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行業核心競爭力分析范文1

核心競爭力概念自1990年由美國密西根大學商學院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和倫敦商學院教授哈默爾(GaryHamel)提出以來，越來越多的人逐漸認識到，企業是否具有核心競爭力是影響企業長期競爭優勢的關鍵因素。

核心競爭力是企業在特定的經營環境中，通過積累、整合其資源、知識、能力而形成的、企業所獨有的、能夠使企業在激烈的市場競爭中獲得持續競爭優勢的內在能力。但并不是企業中所有的資源、能力都可以成為企業的核心競爭力，具有核心競爭力的資源、知識、能力具有以下的特征：

1.價值特性：是指企業能夠為顧客提供超附加值的產品或服務。以顧客所看重的價值為取向，提供比競爭對手更多或更好的服務。

2.功能特性：體現在為各種產品或服務提供支持，是真正為企業實現價值所應具備的功能。

3.內在屬性：

(1)獨特性和不易模仿性(也稱異質性)：是指企業具有的能力是獨一無二的，是其他企業所不具備的，這種特性是企業個性化發展的結果，是企業中各種資源、能力長期積累的結果，很難被競爭對手掌握。

(2)延展性：是一種基礎性的能力，是其他各種能力的堅實平臺，能夠為企業衍生出一系列相關的產品和服務以滿足客戶的需求。

(3)動態性：指核心競爭力隨著時間的推移，必然要不斷發展，以適應不斷變化的市場環境。隨著市場競爭的加劇和科學技術的發展，核心競爭力也可能在競爭中逐步喪失其競爭優勢，淪為企業的一般競爭力。

商業銀行的核心競爭力是商業銀行能夠獲得長期超額利潤的最基本的、長期的、穩定的一種競爭能力，是綜合素質和發展潛力的集中體現。目前對商業銀行核心競爭力也有很多不同的看法，本文認為，商業銀行作為金融企業，具有企業的一般特征，企業核心競爭力理論為商業銀行核心競爭力研究提供了基本思路和方法，在商業銀行核心競爭力研究中應積極吸取企業核心競爭力理論精華，充分考慮本行業的特征來識別、培育、提升自身的核心競爭力。

二、農業銀行核心競爭力分析

美國哈佛大學著名戰略管理專家邁克爾·波特的價值鏈理論認為，企業需要通過其價值鏈中的每一項價值創造活動將最終產品和服務提供給顧客，活動的績效構成了競爭優勢的基本要素。核心競爭力理論認為，企業核心競爭力和價值鏈之間是有著緊密聯系的，核心競爭力就存在于價值鏈活動特定的某一個或幾個“戰略環節”上，可以通過分析價值鏈上的“戰略環節”來識別企業的核心競爭力。因此農業銀行的核心競爭力，也可以通過農業銀行業務“價值鏈”環節的分析來發現。

(一)農業銀行業務價值鏈活動分析。農業銀行是一個向企事業單位及個人提供金融服務的金融企業，它的價值鏈活動可以分解為一系列的相互銜接和支撐的子過程，但總體來說，主要由銀行的經營性業務和管理性業務構成。從產品開發到產品和服務最終送達消費者手中的價值流程按以下順序進行：

從農業銀行業務價值鏈可以看出，其價值創造流程共分為四個步驟：

第一步：產品開發、改進。這是價值鏈的起點，如果沒有產品開發改進或開發的產品不被消費者認可，將會逐漸被客戶拋棄，后續服務也就無從談起。客戶接受一個具有較多附加值的產品，必定會給銀行創造價值。因此，這一環節是創造價值的戰略環節。

第二步：產品實物化。是生產新產品的必需流程，但與價值創造無關。計算機程序設計是將產品程序化，也不創造價值。

第三步：產品實物運輸、業務培訓。也是業務發展的重要環節，與銀行成本有關，但可壓縮空間較小，沒有價值創造功能。

第四部分：營銷人員營銷、柜面服務。這一環節直接面對客戶，客戶對產品及銀行服務是否接受，投入程度如何?在這一環節得到充分體現。這是銀行最終實現利潤的關鍵環節。

從價值鏈的四個部分組成可以看出，創造價值的主要部分在產品開發、改進，以及營銷人員營銷、柜面服務這兩部分。這兩部分是客戶接受服務，達成交易，繼而創造價值的關鍵環節。

通過價值鏈分析，我們找到了農業銀行最有價值的業務環節。從消費者價值角度出發，我們可以得出，客戶服務創造利潤的關鍵是滿足客戶需求。從生產者價值角度出發，我們又得出，滿足不同客戶的需求就需要不斷地創新產品和服務。

(二)農業銀行核心競爭力的分析。在目前的經營環境下，作為商業銀行，不僅要關注自身價值鏈上的附加值，還必須將價值管理擴展到整個價值系統。在這個價值系統中，客戶、合作伙伴甚至競爭對手都可以一起合作，共同創造價值。農業銀行應主動成為這個價值系統的組織者、管理者，整個鏈條的整合者，通過協同作用創造價值，實現多贏。從上述對四個價值環節的分析中可以發現，只有第一個產品開發環節和第四個產品銷售環節是實現農業銀行價值的最關鍵環節，要實現第一個環節的價值最大化，就必須不斷對產品進行創新，開發出適合各種客戶需求的產品；要實現第四個環節的價值最大化，就必須深入了解客戶需要，向不同的客戶提供不同的產品和服務，從而又推動第一個環節的產品創新。因此，我們可以得出結論：客戶需求的把握能力和金融業務的整合創新能力就是農業銀行價值鏈的最關鍵環節。

1.客戶需求把握能力的特征分析

(1)只有深入把握客戶需求，才能給客戶提供差異化的服務。在金融產品同質化的情況下，給客戶帶來特有的服務感受，是體現差異化的最好手段。

(2)只有深入把握客戶需求，才能及時、準確地了解顧客的需求并及時做出反應，為客戶提供規范的任務流程，以及超前、默契的金融服務。

(3)只有深入把握客戶需求，才能保證戰略轉型后農業銀行關注客戶，比客戶自身更了解客戶的需求，為客戶提供超前的金融服務，才能吸引、維護好客戶，尤其是最有價值的核心客戶，才能體現出“客戶至上”的服務理念并最終贏得利潤。

2.業務整合創新能力的特征分析

(1)只有擁有整合創新能力，才能為客戶創造消費價值。客戶消費價值的創造能力能夠滿足顧客最為重要和最為核心的需求。在當前嚴格的分業經營體制下，居民、企業的金融財產被分置在銀行、證券、保險、基金等不同領域，彼此間缺乏便利高效的轉換通道，客戶難以通過財產的集中管理來提高贏利性，通過產品組合來提高安全性。擁有金融業務的整合創新能力，可以使農業銀行各部門合作，在充分挖掘客戶信息的基礎上，創新服務項目，為客戶設計出高附加值、個性特征強的金融產品，提供一攬子金融服務計劃。因此，擁有金融業務的整合創新能力能使農業銀行在愈演愈烈的國際化競爭環境中，提供好的產品與服務，真正滿足客戶多元化、知識化與個性化的金融需求，為客戶創造價值。

(2)只有擁有整合創新能力，才能在未來的金融混業經營中處于優勢地位。金融混業經營對農業銀行來說是把雙刃劍，金融混業經營將使農業銀行拓寬自己的服務領域，為客戶提供更便捷、更全面的服務，但業務多樣化也使農業銀行暴露在金融風險下。而擁有金融業務的整合創新能力，可以使農業銀行在拓展業務領域時，及時吸收、整合來自外部的產品、信息、服務，在享受金融混業經營帶來的機遇時規避風險。

(3)只有擁有整合創新能力，才能在困境中不斷創新，求得發展。隨著我國銀行業的全面開放，外資銀行將很快攜帶新的金融工具、金融品種、營銷理念和服務手段進入中國市場，與國內金融機構展開競爭。農業銀行只有不斷將產品、服務整合創新，才能應對金融競爭新形勢，滿足不同客戶的需求，提高客戶的滿意度和忠誠度，在實現客戶價值的同時使自身的價值得到同步提升。

(三)農業銀行核心競爭力的確認。通過上述核心競爭力因素的特征分析，我們可以看出：客戶需求的把握能力是產品開發、改進及客戶營銷、服務這兩個戰略環節的基礎，金融業務的整合創新能力是農業銀行當前為客戶創造價值最重要的途徑，是在營銷能力、研發能力、理財競爭能力、產品競爭能力等諸多能力之上的能力。這兩種能力是建立在農業銀行現有資源基礎上，結合了它的競爭環境、發展戰略以及企業優勢，以此為基礎開發出的產品和提供的服務肯定是最受客戶歡迎的，也是創造價值最大的。這兩種能力的形成具有非常強的路徑依賴，其它商業銀行可感知，但無法從根本上復制或模仿，而且這兩種能力可以使農業銀行順利地進入相關金融領域，提供更多的符合客戶需求的產品和服務，創造更多價值。因此，我們可以確認：客戶需求的把握能力和金融業務的整合創新能力就是當前農業銀行的核心競爭力。

三、培育和提升農業銀行核心競爭力的措施

我們根據客戶需求的深入把握能力、金融業務的整合創新能力的構成要素及相互間的關系，進行分析與提煉，提出以下培育和提升農業銀行核心競爭力的措施。

(一)塑造具有創新意識的企業文化。企業文化具有異質性和不可模仿性，是企業核心競爭力不可或缺的深層次因素。現代管理學中有一句名言“理念決定意志，意志決定行為，行為決定命運”。對于農業銀行來說，只有重新塑造具有創新意識的企業文化，才能推動企業發展，成為農業銀行的競爭利器。

(二)再造以客戶為中心的銀行業務流程。要圍繞滿足客戶需求，建立從客戶發現、客戶需求到業務創新和反饋的一整套操作規范，形成從了解客戶到滿足客戶的完整循環。要變原有單一部門業務處理為綜合性聯動式操作，強化銀行各級機構間的整體運作能力。營銷、結算、產品開發、支持保障等部門間互為依托，共同參與對客戶服務方案設計、產品的營銷及售后服務，提高整體服務效率。再造后的業務流程應將電子銀行、銀行卡、信貸、國際業務、結算等部門位置前移，直接面對客戶，滿足客戶現有需求，挖掘客戶潛在需求。在技術部門支持下，通過客戶信息平臺的建立反饋，讓客戶信息在各部門間流動、整合，為客戶提供完善的服務方案。

(三)打造有農行特色的產品服務品牌。一個著名的品牌，代表了企業的形象，在市場競爭中有著無法替代的作用。在金融市場產品同質化嚴重的情況下，一個能吸引客戶的成功品牌，可能比任何營銷手段都更為有效。由于銀行產品和服務的無形性，銀行的服務特色比較難以識別和形成，更顯示品牌服務的重要性。打造有農行特色的產品服務品牌，就是要使自己與其他商業銀行區別開，明確自己的客戶，找到與消費者的利益結合點，使自己的產品、服務以其特有的魅力在客戶的心中占有重要的一席之地。

(四)全面推行客戶關系管理系統。要深入地把握客戶需求，就必須全面掌握客戶信息，建立信息化的客戶關系管理系統，以龐大的客戶信息數據庫為平臺提供客戶終身價值的信息，通過對客戶需求、習慣和目標的深入了解，全面掌握和分享客戶信息，通過對客戶信息的統計、分析來了解客戶，及時與客戶展開良好的互動，深入把握客戶需求。

(五)建立一支規范、高效的優秀客戶經理隊伍。規范、高效的客戶服務是吸引客戶、進而為客戶提供服務的基礎，良好的客戶溝通能力是了解客戶現實和潛在需求的保證。規范、高效的客戶服務及良好的客戶溝通能力是對客戶需求深入把握的基本環節，只有建立一支規范、高效的優秀客戶經理隊伍才能滿足上述要求，才能真正掌握客戶需求的第一手資料，根據客戶需求做出一整套符合客戶實際利益、最能滿足其服務要求的個性化解決方案，以全程式、合作化、互動型和差異化的服務，創造自己的經營特色、產品特色和服務特色。

(六)構建科學的創新和激勵機制平臺。金融整合創新要有成效且可持續，關鍵是要建立一套科學的、能夠激發經濟主體內在積極性的創新機制平臺。如果沒有高效的激勵制度體系作為支撐，創新行為就成了無源之水、無本之木。因此，必須在農業銀行內部建立健全的業務創新組織管理體系和激勵機制平臺，按照新穎性、適用性、完備性和效益性原則加大激勵力度，不斷推動產品創新，滿足客戶需求。

參考文獻：

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行業核心競爭力分析范文2

【關鍵詞】中小商業銀行；核心競爭力；提升對策

1.引言

隨著我國金融體制改革的逐步推進，中小商業銀行的作用已經由單一化的發放了多少貸款，支持了多少企業的作用，逐步向多元化轉變。這種轉變集中表現在：一、為我國銀行業帶來了新思維、新方式、新觀念；二、通過自身的改革創新，推動了整個行業從計劃壟斷經營向公開競爭經營的轉變；三、通過競爭機制的引進，提高了我國銀行業的整體服務水平。因此，其作用和地位我們應該站在更高的層面上加以認識和分析。

2.中小商業銀行核心競爭力分析

中小商業銀行的地位和重要作用開始被學術界和政府所認識，然而中小商業銀行在我國銀行市場上處于不利的競爭地位并且自身缺乏核心競爭力。因此從提高中小商業銀行核心競爭力的必要性出發，分析銀行核心競爭力的來源和形成機理。筆者認為核心競爭力將成為商業銀行核心競爭力量的主要源泉，是中小商業銀行取得競爭優勢的最有力途徑，因此重點對中小商業銀行的核心競爭力進行分析。

2.1 銀行核心競爭力的涵義

商業銀行核心競爭力就是商業銀行在兼顧其社會責任目標的同時，在市場機制的作用下，以“盈利性、安全性、流動性”為經營原則，合理充分地運用自身資源，提供適應市場經濟要求和銀行業發展規律的存貸款、支付結算、信息咨詢等產品和服務，使之在市場競爭中相對于其競爭對手所表現出長久和發展的能力。

可知，銀行核心競爭力的涵義既涉及商業銀行內部的力量，又包含有外部宏觀經濟環境的因素。銀行核心競爭力的評價比其他任何指標都具有說服力，銀行核心競爭力的提高關系到各家銀行未來的發展道路，是銀行家們面臨的首當其沖的任務。

2.2 中小商業銀行核心競爭力的特點

銀行核心競爭力不是各種銀行核心競爭力量簡單相加的總和，也不是指其在某一特定領域內的相對競爭優勢，而更多的是強調各種核心競爭力量的有機組合，是一種能夠生產出眾多強大核心競爭力的能力，它依賴和基于商業銀行在不同經營與管理領域內最有效的運作和發揮，是銀行綜合能力的體現，是全部銀行競爭規律的運作承載與實現過程。從功能內涵角度看，銀行核心競爭力主要包括競爭吸引力、競爭激勵力、競爭均衡力和競爭整合力四種核心競爭力量。金融資源的優化配置主要是這四種核心競爭力綜合作用的結果，它們分別對資源配置過程起不同的促進或推動與實現作用。

商業銀行競爭吸引力是指通過銀行營銷等活動來實現對金融商品、資源的吸引、聚集和輻射，促進資源在全社會范圍內流動。商業銀行競爭激勵力是一種比較核心、的力量，它主要是作為一種動力，促進商業銀行按資金價格等于邊際成本的競爭價格提供競爭服務產品，以此提高服務水平、經濟效益與資源利用效率，從而使銀行體系以最低的成本發揮最大的效能，同時促進社會生產可能性邊界水平提高。商業銀行競爭均衡力是指促進金融供給與金融需求的均衡，在此基礎上促進資源優化配置過程中供需總量關系與結構關系的平衡。比如作為資金的價格利率，既反映資金供求，又反映資金期限、風險成本以及盈利水平等，可以形成一種無形的市場均衡力量。商業銀行競爭整合力是指將金融經濟領域各個部門、地區、環節的資源配置過程連接和關聯成一個有機整體，實現資源配置整體優化。比如說那些經營管理不善、市場應變能力差、經營成本高于社會平均成本的商業銀行在激烈的競爭中被兼并重組甚至定向破產就是競爭整合的結果。

2.3 中小商業銀行核心競爭力

與國有銀行和較大規模的股份制銀行相比，中小商業銀行處于競爭的不利地位，資產規模小，中央銀行的監管限制多，與此同時，又具有機制靈活、管理層次少、管理成本低、政策包袱小等優點。現在社會普遍認識到中小商業銀行的重要作用，但如何能增強其市場核心競爭力還是有待研究的問題。筆者認為，中小商業銀行要在激烈競爭中發展并保持長久的競爭優勢，就必須培育核心競爭力。在現有商業銀行核心競爭力研究的理論和方法基礎上，借鑒西方商業銀行的成功經驗，結合轉軌時期中國銀行業改革的特殊性，我們將中國商業銀行核心競爭力歸結為以下六個方面：

（1）發展戰略一商業銀行核心競爭力有賴于銀行的高層決策者對銀行自身特點以及內外部環境的變化的及時清醒的判斷，確定銀行的總體目標和發展方向，確立業務發展模式和盈利增長模式，制定銀行總體戰略、市場戰略、競爭戰略、兼并重組戰略和學習戰略。

（2）信息科技一商業銀行核心競爭力要形成先進的客戶需求分析能力、領先的產品研發和服務方案設計能力、有力的信息科技支持能力和快速滿足客戶需求的能力，信息化技術平臺是保障，是形成和提升銀行核心競爭力的關鍵要素。離開信息科技，銀行核心競爭力就成為無源之水、無本之木。具體來講，深化信息科技在客戶服務、業務創新等方面的應用，能增進技術與業務的相互融合，提升核心產品、品牌產品的技術壁壘。

（3）組織和流程再造一銀行業務模式和盈利模式的轉型，必然要求組織再造和流程重組，這也是全球銀行業發展的一個趨勢。商業銀行的核心競爭力有賴于其合理高效的組織架構，能夠協調、整合各項金融產品，通過廣泛、多樣的營銷渠道和交叉銷售，為顧客提供快捷、滿意的綜合化金融服務。有賴于市場導向、面向客戶的、高效率、多樣化的業務的高效、有序營運，建立靈敏的市場反應機制、有效的質量控制體系、先進的風險和成本控制能力。

（4）人力資源一商業銀行核心競爭力有賴于數量充足、素質優良、年齡合理、充滿活力，能夠適應業務發展需要的員工隊伍，需要創造有利于優秀人刁’脫穎而出的環境，建立有效的激勵約束機制和科學完善的培訓制度，使優秀人刁‘進得來、留得住。為此，商業銀行應積極運用經濟增加值、平衡記分卡等先進的績效管理工具，改進傳統單純以財務指標為主的績效考核方式，建立以RAROC為核心的價值管理體系。

（5）公司治理一商業銀行核心競爭力有賴于清晰的產權制度和法人治理結構，以對銀行的經營者產生有效的約束，為銀行實施科學管理提供一套必要的動力與激勵機制，使中國商業銀行的經營效率得以根本改觀。當前中國銀行業的重點是要解決公司治理由基本架構、基本制度等方面的“形似”到實際傳導和運作等方面的“神似”的問題。要圍繞經營轉型，完善公司治理傳導機制，把分權、制衡、問責、透明等現代公司治理的基本理念、核心原則、基本要求，把國家有關法律法規和監管要求，化做銀行基本制度和具體可行、詳細明確、覆蓋各個層級環節的制度規范，化做一整套明確完整的傳導、執行、監督、控制、反饋機制，使公司治理從銀行“上層”有效傳導到“基層”，更好地推動經營轉型。

（6）產品和服務一“打開大門，客戶就會進來”的時代己不復存在，21世紀的金融市場已經變成了買方市場，市場需求多樣化要求商業銀行必須以客戶需求為導向開展金融產品和服務。在銀行業競爭日益激烈的環境下，銀行越來越強調客戶的重要性，必須開始以滿足其需要作為經營活動的出發點和歸宿，這種客戶導向戰略的實施，必須以提供差異化產品和服務為核心。

需要強調的是，中小商業銀行核心競爭力是一個發展戰略、信息科技、組織和流程再造、人力資源、公司治理、產品和服務等六個方面組成的綜合體系。

3.提升中小商業銀行核心競爭力的對策

中小商業銀行應在充分認識自己與大銀行的差距的基礎上，高度重視研究本銀行的戰略升級，樹立強烈的危機意識、緊迫感、創新觀念和競爭思想，在各自原來優勢的基礎上，研究制定獨具特色的銀行整體發展戰略和有關的子戰略，進行發展和創新，再形成新的競爭優勢。

（1）中小商業銀行的營銷戰略管理

銀行是在不斷變化著的社會經濟環境中經營的，這種社會經營環境因素包括經濟與社會很多方面的變化，銀行業內部競爭以及與銀行具有競爭關系的其他各種非銀行金融機構的發展與變化，也構成了影響銀行市場營銷的主要力量。綜觀世界商業銀行的發展，進入新世紀以來，銀行業進入了新的大市場營銷時代。由于金融領域買方市場的形成，銀行不得不變成圍著客戶轉，以隨時隨地任何方式最大的便利為客戶服務。中小商業銀行要在金融業取得更強的市場核心競爭力，就必須制定與實施自己的營銷戰略。中小商業銀行的營銷戰略應當綜合以上要素，制定出一系列執行方案，結合自身的形象管理，開創出獨特的品牌，從而能夠使其核心競爭力逐漸高升，占有更大的市場份額。

（2）中小商業銀行的文化戰略

銀行文化，即商業銀行文化，其具體內容應該是：商業銀行在特定環境中根據銀行利益相關者的愿望與需求，由銀行高層管理者和全體員工創造的，與其內部形成的以金融活動為主導，以價值觀為中心，獨具特色的銀行管理理念、價值標準、行為準則等的整合系統。中小商業銀行應結合自身的特色，全力打造和培育銀行的忠誠文化、信用文化、競爭文化、人本文化、服務文化等等。

（3）中小商業銀行的創新戰略

創新不僅是企業家精神的靈魂，而且也是銀行家的靈魂。金融創新是卓越銀行成功的利器。如今面對知識經濟時代的挑戰，銀行業為適應社會、經濟、顧客的不斷變化的新需要，必須進行全面創新，以得到全面發展。卓有遠見的領導者必須有創新的意識和思維，打破現有的模式，采取大膽而有遠見的措施。對于我國中小商業銀行來說，面對國內國外競爭壓力，為拓展生存空間，增強綜合核心競爭力并獲得盈利的可持續增長，必須加快金融創新。實施金融創新戰略的內容主要包括兩方面：一是金融管理體制創新，二是產品與服務創新。

（4）中小商業銀行的科技戰略

金融科技現己成為銀行核心競爭力的重要組成部分。制定和實施科技戰略，中小商業銀行管理者必須樹立強烈的戰略思想，堅信銀行只有在科技上領先才有出路和前途，還必須形成明確的戰略思考，從金融業角度對科學技術發展規律和趨勢進行理性預測。具體來講中小商業銀行的科技戰略包括以下重點內容：1）結合國內外經濟社會的發展以及金融業的發展態勢，重視金融理論的基礎研究和金融技術的應用研究，進而加強金融產品的開發研究。2）認真研究銀行業的發展趨勢，明確新時代金融科技的主要發展方向，即以電子計算機為核心和主體的電子化、網絡化，緊抓重點切實加大資源投入。3）借鑒發達國家金融業發展的先進經驗，積極引進國外金融業的先進科學技術和理論，并注意消化和吸收，結合自主研發，從而把握國際銀行業技術發展的最新動態。4）規范化管理，認真研究客戶需要，針對性開發和引用新技術，將銀行功能逐步向為客戶提供電子清算服務和全方位信息服務的服務功能轉化。5）全行加強創新思維，堅持創新精神，做好科技創新，勇于開發新技術，新工具，新產品，并加以運用為銀行創造價值。

參考文獻：

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行業核心競爭力分析范文3

關鍵詞：股份制商業銀行；路徑依賴；制度短缺

引  言

我國股份制商業銀行是在國家從計劃經濟向市場經濟轉軌過程中誕生的，擔負著引入市場競爭機制和探索銀行商業化改革道路的雙重使命。自1986年國務院批準重新組建交通銀行以來，中國銀行業改革和發展進入一個新階段，股份制商業銀行經過20年的迅猛發展，已經成為中國金融體系的重要組成部分。更有一些股份制商業銀行開始進軍國際市場。截至2005年6月末，全國性股份制商業銀行已達12家，資產總額、存款余額和貸款余額分別達到5.24萬億元、4.46萬億元和3.23萬億元。但由于制度安排與企業文化塑造還存在許多問題，如制度缺失、路徑依賴、理念滯后等問題，本文從提升核心競爭力的角度，探討股份制商業銀行制度的完善與健全問題。

一、理論回顧

根據早期制度經濟學派和新制度經濟學的觀點，人們將制度劃分成正式、非正式兩種。廣義的制度既包括了正式制度，也包括了非正式制度，兩者是相輔相成的。正式制度，也稱正式約束，是指這樣一些行為規范，它們以某種明確的形式被確定下來，并且由行為人所在的組織進行監督和用強制力保證實施。由于在動態意義上說，某一時點的正式制度都是作為制度變遷的結果而存在的。因此按照正式制度形成途徑的不同，我們把正式制度分成兩類:一類是適應非正式制度的要求出現，后經過制度制定者確認的正式制度，稱之為“誘致性變遷型”的正式制度；另一類是人們有意識地設計并創造出來的行為規則，稱之為“強制性變遷型”的正式制度。非正式制度，也稱非正式約束，是指人們在長期交往中自發形成并被人們無意識接受的行為規范，主要包括價值道德規范、風俗文化習慣、意識形態等。

從名義上看，股份制商業銀行是一種特殊性企業，表現在其提供的產品不是一種物質實體，而是虛擬的價值符號，其背后提供實質支撐的是信用，而非一般產品所凝結的產品質量。但從實質上看，作為經營性企業組織，商業銀行與一般企業沒有差異，都需要有效的制度安排來解決內部人與人之間的合作成本問題，以實現摩擦系數最小化、目標一致性和效益最大化。其關鍵在于通過制度的層面，解決人與人之間的權利邊界的界定，使每個員工都能夠建立起一個良好的預期。因此，與一般企業一樣，制度是股份制商業銀行核心競爭力的基礎和源泉，這表現在以下兩個方面：

行業核心競爭力分析范文4

選取了2011-2013年20家核電行業上市公司作為研究樣本，從財務指標角度建立起核電行業上市公司核心競爭力的指標體系，運用因子分析法對各核電行業上市公司的短期償債能力、股東獲利能力、盈利能力、現金獲取能力和人力資源方面、固定資產更新方面進行比較分析。最后對其實證結果進行綜合的評價。

關鍵詞：

核電行業上市公司;財務核心競爭力;財務指標

中圖分類號：

F83

文獻標識碼：A

文章編號：16723198（2014）23010301

2013年全國平均霧霾天氣達到了29.9天，創52年之最，對于來勢洶洶的霧霾，環境專家表示，煤油與機動車尾排放是罪魁禍首，為了改善這一狀況，尋找清潔能源迫在眉睫。在已投入運營的新能源中，太陽能、風能、海洋能已經逐漸走入人們的生活，但是與此同時，另外還有一種零排放的能源，那就是核能。因此，在能源資源日益短缺的今天，核電企業在能源可持續的發展進程中的作用越來越重大。在目前激烈的市場競爭中，企業的競爭體現在核心競爭力的競爭上面。核電企業要處于不敗之地，就要找準企業的核心競爭力，集中力量把自己的核心競爭力做精做深。而企業核心競爭力的結果最終是通過財務競爭力體現出來的。因此，核電上市企業核心競爭力的發展與財務競爭力的識別和鞏固息息相關，開展對財務競爭力的研究具有現實意義。

1 核電行業財務核心競爭力

在1990年，西方戰略學家普拉哈拉德和哈默爾在《企業的核心競爭力》一文中首次正式提出了核心競爭力的概念，他們提出：“企業核心競爭力是協調多種生產技能和不同技術的能力”，此概念一經提出便引起諸多學者的廣泛研究關注，將競爭力上升到了核心競爭力的高度。隨著核心競爭力理論的發展，學者關于核心競爭力的研究逐漸轉向于財務的方面，2001年朱開悉第一次正式提出企業財務核心競爭能力的概念。這一概念的提出，為人們認識和發展核心競爭力提供了新的思路。從此財務核心競爭力迅速成為企業戰略管理理論研究的熱點，國內眾多學者紛紛對它的內涵、構成成分和形成體系進行了研究，國內學者關于財務競爭力的研究尚處于初級和起步階段，本文認為核電行業上市公司財務核心競爭力是核電企業在財務管理過程中，在降低企業成本和提高企業效率的同時，通過資源的有效配置，形成不易被競爭對手所模仿和替代的，最終達到提高核心競爭力的目的。

2 核電行業上市公司核心競爭力的財務指標體系的選擇與樣本數據的采集

2.1 核電行業上市公司核心競爭力的財務指標體系遵循的原則

財務指標的選擇直接關系著其最終結果是否能夠準確反映企業的財務狀況和經營成果，最終衡量企業的財務核心競爭力。因此，指標的選擇就是研究財務核心競爭力的關鍵。但是由面對復雜多樣的財務指標，為了保證研究結果的真實、準確，在建立財務核心競爭能力研究指標體系中，在參考前期的文獻基礎上，本文認為應遵循以下原則：科學性、全面性、動態性、代表性、可行性、動態性、財務指標與行業指標相結合、可比性。

2.2 財務指標體系的選擇

核電企業有自己區別于其他行業的自身特點，主要表現在它的高投入性、生產周期長、涉及行業的多樣性，國有企業主導性。因此，本文在參考一般企業財務核心競爭力的構成因素，同時考慮到核電企業所在行業的特殊性和業務流程特點，從財務指標角度建立以下指標體系：股東權益與固定資產比率X1;固定資產凈值率X2;資產負債率X3;產權比率X4;流動比率X5;速動比率X6;現金比率X7;銷售凈利率X8;總資產凈利潤率（ROA）X9;凈資產收益率（ROE）X10;固定資產周轉率X11;總資產周轉率X12;資本積累率X13;企業綜合杠桿X14;研發人員比率X15。

2.3 樣本數據的采集

本文說選取的研究樣本是2011-2013年核電概念20家上市公司，其中國有企業12家，8家民營企業。其核電概念公司名單由國泰安數據庫中概念股分類得出，數據來源于新浪財經和深圳國泰安數據庫（http：//）。

2.4 核電行業上市公司財務核心競爭力因子分析綜合得分

運用SPSS19.0軟件對核電行業上市公司的五個主要因子進行評分，五個因子的得分由系統自動計算后以FAC1_1、FAC2_1、FAC3_1、FAC4_1和FAC5_1保存在SPSS數據文件中，而綜合得分，就是由五個因子得分加權平均求得，權重由方差來得到。例如，Fij（j=1、2、3、4）為第i個核電行業上市公司在第j個因子上的得分，Fi是第i個核電行業上市公司的得分，則有：Fi=（28.180%×Fi1+20.949%×Fi2+20.305%×Fi3+10.427%×Fi4+9.295%×Fi5）÷89.157%。按照該公式得到的綜合得分，按照綜合的數值大小排序，最終得到得分序列表（表1），本文由于篇幅關系之列舉排名前十的企業。

2.5 核電行業上市公司財務核心競爭力實證結果

在綜合排名前十位的企業中，共有六家國有企業、四家民營企業，這說明了國有企業在財務核心競爭力上占有主導地位，也說明了民營企業現在在核電行業中競爭優勢日益增強。

對5個公因子得分進行分析，自儀股份綜合得分排名第一是由于其股東獲利能力和現金獲取能力較強并且人力資源占有優勢，其股東獲利因子和現金獲取和人力資源因子在這二十家排名為第一和第二，其短期償債能力也較強，在因子排名中位居第四，但是值得注意的是，其固定資產新舊因子的排名較靠后，排名第18位，因此，該公司若想要保持長期的財務競爭優勢，必須及時更新自己的設備，以防失去其財務競爭地位。

參考文獻

[1]Porter，Michael. Competitive Strategy[M].New York：Free Press，1980.

[2]C.K Prahalad，Gary Hamel.The Core Competence of the Corporation[J].Harvard Business Review.1990.MayJune：7991.

[3]楊宏偉.上市發電企業核心競爭能力研究[D].北京：華北電力大學，2008.

[4]楊紅波，鞏艷芬，馬立敏.基于熵權法的中小板上市公司財務核心競爭力評價實證研究[J].價值工程，2010，（7）：3233.

行業核心競爭力分析范文5

關鍵詞：青島 旅游業 核心競爭力 機遇

隨著時代的發展，旅游業已經成為我國第三產業的支柱產業，已經成為青島的三大經濟支柱產業之一，為青島的經濟發展做出了巨大的貢獻。730公里長的海岸線，眾多的海灣、海島、沙灘，以及港口等海洋資源為青島的旅游開發提供了優越的條件。03年，青島市旅游局局長王建功就說“興建大的旅游項目是重振青島旅游市場，加快發展我市旅游特色經濟的需要”，王建功還說，大項目是旅游業發展的亮點，是旅游經濟的增長點，是旅游競爭力的核心。

分析過去并尋找新的核心競爭力迫在眉睫。08年奧運會伙伴城市的頭銜，給青島旅游帶來了機遇也帶來了挑戰。而這恰巧成為了青島旅游的新亮點、新起點。所以，將來青島市的核心競爭力將是以奧運為起點的與國際接軌的旅游接待。

一、旅游核心競爭力概述

（一）核心競爭力概念

核心競爭力的概念是1990年美國密西根大學商學院教授普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和倫敦商學院教授加里·哈默爾（Gary Hamel）在其合著的《公司核心競爭力》（The Core Competence of the Corporation）一書中首先提出來的。他們對核心競爭力的定義是：“在一個組織內部經過整合了的知識和技能，尤其是關于怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能”。 核心競爭力是一組經過整合的知識和技能。

對于不同的行業，核心競爭力的側重點并不一樣，但基本都包括了兩個方面的含義：

首先，核心競爭力必然是一種知識和技能。對傳統制造企業而言，核心競爭力更體現在成本控制、質量管理、采供銷管理上，是一組技能的體現，比如格蘭仕能成為世界微波爐老大，就是一種整合資源、成本控制和市場開發能力的集合。

其次，核心競爭力要依靠企業家的整合能力。國內企業的競爭優勢往往是單一的，比如說格蘭仕在微波爐這個產品的價格控制這方面，他的確有自己的核心專長和能力，但是如果要多元化發展，就必須把在單一產品的能力拓展為企業的一種核心能力，超脫微波爐這個產品。

（二）旅游核心競爭力的概念

根據核心競爭力的概念，從兩方面定義來分析旅游業的核心競爭力概念。

首先，核心競爭力必然是一種知識和技能。對于綜合產業的旅游業來說，這個行業所提供的產品多數是無形的，具有不可保存性，生產與消費同時進行。因此服務進行時也就是產品的生產進行時，等量代換來看，旅游業核心競爭力所必須的知識和技能就是綜合性的高質量的服務。

其次，核心競爭力要依靠組織或者企業的整合能力。對于旅游行業而言，其本身已經是一個綜合性非常高的服務產業，它整合了旅游、交通、酒店等諸多行業，要構成旅游業的核心競爭力，就要將這諸多的行業進行正確緊密的整合。

因此，旅游業的核心競爭力是指經過企業或組織正確整合了的綜合性的高質量的服務。

（三）核心競爭力的特征

首先核心競爭力應該有助于公司進入不同的市場，成為公司擴大經營的能力基礎。這種能力能很好地實現顧客所看重的價值，如：能顯著地降低成本，提高產品質量，提高服務效率，增加顧客的效用，從而給企業帶來競爭優勢。

其次，核心競爭力還具有延展性，能夠同時應用于多個不同的任務，使企業能在較大范圍內滿足顧客的需要。實現顧客最為關注的、核心的、根本的利益。

最后，公司的核心競爭力應該是難以被競爭對手所復制和模仿的。正如海爾集團總裁張瑞敏所說：“創新（能力）是海爾真正的核心競爭力，因為它不易或無法被競爭對手所模仿。”

綜上，核心競爭里的特征是：有用性、延展性和獨特性。

二、青島市旅游業現狀及分析

青島是我國著名的海濱旅游城市和歷史文化名城，歷史文化內涵豐富，山海風光絢麗多彩，旅游設施配套完善。豐富的旅游資源和發達的旅游業使青島躋身于我國旅游大城市之列，并成為我國第一批優秀旅游城市，旅游業已經成為青島的支柱產業和三大特色經濟之一。青島鐵路、公路與全國鐵路公路相連，四通八達，十分方便。青島石老人國家旅游度假區，青島海底世界，青島極地海洋世界等，都如顆顆明珠閃耀在青島的濱海一線上。08年奧運會的到來，更為青島的旅游業帶來了蓬勃的生機。浮山灣大型綜合海上運動中心，不僅成功承辦了2008奧運會帆船、帆板等比賽項目，還令國內外游客對這座藝術般的建筑留下了美好的印象。它不只為承辦08年奧運會而建，還將被打造成集國際游船停泊，海上娛樂、觀光、運動、接待等綜合服務接待中心。這對海內外游客來說也是一大吸引之處。

三、青島旅游核心競爭力

（一）青島旅游核心競爭力闡述

青島目前的旅游核心競爭力就是以奧運為起點的與國際接軌的旅游接待。

行業核心競爭力分析范文6

【關鍵詞】核心競爭力；RSF；模糊評價法；策略管理

1．問題的提出

“十一五”期間，由于國家重視交通基礎設施建設，采取積極財政政策，為大型交通施工企業的發展提供了難得的機遇。但隨著交通建設市場的開放度不斷增強，多種所有制施工企業發展，交通建設施工市場逐漸出現供給能力過剩狀況。當前不少大型交通施工企業都面臨主營業務收入增長，但利潤率不斷下降的狀況，有的主營業務甚至出現了虧損的形勢[1]。競爭力成為交通大型施工企業加速提升自身的核心競爭力，贏得生存與發展空間的必由之路。

在已有的企業核心競爭力研究成果中，多是運用經濟學思想，原理采用多種研究方法從不同層次、角度闡述企業核心競爭力，關于企業核心競爭力的辨識標準、方法等問題還未達成共識，少有企業核心競爭力原理應用方案。將企業核心競爭力理論成果運用與企業管理，需要有一個由思想理論向應用操作的轉化過程，即研究企業核心競爭力管理問題，已有研究成果側重于企業核心力開發、整合、利用和更新的管理方法，缺少對這一過程中相互關系以及整體規劃性管理過程的研究。大型交通施工企業核心競爭力是否需要管理？是否能夠管理？答案是肯定的[2]。構建核心競爭力管理體系成為大型交通施工企業保持和提高國內外施工市場競爭力優勢需要探索的戰略性管理應用問題。

2．大型交通施工企業核心競爭力管理體系框架

大型交通施工企業是那些具有一定施工特別是交通基礎設施建設施工資源或市場優勢的規模較大的企業。核心競爭力或稱核心能力的概念最早始于普拉哈拉德和哈默爾（Prahalad c 和Hamel G）于1990年在《哈佛商業評論》上發表的《企業核心競爭力》一文，他們認為企業核心競爭力是能為用戶提供某種特定好的一組先進技術的和諧組合，是企業將多種技術知識有機組合的產物。企業核心競爭力的組成要素一般有兩大類：一是幾項或多項先進技能；二是關鍵流程、規則、慣例、文化等組織要素[3]。

（一）大型交通施工企業核心競爭力管理的基本任務內容

一是企業核心競爭力資產的鞏固與提升。大型交通施工企業核心競爭力管理的首要任務就是要不斷對已有的核心競爭力鞏固，防止競爭對手復制、模仿而削弱自身優勢，保持自身競爭優勢和地位，還要追趕業內領先者，特別是以學先進方式追趕，降低自身劣勢程度，提升整體核心競爭力水平。

二是企業核心競爭力資產創新。鞏固競爭優勢的效果很大程度取決于企業核心競爭力資源的可壟斷性。在科學技術日益突飛猛進的今天，這種可壟斷性越來越小，而通過企業核心競爭力資源優勢能力的不斷創新，持續更新核心競爭資產就成為企業長期保持競爭優勢地位的關鍵。

三是企業核心競爭力策略的選擇。提升核心競爭力戰略目標的實現需要獲得企業相應競爭策略的支撐。企業核心競爭力管理主要對企業長期生存與發展的重大問題進行規劃。對多元化大型交通施工企業，要規劃企業總體的業務發展方向，還要規劃企業內部多項業務向何處發展。對專業化大型交通施工企業，主要規劃行業中選擇產品和市場。所以，企業核心競爭力策略分企業業務和企業總體兩個層次。業務層次是根據企業內外部環境條件和發展趨勢，在業內選擇細分市場，對產品定位，并不斷適應市場變化，修正已有選擇；總體層次是選擇資產運作方向、投資領域。

（二）大型交通施工企業核心競爭力管理的步驟程序。

大型交通施工企業核心競爭力管理要完成以上三項基本任務內容，至少要按以下步驟程序進行。其重要步驟程序是：

（1）大型交通施工企業核心競爭力分析評價。

包括采集數據和評價分析。采集數據是企業核心競爭力的基礎工作，應以企業內外采集有關資源、能力和環境信息。應用統計方法加工、整理有關信息，以一定方式是存儲，以備分析評價選用。分析評價是在大量數據應用一定方法比較后的基礎上，對企業內部資源，核心競爭力狀況做出辨識。以及企業外部環境狀況進行綜合評價，不僅要判斷企業核心競爭力水平，還要發現企業具體優、劣勢，找出整體和具體與競爭對手之間的差距。

（2）企業核心競爭力策略的制定。根據企業核心競爭力分析評價的結果結合企業長期發展目標，提出企業核心競爭力發展策略，在整體協調發展、能力與資源的中長期策略中做出選擇。在這一階段要將總體核心競爭力策略具體化，分解細化到各層次、部門和崗位。

（3）企業核心競爭力策略實施管理。針對具體化的企業核心競爭力策略，企業核心競爭力管理機構制定各層次、部門和崗位詳細的管理措施，并監督其執行，通過對各層次、部門和崗位實施核心競爭力策略的糾偏過程，保證企業核心競爭力策略的實現。該階段工作內容還包括建立一系列管理機制對核心競爭力予以保護。

（4）企業核心競爭力管理滾動循環。企業核心競爭力管理是一個動態過程，基于前期數據制定的充分策略，往往經過一個時期不適應于現實，因而要不斷跟蹤企業內外核心競爭力因素和管理過程中的變化。在制定的管理策略、措施使執行有問題，企業內外環境發生較大改變等情況下，要回到第一階段。

（三）大型交通施工企業核心競爭力管理的主要手段。

企業核心競爭力管理屬于企業戰略管理領域的范疇。因而企業戰略管理的SWOT、價值鏈等分析方法手段一樣適用于核心競爭力管理。此外大型交通施工企業核心競爭力管理需要探索其主要的清晰、簡便、有效的管理方法。