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生鮮電商的盈利模式范文1

一個(gè)明顯的變化，體現(xiàn)在業(yè)內(nèi)的各種論壇中。在4月中旬舉辦的“世界電商大會(huì)”上，第一次新增了兩個(gè)小時(shí)的生鮮電商發(fā)言環(huán)節(jié)。

作為垂直生鮮電商沱沱工社的CEO，杜非被邀請(qǐng)出席各種生鮮電商大會(huì)的頻率越來(lái)越高，基本上每個(gè)月都要作為演講嘉賓與業(yè)內(nèi)交流經(jīng)驗(yàn)。

杜非也看到，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始涉足生鮮電商領(lǐng)域。他認(rèn)為，大家參與進(jìn)來(lái)，會(huì)讓這個(gè)行業(yè)發(fā)展得更好。

眾大佬搶灘生鮮電商

生鮮電商的火爆，讓各路大佬們紛紛出來(lái)“站臺(tái)”，大有你方唱罷我登場(chǎng)的架勢(shì)。

首先搶足風(fēng)頭的，是各位電商大佬。

早前以平臺(tái)身份銷售進(jìn)口水果的蘇寧，于3月初加碼上線了自營(yíng)生鮮頻道“蘇鮮生”，在上海、杭州等地試點(diǎn)，產(chǎn)品涉及蔬菜、水果、海鮮、禽蛋、肉類等生鮮品類。

隨后，京東上線一款主打生鮮品類的App“拍到家”（后更名為“京東到家”），稱將整合各類O2O生活類目，向用戶提供3公里范圍內(nèi)生鮮、超市產(chǎn)品等生活服務(wù)。

還未等大眾緩過(guò)神來(lái)，天貓也突然宣布，全球70多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的生鮮食品將陸續(xù)在天貓首發(fā)，配送服務(wù)已覆蓋全國(guó)301個(gè)城市。

看到電商大佬紛紛出招，傳統(tǒng)連鎖超市大佬們坐不住了。

去年底在飛牛網(wǎng)上推出生鮮業(yè)務(wù)后，今年5月4日，大潤(rùn)發(fā)母公司高鑫零售宣布收購(gòu)垂直生鮮電商莆田網(wǎng)，進(jìn)一步發(fā)展生鮮電商。

5月底，沃爾瑪推出了自有O2O服務(wù)平臺(tái)“速購(gòu)”，在深圳23家大賣場(chǎng)的門店率先試點(diǎn)，網(wǎng)購(gòu)商品達(dá)到一定金額可免配送費(fèi)，顧客也可上門自提。商品以時(shí)令蔬果、乳制品、冷凍食品等生鮮食品為主。

幾乎同期，步步高集團(tuán)透露，旗下云猴生鮮獨(dú)立App將于7月上線，產(chǎn)品涉及海外直采的牛羊肉、水果、海鮮、奶制品等多個(gè)品類。

在此期間，新上線的生鮮電商平臺(tái)更是層出不窮：我廚、Dmall、彼佳商城……“生鮮電商的影響力越來(lái)越大了！”杜非對(duì)《支點(diǎn)》記者說(shuō)，越來(lái)越多的商家參與進(jìn)來(lái)，就是最好的證明。

毛利率高但盈利難

顯然，這些商家看到了生鮮電商的良好前景，認(rèn)為其市場(chǎng)需求和規(guī)模將逐步擴(kuò)大。

中國(guó)食品（農(nóng)產(chǎn)品）安全電子商務(wù)研究院近期的《2014-2015中國(guó)農(nóng)產(chǎn)品電子商務(wù)發(fā)展報(bào)告》顯示，2013年中國(guó)生鮮電商交易規(guī)模達(dá)130億元，同比增長(zhǎng)221%；2014年這組數(shù)據(jù)分別為260億元和100%。

申銀萬(wàn)國(guó)證券還預(yù)測(cè)，2015年及2016年，生鮮電商增速將分別為100%和75%，對(duì)應(yīng)的交易規(guī)模將達(dá)到521億元和911億元。

除市場(chǎng)前景誘人之外，生鮮商品的高毛利率，也是吸引眾多商家的重要理由。中國(guó)電子商務(wù)研究中心監(jiān)測(cè)的數(shù)據(jù)顯示，目前生鮮電商毛利率平均可達(dá)到30%-40%。其中，海產(chǎn)產(chǎn)品最高，達(dá)50%以上，凍肉類在20%-30%，水果次之。

這種說(shuō)法，得到了杜非和美味七七CEO宓平的證實(shí)。他們透露，那些定位在有機(jī)、高品質(zhì)、進(jìn)口的食物利潤(rùn)的確較高。

“目前行業(yè)領(lǐng)頭羊還未出現(xiàn)，商家紛紛涉足生鮮這塊‘肥肉’，目的就是要在未來(lái)的爭(zhēng)奪中占據(jù)有利地位。”中國(guó)電子商務(wù)研究中心分析師孫璐倩對(duì)《支點(diǎn)》記者說(shuō)。

然而，宓平也坦言，市場(chǎng)前景雖然看好，但生鮮電商卻是最難做的電商。“不同于其他沒(méi)有生命周期變化的商品，生鮮食品的生命周期一直在變化。”她說(shuō)，從采摘到庫(kù)存管理，再到配送的整個(gè)環(huán)節(jié)，一旦把握不好，就很難做下去。

這不禁讓人聯(lián)想到兩年前生鮮電商的那一波“下線潮”。早在2005年，以易果生鮮為代表的垂直生鮮電商開(kāi)始出現(xiàn)。隨后幾年間，莆田網(wǎng)、沱沱工社、優(yōu)菜網(wǎng)等垂直生鮮電商陸續(xù)上線，但進(jìn)展均不大。

直到2012年“雙十一”期間，垂直生鮮電商本來(lái)生活網(wǎng)因“褚橙”一炮而紅，極大地帶動(dòng)了行業(yè)熱情，大量新的垂直生鮮電商不斷涌現(xiàn)。這一年，順豐速運(yùn)旗下主打生鮮的食品電商“順豐優(yōu)選”上線；阿里巴巴旗下淘寶網(wǎng)推出生態(tài)農(nóng)業(yè)頻道；京東商城上線食品生鮮頻道……

商家數(shù)量不斷擴(kuò)大，導(dǎo)致市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。2013年出現(xiàn)了一種現(xiàn)象：新的生鮮電商平臺(tái)不斷涌現(xiàn)，一些老的生鮮電商卻已開(kāi)始悄然下線或夭折。

同年，永輝超市于4月上線的生鮮電商“半邊天”，不到百日便下線；發(fā)展近3年的優(yōu)菜網(wǎng)，無(wú)奈以150萬(wàn)元“賣身”；針對(duì)白領(lǐng)提供凈菜（采用真空包裝的新鮮消毒蔬菜）配送服務(wù)的“小農(nóng)女”，一度銷聲匿跡……

即便到了現(xiàn)在，目前國(guó)內(nèi)存在的大大小小4000家生鮮電商里，僅有1%能盈利，7%巨虧，88%略虧，4%持平。

杜非和宓平均表示，每天平均銷售訂單過(guò)萬(wàn)、年銷售額過(guò)億元的沱沱工社和美味七七，目前并未盈利。業(yè)內(nèi)其他平臺(tái)的日子也不好過(guò)，生鮮電商需要大量資本支撐發(fā)展，遺憾的是，很多商家并不能撐到底。

“但要強(qiáng)調(diào)的是，這并不代表大家沒(méi)有盈利模式。”杜非說(shuō)，盈利模式和盈利要分開(kāi)，現(xiàn)在生鮮電商還處于起步階段，投入成本巨大。

“我們認(rèn)為，目前不盈利狀態(tài)屬于必要的戰(zhàn)略性虧損。”宓平補(bǔ)充說(shuō)，未來(lái)，當(dāng)我們的產(chǎn)品得到市場(chǎng)認(rèn)可時(shí)，自然而然就能盈利。

要想鮮就得有大投入

業(yè)內(nèi)人士也在反思，生鮮電商究竟盈利難在哪里？巨大的成本又投在哪里？

“生鮮的本質(zhì)就是要‘鮮’，這對(duì)整個(gè)物流運(yùn)輸環(huán)節(jié)提出了非常嚴(yán)格的要求。”宓平說(shuō)，也就是說(shuō)要保持全程冷鏈運(yùn)輸，這比普通商品的物流成本高很多。

炎炎夏日，如果看到有人穿著棉襖、戴著帽子工作，請(qǐng)不要驚訝。在沃爾瑪武漢鮮食配送中心的零下18℃冷凍區(qū)，《支點(diǎn)》記者就看到了這樣一幕。

不僅如此，有著一墻之隔的不同倉(cāng)區(qū)之間溫度也有著很大差異：打包區(qū)是恒溫，冷藏區(qū)是0-4℃。

“不同生鮮商品對(duì)溫度的需求不一樣，而溫度是保證生鮮商品品質(zhì)的關(guān)鍵。”沃爾瑪武漢鮮食配送中心駐倉(cāng)操作經(jīng)理薛紅霞對(duì)《支點(diǎn)》記者介紹，生鮮首先在存儲(chǔ)的溫度上要控制好，所以倉(cāng)儲(chǔ)必須進(jìn)行溫度分區(qū)。

比如，藍(lán)莓適合4-6℃儲(chǔ)存，雞蛋適合5-7℃，冷凍肉應(yīng)在低于零下18℃的溫度下儲(chǔ)存……

顯然，生鮮商品儲(chǔ)存費(fèi)用較高。

“生鮮商品在運(yùn)輸和宅配過(guò)程中，也應(yīng)控制在相應(yīng)溫區(qū)。”杜非稱，這樣才能保證冷凍肉的表皮不化凍，海產(chǎn)的包冰不掉，蔬菜和水果不打蔫。

試想一下，如果消費(fèi)者買了冰棍、水果、冷凍肉等不同的生鮮商品，在保證商品品質(zhì)的情況下，如何完成運(yùn)輸和宅配環(huán)節(jié)？

“從基地到倉(cāng)儲(chǔ)，再?gòu)膫}(cāng)儲(chǔ)到分撥中心和配送站，不同商品統(tǒng)一由特定溫區(qū)的保溫車分開(kāi)配送。”杜非表示，在宅配環(huán)節(jié)，這些商品也存放在配送車?yán)锔魯嗟牟煌瑴貐^(qū)。

在宅配環(huán)節(jié)的三輪車?yán)铮鋬?nèi)壁有保溫層，里面再分成常溫區(qū)和冷藏、冷凍區(qū)，再根據(jù)加放冷凍板的大小和數(shù)量設(shè)置不同的溫度，從而能夠保持6-8小時(shí)的保溫效果。

“生鮮商品在存儲(chǔ)、配送等方面的冷鏈成本很高，最開(kāi)始業(yè)內(nèi)每單物流成本平均在50元以上，沱沱工社在68元左右。”杜非透露，隨著訂單量增大，成本開(kāi)始逐步下降，沱沱工社目前每單成本在30元左右。

然而，相比每單物流成本20元左右的普通商品，其成本依然較高。

杜非和宓平也一直在思考讓物流成本進(jìn)一步降低的可能。

“現(xiàn)在社會(huì)化物流也開(kāi)始慢慢發(fā)展起來(lái)，他們的站點(diǎn)布局非常密集，在自建物流的基礎(chǔ)上，我們也開(kāi)始與他們合作。”杜非說(shuō)，如此我們的物流成本還能降一部分。“但是，他們也剛剛興起，報(bào)價(jià)較高，專業(yè)性也有待提升。”

正因如此，宓平堅(jiān)持美味七七要自建物流體系，且在體系成熟后能為其他生鮮電商提供專業(yè)化服務(wù)，同時(shí)也能降低物流成本。

不過(guò)，在孫璐倩看來(lái)，中國(guó)幅員遼闊，冷鏈物流建設(shè)目前僅集中在重點(diǎn)區(qū)域，在未來(lái)相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，冷鏈物流基地依然是阻礙生鮮電商發(fā)展的最大瓶頸。

想賺錢就得提升周轉(zhuǎn)率

除了在冷鏈物流方面的投入成本巨大，生鮮商品的高損耗也是行業(yè)的心頭之痛。

即便是用特定的溫區(qū)存儲(chǔ)系統(tǒng)運(yùn)輸，如果周轉(zhuǎn)過(guò)慢，也會(huì)影響商品品質(zhì)，而這必然會(huì)導(dǎo)致客戶降低重復(fù)購(gòu)買率。

作為日常必需品，生鮮商品追求的是重復(fù)購(gòu)買率。當(dāng)達(dá)到一定存儲(chǔ)期限后，生鮮商品如果還不能賣出，造成的損耗就會(huì)很大。

“每個(gè)生鮮商品都有合理的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。”杜非介紹，葉菜要3天內(nèi)賣完，根莖類蔬菜是5-7天，冷凍肉是25天，海鮮則是30-45天。

“在物流成本短期內(nèi)難以有所突破的情況下，商品的損耗管理就成了決定企業(yè)能否盈利的關(guān)鍵。”宓平認(rèn)為，這就需要使生鮮商品的周轉(zhuǎn)率更快。

如何使商品的周轉(zhuǎn)率變得更快？杜非和宓平的思路基本相近，引入大數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)適時(shí)促銷。

在沱沱工社，以期限為3天的蔬菜為例，當(dāng)銷售期過(guò)了一半時(shí)，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)預(yù)警，并以當(dāng)前的平均銷售量計(jì)算出還需要多長(zhǎng)時(shí)間銷售完庫(kù)存。若計(jì)算的時(shí)間大于1.5天，就會(huì)選擇線上促銷，或者到線下的小區(qū)請(qǐng)消費(fèi)者“試吃”以換取會(huì)員。如果時(shí)間允許，還會(huì)舉辦沙拉、果汁等制作比賽以吸引人氣。

在美味七七，對(duì)蔬菜類的周轉(zhuǎn)率要求更高，需要當(dāng)天就能賣完，所以一般從下午就開(kāi)始做促銷活動(dòng)。

然而，商品的損耗并不僅僅只在庫(kù)存管理上，也存在于運(yùn)輸過(guò)程當(dāng)中。“生鮮商品運(yùn)輸過(guò)程中的平均損耗率達(dá)20%。”孫璐倩表示，這相當(dāng)于100噸的蔬菜就有20噸要扔掉。

這是因?yàn)椋环矫孢\(yùn)輸過(guò)程中難免有磕碰；另一方面受運(yùn)輸時(shí)效性影響也會(huì)產(chǎn)生不可避免的損耗。“所以，我們會(huì)在包裝上動(dòng)腦筋。”杜非說(shuō)，比如在草莓包裝上，需要加幾層薄膜、墊子、吸水紙和冰袋，盡量降低損耗。

“我們還在即時(shí)性上尋求突破，推出‘1小時(shí)達(dá)’服務(wù)。”宓平稱，一方面，更快的配送效率會(huì)使損耗率更低；另一方面，也希望更及時(shí)、方便的服務(wù)吸引更多的消費(fèi)者，形成正向循環(huán)。

生鮮電商的盈利模式范文2

01 靠生鮮吸引客流

生鮮產(chǎn)地直供，售賣環(huán)境遠(yuǎn)好于臟亂差的菜市場(chǎng)，價(jià)格比菜市場(chǎng)還便宜，新鮮的生鮮還不會(huì)缺斤短兩，這一殺手锏使得永輝超市從福州殺向全國(guó)，用12年的時(shí)間擴(kuò)張到近253家店面。中國(guó)人愛(ài)“揀便宜”，一點(diǎn)兒沒(méi)錯(cuò)。

02 逛，就產(chǎn)生利潤(rùn)

顧客在永輝買完便宜菜，看見(jiàn)食品用品、服裝，再隨手買點(diǎn)，雖然生鮮沒(méi)賺到什么錢，但這一“隨手”就是永輝的利潤(rùn)源泉。永輝的食品用品銷售占比已經(jīng)從2 0 07年的3成多，上升到了現(xiàn)在超過(guò)生鮮的近5成。

2012年外資超市有點(diǎn)煩，沃爾瑪關(guān)閉4家門店，樂(lè)購(gòu)也連續(xù)關(guān)閉4家門店，家樂(lè)福中國(guó)前三個(gè)季度業(yè)績(jī)連續(xù)下滑……不止外資，中國(guó)連鎖業(yè)2012年都遇到寒流，中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)調(diào)查顯示，2012年前三季度中國(guó)零售業(yè)連鎖百?gòu)?qiáng)的銷售額平均增速不足10%，3年來(lái)首次低于社會(huì)商品零售總額增幅。商務(wù)部對(duì)重點(diǎn)零售企業(yè)的監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)也顯示，前三季度，這些企業(yè)的銷售額平均增速僅8.4%。上一次連鎖百?gòu)?qiáng)銷售增速不到一成還是10年前的事情。 寒流之下，永輝超市依然一副黑馬姿態(tài)，快速擴(kuò)張。門店數(shù)量由2011年的204家增長(zhǎng)到2012年底的249家，銷售額更是在同業(yè)蕭條的情況下增長(zhǎng)了39.2%，達(dá)到246.8億元。但成長(zhǎng)并不是沒(méi)有煩惱，在銷售額大增近四成的情況下，永輝超市2012年的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)卻下降了3.5%，新開(kāi)的店不止貢獻(xiàn)銷售額，還貢獻(xiàn)虧損。

家樂(lè)福模式PK沃爾瑪模式 超市經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)有便利店（7-ELEVEN）、社區(qū)超市、專賣店、綜合超市（也叫賣場(chǎng)，就是比大型綜合超市面積小的超市）、大型綜合超市（沃爾瑪、家樂(lè)福）、倉(cāng)儲(chǔ)式綜合超市（麥德龍、山姆會(huì)員店）。一般大型連鎖集團(tuán)旗下這幾種業(yè)態(tài)都會(huì)涵蓋（永輝超市就有大賣場(chǎng)、賣場(chǎng)和社區(qū)超市三種業(yè)態(tài)）。 雖然業(yè)態(tài)不同，但從連鎖超市盈利模式來(lái)講，主要可以分為“沃爾瑪”式和“家樂(lè)福”式兩種。兩種模式最大的差異在于利潤(rùn)來(lái)源不同。 “沃爾瑪”模式是指超市企業(yè)主要盈利來(lái)源是公司通過(guò)降低商品的采購(gòu)成本，實(shí)現(xiàn)購(gòu)銷業(yè)務(wù)價(jià)格上的競(jìng)爭(zhēng)力，提高收入規(guī)模和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)。其財(cái)務(wù)上的表現(xiàn)是公司其他業(yè)務(wù)收入占營(yíng)業(yè)收入的比重很低，不超過(guò)10%。同時(shí)，公司主營(yíng)業(yè)務(wù)的毛利率比行業(yè)內(nèi)其他超市要略高，公司產(chǎn)品的售價(jià)比其他超市也要略低。

“家樂(lè)福”模式是指超市企業(yè)的主要盈利來(lái)源是向上游供應(yīng)商收取各項(xiàng)通道費(fèi)用（促銷費(fèi)、店慶費(fèi)、堆頭費(fèi)和進(jìn)場(chǎng)費(fèi)等）。財(cái)務(wù)上的表現(xiàn)是其他業(yè)務(wù)收入占營(yíng)業(yè)收入的比重能達(dá)到10%至20%，商品售價(jià)比其他超市公司略低，主營(yíng)業(yè)務(wù)的毛利率也比其他超市略低。 沃爾瑪模式和家樂(lè)福模式，前者是通過(guò)直接采購(gòu)降低成本，自采自銷獲得利潤(rùn)；后者是通過(guò)客流優(yōu)勢(shì)，選擇繳納費(fèi)用高、提供商品價(jià)格低的供應(yīng)商的入場(chǎng)式。兩者的相同點(diǎn)是整體產(chǎn)品的售價(jià)都比其他超市略低，都是通過(guò)價(jià)格優(yōu)勢(shì)搶占客流和市場(chǎng)。不同點(diǎn)是沃爾瑪模式發(fā)展前期是適應(yīng)市場(chǎng)，尋找供應(yīng)商，建立提升利潤(rùn)的采購(gòu)體系；而家樂(lè)福模式發(fā)展前期是培育市場(chǎng)，更多的需要超市企業(yè)能扛住低盈利、甚至不盈利的局面，在吸引到客流后再通過(guò)供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)獲取利潤(rùn)。

生鮮電商的盈利模式范文3

1990年，從我國(guó)第一家超市——廣東東莞虎門鎮(zhèn)美佳超級(jí)市場(chǎng)誕生以來(lái)，中國(guó)本土超市行業(yè)已經(jīng)歷了23年的風(fēng)雨洗禮，從小到大、再到戰(zhàn)略細(xì)分，從獨(dú)立作戰(zhàn)到連鎖經(jīng)營(yíng)，在國(guó)外大型超市企業(yè)的擠壓下，已經(jīng)逐漸闖出了自己的一片天地。

近年，隨著全球經(jīng)濟(jì)的不景氣，國(guó)際零售巨頭們紛紛提高了對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的預(yù)期，在完成對(duì)一二線城市的開(kāi)疆破土后，渠道深耕也成了他們不得不進(jìn)行的另外一項(xiàng)戰(zhàn)略布局。這也對(duì)本土連鎖超市提出了新的挑戰(zhàn)，在國(guó)內(nèi)“大腕”們亦不惜放下身段布局“長(zhǎng)尾”時(shí)，超市業(yè)態(tài)已呈現(xiàn)日漸白熱化的趨勢(shì)。金潤(rùn)萬(wàn)家連鎖超市正是在這種市場(chǎng)環(huán)境中誕生并成功破局的典型代表之一，在“連鎖超市”這一舶來(lái)業(yè)態(tài)中，憑借自己的思考和獨(dú)辟蹊徑，走出了差異化經(jīng)營(yíng)道路。

終成自有模式

2002年4月，一名南京的司法公證員做出了一個(gè)讓周圍朋友都始料未及的舉動(dòng)，毅然辭去了司法公證的鐵飯碗，來(lái)到安徽廬江，開(kāi)始了自己的下海創(chuàng)業(yè)，十年的發(fā)展，讓“金潤(rùn)萬(wàn)家”的招牌在所到之處成為一道不可忽視的風(fēng)景。這個(gè)不“安分”的人就是金潤(rùn)萬(wàn)家總經(jīng)理華云。

金潤(rùn)萬(wàn)家創(chuàng)業(yè)初期，在縣級(jí)城市，特別是安徽的欠發(fā)達(dá)地區(qū)，超市還是個(gè)新生事物，并不為廣大消費(fèi)者所知。人們習(xí)慣著購(gòu)買必需品去集市，購(gòu)買高檔生活用品進(jìn)城去的傳統(tǒng)觀念。金潤(rùn)萬(wàn)家初期便將自己定位在很高的起點(diǎn)，將一二線城市的超市業(yè)態(tài)帶入縣級(jí)城市，生鮮、水果、副食等產(chǎn)品同時(shí)上線，這種前所未見(jiàn)的模式，也著實(shí)吸引了消費(fèi)者的眼球。

在起初的六年里，公司規(guī)模尚小，并未受到當(dāng)?shù)卣闹С郑l(fā)展上也是摸著石頭過(guò)河。與當(dāng)時(shí)很多的本土超市相似，其也在時(shí)時(shí)關(guān)注國(guó)際連鎖的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)模仿取經(jīng)，不斷提升著自己的經(jīng)營(yíng)水平，從最初的野蠻生長(zhǎng)，到管理的逐漸精益化，六年時(shí)間完成了“從土到洋”的轉(zhuǎn)變。

在向國(guó)外企業(yè)學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上，金潤(rùn)萬(wàn)家也有著自己的思考，如何能在眾多企業(yè)中殺出重圍，突破跨國(guó)連鎖的封堵和本土大型超市的擠壓，走出自己的差異化道路：一二線城市已經(jīng)太過(guò)飽和，未來(lái)想要發(fā)展必須專注三四線城市未開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)。于是金潤(rùn)萬(wàn)家在2010年提出——打造“縣域連鎖超市第一品牌”的戰(zhàn)略愿景。事實(shí)證明，正是這種差異化經(jīng)營(yíng)的方針，使其在激烈的連鎖競(jìng)爭(zhēng)中，站穩(wěn)了腳跟。從2002年到2011年間，金潤(rùn)萬(wàn)家實(shí)現(xiàn)了從當(dāng)初不起眼的一個(gè)食品百貨超市發(fā)展為跨越三省八市十余縣近30家的區(qū)域連鎖店，年銷售額由不足千萬(wàn)一舉突破6個(gè)億；銷售業(yè)績(jī)以年均50%的速度遞增；提供就業(yè)崗位近2000人。并在2008—2010年度實(shí)現(xiàn)了243.09%的綜合增長(zhǎng)率，成為零售連鎖行業(yè)排名最高的企業(yè)。

轉(zhuǎn)換思維

面對(duì)未來(lái)，金潤(rùn)萬(wàn)家在思考如何將“縣域第一超市”的愿景落到實(shí)處，并為這一愿景進(jìn)行著產(chǎn)業(yè)模式及經(jīng)營(yíng)思維的轉(zhuǎn)型。

在金潤(rùn)萬(wàn)家舒城店我們看到，經(jīng)營(yíng)面積近兩萬(wàn)平方米的兩層營(yíng)業(yè)空間中，一層集合了國(guó)內(nèi)多家百貨品牌、貴金屬飾品、名牌服飾及家用電器等產(chǎn)品陳列其中；二層的超市區(qū)域亦品類齊全。這種“百貨+超市”的業(yè)態(tài)便是金潤(rùn)萬(wàn)家的一大創(chuàng)新，對(duì)此，金潤(rùn)萬(wàn)家超市董事長(zhǎng)陳愛(ài)和表示：“金潤(rùn)萬(wàn)家目前業(yè)態(tài)涉及大型購(gòu)物廣場(chǎng)、綜合性賣場(chǎng)、城市生活廣場(chǎng)、社區(qū)生活超市、時(shí)尚購(gòu)物店等，力求在縣級(jí)城市為消費(fèi)者提供一個(gè)茶余飯后休閑購(gòu)物的一站式商超。”

與國(guó)際大鱷、國(guó)內(nèi)大型超市一二線布點(diǎn)逐漸飽和的尷尬局面相對(duì)的是，三四線城市的購(gòu)物環(huán)境亟待解決，甚至在部分欠發(fā)達(dá)縣區(qū)存在著山寨橫行的局面。消費(fèi)者購(gòu)買放心產(chǎn)品難與商家難以渠道“下沉”存在著現(xiàn)實(shí)的脫節(jié)，一方面，三四線市場(chǎng)消費(fèi)者難以獲得高品質(zhì)的產(chǎn)品；另一方面，品牌商家由于渠道開(kāi)發(fā)的成本問(wèn)題，難以實(shí)現(xiàn)“深耕”。這種情況廣泛存在于整個(gè)零售行業(yè)中。著名糖果企業(yè)徐福記媒體總監(jiān)孫天珍就曾對(duì)媒體表示：“雖然徐福記的品牌認(rèn)知度有所提升，但徐福記產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)同類商品中處于中高價(jià)位，培育三四線城市的消費(fèi)群體，還需要一些時(shí)間和相關(guān)配套措施的跟進(jìn)。”

金潤(rùn)萬(wàn)家這一差異化定位的提出，正好彌補(bǔ)了市場(chǎng)的空白，為眾多依靠渠道擴(kuò)展而發(fā)展的企業(yè)提供了切實(shí)有效的路徑。不僅使多品牌的渠道下沉成為現(xiàn)實(shí)，也為縣域消費(fèi)者購(gòu)物環(huán)境的提升做出了貢獻(xiàn)。華云說(shuō)：“以往在縣級(jí)市場(chǎng)，購(gòu)物環(huán)境混亂，部分無(wú)良商家以次充好，欺詐消費(fèi)者的情況時(shí)有發(fā)生，不僅不利于消費(fèi)者購(gòu)物，也使這一市場(chǎng)環(huán)境中的商家形象整體受損。金潤(rùn)萬(wàn)家從介入這一市場(chǎng)以來(lái)，一直秉承誠(chéng)信、負(fù)責(zé)的態(tài)度，不僅不銷售假冒偽劣產(chǎn)品，也力求將名品、名牌產(chǎn)品推廣到縣域市場(chǎng)，提升消費(fèi)者的生活水平。”

但由于這一定位，金潤(rùn)萬(wàn)家也面對(duì)著零售企業(yè)渠道下沉的“痼疾”，雖然這部分市場(chǎng)整體容量大、競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)較弱，企業(yè)毛利率也較高。但是，想要打開(kāi)三四線市場(chǎng)，卻并非想象的那么容易，物流便是這部分市場(chǎng)最難解決的問(wèn)題之一。三四線城市消費(fèi)相對(duì)分散，這也造成企業(yè)在進(jìn)行物流配送時(shí)成本高，因此大型商超在一二線城市的成功商業(yè)模式不能簡(jiǎn)單地在三四線城市進(jìn)行復(fù)制，這也導(dǎo)致雖然近年不少零售連鎖高調(diào)宣揚(yáng)渠道下沉，但其三四級(jí)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)仍然雷聲大雨點(diǎn)小，鮮有成功案例。對(duì)于這一問(wèn)題，金潤(rùn)萬(wàn)家也有著自己的準(zhǔn)備，在廬江縣商務(wù)局《廬江商務(wù)簡(jiǎn)報(bào)》中，我們看到，金潤(rùn)萬(wàn)家物流園于2011年上半年已經(jīng)正式簽約。

開(kāi)發(fā)“鄉(xiāng)情”

與一二線市場(chǎng)不同，縣域市場(chǎng)的購(gòu)物體驗(yàn)呈現(xiàn)出更多“人情味”，口碑效應(yīng)及跟風(fēng)購(gòu)買的情況依然不可忽視。此外，由于長(zhǎng)期以來(lái)購(gòu)物環(huán)境的復(fù)雜，縣域市場(chǎng)的品牌忠誠(chéng)度并不高，如何增進(jìn)消費(fèi)者的購(gòu)買“粘度”，也成了渠道商必須考慮的環(huán)節(jié)。

金潤(rùn)萬(wàn)家對(duì)這一趨勢(shì)也有著獨(dú)到的見(jiàn)解，當(dāng)《新領(lǐng)軍》問(wèn)及其與同區(qū)域一家全國(guó)連鎖超市競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)的原因時(shí)，華云用一個(gè)非常生動(dòng)的例子向記者闡釋：“大型超市有他們的優(yōu)勢(shì)，我們區(qū)域型連鎖也有我們的優(yōu)勢(shì)，比如我們的副食產(chǎn)品，再具體點(diǎn)比如傳統(tǒng)中式面點(diǎn)都是聘請(qǐng)本地的師傅根據(jù)本地居民口味制作的，我們也很重視客戶的反饋，并根據(jù)情況進(jìn)行調(diào)整，雖然單純的面點(diǎn)并不會(huì)為超市帶來(lái)多大的利潤(rùn)。但這種方式卻形成了不少消費(fèi)者的購(gòu)買慣性，也為我們帶來(lái)了不少的連帶消費(fèi)。”

在金潤(rùn)萬(wàn)家舒城店的副食柜臺(tái)，記者看到了近30人排隊(duì)購(gòu)買的壯觀場(chǎng)面。顯而易見(jiàn)，消費(fèi)者雖然因?yàn)楦涌煽诘母笔钞a(chǎn)品進(jìn)入超市，卻不會(huì)單純只購(gòu)買副食產(chǎn)品，“順手”而產(chǎn)生的消費(fèi)，也必然促進(jìn)超市其他類別貨品的銷售。這種由更多“鄉(xiāng)情”產(chǎn)生的購(gòu)物習(xí)慣，無(wú)形中也增進(jìn)了超市消費(fèi)者的購(gòu)物粘性。

另外，華云還對(duì)《新領(lǐng)軍》介紹說(shuō)，由于采取“百貨+超市”的模式，使消費(fèi)者在同一店面即可以完成日常所需的商品購(gòu)買，從服裝、電器到高檔化妝品及飾品等，這種一站式的購(gòu)物模式，也簡(jiǎn)化了消費(fèi)者的購(gòu)物過(guò)程。金潤(rùn)萬(wàn)家事實(shí)上成為了縣域消費(fèi)者閑暇時(shí)間休閑購(gòu)物的核心，在多種產(chǎn)品的目標(biāo)消費(fèi)者中制造了“網(wǎng)狀”刺激的模式，通過(guò)刺激不同需求消費(fèi)者的次級(jí)消費(fèi)欲望，擴(kuò)大了店面的消費(fèi)規(guī)模。

未來(lái)，金潤(rùn)萬(wàn)家希望將現(xiàn)有的各種消費(fèi)促進(jìn)模式整合得更為系統(tǒng)，希望在門店覆蓋范圍內(nèi)形成購(gòu)物社區(qū)化的業(yè)態(tài)。在《新領(lǐng)軍》的觀察和走訪中，發(fā) 現(xiàn)縣級(jí)城市的購(gòu)買力主要集中在相對(duì)較為富裕的企事業(yè)員工和收入較穩(wěn)定的公務(wù)員群體，而這部分消費(fèi)者對(duì)于品質(zhì)消費(fèi)也有其更高的要求，他們期待消費(fèi)更多一二線市場(chǎng)的高端產(chǎn)品以提升自己的生活水平。另外，在這部分消費(fèi)群體的福利結(jié)構(gòu)中，仍然保持著年節(jié)“分紅”的模式，為數(shù)不少的單位會(huì)在節(jié)假日為員工提供一定數(shù)額的購(gòu)物卡作為獎(jiǎng)勵(lì)。而這部分消費(fèi)卡也不可避免地向如金潤(rùn)萬(wàn)家一般的品質(zhì)商家傾斜，如何通過(guò)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更加契合這部分消費(fèi)者的需要，未來(lái)也許會(huì)成為其構(gòu)建社區(qū)的主要特點(diǎn)。在金潤(rùn)萬(wàn)家的規(guī)劃中，購(gòu)物卡不僅可在超市中購(gòu)買日常生活用品，亦可在百貨部分購(gòu)買相對(duì)金額較大的商品。同時(shí)，金潤(rùn)萬(wàn)家也注意總結(jié)購(gòu)物卡的實(shí)際消費(fèi)走向，并以此調(diào)整自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以求更大程度刺激消費(fèi)者的購(gòu)買意向。

深挖利潤(rùn)空間

雖然，通過(guò)對(duì)開(kāi)發(fā)更為符合縣域居民的副食產(chǎn)品及對(duì)消費(fèi)者粘度的建設(shè)，金潤(rùn)萬(wàn)家在廬江區(qū)域與另一家全國(guó)連鎖超市的競(jìng)爭(zhēng)中取得了一定的優(yōu)勢(shì)。但這種“因地制宜”的戰(zhàn)術(shù)也顯然增加了擴(kuò)張的難度。這要求其在進(jìn)入某一特定市場(chǎng)區(qū)域時(shí)，對(duì)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的購(gòu)買喜好進(jìn)行深入了解，并且與當(dāng)?shù)卮笮蜕鐣?huì)集體關(guān)系與溝通也要更為順暢。為此，金潤(rùn)萬(wàn)家在近年來(lái)，采取了更為審慎的擴(kuò)張態(tài)度，改變了以往快速布點(diǎn)的戰(zhàn)略，更加著力提升單店盈利空間。

董事長(zhǎng)陳愛(ài)和表示：“國(guó)內(nèi)有很好的大型連鎖通過(guò)改善生鮮產(chǎn)品而獲利的例子，從金潤(rùn)萬(wàn)家的定位區(qū)域來(lái)說(shuō)，更容易獲得新鮮高品質(zhì)的生鮮產(chǎn)品，而在超市業(yè)態(tài)中，生鮮產(chǎn)品也是未來(lái)重要的利潤(rùn)增長(zhǎng)空間。”

實(shí)際上，生鮮產(chǎn)品也已經(jīng)成為了公認(rèn)的超市業(yè)態(tài)的“下一桶金”。2011年，華聯(lián)食品類營(yíng)業(yè)收入約為72.8億元，利潤(rùn)率為9.95%，同比增長(zhǎng)1.7%；而非食品類營(yíng)業(yè)收入約為30億元，利潤(rùn)率為15.13%，同比下降1.82%。永輝超市2011年年報(bào)顯示，其生鮮及加工收入占比達(dá)到全店的44.3%；生鮮食品毛利率也提至13.18%，不僅高于平均值，還在其他品類毛利率均呈現(xiàn)下滑態(tài)勢(shì)的情況下，保障了該公司整體毛利率的上升。

對(duì)于縣域超市，更加貼近鄉(xiāng)村生鮮產(chǎn)地的地理優(yōu)勢(shì)，顯然為金潤(rùn)萬(wàn)家獲得更好的生鮮貨源提供了便利。從全國(guó)環(huán)境來(lái)看，由于今年食品安全問(wèn)題被廣泛關(guān)注，消費(fèi)者也更加傾向于選擇有信譽(yù)的商家進(jìn)行購(gòu)買，這一趨勢(shì)促成了傳統(tǒng)“菜市場(chǎng)”向超市生鮮柜臺(tái)的購(gòu)買力轉(zhuǎn)移。顯然，金潤(rùn)萬(wàn)家未來(lái)對(duì)于生鮮產(chǎn)品的加強(qiáng)也將為其帶來(lái)更大的盈利空間。

對(duì)比國(guó)內(nèi)大型連鎖超市的生鮮商品運(yùn)作模式，不難看出超市長(zhǎng)期以來(lái)通用的“賬期”模式無(wú)形中制約了其獲得更好產(chǎn)品的需求。出身傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)的生鮮供應(yīng)商，更傾向于“一手交錢、一手交貨”的現(xiàn)金交易，更愿意與賬期短甚至攜帶現(xiàn)金的買家交易。對(duì)此，金潤(rùn)萬(wàn)家也在積極調(diào)整自身的“現(xiàn)金流”策略，一切以取得更高品質(zhì)的產(chǎn)品為前提，以帶動(dòng)更多的消費(fèi)，提升自身的店面形象。

降速融資

“連鎖超市，有時(shí)不容你慢下來(lái)。”陳愛(ài)和發(fā)出這樣的感慨。反觀十年的擴(kuò)張道路，金潤(rùn)萬(wàn)家的高速確實(shí)令人咋舌。從最初的一家到現(xiàn)在的直營(yíng)30余家、加盟近180家（含服飾專營(yíng)店），金潤(rùn)萬(wàn)家保持著10年平均每年50%的擴(kuò)張速度。在公司“2011-2015年發(fā)展規(guī)劃”中，更是將目標(biāo)從2011年的銷售由目前的5.96億元提升到2015年達(dá)到35億元的高度。

對(duì)未來(lái)的發(fā)展，陳愛(ài)和如此詮釋：“員工之所以追隨我們一起奮斗，是因?yàn)橄Ｍ谶@兒實(shí)現(xiàn)他們的夢(mèng)想，我們要在把企業(yè)做大、做強(qiáng)的同時(shí)，更注重做好、做長(zhǎng)、做久。”為此，從2011年金潤(rùn)萬(wàn)家宣布正式進(jìn)入“轉(zhuǎn)型期”：由標(biāo)超業(yè)態(tài)向賣場(chǎng)、百貨、等多業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型；由傳統(tǒng)、粗放式管理模式向規(guī)模化、精細(xì)化、數(shù)據(jù)化管理模式轉(zhuǎn)型；由傳統(tǒng)的采購(gòu)模式向上游、源頭延伸，向規(guī)模化采購(gòu)模式轉(zhuǎn)型；由保利型盈利模式向價(jià)值型盈利模式轉(zhuǎn)型。

為此，金潤(rùn)萬(wàn)家也積極與投資者進(jìn)行接觸，并啟動(dòng)IPO上市輔導(dǎo)。但對(duì)于融資，金潤(rùn)萬(wàn)家依然保持著謹(jǐn)慎的態(tài)度，華云說(shuō):“企業(yè)融資的本質(zhì)是希望能夠得到更多資金及資源，但目前看來(lái)，不少企業(yè)融資后反而受到了來(lái)自資方的多重干預(yù)，偏離了原定的發(fā)展軌跡。金潤(rùn)萬(wàn)家在融資過(guò)程中非常注意這一點(diǎn)，希望選擇志同道合的投資方共同發(fā)展，在找到合適的伙伴之前，我們會(huì)保持相對(duì)謹(jǐn)慎的態(tài)度。”

積極并審慎地接觸資方的同時(shí)，金潤(rùn)萬(wàn)家也在著力錘煉自身的經(jīng)營(yíng)管理。未來(lái)超市的發(fā)展，要在不小的程度上向管理要效益，不僅要簡(jiǎn)化內(nèi)部管理，也要為管理的切實(shí)實(shí)現(xiàn)積蓄人才。今年4月，其與“中國(guó)企業(yè)管理無(wú)錫培訓(xùn)中心”合作的“金潤(rùn)萬(wàn)家企業(yè)大學(xué)”第一期研修班圓滿結(jié)束，華云說(shuō)這是公司最具收益、最有意義的一次資本投資，是企業(yè)未來(lái)發(fā)展的一項(xiàng)戰(zhàn)略舉措。它將為企業(yè)的快速發(fā)展插上隱形的翅膀和提供不竭動(dòng)力。

【記者手記】警惕“外來(lái)和尚”

究其特點(diǎn)，金潤(rùn)萬(wàn)家超市是本土超市尋求差異化發(fā)展的典型范例。其對(duì)于洋模式的學(xué)習(xí)與本土特色的研發(fā)，值得所有本土企業(yè)學(xué)習(xí)，但與此同時(shí)，不得不面對(duì)在近年來(lái)，尤其2012年開(kāi)始的超市巨頭下沉趨勢(shì)。

憑借雄厚的資金實(shí)力，以及對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的良好預(yù)期，沃爾瑪、家樂(lè)福、華潤(rùn)等超市巨頭加速了自己渠道下沉的步伐。甚至，這些大品牌已經(jīng)試圖通過(guò)便利店模式滲透入農(nóng)村市場(chǎng)，目前對(duì)于三四線市場(chǎng)，大連鎖們也有了自己明確的戰(zhàn)略，中小型店面降低成本、差異化產(chǎn)品貼合消費(fèi)需求等。如果說(shuō)，還有什么是阻礙洋超市“下鄉(xiāng)”的路障，便是建設(shè)物流體系的時(shí)間和成本，可以預(yù)期的將來(lái)，三四線市場(chǎng)也將成為超市業(yè)態(tài)的新戰(zhàn)場(chǎng)。

在這樣的態(tài)勢(shì)下，從區(qū)域經(jīng)營(yíng)發(fā)展而來(lái)的本土連鎖超市，一定要在洋管理的同時(shí)，保持自己“土”經(jīng)營(yíng)的模式，不盲目追求高端。三四線市場(chǎng)雖然購(gòu)買力有所提升，但由于長(zhǎng)期形成的購(gòu)物習(xí)慣，價(jià)格仍然是不可忽視的主要因素，此外，就是如金潤(rùn)萬(wàn)家提到的本土口味，如何能在商品選擇、購(gòu)物習(xí)慣及推廣渠道等層面，綜合做出自己“土”的優(yōu)勢(shì)，在提升消費(fèi)體驗(yàn)的同時(shí)，在經(jīng)營(yíng)發(fā)展上充分利用“地氣”，走出有本土特色的連鎖之道。

生鮮電商的盈利模式范文4

據(jù)本刊記者了解，虎嗅網(wǎng)認(rèn)為，二維碼已經(jīng)成為大公司移動(dòng)應(yīng)用的標(biāo)配，面對(duì)百度、騰訊、大眾點(diǎn)評(píng)的虎視眈眈，靈動(dòng)快拍等依托于二維碼服務(wù)的草根型小公司的生存前景不容樂(lè)觀。

近兩年，智能手機(jī)的普及讓二維碼市場(chǎng)快速增長(zhǎng)，人們隨處可見(jiàn)二維碼的影子。得益于“快拍二維碼”等掃描軟件的相繼問(wèn)世，掃描二維碼變得極為方便，“刷碼”也就成為部分人群的時(shí)尚潮流，更在業(yè)界興起一股狂熱的淘金潮。為此，騰訊CEO馬化騰將二維碼稱為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的重要入口，視其為行業(yè)新貴。

然而，在一片欣欣向榮的行業(yè)美景背后，缺少盈利模式的二維碼戰(zhàn)場(chǎng)已是藩籬叢生，IT巨頭們的相繼切入，讓早期的二維碼創(chuàng)業(yè)公司從“先驅(qū)”變?yōu)椤跋攘摇薄６貔i飛的經(jīng)歷正是其中的一個(gè)縮影。

找不到入口的寶藏

二維碼以其平臺(tái)化特點(diǎn)和典型的O2O模式，被業(yè)界看作是打通線上到線下商業(yè)通道的利器，特別是二維碼作為一個(gè)線上入口，與手機(jī)支付相結(jié)合，通過(guò)手機(jī)就能完成支付過(guò)程，讓O2O成為一條完整產(chǎn)業(yè)鏈。目前，二維碼被用在火車票、麥當(dāng)勞、國(guó)航登機(jī)牌、門票、會(huì)議簽到、電影票，甚至名片上，通過(guò)手機(jī)攝像頭，用戶可以輕松掃描解碼出這些二維碼里的信息。

此前，由于缺少掃描端和規(guī)模用戶的支撐，二維碼的發(fā)展曾經(jīng)止步不前。2010年，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的普及和手機(jī)上網(wǎng)用戶的快速增長(zhǎng)，二維碼市場(chǎng)迎來(lái)成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

在這股熱潮中，王鵬飛在2010年成立了靈動(dòng)快拍公司，并將公司業(yè)務(wù)定位為專注于二維碼等圖像自動(dòng)識(shí)別的掃碼應(yīng)用平臺(tái)。與安卓應(yīng)用商店和手機(jī)游戲門戶當(dāng)樂(lè)網(wǎng)的合作，讓快拍利用手機(jī)應(yīng)用和手機(jī)游戲下載吸引了第一批用戶。2011年，實(shí)名制火車票應(yīng)用二維碼給靈動(dòng)快拍帶來(lái)了又一個(gè)快速積累用戶的機(jī)會(huì)。截至目前，“快拍二維碼”已激活用戶總量超過(guò)5000萬(wàn)。去年4月，該公司還獲得來(lái)自達(dá)晨創(chuàng)投2000萬(wàn)元的A輪融資。

在收費(fèi)政策上，靈動(dòng)快拍不向個(gè)人用戶收錢。在應(yīng)用商店里，用戶免費(fèi)下載、使用“快拍二維碼”，即可隨時(shí)隨地識(shí)別商品條形碼和二維碼，購(gòu)物時(shí)拿起一件商品，對(duì)準(zhǔn)商品條碼掃一下，商品相關(guān)信息即刻顯示在手機(jī)屏幕上，還可以查看該商品在當(dāng)當(dāng)、1號(hào)店、京東、淘寶上的價(jià)格。而在靈動(dòng)快拍的網(wǎng)站上，個(gè)人、企業(yè)可以通過(guò)二維碼生成平臺(tái)和個(gè)人名片等專屬二維碼，還能下載或轉(zhuǎn)發(fā)到微博等社交平臺(tái)。

王鵬飛表示，“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)一定是一座大金山，我們希望先把客戶群做大，然后通過(guò)二維碼幫助企業(yè)銷售來(lái)收取交易傭金。”

但是，在無(wú)法用流量換來(lái)現(xiàn)金之后，靈動(dòng)快拍于2012年6月將前端APP變?yōu)橹髯龊蠖硕S碼服務(wù)，這樣的轉(zhuǎn)型聽(tīng)起來(lái)有些無(wú)奈。

在主做后端二維碼服務(wù)后，王鵬飛將公司盈利模式定位在兩個(gè)方面：其一，中國(guó)防偽需求大，可以向企業(yè)端收錢。其二，為企業(yè)做營(yíng)銷服務(wù)。據(jù)了解，國(guó)內(nèi)的汽車、傳播公司和金融系統(tǒng)對(duì)這種二維碼營(yíng)銷服務(wù)較為認(rèn)可，并成為了第一批買單者。王鵬飛表示，從2012年6月轉(zhuǎn)型做后端開(kāi)始，公司在12月實(shí)現(xiàn)了60萬(wàn)元的盈利額。然而，這些營(yíng)收對(duì)于靈動(dòng)快拍的前期投入而言，是杯水車薪。

與靈動(dòng)快拍一樣，成立于2010年1月的“我查查”公司也是進(jìn)入二維碼市場(chǎng)的先行者之一。為了搶占市場(chǎng)，我查查積極拓展線下數(shù)據(jù)庫(kù)資源，不惜花費(fèi)大量人力采集地面零售數(shù)據(jù)；另外，接入電商的數(shù)據(jù)庫(kù)，通過(guò)導(dǎo)引購(gòu)物帶來(lái)抽成，但這些已被驗(yàn)證都是杯水車薪，不具備充足的盈利能力。

在中關(guān)村物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟負(fù)責(zé)人張建寧看來(lái)，二維碼公司嘗試的增值服務(wù)，每一項(xiàng)都離不開(kāi)第三方支付、線下商家的合作和支持，這對(duì)于實(shí)力有限的草根型創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)是個(gè)不低的門檻。

一位不愿具名的業(yè)內(nèi)人士對(duì)《IT時(shí)代周刊》坦言，二維碼市場(chǎng)最大的問(wèn)題是不接地氣，從線上到線下實(shí)現(xiàn)盈利這一行業(yè)美景，更似空中樓閣。

IT巨頭也要分一杯羹

苦苦尋找移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)入口的IT巨頭們，當(dāng)然不會(huì)錯(cuò)失二維碼帶來(lái)的巨大市場(chǎng)利潤(rùn)。于是，二維碼市場(chǎng)出現(xiàn)了這樣一種怪現(xiàn)象：早起的鳥(niǎo)兒不一定有蟲(chóng)吃。

以我查查、快拍為代表的眾多二維碼創(chuàng)業(yè)公司，盡管在二維碼的市場(chǎng)上起了個(gè)大早，但它們的“平臺(tái)化”努力，卻更像為他人做嫁衣裳。這些創(chuàng)業(yè)公司之前注重瘋狂鋪碼，并試圖通過(guò)做工具控制住入口，使客戶企業(yè)臣服于自己搭建的平臺(tái)。但現(xiàn)在來(lái)看，這些工作只是幫以微信為代表IT巨頭們營(yíng)造了一個(gè)早期市場(chǎng)。

2012年5月，微信推出“掃一掃”的二維碼功能，這等于宣告“快拍二維碼”美夢(mèng)的終結(jié)。“掃一掃”上線比“快拍”晚了近一年半，而快拍千萬(wàn)級(jí)的用戶積累在微信數(shù)以億計(jì)的用戶群面前變得蒼白無(wú)力。微信二維碼起步迄今才9個(gè)月，市場(chǎng)份額就已超過(guò)了50%。

目前，為了控制入口，互聯(lián)網(wǎng)“三座大山”――騰訊、百度、阿里已經(jīng)將二維碼視為戰(zhàn)略高地。騰訊旗下的微信和財(cái)付通都正在大力推廣二維碼。緊隨其后，新浪微博也上線二維碼服務(wù)。此外，搜狐公司旗下的搜狗輸入法、阿里巴巴旗下的聚劃算和支付寶、大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)等眾多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都先后開(kāi)通了二維碼功能。

巨頭在二維碼領(lǐng)域的最新動(dòng)向是，阿里旗下支付寶結(jié)合了二維碼，推出針對(duì)小商戶、小攤販、出租車掃碼付款，甚至年慶收取紅包。騰訊也不肯切分移動(dòng)支付的蛋糕，它放話稱將把微信與財(cái)付通綁定。一位業(yè)內(nèi)人士就此表示，騰訊的財(cái)付通在業(yè)務(wù)上類似于支付寶，打通微信順理成章，但財(cái)付通的市場(chǎng)份額相對(duì)較少，和微信綁在一起究竟會(huì)讓微信如虎添翼還是累贅，尚不可知。

分析認(rèn)為，在眾多IT巨頭的加入之前，二維碼主讀業(yè)務(wù)延伸的市場(chǎng)份額估計(jì)只有1億元的空間，巨頭入局可以迅速將市場(chǎng)做大，也許很快能做到10億元的規(guī)模，這是良性發(fā)展。但在二維碼行業(yè)缺少成熟盈利模式的情況下，將二維碼作為主營(yíng)業(yè)務(wù)的創(chuàng)業(yè)公司生存必然艱難，而巨頭們意在爭(zhēng)相搶二維碼入口，二維碼這一支線業(yè)務(wù)盈利模式的欠缺，顯然不是實(shí)力強(qiáng)勁的巨頭們需要擔(dān)心的問(wèn)題。

現(xiàn)在看來(lái)，控制入口和平臺(tái)化的道路，仍然是擁有巨大的用戶基數(shù)和資源的IT巨頭的天下。在實(shí)力強(qiáng)勁的IT巨頭面前，靈動(dòng)快拍等創(chuàng)業(yè)公司被迫轉(zhuǎn)型。

“現(xiàn)在我們只做企業(yè)端，為特定企業(yè)做應(yīng)用開(kāi)發(fā)。比如，用二維碼驗(yàn)證生鮮食品、數(shù)碼產(chǎn)品的防偽溯源，還有一些抽獎(jiǎng)、問(wèn)卷調(diào)查的小業(yè)務(wù)。”王鵬飛說(shuō)。“這類累活大公司是看不上的。”

然而，在缺失核心競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)實(shí)下，“靈動(dòng)快拍”和“我查查”等創(chuàng)業(yè)公司還能撐多久？

藩籬叢生的二維碼市場(chǎng)

目前的形勢(shì)是，IT巨頭們都想把持二維碼這一移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)入口，于是各家自建藩籬，將技術(shù)上不難通用的二維碼做得互不“兼容”。于是，微信二維碼可能被其他APP掃出來(lái)的只是一個(gè)網(wǎng)址，支付寶發(fā)的碼也可能被別家APP掃出來(lái)一通亂碼。

混戰(zhàn)的結(jié)局便是，騰訊等實(shí)力型門戶巨頭不能輕率打破藩籬，一口吞噬掉整個(gè)二維碼入口；單純奔著第三方工具去的中小二維碼公司被藩籬隔在圈外，就更沒(méi)有存在的意義了。

支付寶一位技術(shù)人員向《IT時(shí)代周刊》透露，二維碼的內(nèi)嵌識(shí)別技術(shù)，是支付寶自己開(kāi)發(fā)的。也就是說(shuō)，即便微博、微信、支付寶等APP中的二維碼被用得如何熱鬧，那些專業(yè)二維碼公司也很難從中分得一杯羹。

時(shí)至今日，盡管進(jìn)入二維碼行業(yè)的公司已經(jīng)達(dá)到上百家，但在二維碼上掙扎的小公司已所剩不多，上海翼碼、新大陸靠賣設(shè)備撐了下來(lái)。銀河傳媒、飛普越等廠商更是光景暗淡，瀕臨倒閉。

生鮮電商的盈利模式范文5

你往往可以從一個(gè)公司的辦公室選址和裝修風(fēng)格看出這家公司及創(chuàng)始人的行事風(fēng)格。徐敏毅是個(gè)非常務(wù)實(shí)的人。2016年8月，GrubMarket宣布完成來(lái)自紀(jì)源資本等投資方共計(jì)2000萬(wàn)美元的B輪融資，累計(jì)融資金額為3210萬(wàn)美元。

但GrubMarket從某些角度來(lái)看并不像最常見(jiàn)的硅谷創(chuàng)業(yè)公司：它保持著一個(gè)創(chuàng)始人兼CEO的管理方式；到目前為止，公司員工在50人左右，其中有20個(gè)人在洛杉磯。

徐敏毅最常說(shuō)的不是改變世界，而是GrubMarket的毛利率，他強(qiáng)調(diào)，“我自己有個(gè)理論，一個(gè)公司想要掙錢，就要學(xué)習(xí)傳統(tǒng)公司的運(yùn)營(yíng)方式，一個(gè)人得干幾個(gè)人的活。”現(xiàn)在徐敏毅學(xué)習(xí)的傳統(tǒng)公司是Whole Foods Market，而GrubMarket最終想挑戰(zhàn)的，也是Whole Foods Market。

你可能對(duì)Whole Foods Market并不熟悉。這個(gè)建立于1980年的連鎖超市以售賣新鮮、有機(jī)和健康食物出名，加上陳列講究，雖然食品價(jià)格普遍高于其他超市，Whole Foods Market仍是美國(guó)人心中“新生活方式”的標(biāo)簽之一，也是有機(jī)食物的重要倡導(dǎo)者。

徐敏毅一開(kāi)始并沒(méi)有想這么遠(yuǎn)。他以前在甲骨文、eBay等公司工作過(guò)。在華人創(chuàng)業(yè)者相對(duì)較少的舊金山灣區(qū)，在大公司里待久了的徐敏毅被硅谷創(chuàng)業(yè)的大環(huán)境觸動(dòng)。他對(duì)生鮮電商感興趣，研究了亞馬遜和Google的做法，覺(jué)得自己可以做得更好。

“生鮮電商是精細(xì)化打磨出來(lái)的，需要高度聚焦。CEO不參與的話做不出來(lái)。”徐敏毅對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》說(shuō)。

這里有個(gè)小插曲，就像大多數(shù)公司現(xiàn)在的產(chǎn)品并非最初的想法，GrubMarket最開(kāi)始確定的產(chǎn)品內(nèi)容不是生鮮電商，而是特色食品。

當(dāng)時(shí)是2014年，徐敏毅還在大公司里工作，每個(gè)周末，他都會(huì)去舊金山灣區(qū)的各個(gè)農(nóng)夫市場(chǎng)Farmers Market里逛逛。他的預(yù)期是，在農(nóng)夫市場(chǎng)里能找到一些特色的食物，例如自制的餅干，這些食物較難在超市里找到，如果拿到超市賣，價(jià)格也可能會(huì)翻倍。

從售賣方式和價(jià)格的角度來(lái)說(shuō)，美國(guó)的農(nóng)夫市場(chǎng)有些類似國(guó)內(nèi)的菜市場(chǎng)。但它并非每天都存在。在一個(gè)社區(qū)，固定時(shí)間和固定地點(diǎn)，周圍封上幾條街，附近的農(nóng)場(chǎng)主在此擺攤，用一個(gè)上午售賣自己的農(nóng)產(chǎn)品，價(jià)格通常比Whole Foods Market這些連鎖超市低。當(dāng)然，Whole Foods Market也會(huì)向這些農(nóng)場(chǎng)主采購(gòu)，農(nóng)夫市場(chǎng)算是農(nóng)場(chǎng)主跳過(guò)Whole Foods Market直接面向消費(fèi)者的活動(dòng)。對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，無(wú)論他們生活在城市還是郊區(qū)，農(nóng)夫市場(chǎng)都是相對(duì)更便宜的選擇，也是不少家庭的一項(xiàng)周末活動(dòng)。

尋找農(nóng)場(chǎng)主做供貨商的過(guò)程沒(méi)有什么訣竅。徐敏毅當(dāng)時(shí)逛遍了舊金山灣區(qū)的所有農(nóng)夫市場(chǎng)，和農(nóng)場(chǎng)主一個(gè)個(gè)聊天，說(shuō)服他們把產(chǎn)品放在GrubMarket最初的網(wǎng)站上賣，主要產(chǎn)品是特色食品，也會(huì)輔以少量水果。

不過(guò)徐敏毅很快發(fā)現(xiàn)特色食品的需求量并不大。餅干做得再精致可口，也不是普通人的日常食物。

轉(zhuǎn)向生鮮電商的契機(jī)，來(lái)自當(dāng)年夏天櫻桃的銷量超出預(yù)期這個(gè)事實(shí)。更重要的是差價(jià)：徐敏毅發(fā)現(xiàn)同樣一盒櫻桃，從農(nóng)夫市場(chǎng)拿到Whole Foods Market賣，價(jià)格竟然差了4 倍。一盒櫻桃在農(nóng)夫市場(chǎng)上的價(jià)格是2美元左右，但是拿到Whole Foods Market，價(jià)格是接近10美元。意外的高銷量加上農(nóng)夫市場(chǎng)和Whole Foods Market在零售價(jià)方面的普遍差異，徐敏毅覺(jué)得自己的網(wǎng)站可以跳過(guò)中間商，直接幫消費(fèi)者從農(nóng)夫市場(chǎng)上購(gòu)買農(nóng)產(chǎn)品，盈利模式是從中抽成。

如果按照這個(gè)思路去經(jīng)營(yíng)，GrubMarket就是線上版的Whole Foods Market，這并不是徐敏毅想要的。 >> GrubMarket創(chuàng)始人徐敏毅形容公司現(xiàn)在處于亞馬遜的早期階段，最終想挑戰(zhàn)的則是Whole Foods Market這個(gè)美國(guó)知名的連鎖超市品牌。

“我們要學(xué)習(xí)超市的做事方式，但是不能和超市做一樣的事情，農(nóng)產(chǎn)品有自己的特點(diǎn)，如果做倉(cāng)儲(chǔ)，成本會(huì)非常重。”徐敏毅說(shuō)。GrubMarket運(yùn)營(yíng)至今，最大的特點(diǎn)是不自建倉(cāng)儲(chǔ)。這是徐敏毅從一開(kāi)始就想好的。

當(dāng)時(shí)GrubMarket的運(yùn)營(yíng)方式是用戶在網(wǎng)上下單后GrubMarket立即配送，服務(wù)范圍僅限于舊金山和灣區(qū)。如果遇到無(wú)法配送的情況，GrubMarket有一個(gè)存儲(chǔ)時(shí)間控制在24小時(shí)以內(nèi)的小倉(cāng)庫(kù)。

這么做的好處是省去了自建倉(cāng)儲(chǔ)的成本，但同時(shí)也提高了對(duì)配送的要求。徐敏毅沒(méi)有透露明確的數(shù)字，只是說(shuō)開(kāi)始訂單量并不多，所以配送的壓力也不算大。

對(duì)如何讓配送的效率最大化，徐敏毅的解釋是：“從這一點(diǎn)上來(lái)說(shuō)，我們更像一個(gè)傳統(tǒng)的商業(yè)公司。”你可以把GrubMarket的配送團(tuán)隊(duì)想象成一個(gè)物流分發(fā)平臺(tái)，也類似于Uber的車輛調(diào)度系統(tǒng)。技術(shù)在其中發(fā)揮的作用是為一個(gè)配送人員優(yōu)化時(shí)間和路線。目前的7個(gè)全職配送員工每天大部分時(shí)間都在路上。

這種零散的配送方式是脆弱的。如果訂單量下降，意味著人力成本的浪費(fèi)；如果訂單量上漲，物流配送的壓力也會(huì)隨之陡然上升；而如果訂單增長(zhǎng)平平，等同于公司增長(zhǎng)緩慢，這是任何一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司在初期都不想看到的。GrubMarket要想辦法解決這個(gè)問(wèn)題。

當(dāng)時(shí)徐敏毅和他的團(tuán)隊(duì)做了一個(gè)試驗(yàn)，取消每日的零散配送，改為提前下單、每周分周三和周六兩次配送。他舉例說(shuō)，要周三發(fā)貨的訂單做出必須在前一周的周日之前下單，這樣GrubMarket才能穩(wěn)定地從農(nóng)場(chǎng)主那里大批訂購(gòu)，再分批打包配送，也能保證食物新鮮。

這個(gè)試驗(yàn)看上去對(duì)提高配送效率和擴(kuò)大規(guī)模都是有益的，但徐敏毅其實(shí)也很擔(dān)心，互聯(lián)網(wǎng)用戶本身忠誠(chéng)度較低，對(duì)配送時(shí)間限制可能會(huì)造成用戶流失。

好在他擔(dān)心的事情并沒(méi)有發(fā)生。很多時(shí)候，企業(yè)為用戶設(shè)置了規(guī)則，對(duì)用戶的使用和忠誠(chéng)度的建立反而有幫助。最好的例子可能就是Twitter和微博。正是因?yàn)?40字的內(nèi)容篇幅的限制，用戶才會(huì)花心思去想怎么在140字內(nèi)表達(dá)自己的意思。

在營(yíng)銷方面，GrubMarket的博客解釋了徐敏毅所說(shuō)的他們更像一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)這件事。在線餐飲及配送領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)公司普遍采用“新用戶免單、推薦一個(gè)新用戶再送優(yōu)惠券”的做法。相比之下，GrubMarket的打折力度比較低，方式也更接近傳統(tǒng)零售業(yè)，即跟隨季節(jié)和傳統(tǒng)節(jié)日舉行促銷活動(dòng)。這也是為什么徐敏毅說(shuō)自己很務(wù)實(shí)，他不希望離開(kāi)風(fēng)投的錢公司就做不下去了。

創(chuàng)業(yè)公司的形態(tài)是瞬息萬(wàn)變的。硅谷有句話專門用來(lái)形容創(chuàng)業(yè)公司的變化，叫做每隔6個(gè)月公司就變成一個(gè)新的樣子。對(duì)GrubMarket來(lái)說(shuō)也是如此，改變了配送方式，還有新的問(wèn)題。

仍然是增長(zhǎng)。這是所有創(chuàng)業(yè)公司的共同問(wèn)題。

對(duì)GrubMarket來(lái)說(shuō)，因?yàn)槠脚_(tái)售賣的是農(nóng)產(chǎn)品，和普通商品相比，保鮮和季節(jié)性是農(nóng)產(chǎn)品最重要的特點(diǎn)，它的需求量大，但限制性也不小。“比如一個(gè)農(nóng)民有6畝地，只種一種菜，當(dāng)這些菜一起成熟，就要趕快賣掉。”徐敏毅說(shuō)。

只做面向消費(fèi)者的產(chǎn)品不僅無(wú)法做到這一點(diǎn)，還會(huì)招來(lái)重要的合作伙伴―農(nóng)場(chǎng)主們的抱怨。此時(shí)GrubMarket開(kāi)始嘗試一條新的產(chǎn)品線，主要面向餐館、辦公室等批量下單的客戶，也就是對(duì)商業(yè)務(wù)。

在這方面，徐敏毅并沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)。他的方法是向有經(jīng)驗(yàn)的公司學(xué)習(xí)。徐敏毅研究了不少這個(gè)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)公司，其中一家上線后保持少量訂單但持續(xù)盈利的公司吸引了他的注意，他后來(lái)收購(gòu)了這家公司，“收購(gòu)后我們就不需要在這方面繼續(xù)投錢了”。

目前，GrubMarket的對(duì)商業(yè)務(wù)已經(jīng)盈利。徐敏毅會(huì)在朋友圈里寫，“這部分業(yè)務(wù)已經(jīng)成了公司的基石。”

接下來(lái)的事情就是規(guī)模化和把業(yè)務(wù)從舊金山灣區(qū)擴(kuò)張到其他地區(qū)。最開(kāi)始GrubMarket嘗試在西海岸擴(kuò)張，但沒(méi)過(guò)多久徐敏毅就發(fā)現(xiàn)西海岸的擴(kuò)張必須依賴傳統(tǒng)的運(yùn)輸系統(tǒng)，如此一來(lái)造成的結(jié)果是：同一份訂單，送到洛杉磯的運(yùn)輸成本比送去南灣的某個(gè)城市（GrubMarket自己的物流團(tuán)隊(duì)可以送達(dá)的地區(qū)）高3倍。

若是Blue Apron這類食材配送公司這么做，徐敏毅可以理解，理由是對(duì)方按照菜譜將材料打包，定量和盒子所占的空間都比較小，而GrubMarket配送的是原始農(nóng)產(chǎn)品，占用空間大，如果按照配送使用盒子的大小來(lái)計(jì)算價(jià)格，就更無(wú)法收回成本。

從這個(gè)嘗試中，徐敏毅學(xué)會(huì)的道理是與傳統(tǒng)的物流配送公司合作必然虧錢，GrubMarket的擴(kuò)張方式還是應(yīng)該以城市和地區(qū)為單位。他也研究過(guò)國(guó)內(nèi)的個(gè)別生鮮電商，認(rèn)為這些國(guó)內(nèi)的同行虧損最大的問(wèn)題在于太著急擴(kuò)張。“做這個(gè)東西就是成本高，毛利高才能活下去。”

擴(kuò)張的節(jié)奏很重要。“我覺(jué)得擴(kuò)張要滿足的條件是一個(gè)地方在6個(gè)月內(nèi)能實(shí)現(xiàn)收支平衡。”徐敏毅說(shuō)，現(xiàn)在GrubMarket只在舊金山和洛杉磯提供服務(wù)，其下一個(gè)目標(biāo)并不是美國(guó)人口密度最高的城市之一紐約，反而是德州的一個(gè)小城市。

徐敏毅沒(méi)有透露這個(gè)小城市的名字，只是強(qiáng)調(diào)，當(dāng)一個(gè)城市的人群收入、供應(yīng)商和消費(fèi)者的需求都足夠完善，它才具備落地的條件。紐約這樣的大城市由于本身競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)足夠激烈，他不會(huì)考慮。

到今年夏天完成B輪融資時(shí)，GrubMarket對(duì)外宣布的數(shù)字是公司月收入在200萬(wàn)美元左右，徐敏毅的目標(biāo)是到今年年底公司能夠?qū)崿F(xiàn)收支平衡。

徐敏毅喜歡用燒陶瓷來(lái)形容生鮮電商業(yè)務(wù)對(duì)團(tuán)隊(duì)的耐心和細(xì)致程度的考驗(yàn)。創(chuàng)業(yè)至今，他的任務(wù)清單上有不少問(wèn)題，他說(shuō)現(xiàn)在最緊急的是讓運(yùn)營(yíng)更有效率以及把配送體驗(yàn)做得更好。

配送體驗(yàn)是所有被稱為提供按需服務(wù)，專注于線上與線下結(jié)合的業(yè)務(wù)的技術(shù)公司，在擴(kuò)張過(guò)程中都會(huì)遇到的問(wèn)題。對(duì)它們來(lái)說(shuō)，用戶在手機(jī)或網(wǎng)站上下單的體驗(yàn)是一部分，產(chǎn)品的包裝和開(kāi)箱體驗(yàn)、司機(jī)送貨上門時(shí)的服務(wù)態(tài)度和方式等每一個(gè)環(huán)節(jié)都構(gòu)成整個(gè)訂單的用戶體驗(yàn)。當(dāng)一個(gè)公司擴(kuò)張到一定程度，這些線下的、技術(shù)無(wú)法觸及的部分需要統(tǒng)一的流程管理。

在過(guò)去的很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，送貨的司機(jī)只是兼職，他們并不是這些技術(shù)公司的全職雇員，也不享受技術(shù)公司為全職員工提供的包括醫(yī)療保險(xiǎn)在內(nèi)的福利。所以這部分人的服務(wù)水平更加難以控制。直到2015年6月，加利福尼亞州勞工會(huì)認(rèn)定，為這類技術(shù)公司提供配送服務(wù)的兼職人員應(yīng)該被視為全職員工，也正是從這時(shí)候開(kāi)始，GrubMarket、Instacart、Sprig等公司都承認(rèn)配送人員是全職員工。況且在大多數(shù)情況下，他們才是這些技術(shù)公司直接面對(duì)消費(fèi)者的“用戶體驗(yàn)界面”。

最開(kāi)始徐敏毅可以一個(gè)個(gè)地面試配送人員，他的要求是除了基本的駕駛技術(shù)和英文表達(dá)能力，有一些客服技巧也很重要。

GrubMarket入選過(guò)硅谷知名的Y Combinator創(chuàng)業(yè)訓(xùn)練營(yíng)。在3個(gè)月的訓(xùn)練營(yíng)里，徐敏毅得到的最重要的資源包括兩部分：改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、擴(kuò)展在投資圈的人脈。前者幫他優(yōu)化了產(chǎn)品的使用流程和體驗(yàn)，后者對(duì)于一個(gè)華人創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)尤為重要。在參加YC的2015年冬季訓(xùn)練營(yíng)期間，GrubMarket獲得210萬(wàn)美元種子輪融資，同年9月，獲得共計(jì)1000萬(wàn)美元A輪融資。

GrubMarket從創(chuàng)立至今一直保持著徐敏毅作為唯一的創(chuàng)始人及CEO的管理方式。他在國(guó)內(nèi)讀完本科后到美國(guó)繼續(xù)讀書(shū)，畢業(yè)后留在硅谷的技術(shù)公司工作。在美國(guó)人占主流的硅谷創(chuàng)投圈里，這樣的背景并不占優(yōu)勢(shì)。不過(guò)如今GrubMarket的投資人名單里除了紀(jì)源資本，還包括雅虎創(chuàng)始人兼CEO楊志遠(yuǎn)創(chuàng)立的AME CloudVentures、Y Combinator、知名投資機(jī)構(gòu)Battery Ventures以及個(gè)別在硅谷的華人投資機(jī)構(gòu)。

生鮮電商的盈利模式范文6

［關(guān)鍵詞］中小超市 現(xiàn)狀 對(duì)策

［中圖分類號(hào)］F27［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］A［文章編號(hào)］1009-5349（2011）03－0147－02

一、河源中小超市的發(fā)展現(xiàn)狀

近幾年，隨著河源本土大型綜合超市的興起（如廣晟百貨）和國(guó)內(nèi)大型連鎖超市的進(jìn)駐（如已進(jìn)駐的人人樂(lè)、廣百和即將進(jìn)駐的麗日等），加之便利店的異軍突起（如美宜佳、快迪等），河源中小超市遭受兩種業(yè)態(tài)的“夾擊”，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日趨激烈。由于中小型超市在商品價(jià)格、商品種類、購(gòu)物的便利性等方面均受到限制，在大型綜合超市和便利店快速發(fā)展的情況下，其生存空間被大大壓縮。加之中小超市本身存在著規(guī)模小、營(yíng)銷觀念滯后、人才缺乏、商品管理不規(guī)范、物流管理落后等方面的問(wèn)題，使得河源中小超市處于“內(nèi)憂外患”的尷尬境地。河源中小超市要發(fā)展，需正視存在的問(wèn)題，并積極思考與探索發(fā)展對(duì)策。

二、河源中小超市在發(fā)展中存在的問(wèn)題

（一）市場(chǎng)定位模糊

河源大部分中小超市市場(chǎng)定位雷同，許多超市在店面裝修、商品種類與價(jià)格、服務(wù)水平與質(zhì)量、開(kāi)放時(shí)間等都大同小異，形成千店一面的現(xiàn)象，無(wú)法滿足顧客的差異化需求。這就使得顧客不明了各中小超市的特色，在選擇購(gòu)物超市時(shí)帶有較大的隨意性。服務(wù)模式和產(chǎn)品同質(zhì)化，導(dǎo)致超市品牌顧客忠誠(chéng)度不高。河源中小超市在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中要想獲得持續(xù)性發(fā)展，就必須有明確的市場(chǎng)定位，在顧客心目中樹(shù)立不同于對(duì)手的嶄新形象。

（二）超市空間布局不科學(xué)

河源中小超市在空間布局上不夠科學(xué)合理。首先，部分超市的出入口狹窄，甚至某些小超市在入口處出租地方給一些促銷商促銷產(chǎn)品，這就使得本身不寬的入口更加狹窄，降低了顧客進(jìn)入超市購(gòu)買的欲望。其二，部分超市為節(jié)省成本，利用超市內(nèi)一切可以利用的空間堆放物品，這就導(dǎo)致超市的整體布局看起來(lái)比較逼仄和壓抑，不利于店面形象和顧客購(gòu)物舒適度的提升。其三，超市某些商品品類擺放不集中、不科學(xué)，商品陳列排面不規(guī)范，需要顧客花費(fèi)較多時(shí)間尋找，導(dǎo)致顧客滿意度降低。其四，為節(jié)省成本，不是節(jié)假日的時(shí)候只開(kāi)少數(shù)收銀機(jī)，有時(shí)顧客人數(shù)偏多時(shí)沒(méi)有靈活增添收銀線，導(dǎo)致顧客產(chǎn)生不滿和怨言。

（三）商品防損管理不當(dāng)

中小超市損耗可以分為作業(yè)錯(cuò)誤、內(nèi)外偷竊、意外損失、生鮮處理不當(dāng)、商品過(guò)保質(zhì)期和其他損耗。河源中小超市的商品防損工作普遍存在問(wèn)題，主要表現(xiàn)在：

1.商品被盜經(jīng)常發(fā)生。據(jù)了解，有的超市監(jiān)控設(shè)備落后，監(jiān)控人員責(zé)任心不強(qiáng)，幾乎每個(gè)月都會(huì)發(fā)生被盜事件，而且被盜的商品價(jià)值較高，如奶粉、菜刀等等，給超市帶來(lái)較大損失。

2.商品管理不當(dāng)。某些中小超市對(duì)食品的保質(zhì)期檢查不嚴(yán)，經(jīng)常誤將一些過(guò)了保質(zhì)期的商品賣給顧客，引發(fā)顧客的強(qiáng)烈不滿及投訴，影響極差，也在一定程度上造成顧客的流失。有的超市對(duì)生鮮產(chǎn)品處理不當(dāng)，每天也會(huì)造成生鮮產(chǎn)品的大量損耗。

（四）人力資源管理混亂

1.經(jīng)營(yíng)管理人才嚴(yán)重缺乏。從目前零售業(yè)人才狀況來(lái)看，超市的人才爭(zhēng)奪熱點(diǎn)在于營(yíng)運(yùn)經(jīng)理、店長(zhǎng)、采購(gòu)、物流和店面管理等中高層管理人才上。目前，河源中小超市規(guī)模小、盈利能力不強(qiáng)、工資待遇較低，很難吸引有能力的經(jīng)營(yíng)管理人才。

2.普通員工培訓(xùn)少，素質(zhì)普遍偏低。中小超市普通員工文化程度不高，學(xué)歷偏低，大多是初中、高中學(xué)歷，大專以上文憑的員工比例不到5%。員工很多來(lái)源于周邊地區(qū)的打工青年，服務(wù)意識(shí)較差，沒(méi)有長(zhǎng)期發(fā)展的打算，沒(méi)有職業(yè)規(guī)劃。由于超市資金的限制，超市較少對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，這也導(dǎo)致了員工思想認(rèn)識(shí)、技能水平和綜合素質(zhì)難以得到進(jìn)一步的提高。

3.員工激勵(lì)不足，流失率高。中小超市在長(zhǎng)期發(fā)展中只有簡(jiǎn)單的管理制度，并且懲罰制度嚴(yán)格，激勵(lì)制度和措施卻較少，超市員工歸屬感較差，加上中小超市的工資普遍較低，員工工作積極性差，且員工流失率相當(dāng)高。

（五）供應(yīng)鏈及物流管理水平不高

1.物流管理水平不高。由于中小超市缺乏現(xiàn)代管理意識(shí)，沒(méi)有先進(jìn)的信息管理技術(shù)，同時(shí)缺乏必要的規(guī)模經(jīng)營(yíng)實(shí)力，中小超市物流體系多數(shù)不規(guī)范，物流作業(yè)自動(dòng)化程度低，物流管理水平不高，效率低，供貨與配貨不及時(shí)。

2.供應(yīng)鏈資源不足。目前，中小超市的食品類供應(yīng)商多數(shù)是當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商，與大型零售商的省級(jí)或全國(guó)進(jìn)貨渠道相比，經(jīng)濟(jì)實(shí)力明顯偏弱，新品更新慢、商品進(jìn)價(jià)高；百貨類供應(yīng)商大多是外地經(jīng)銷商，由于市場(chǎng)維護(hù)不及時(shí)，經(jīng)常出現(xiàn)缺貨問(wèn)題，銷售量低；生鮮類供應(yīng)商一般依賴當(dāng)?shù)毓┴洠y以體現(xiàn)生鮮經(jīng)營(yíng)的差異化和低成本。另外，有些中小超市拖欠供應(yīng)商的貨款，或?qū)?yīng)商收取各種費(fèi)用，如進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、促銷費(fèi)、擇架費(fèi)、贊助費(fèi)、店慶費(fèi)等等名目繁多的費(fèi)用，造成中小超市與供應(yīng)商的關(guān)系緊張。

（六）與顧客關(guān)系不融洽

造成中小超市與顧客關(guān)系不太融洽的原因有多方面，具體表現(xiàn)為：中小超市存在假冒偽劣產(chǎn)品，嚴(yán)重侵害顧客的利益；顧客在中小超市買到過(guò)保質(zhì)期商品時(shí)有發(fā)生，令顧客產(chǎn)生強(qiáng)烈不滿；退換貨物難，花費(fèi)時(shí)間長(zhǎng)；進(jìn)入超市要存寄包，即使是女士用的小挎包也要存，復(fù)雜了購(gòu)物環(huán)節(jié)，讓顧客感覺(jué)不便；在客戶團(tuán)購(gòu)方面缺乏主動(dòng)性，不如大型超市重視等等。

三、河源中小超市的發(fā)展對(duì)策

（一）選好店址，明確定位

對(duì)于超市來(lái)說(shuō)，好的選址就等于成功了一半。超市主要通過(guò)日常生活用品的銷售來(lái)獲取利潤(rùn)，超市在選址時(shí)必須根據(jù)自身特色以居民為主體顧客群選擇適宜的地理位置。另外，中小超市要明確自身的定位，明確目標(biāo)顧客群。每個(gè)超市面對(duì)的收入群體不同，有的目標(biāo)顧客是中高收入者，有的目標(biāo)顧客是中低收入者。中小型超市商品容量較小，經(jīng)營(yíng)者可以根據(jù)周圍人口、消費(fèi)水平劃分不同消費(fèi)等級(jí)，如果超市選址在高檔小區(qū)、寫字樓或賓館附近，應(yīng)適當(dāng)開(kāi)發(fā)較高層次消費(fèi)品；若選址在居民區(qū)內(nèi)，應(yīng)盡可能提供多品種、多規(guī)格的老百姓家居服務(wù)等項(xiàng)目。另外，還可根據(jù)選址、人口和消費(fèi)水平機(jī)動(dòng)地設(shè)計(jì)店面規(guī)模，提供特色化服務(wù)，充分發(fā)揮靈活優(yōu)勢(shì)，吸引顧客，降低運(yùn)營(yíng)成本。

（二）商品管理，科學(xué)有序

1.商品品類管理。商品品類管理是指零售商與供應(yīng)商把所經(jīng)營(yíng)的商品按照屬性劃分成不同的類別，并把每類商品作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基本單位進(jìn)行管理，通過(guò)門店集中傳遞給消費(fèi)者使用價(jià)值，以取得更好的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。中小超市應(yīng)實(shí)行商品品類管理，強(qiáng)化品牌管理及數(shù)據(jù)分析，在每一個(gè)分類中要明確一線品牌的數(shù)量，時(shí)刻關(guān)注各品類和品牌的銷售情況；提高單品貢獻(xiàn)效率。這樣，有助于充分挖掘商品銷售，確定主力商品，及時(shí)補(bǔ)充暢銷商品，較少產(chǎn)生滯銷商品。

2.商品陳列管理。在商品陳列上，中小超市要講究科學(xué)的方法，使賣場(chǎng)整體看上去整齊、美觀，使顧客有良好的視覺(jué)效果。一般情況下，在店鋪內(nèi)步行購(gòu)物時(shí)的可視寬度范圍約為一米五到兩米，視角約為六十度，可視范圍約為一米，為方便顧客視物選物，商品的陳列應(yīng)根據(jù)這一基本規(guī)律進(jìn)行。不要為了充分利用商場(chǎng)的空間位置使超市門口、貨架擺放擁擠，使顧客心理產(chǎn)生不舒服的感覺(jué)放棄選物購(gòu)物。另外，對(duì)于主力商品和暢銷商品，應(yīng)陳列于與眼睛平視的貨架，這是顧客最易發(fā)現(xiàn)和最易取到商品的位置，滿足顧客方便快捷的心理。再者，對(duì)于過(guò)保質(zhì)期、產(chǎn)生不良?xì)馕丁⒂衅茡p的商品則應(yīng)及時(shí)發(fā)現(xiàn)，及時(shí)清理出架。

3.完善機(jī)制，吸引人才。當(dāng)今，超市的競(jìng)爭(zhēng)日趨激勵(lì)，而競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵又在于人才的競(jìng)爭(zhēng)。中小超市應(yīng)完善人力資源管理制度，從而獲取人才、用好人才、留住人才。首先，要加大員工培訓(xùn)力度，培養(yǎng)服務(wù)意識(shí)強(qiáng)、認(rèn)同企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化、具備基本知識(shí)和操作技能的員工。其次，要建立合理的薪酬體系。對(duì)于超市來(lái)說(shuō)，合理的薪酬就是讓員工的薪酬無(wú)論是跟自己的付出比還是與河源同行業(yè)的薪酬水平比，都感覺(jué)值得或者是公平。合理的薪酬可以穩(wěn)定員工。再次，要完善激勵(lì)機(jī)制。可以通過(guò)合理的薪酬、完善的績(jī)效考核、合理的獎(jiǎng)懲制度、晉升的機(jī)會(huì)、和諧的企業(yè)文化和員工關(guān)系等來(lái)留住和激勵(lì)員工。

4.聯(lián)合采購(gòu)，降低成本。超市的一個(gè)重要經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是“低成本、低毛利、低價(jià)格”。中小超市可以考慮采取采購(gòu)結(jié)盟來(lái)降低采購(gòu)和物流成本，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。中小超市不像大型超市那樣具備規(guī)模效應(yīng)，可以在與上游企業(yè)的談判中占優(yōu)勢(shì)。中小型超市要想保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在采購(gòu)中擁有主動(dòng)權(quán)和自，可以考慮借助對(duì)等平臺(tái)，相互合作，建立采購(gòu)聯(lián)盟，進(jìn)行集體采購(gòu)，以提高對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力，降低采購(gòu)成本。而且可以考慮組建一個(gè)統(tǒng)一的配送中心，統(tǒng)一配送，從而發(fā)揮物流配送的規(guī)模效應(yīng)來(lái)降低運(yùn)營(yíng)成本。

5.情感營(yíng)銷，真誠(chéng)服務(wù)。中小超市規(guī)模較小，顧客相對(duì)比較穩(wěn)定，這有助于超市員工熟悉顧客。超市員工要熱情、真誠(chéng)，加強(qiáng)與顧客之間的溝通、交流，主動(dòng)去了解顧客的需求，并有效去迎合和滿足顧客的需求，從而贏得顧客的喜愛(ài)和信賴，提高顧客的滿意度和忠誠(chéng)度。河源有一家小超市在這方面就做得非常好。這家超市是在一個(gè)社區(qū)里面，顧客穩(wěn)定，員工熟悉大部分顧客，每次見(jiàn)面都親切地問(wèn)候顧客，讓顧客產(chǎn)生親切感。他們熟悉顧客的消費(fèi)習(xí)慣并主動(dòng)迎合，并且超市還專門為社區(qū)居民開(kāi)了個(gè)后門，方便顧客進(jìn)出。超市的真誠(chéng)服務(wù)也得到了顧客的認(rèn)同，因此超市的營(yíng)業(yè)額是穩(wěn)中上升。超市還可以利用一些機(jī)會(huì)組織社區(qū)活動(dòng)，與居民、廠商、社會(huì)機(jī)構(gòu)保持經(jīng)常的溝通，建立和維持相互間的良好關(guān)系，擴(kuò)大超市影響力，同時(shí)也可以獲得更為詳盡的營(yíng)銷信息。

另外，中小超市要加強(qiáng)商品和服務(wù)質(zhì)量管理，提高超市的誠(chéng)信度和美譽(yù)度。超市要向顧客提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的商品、滿意的售后服務(wù)、附加值服務(wù)等，讓顧客真正受益，與超市建立長(zhǎng)期關(guān)系，開(kāi)拓中小型超市新的盈利空間。

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