全面預算管理的意識，建立符合企業發展需要的、科學可持續的全面預算管理體系并予以貫徹實施，在工程預算的基礎上加強全面預算考核和推進，使得企業在行業中穩固提升核心競爭力，提高企業經濟效益并獲得全面持續發展。

參考文獻：

[1]王麗. 企業全面預算管理的特征和管理模式分析[J]. 改革與開放.2010.(24)

[2]楊海霞. 建筑施工企業全面預算管理的新探索[J]. 企業導報.2011.(18.)

建筑企業預算管理范文2

【關鍵詞】 全面預算管理；　建筑設計企業；　戰略

一、研究背景

建筑設計行業為中國的城市化建設及民生工程建設做出了巨大貢獻，發揮了重要作用，已成為我國國民經濟建設的重要行業之一。同時，建筑設計行業也得到發展壯大，據住房和城鄉建設部《2010年全國工程勘察設計企業統計資料匯編》， 2010年全國共有建筑設計企業4 503家。其中甲級資質企業為1 375家，占30.54%；乙級企業為1 453家，占32.27%；丙級企業為1 560家，占34.64%；其他為115家，占2.55%。

從上述統計資料可知，建筑設計行業競爭激烈。尤其自2006年起，按WTO協議勘察設計行業正式對外資開放，建筑設計企業面臨國內外同行的雙重競爭壓力。從國家大劇院開始，在國內高端市場的前期方案競標中，有很大部分被境外設計機構收入囊中。為了更好地規避風險、迎接挑戰并在激烈的競爭中取得長足發展，就要求建筑設計企業不僅要在技術、人才上和國際接軌，更要在管理上和國際接軌。

全面預算管理作為現代化管理工具，已經在通用等跨國企業中取得巨大成功，而且發揮著日益重要的作用。在激烈的市場競爭環境下，全面預算管理也受到國內企業的青睞。據韋德洪、池昭梅（2004）的調查顯示，100%的國有獨資企業、95%國有控股企業和75%的民營企業實現全面預算管理和財務收支預算。

建筑設計企業從事業單位管理到企業化管理，再到科技型企業管理，經歷了20多年的艱難摸索，其實行全面預算管理既是面對激烈競爭的必然之選，也是其企業改制、經營模式轉變的內在需求。

二、建筑設計企業全面預算管理的含義

全面預算管理的定義有多種說法，筆者認為可以概括為：全面預算管理是在企業戰略的指導下，對未來經營活動產生的財務結果和非財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，將現有資源進行優化配置，并對預算實行事中監控，根據實際執行結果和目標值進行對比分析，為管理者全過程、全方位管理提供及時信息，使管理更有效，更好地實現既定戰略目標。

全面預算管理通常包含三部分：資本預算、業務預算、財務預算。建筑設計企業中，資本預算、業務預算、財務預算在預算管理工作中的比重分別約為10%、70%、20%，業務預算是整個預算管理能否成功的關鍵。

業務預算是反映企業基本業務活動的預算。目前我國建筑設計企業大都以設計為主，業務內容相對簡單，主要就其設計收入、成本及期間費用做出預算。

建筑設計企業固定資產等長期投資業務較少，長期生產活動中積累了大量的流動資金只是作為銀行存款獲取銀行利息。如何通過資本運作使閑置資金獲得更好收益，就要在資本預算上做足文章。尤其是資本預算中的投資預算。投資預算主要就企業對長期資產投資進行投資的時點、回收期、收益率等進行可行性分析。

財務預算是通過現金流量表、資產負債表、損益表等形式將業務預算和資本預算表現出來。

從上述可知，建筑設計企業實行全面預算管理可以把企業管理的中心從設計產值延伸至業務經營全過程和資本運作創造效益全過程，實現企業全方位高質量管理；通過預算將企業戰略進行分解并具體落實，分明權責；有效配置資源，既能滿足短期經營目標，也能在長遠發展中獲益。

三、建筑設計企業全面預算實施面臨的難題

我國建筑設計企業大多從事業單位轉制而來，雖然近年來企業改制取得顯著成績，但是其管理理念、管理模式轉變卻較為艱難，對全面預算理念等現代管理理念認識不足，使得全面預算管理在建筑設計行業沒有得到全面落實。即使部分企業實行了全面預算管理，也因種種原因未能充分發揮其作用。

（一）預算管理理念的缺失

從事業單位轉制而來的建筑設計企業，不論是企業管理者還是普通員工，都烙印著事業單位的管理模式。管理者對全面預算管理理念的本質缺乏正確認識，對其作為現代先進管理工具所能發揮的重要作用沒有清晰認識，所以管理層對全面預算管理不能給予足夠重視。

設計人員在生產一線承擔著企業全部生產任務，工作負荷重，身心壓力較大，沒有時間也沒有興趣去思考全面預算管理，自然也不能正確理解其理念。

（二）全面預算與企業戰略脫鉤

全面預算作為溝通戰略目標與日常管理的橋梁，在實際操作中往往出現短期化傾向，追求短期目標，忽略了對長期目標的貢獻。這主要由以下幾方面原因造成：

1.沒有明確的企業愿景。所謂企業愿景，簡單地說，就是一種描述組織目的使命和未來理想狀態的濃縮的“企業藍圖”。她為企業戰略確定某些重要開端和主要方向，集中企業決策中某些關鍵的意圖和思路，從而可以引導企業戰略沿著一條正確的“路線”不斷前進。國內很多設計單位事實上沒有非常清晰的企業愿景，或者說企業愿景普遍比較短視，這會使企業戰略的制定迷失正確的方向。反觀很多國際上的大公司均有明確的企業愿景，均有企業社會責任的表述，這對員工的激勵和企業的發展都非常重要。例如柯達公司的愿景：只要是圖片都是我們的業務；索尼公司的愿景（使命）：為包括我們的股東、顧客、員工，乃至商業伙伴在內的所有人提供創造和實現他們美好夢想的機會（Dream In Sony）。

2.偏重產值目標，而且產值目標沒有清晰的遠期預期。產值目標比較僅限于和以前年度相比較，缺乏縱向延伸，也沒有橫向相關企業的比較。

3.管理層不穩定、不考慮企業的長期發展。國有企業的管理層通常是上級主管部門任命的，很多時候是3~4年一屆，以致管理者只關注任期內的業績，有時甚至為了短期利益而犧牲企業的長期利益，不考慮企業的長期發展。

建筑企業預算管理范文3

摘要 隨著改革開放的不斷深入，我國企業己開始實施全面預算管理，但是在我國建筑企業中應用全面預算管理還比較少。隨著建筑市場競爭的日益加劇，研究和探討建筑企業的全面預算管理問題具有現實意義和推廣價值。本文基于此，對相關問題進行了分析與闡述，旨在為我國建筑企業的發展探索新的方向。

關鍵詞 全面預算管理 建筑企業 作用

全面預算管理是指企業在戰略目標的指導下，對未來的經營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執行過程的監控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經營活動的改善和調整，以幫助管理者更加有效地管理企業和最大程度地實現戰略目標。全面預算管理需要充分的雙向溝通以及所有相關部門的參與。目前，全面預測在我國建筑企業中已有了廣泛應用。本文結合建筑業的實際情況總結出全面預算管理在建筑企業中的運用，設計出適應本企業財務預算工作體系。

一、建筑企業實施全面預算管理的必要性

全面預算管理在中國的開展和運用始于工商企業，并在運用中得到了不斷的推廣和提升。越是基礎工作扎實、管理環境優越的企業實施全面預算管理，就越能取得很好的經濟效果。也就是說，實施全面預算管理需要扎實、良好的控制和環境、嚴密的考評機制，這使得建筑企業的管理者們對建筑企業能否實施全面預算管理產生了懷疑，甚至有人對此予以了否定，原因在于這些人把全面預算管理這一優秀的管理手段與企業的管理環境對立起來，把兩者當成了種子和土壤的關系，也就是說再好的種子沒有適合它的土壤，種子也不會發芽。筆者認為，其一，全面預算管理作為一種科學的管理手段，主要是它體現了先進的管理的原理和管理的理念，而方式方法是次要的。其二，建筑企業雖然在生產經營上有別于工商企業或者其他行業，但在企業管理的目標和要求上與其他企業是一致的，滿足實施全面預算管理的客觀條件。其三，建立現代企業制度后，建筑企業要從過去松散型管理逐步轉變成集約型管理，實施全面預算管理可以加速在這個轉變過程，理順企業管理子系統之間懸而未決的問題。

二、建筑企業實施全面預算管理的可能性

（一）從技術層面分析

在我國建筑企業中應用“全面預算管理”成本比較低，尤其在目前辦公自動化的條件下，更易于展開。一些大中型施工企業經過了幾十年的發展，已積累了較多的管理經驗，形成了適合自身發展的一套管理理念和方法，成本管理水平得到了相應的提高。這些都為全面預算管理的開展提供了很好的條件。

（二）從思想條件分析

目前，建筑企業面臨國內外建筑市場的競爭壓力，急于尋求提高企業管理水平和企業競爭實力的方法；在我國全面預算管理的理論和應用都比較成熟，易于為廣大員工所接收。這些因素都為全面預算管理的推廣創造了良好的思想條件。

（三）從政策支持方面分析

國家經貿委的《國有大中型企業建立全面預算管理制度》的文件，明確提出，我國大中型企業應建立全面預算管理制度。財政部的《企業國有資本與財務管理暫行辦法》，要求企業應當實行財務預算管理制度。財政部出臺的《關于企業實行財務預算管理的指導意見》，進一步要求在我國企業中實施包括財務預算在內的全面預算管理。明確提出“財務預算與業務預算、資本預算、籌資預算共同構成企業的全面預算”。與其他企業一樣，這些政策文件為我國建筑企業，尤其是大中型建筑企業提供了良好的政策支持。

三、全面預算管理在建筑企業中的作用

（一）實施全面預算管理是適應現代企業管理的需要

為了能將企業各職能部門和其他經濟單位的子目標和企業整體目標協調起來，必須有一條貫穿企業管理和生產經營活動的主線，而這條主線就是全面預算管理。它是發達國家企業特別是跨國大公司經過幾十年上百年的實踐，現在已廣泛采用的通行的先進管理辦法。在歐美等國家，全面預算管理的應用范圍達到了90%以上，有的國家甚至要求100%的企業都要制定預算，實行預算管理與控制。在我國企業改革的新形勢下，實施全面預算管理是適應現代企業管理的需要，也是建筑企業管理的需要。

（二）實施全面預算管理是促進建筑企業發展的有效途徑

建筑企業必須以客戶為導向，以市場營銷為龍頭，而以銷定產的預算管理，是連接企業與客戶的紐帶和橋梁。在開源既定的情況下，節流一降低成本費用則是提高經濟效益的關鍵，而預算管理則為成本控制的有效手段。從而使預算管理直接為提高建筑企業經濟效益奠定堅實的基礎。

（三）實施全面預算管理有利于建筑企業各項目標的實現

通過預算的編制和審批，可以有計劃、有步驟的把建筑企業的戰略目標、短期經營策略和發展方向予以具體化，并有機的結合起來，激勵全員參與實現經營目標，從而實現長期戰略規劃和短期策略的緊密結合。通過預算的執行和控制，用預算數與實際執行情況進行對比分析，及時發現偏差，并進行反饋分析，采取必要措施，使建筑企業的生產經營活動符合預算目標，達到全面預算管理對企業經濟活動的事中控制。通過各職能部門和其他經濟單位的廣泛參與、科學編制、審批確定的全面預算指標，是考核和評價各責任單位工作業績的標準和尺度，從而有利于落實經濟責任制，貫徹獎懲政策。同時，全面預算管理，在戰略管理、經營風險防范和績效考核上可實現其相應的管理作用。

（四）實施全面預算管理有利于提高建筑企業的管理水平

全員、全過程、全方位的全面預算管理，本質上是一種控制系統和管理工具，它滲透到建筑企業生產經營管理的各個方面。全面預算管理，按“誰負責誰承擔”的原則進行管理，并按責任歸屬設立各責任中心，在企業內部各部門、各環節全面落實預算目標和預算責任，起到全面預算對經營活動的控制作用，從而提高企業的管理水平。

四、建筑企業全面預算實施過程中應注意的問題

（一）正確認識建筑企業全面預算管理

長期以來，無論在哪一行業實施全面預算管理，均存在一個共同的錯誤認識，即預算是財務一個部門的事情。在預算編制中，應注意組織機構建設，努力避免將預算編制、實施和控制由財務部門承擔的錯誤認識。由于財務部門獲悉的信息不完整，部門職權受限制等原因，財務部門承擔整個預算管理工作，很容易導致財務部門與其他部門的關系緊張，也難以保證預算管理工作的權威性和嚴肅性。企業應成立預算管理機構，一般由企業領導層、銷和財務部門的負責人等兼任。條件好的建筑企業，部分成員可以專職，以保證預算管理的質量。

（二）完善建筑企業全面預算管理的制度建設

針對建筑企業預算管理中的難題．應重點抓好預算管理制度建設。制定全面預算管理制度，主要包括：明確責任中心的權責、界定預算目標、編制預算、匯總、復核與審批、預算執行與控制管理、業績報告及差異分析、預算指標考核；依據預算管理的原則、方法、流程和程序編制企業的預算．實施預算管理并依據預算對責任單位和個人進行考核等；會計核算上根據企業集團管理模式和建筑行業特點。建立一套建筑項目開發成本、費用科目體系作為預算項目成本、費用依據．指導項目的預算工作，并逐步形成建筑企業自身的成本、費用定額標淮。

（三）強化建筑企業對預算指標的控制

建筑企業預算目標是一個綜合性指標，目標的實現涉及到企業的方方面面，搞好企業預算的監督、控制，推進預算工作的健康發展，需要企業內部各部門協調一致，完成各自的子目表，共同促使企業預算總目標的實現。經預算委員會審定的企業預算指標是指令性指標，各單位必須堅決執行，嚴格控制。因此，在預算執行過程中一切成本費用的支出和現金流量都必須以預算為基礎，各項成本費用的支出、現金的流入與流出都必須納入預算管理，嚴禁搞任何形式的預算外支出。建筑企業在預算控制方面的主要做法是預算編制單位、財務資產處、財務結算中心、會計核算中心和審計中心根據各自的業務權限，建立相應的預算控制體系，對預算的執行跟蹤控制，并及時將預算執行結果反饋給各項預算執行單位，以利于隨時糾正預算偏差。

（四）建立健全建筑企業的考核與激勵機制

全面預算管理要始終堅持以人為本，是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統工程，為了確保預算各項主要指標的全面完成，必須制定嚴格的預算考核辦法，依據各責任部門對預算的執行結果，實施績效考核。沒有考核，預算工作就無法執行，全面預算管理就變得毫無意義。將建筑企業全面預算管理實施過程和結果納入企業績效評價體系，與經營管理者年薪和職工工資總額掛鉤，其目的在于避免預算的執行流于形式，促使各預算主管部門和相關人員加強責任心。

參考文獻：

[1]王建.建筑項目管理與全面預算管理的關系.現代經濟信息.2008(12).

[2]陳艷.淺談全面預算管理在建筑企業中的作用.中國高新技術企業.2008(5).

建筑企業預算管理范文4

【關鍵詞】建筑企業，預算管理，工作分析

財務預算，顧名思義，是一系列專門反映企業未來一定預算期內預計財務狀況和經營成果，以及現金收支等價值指標的各種預算的總稱，具體包括現金預算、預計利潤表、預計資產負債表和預計現金流量表等內容。一般來說，財務預算能夠有助于企業財務目標的順利實現，最終將企業的實際消耗與財務預算進行對比，能夠以最快的速度發現財務問題并作出調整，只有這樣才能使企業按照自己的目標來運行，從而實現自己的財務目標。

一、我國建筑企業財務預算管理的現狀

1、企業內部財務預算管理人員綜合素質較低。一般高校開設有土木工程和城市規劃設計等專門建筑設計專業，而建筑企業主要就是針對這類專業的畢業生招新。但是并不是說財務管理人員都擁有較強的管理能力，大部分的財務人員缺乏管理經驗，同時，他們沒有充足的能力來進行財務預算管理工作，反而他們還缺乏專業的理論知識。正是因為如此，在企業的財務預算中財務人員常常不能夠做出準確的估計，從而導致實際消耗與預算額度相差較大，最后由于被迫增加預算，浪費了不必要的開支而最終導致建筑企業自負虧損。

2、建筑企業內部對財務預算的管理意識不強。由于我國實行的是計劃經濟，因此在當前的市場經濟下，建筑企業內部的各部門沒有履行好自己的職責，有的企業甚至并沒有將財務預算管理之一概念灌輸給內部人員，這就導致了企業內部人員對財務管理預算工作的積極性不高，投入的熱情和精力不夠。另外，還有的內部人員認為不需要進行財務預算管理工作，他們認為預算管理是徒勞的，對提高經濟效益是根本沒有作用的。這樣一來，很多的預算管理工作都只是形式上的，所以許多的財務預算得不到充分應用。

3、預算的執行度缺乏有效性。現在有相當一部分的建筑企業對預算的管理工作做得不到位，這就在一定程度上說明了企業對預算支出的隨意性，而且企業內部并沒有制定相關的制度來約束預算支出，制度已然如此，財務人員自然就不會對預算管理重視了。另外，一些建筑企業在對員工進行考核的時候，并沒有對員工的預算目標進行考核，這樣就無法提高員工的工作積極性。同時也不能對提高企業的預算目標產生有利影響。

二、加強建筑企業預算管理工作的措施

1、提高財務人員的素質水平。目前我國建筑企業的財務預算管理的工作還需要不斷加強，而要提高預算管理水平最首要的就是要對財務內部人員進行培訓，不僅僅需要培養財務人員的自身職業素養，同時也需要培養財務人員的專業技能。而在預算管理的工作中主要包括三個方面，其中有預算編制、預算執行和預算考核。首先，對于預算編制人員就需要掌握較強的編制方法，同時要能夠結合企業自身的實際情況，制定出恰當的科學的編制方法。然而并不是每一項對財務人員的要求都是一樣的，對于預算執行來說，建筑企業內部要能夠根據實際情況根據每一筆預算支出做出準確的記錄。而從預算考核這一部分來看對考核人員的要求較高，所以企業要加強對財務考核人員的判斷預算合理性的能力。

2、樹立正確的財務預算管理意識。財務預算管理是財務管理的核心部分，當今的建筑企業管理迫切需要加強財務預算的管理。企業要想生存、盈利并發展，就要打破傳統的企業管理，綜合企業的各部分職能才能讓企業各部門都有一個明確統一的工作目標，并且盡力去實現它。擁有明確的企業預算管理意識也是提高企業經濟效益的有效途徑，預算管理要注重每一部門和其職能的歸屬，將責任劃分到每一層次上，這樣才能盡最大可能提高企業的經濟效益，并且將經濟效益的實現落到實處。另外，企業預算管理的中心應該在質量經營上，這樣才能為企業增加經濟效益提供廣闊的空間。

3、為預算管理準備一個良好的環境基礎。對于任何企業來說，一個良好的基礎環境是預算管理中最重要的一部分。所以建筑企業一定要完善預算管理的基礎環境，當然，通常企業的各項工作都是在企業領導的指引下完成的，這就要求企業領導首先要具備加強預算管理工作的意識，同時要對企業的預算管理工作完全重視起來，一旦企業領導具有了較強的預算管理意識，自然而然，企業內部人員都會對預算管理工作重視起來，這樣預算管理工作的實施就擁有了一個較好的環境基礎。另外，即使全體人員都對預算管理重視起來，而沒有一個完整科學的預算管理系統也是不行的。所以這就要求企業內部要建立一個完善的預算管理系統，為預算管理的編制和執行工作做好充足的準備，能夠保證預算管理工作的順利實行。

4、將員工的業績考核與預算目標考核結合起來。建筑企業的預算管理體系包括預算編制、預算執行和預算考核三個部分， 而一個完整的預算管理體系需要這三個方面的相互作用。所以， 預算考核是預算管理中的一大關鍵，它不僅能夠給預算編制這一部分提供合理化、科學化的指導，同時也能為預算執行提供準確的調整依據，能夠最大限度上的將預算誤差控制到最小。另外，預算目標的考核離不開員工的最終業績考核，只有這樣，才能夠盡可能地提高員工對預算管理工作的重視度和積極性，較大地激勵財務人員對預算管理工作的熱情，從而實現最終的預算目標。

三、結語

現代的企業管理尤其是建筑企業的管理離不開預算管理工作，可是我國當今的經濟體制下建筑企業的預算管理工作還做得不夠到位，財務人員的專業素質不夠，可能會使得預算管理的效率過低，經濟效益達不到預想的結果。本文針對我國建筑企業預算管理工作的現狀，提出了一系列的解決措施，但這并不代表我國建筑企業預算管理已經找到了今后的發展之路，這是一個不斷進步的過程，我國建筑企業預算管理工作還需要進一步地研究并改進。

參考文獻：

[1]尤星；當前我國建筑企業財務預算管理的的問題及對策分析[J]；時代金融；2012（27）

建筑企業預算管理范文5

關鍵詞：工程預算；建筑工程；控制因素；預算管理

建筑施工企業的工程預算管理的概念，就是指建設施工程序的前期，依據國家相關文件規定的指標和各種費用的取費標準，按照建設項目設計文件的具體文件，預先制定出相關工程的修建、擴建、重建和改建中所有的全部投資總額。工程預算是工程項目建設過程中的必然前提和重要的組成部分，它作為確定項目總投資額、進行招投標、簽訂建筑合同以及工程決算的重要參考依據，同時也是建筑設計方案可行性和經濟性的一個重要的衡量標準。

一、工程預算管理的控制因素

加強工程預算管理,控制和合理確定預算總額,是工程預算管理的關鍵控制因素。工程預算總額是工程項目決策階段進行項目財務分析和經濟評價的重要依據。工程預算總額決定著工程項目的收入、費用以及項目的可行性,是工程項目決策首要考慮的問題;工程預算總額是籌集工程施工所需資金的依據,以保證工程施工有充足的資金供應,工程項目順利完成;工程預算總額是評價工程業績考核的重要指標,利用其自身的相關數據為評價工程業績考核提供多種評價指標,同時收集相關的價格信息,為今后類似項目的預算提供參照。

二、建筑工程預算中存在的問題

工程預算工作是基本建設中的一個重要環節,它是通過以“形”到“量”,再轉化成價值的過程,貫穿建筑施工的各個環節。近些年我國施工企業工程預算取得了很大進步,但是目前還有許多工程出現了投資失控。分析原因主要有以下幾方面:

（一）、預算管理缺乏建設項目全過程綜合管理意識

我國現行的預算管理大多是處于階段性的管理模式,缺乏建設項目全過程綜合管理的意識。建設單位、設計單位、施工單位缺乏統一的造價管理目標和相互溝通,工程監理單位往往只局限于施工階段的質量與進度管理,很少介入投資決策分析。設計單位在設計階段雖做了工程概算甚至細化到預算,但由于缺少對設計方案造價指標的控制約束,導致設計保守、投資偏高。在施工招投標階段,標底和標價估價不準,使得工程在實施階段,或者由于資金短缺,或者成本管理不嚴,導致投資管理失控,工程不能按期完成。同時由于貸款利息不斷增加,致使原本緊缺的資金在惡性循環中運行,給企業、金融機構和國家都帶來了巨大的損失。

（二）工程預算確定方法滯后

由于建筑領域新技術、新材料、新工藝、新結構不斷涌現,編制預算時,需要經常進行定額換算。但由于我國現行的工程預算確定方法多為靜態、滯后的方法,定額單價通常是以幾年前人工、材料、機械臺班價格的統計為基礎,并且新增補的定額往往缺少代表性,造成了工程量計算取費的差錯。這種靜態、滯后的價格取定方法,已無法滿足日益變化的市場經濟要求。不同水平的承包商依據同一定額編制不同工程的價格,無法區別承包單位在不同地點、不同工程上的價格差異。

（三）、預算管理人員素質不能達到要求

一般來說各建設單位都是自我組織建設、審核工程預結算、實行監督管理,因此需要建設單位配備這方面的專業人員才能勝任此類工作。但實際上除了大中型企業有這方面的專業人員外,大部分企事業單位根本沒有這方面的專業人員。常常是進行工程建設時才開始籌集人員,等這些人剛剛熟悉業務,又隨著工程竣工交付生產或使用單位而終止業務。如果預算管理人員的業務素質不能滿足工作要求,就很難準確地進行預算管理。

三、加強工程預算管理的對策

（一）、對工程預算人員進行嚴格的資質審查

如果預算管理人員素質不能滿足造價管理工作的需要,就不能獨立果斷地處理復雜的工程技術經濟問題,也不能很好地進行投資預控,更不能組織協調工程項目各主體間的關系,后果極其嚴重。所以需要對工程預算人員進行嚴格的資質審查,把好工程預算第一道關。對沒有能力進行工程建設項目管理監督而又要進行項目建設的建設單位,應委托有能力的部門,最好是成立一個建設監理組織。當然這個組織必須經有關部門核實批準,由有經驗的專業人員組成,直接受聘于建設單位,并代表建設單位進行建設工程全過程的管理。這樣一來,既節約人力、物力、財力,也使建設單位的管理向科學化、高層次的方向邁進。

（二）、合理確定工程造價費用構成結構和工程預算定額

工程預算定額是關系建筑安裝產品的生產消耗、社會條件、生產力水平的數量關系。合理確定工程預算定額主要受兩個方面的影響:一是建筑安裝企業的勞動力平均水平。一般來說,生產力水平提高了,單位建筑產品的生產消耗就會降低。二是生產關系和上層建筑。在市場經濟條件下的生產關系更加適應現階段我國生產力的發展要求,能最大限度地降低勞動消耗。但是目前基本建設的立法、工程建設管理體制、企業的管理水平、勞動人事制度及建筑市場的規范化等方面,尚存在著諸多不完善的地方,它們在不同程度上影響著建筑安裝產品生產消耗量標準的制訂。

（三）、加強工程預算的監督和校審

工程預算環節需要進行監督和校審,防止出現大面積誤差。工程預算過程中需要進行監督,防止出現人為錯誤。工程預算的校審是完成建筑工程造價控制和管理目標的重要工作,對合理確定工程造價、提高投資效益,對建筑工程預算進行科學管理和監督,對維護建筑市場的正常秩序,對維護國家的財經紀律,都起著重要作用。做好工程預算校審工作,首先要分清工程預算校審的階段和重點,制定出工程預算校審程序,明確發包方、承包方、工程造價管理部門、貸款銀行、預算中介機構在工程預算校審中的職能和責任；其次要嚴明工程預算校審工作紀律,防止工程預算校審走形式,造成工程預算校審形同虛設；再次,工程校審人員必須具備豐富的工程預算經驗,有能力承擔起工程校審的職責。

參考文獻：

建筑企業預算管理范文6

關鍵詞：建筑；施工企業；全面預算管理；措施

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：

所謂全面預算管理是集系統化、戰略化、人本化為一體的現代管理模式，他通過業務、資金、信息的整合，明確適度授權與分權、戰略驅動、業務評價等，來實現資源的合理配置、作業的高度協調、戰略的有效貫徹、經營的持續改善、價值的逐步增長的目標，是能把企業的所有關鍵要素融合于一個體系中的管理控制系統。全面預算管理是一種權力控制管理,是一種機制安排。

一 、全面預算管理的作用

1、 提高施工企業的經營管理水平。建筑施工企業大多實行粗放式經營管理，管理水平還比較低，盲目擴張市場份額，產值高但效益低的現象屢見不鮮。作為國民經濟支柱產業之一的建筑行業，施工企業加強管理水平尤其是財務管理水平勢在必行。實行全面預算管理，有利于施工企業控制日常生產經營活動，加強企業的經營管理水平。

2、實現施工企業內部控制管理。全面預算是施工企業實現內部控制管理的有效方法，體現在施工企業項目成本管理的過程中，在保證工程質量的前提下，盡可能的將成本費用降到最低，保證企業最大限度的盈利。全面預算管理對于成本費用支出進行嚴格控制，有利于企業經濟利益最大化目標的實現。

3、 協調施工企業內部各部門之間的關系。很多建筑施工企業內部管理機制運作不夠協調，各個職能部門之間責任不明，相互扯皮現象叢生，工作效率低下。全面預算管理秉承全面的原則，將企業方方面面的工作嚴密的組織起來，納入統一的計劃，協調各部門之間的關系，充分發揮企業的整體作用。

二、建筑企業全面預算管理現狀分析

1、對全面預算管理的認識不足，缺乏有效執行

我國大多數建筑施工企業對預算管理工作認識不足，重視不夠，缺少主動性，只是把預算管理的工作停留在財務部門簡單的編制之中，而大大忽視了預算管理的全面性和執行過程。對于建筑施工企業來說，做好全面預算管理是追求經濟效益最大化的一項重要手段，將克服成本管理時效性滯后的弊端，避免成本失控，提高經濟效益。我國大多數建筑施工企業，每年的企業預算只是一個形式，從而嚴重制約了企業的快速發展。有效實施全面預算管理的關鍵，首先是要全員上下高度重視，為預算管理提供合理的權力保證和組織保證，其次是要提高預算執行力度，及時研究解決預算執行差異，以具體措施糾正預算的執行偏差，這樣才能夠大大提高全面預算管理的權威性和有效性。

2、 對全面預算的編制方法不科學，缺乏全面性

我國大部分建筑施工企業預算管理是單純為了編制預算而編制，預算編制方法不科學，程序不合理，缺乏全面性。往往只是財務部門及個別相關部門人員，將往年的財務數據進行簡單整理后，確定各項預算指標。尤其建筑施工企業外部環境和內部資源的變化很大，如果預算指標及數值編制不夠科學合理全面，從根本上來說，全面預算管理將失去本身的作用。

3、對全面預算的執行結果不分析，缺乏有效的獎懲措施

我國大部分建筑施工企業考核和獎懲措施落實不到位，已經成了影響企業預算目標實現的重要原因。在全面預算管理執行過程后，不分析偏差原因，不總結預算實施效果，沒有配套的考核和獎懲措施，缺乏應有的激勵機制，使考核工作流于形式，最終使整個預算管理名存實亡。

三、加強建筑施工企業全面預算管理的新舉措

1、堅持以企業戰略和國家政策為導向,充分重視過程控制

企業是一個盈利組織，從建立之初，它的股東就希望它不斷發展壯大，所以股東和企業管理當局必然會對它的為了發展有一個長遠的戰略規劃,并對企業實施戰略管理。而戰略規劃要逐漸地具體體現在每個年度預算上，這就客觀上要求預算管理要以戰略管理為導向，也只有這樣才能保證企業戰略目標逐步得以實現。密切跟隨國家政策是施工企業預算管理的另一個重要導向。建筑行業是一個很特殊的行業，必須先有市場才能談到生產、發展，而國家對基礎建設投資的政策直接決定著建筑市場的大小，如果國家要加大基建投資，就要加大承攬力度，新簽合同額預算就要跨越式地增長，收入預算也要相應的增長，國內的基建投資是有極限的，比如現階段國家大力發展高鐵，承攬就要緊緊圍繞高鐵開展，抓住機遇；過幾年高鐵建設差不多了，就要看國家是否還要支持其他基建，如果國家控制基建投資了，國內建筑市場勢必大幅萎縮，就必須開發國際市場。所以說施工企業的預算編制必須隨國家的變化而變化，不能憑老經驗預測。另一方面，如果在預算年度中，國家政策發生變化，就要適時地對本年度的預算指標值進行適當的調整，以便使預算適應變化了的市場行情。

2、 提高人員素質和道德水平提高人員素質，包括業務技能水平和道德素質

預算工作是一項技術水平較高的項目，涉及到多項學科。企業應加強業務人員的技能培訓，擴大預算委員會的人員數量和質量。職業道德的監督不能忽略，企業應大力培養職業道德，樹立愛崗敬業的優秀典范。自下向上的預算容易發生虛報預算等問題，預算人員虛報有以下兩項理由之一：（1）他們可能會分享獎金。（2）他們可能會感受到分享獎金的管理人員的壓力，虛報預算或操縱成果以使個人或他人利益最大化，是對道德的嚴重侵犯。

3、先算后干、干中再算、增創效益工程

開工前應認真編制施工預算，計算出單位工程以及各分部分項工程所需的工、料、機以及大型機具數量。施工中，各分部分項工程應按計劃投工投料，組織人力、物力，還應積極采用新技術，努力降低成本。市場經濟講求效益，而要提高經濟效益，關鍵是加強企業內部管理。對施工企業來講，關鍵是降低施工過程中的人工、材料、機械臺班及大型工具的投入。施工預算是根據施工圖紙、施工定額和施工組織設計編制的經濟文件，是控制工程成本、進行備料、供料、班組核算以及內部經濟承包的重要依據，在單項工程或分部分項工程完工后要進行分析，分析實際投入是否超出計劃指標。如果超出計劃指標，應及時找出原因，提出改正措施，扭轉局面，免的一虧再虧。如果沒有超出計劃指標應總結經驗，進一步挖潛更新。總之，要通過及時算帳，做到心中有數，目標明確。

4、執行和考核

除了制度保障、組織建設、全員的參與、預算編制外，還應建立預算的執行跟蹤監控體系，建立預算執行臺帳，詳細記錄預算額、實際生額、差異額、累計預算額、累計實際發生額、累計差異額等，并由專人負責統計，及時登記、總結，并主動與財務對賬。建立定期的預算執行分析制度，及時掌握預算執行進度與效果，不斷提高預算的約束與控制作用，對于預算執行行偏差較大的單位，應及時采取有效措施進行應對；確因外部經濟環境變化等不可抗因素影響需調整年度預算的企業，應對預算調整的原因和影響、預算執行的保障措施等內容作出說明。設定預算考核指標值，將該指標納入本年度經營責任書中進行考核，建立獎懲制度，同時各項目部按照要求相應地將預算考核納入的責任書中進行考核，落實獎懲責任。每半年考核一次，發現沒有按時間進度完成計劃任務的要重點分析，確屬由于政策變化或非人為控制的因素致使不能按進度完成任務的，要調整預算。

預算管理是一個系統管理， 包括全額、全員、全過程，是對企業的所有資源、所有活動進行整合，因此通過預算的運作和管理，能夠充分發揮系統的效益。在大型企業， 全面預算可以統帥強大的現金流、物資流和復雜的法人治理結構，起著融會這些龐雜支節的干流作用和科學的導向作用，促使企業從粗放型向集約型的轉變，并使關注的重點延伸到經營過程和資本資產的運作過程，也促使企業從原始的、經驗的、人為的管理，向科學化、精細化、標準化管理過渡。

參考文獻：

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