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風(fēng)險(xiǎn)管理體系范文1

【關(guān)鍵詞】?jī)?nèi)部控制；風(fēng)險(xiǎn)管理；公司治理；戰(zhàn)略管理

受美國(guó)2002年出臺(tái)的薩班斯――奧克斯利法案（以下簡(jiǎn)稱(chēng)SOX法案）的影響，我國(guó)所有赴美上市及計(jì)劃赴美上市的企業(yè)必須按照美國(guó)監(jiān)管機(jī)構(gòu)的要求，完善內(nèi)部控制體系、完成內(nèi)控評(píng)估報(bào)告。同時(shí)，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的深入，企業(yè)遭受產(chǎn)品市場(chǎng)、要素市場(chǎng)和金融市場(chǎng)的價(jià)格沖擊越來(lái)越大，各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的擴(kuò)張效應(yīng)和聯(lián)動(dòng)效應(yīng)越來(lái)越嚴(yán)重。因此，內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理成為現(xiàn)代企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的課題。

本文將在回顧內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理理論發(fā)展的基礎(chǔ)上，探討二者之間的關(guān)系，并結(jié)合寶鋼在內(nèi)控體系建設(shè)和風(fēng)險(xiǎn)管理方面的最佳實(shí)踐，提出整合的風(fēng)險(xiǎn)管理框架設(shè)想，以期對(duì)我國(guó)企業(yè)的內(nèi)控體系和風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)提供借鑒。

一、內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)管理的理論發(fā)展及其關(guān)系

（一）內(nèi)部控制理論的發(fā)展

20世紀(jì)70年代中期的“水門(mén)事件”引起了美國(guó)立法者和監(jiān)管團(tuán)體對(duì)內(nèi)部控制問(wèn)題的重視。美國(guó)國(guó)會(huì)于1977年通過(guò)的《反國(guó)外腐敗法》是美國(guó)在公司內(nèi)部控制方面的第一個(gè)法案。1980年后，美國(guó)COSO委員會(huì)將“內(nèi)部控制”定義為“一個(gè)組織設(shè)計(jì)并實(shí)施的一個(gè)程序，以便為達(dá)到該組織的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)提供合理保障”。在COSO委員會(huì)制定的內(nèi)部控制框架中，把內(nèi)部控制活動(dòng)分成五大組成部分，即：控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與交流和監(jiān)督評(píng)審。

2002年，美國(guó)成立的上市公司會(huì)計(jì)監(jiān)管委員會(huì)（簡(jiǎn)稱(chēng)PCAOB）明確采用了COSO內(nèi)控框架作為內(nèi)控評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)體系。許多國(guó)家和地區(qū)的資本市場(chǎng)也采用了COSO內(nèi)控框架，有些國(guó)家和地區(qū)在參照該框架的基礎(chǔ)上建立了自己的內(nèi)控體系。

我國(guó)在2005年先后出臺(tái)了《上交所上市公司內(nèi)部控制指引》和《深交所上市公司內(nèi)部控制指引》兩個(gè)文件。上述兩個(gè)文件參照了美國(guó)SOX法案的要求，在理論體系上和COSO內(nèi)控框架一脈相承。

（二）風(fēng)險(xiǎn)管理理論的發(fā)展

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理理論發(fā)展大致分為三個(gè)階段。第一階段：以“安全和保險(xiǎn)”為特征的風(fēng)險(xiǎn)管理。100多年前航運(yùn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的主要措施就是通過(guò)保險(xiǎn)把風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給保險(xiǎn)公司。第二階段：以“內(nèi)部控制和控制純粹風(fēng)險(xiǎn)”為特征的風(fēng)險(xiǎn)管理。隨著工業(yè)革命的發(fā)展，公司對(duì)業(yè)務(wù)管理和流程方面的內(nèi)部控制提出了要求。美國(guó)1977年的《反國(guó)外賄賂法》要求公司管理層加強(qiáng)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制；1992年的《COSO內(nèi)部控制綜合框架》提出以財(cái)務(wù)管理為主線(xiàn)的內(nèi)部控制系統(tǒng)。第三階段：以“風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合”為特征的全面風(fēng)險(xiǎn)管理。風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐表明，僅靠?jī)?nèi)部控制難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最終目標(biāo)。為此，COSO于2004年9月出臺(tái)了《COSO企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架》（簡(jiǎn)稱(chēng)ERM），提出了由三個(gè)維度構(gòu)成的風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架。

我國(guó)國(guó)務(wù)院國(guó)資委于2006年《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》（以下簡(jiǎn)稱(chēng)《指引》），標(biāo)志著我國(guó)中央企業(yè)建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系工作的啟動(dòng)。

（三）內(nèi)控體系建設(shè)與全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的聯(lián)系和作用

全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制既相互聯(lián)系又存在差異。企業(yè)的內(nèi)部控制體系是企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系中重要的組成部分之一，而內(nèi)控體系建設(shè)的動(dòng)力則來(lái)自企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)和管理。良好的內(nèi)部控制可以合理保證合規(guī)經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)報(bào)表的真實(shí)可靠和經(jīng)營(yíng)結(jié)果的效率與效益，而這正是全面風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)該達(dá)到的基本狀態(tài)。此外，內(nèi)控體系建設(shè)與全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的開(kāi)展之間具有緊密的聯(lián)動(dòng)作用，具體體現(xiàn)在以下兩個(gè)層面：

1.在理論框架層面，完整的內(nèi)控體系包括依據(jù)COSO內(nèi)控整體框架開(kāi)展內(nèi)部控制的評(píng)審體系以及內(nèi)控自我評(píng)估體系；而目前國(guó)內(nèi)外較為認(rèn)可的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理理論框架是COSO企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整體框架。這兩個(gè)框架在理論基礎(chǔ)上具有繼承性和發(fā)展性。

2.在推進(jìn)工作的步驟層面，從國(guó)內(nèi)大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)開(kāi)展內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理的推進(jìn)步驟來(lái)看，以?xún)?nèi)控先行、再逐步開(kāi)展全面風(fēng)險(xiǎn)管理的做法是符合我國(guó)國(guó)情的。通過(guò)內(nèi)控體系建設(shè)，在組織架構(gòu)的完善、人員經(jīng)驗(yàn)的積累、內(nèi)控流程的記錄等方面做好準(zhǔn)備，可為公司未來(lái)開(kāi)展全面風(fēng)險(xiǎn)管理打下較為完善的基礎(chǔ)。

至于差異，從二者的框架結(jié)構(gòu)看，全面風(fēng)險(xiǎn)管理除包括內(nèi)部控制的三個(gè)目標(biāo)之外，還增加了戰(zhàn)略目標(biāo)；全面風(fēng)險(xiǎn)管理的八個(gè)要素除了包括內(nèi)部控制的全部五個(gè)要素之外，還增加了目標(biāo)設(shè)定、事件識(shí)別和風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策三個(gè)要素。從二者的實(shí)質(zhì)內(nèi)容看，內(nèi)部控制僅是管理的一項(xiàng)職能，而全面風(fēng)險(xiǎn)管理貫穿于管理過(guò)程的各個(gè)方面。內(nèi)部控制主要通過(guò)防范性的視角去降低企業(yè)內(nèi)部可控的各種風(fēng)險(xiǎn)，側(cè)重于財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)；而全面風(fēng)險(xiǎn)管理強(qiáng)調(diào)通過(guò)前瞻性的視角去積極應(yīng)對(duì)企業(yè)內(nèi)外各種可控和不可控的風(fēng)險(xiǎn)，側(cè)重于戰(zhàn)略、市場(chǎng)、法律等領(lǐng)域。

二、寶鋼在內(nèi)控體系建設(shè)領(lǐng)域的實(shí)踐

寶鋼股份是寶鋼集團(tuán)的核心子公司。公司從2005年增資擴(kuò)股后就著重于梳理內(nèi)部流程，推廣管理標(biāo)準(zhǔn)。2007年3月，由公司總經(jīng)理?yè)?dān)任組長(zhǎng)的內(nèi)控評(píng)審項(xiàng)目開(kāi)始啟動(dòng)。

內(nèi)控項(xiàng)目工作范圍包括寶鋼股份總部以及下屬分子公司，資產(chǎn)規(guī)模和銷(xiāo)售收入合計(jì)占整個(gè)寶鋼股份合并報(bào)表范圍的80%以上。評(píng)審涉及寶鋼股份12大業(yè)務(wù)流程，梳理了各類(lèi)大小流程300多個(gè)。在對(duì)12大流程風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)辨識(shí)的基礎(chǔ)上，逐步建立寶鋼股份上市公司內(nèi)部控制體系，編制公司流程內(nèi)控手冊(cè)，形成公司全面的內(nèi)控改進(jìn)點(diǎn)報(bào)告，建立公司層面基本內(nèi)控體系。并在前期工作的基礎(chǔ)上，開(kāi)展內(nèi)控體系的自我評(píng)估工作，形成公司內(nèi)控自我評(píng)估報(bào)告。

在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，公司組織了多場(chǎng)內(nèi)控培訓(xùn)會(huì)，形成了全員內(nèi)控的企業(yè)文化。同時(shí)，公司對(duì)發(fā)現(xiàn)的內(nèi)控薄弱點(diǎn)狠抓落實(shí)整改，并對(duì)各單位的問(wèn)題匯總報(bào)告進(jìn)行整理；評(píng)審項(xiàng)目組還組織各單位把相關(guān)流程發(fā)現(xiàn)的內(nèi)控薄弱點(diǎn)和自身的業(yè)務(wù)進(jìn)行對(duì)比分析，就同類(lèi)問(wèn)題開(kāi)展自查自糾，以形成輻射效應(yīng)。此外，寶鋼股份還將內(nèi)控評(píng)審項(xiàng)目和常規(guī)審計(jì)工作相結(jié)合，在內(nèi)部審計(jì)工作中跟蹤檢查問(wèn)題的整改情況。

三、寶鋼在風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)域的實(shí)踐

寶鋼從2007年開(kāi)始全力推進(jìn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)，這既是資本市場(chǎng)的要求，也是寶鋼自身發(fā)展的需要。寶鋼集團(tuán)有限公司董事會(huì)確定的全面風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)是：圍繞寶鋼的戰(zhàn)略目標(biāo)，在企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和經(jīng)營(yíng)過(guò)程中執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理流程，培育良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，使風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制成為寶鋼經(jīng)營(yíng)管理各個(gè)環(huán)節(jié)的有機(jī)組成部分。公司具體實(shí)施情況包括以下幾個(gè)方面：

（一）以法人治理為基礎(chǔ)，建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理的組織體系

完善的法人治理是風(fēng)險(xiǎn)管理重要的內(nèi)部環(huán)境，也是風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)的起點(diǎn)和保障，而董事會(huì)建設(shè)則是法人治理的核心。寶鋼作為國(guó)資委所屬中央企業(yè)中首批董事會(huì)試點(diǎn)企業(yè)，在完善董事會(huì)試點(diǎn)的過(guò)程中優(yōu)化董事會(huì)成員結(jié)構(gòu)，建立外部董事制度，不斷完善董事會(huì)運(yùn)作機(jī)制，初步形成了出資人、決策機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)層之間各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的治理機(jī)制。

同時(shí)，寶鋼按照國(guó)資委《指引》的要求，構(gòu)建了業(yè)務(wù)部門(mén)、風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)和內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)三道防線(xiàn)。第一道防線(xiàn)建設(shè)：總部各職能部門(mén)和各子公司作為風(fēng)險(xiǎn)管理的第一道防線(xiàn)，是所管業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任者，公司明確了其各自相應(yīng)的職責(zé)。第二道防線(xiàn)建設(shè)：總部層面成立由分管副總經(jīng)理?yè)?dān)任組長(zhǎng)的“全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組”，由系統(tǒng)運(yùn)行改善部作為風(fēng)險(xiǎn)管理的綜合管理部門(mén)，對(duì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的日常工作進(jìn)行協(xié)調(diào)和推進(jìn)。第三道防線(xiàn)建設(shè)：審計(jì)部負(fù)責(zé)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建設(shè)情況及工作效果進(jìn)行客觀(guān)、獨(dú)立的監(jiān)督評(píng)價(jià)。對(duì)各單位內(nèi)部控制的合理性、完整性、有效性、可靠性作出評(píng)價(jià)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)流程中存在的問(wèn)題，提出內(nèi)控完善的建議。

（二）與管控模式相結(jié)合，制定風(fēng)險(xiǎn)管理策略和流程

寶鋼采取的是“戰(zhàn)略控制型”的管控模式，即總部通過(guò)對(duì)策略性、全局性業(yè)務(wù)進(jìn)行管控來(lái)確保戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)，對(duì)于具體執(zhí)行性業(yè)務(wù)則授權(quán)給各子公司來(lái)執(zhí)行，以確保整體運(yùn)作效率和響應(yīng)速度。

因此，寶鋼的風(fēng)險(xiǎn)管理體系分集團(tuán)公司和各子公司兩個(gè)層面推進(jìn)。集團(tuán)公司以兼并重組、子公司管控和輔業(yè)改制等重大決策、重要業(yè)務(wù)和流程的風(fēng)險(xiǎn)管理為重點(diǎn)，通過(guò)推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)、推動(dòng)內(nèi)控系統(tǒng)優(yōu)化，確定重大風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)策略、完善重大風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和報(bào)告機(jī)制、強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理的檢查監(jiān)督機(jī)制等措施，建立并不斷完善風(fēng)險(xiǎn)管理體系。各子公司則結(jié)合自身產(chǎn)業(yè)特征，從防范運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的角度出發(fā)，重點(diǎn)推進(jìn)四項(xiàng)工作：1.建立風(fēng)險(xiǎn)管理的組織體系和工作機(jī)制；2.對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別和評(píng)估，形成重大風(fēng)險(xiǎn)清單，確定風(fēng)險(xiǎn)管理的重點(diǎn)領(lǐng)域；3.針對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)涉及的重要業(yè)務(wù)流程和重大事件，評(píng)估、完善內(nèi)控體系，并落實(shí)為工作規(guī)范，制定管理制度，形成內(nèi)控手冊(cè)；4.針對(duì)可能發(fā)生重大突發(fā)事件的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，建立預(yù)警機(jī)制，制定應(yīng)急預(yù)案。

（三）建立了財(cái)務(wù)預(yù)警指標(biāo)體系，使得財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)以及可能造成的損失可以通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)的計(jì)算和分析得到量化和預(yù)警

在應(yīng)急預(yù)案方面，在總部和子公司層面編制了一系列應(yīng)急預(yù)案，提高寶鋼處置突發(fā)事件、保障公共安全的能力，最大程度地預(yù)防和減少突發(fā)事件及其造成的損害。

四、整合的風(fēng)險(xiǎn)管理框架設(shè)想

通過(guò)長(zhǎng)期的工作實(shí)踐和思考分析，筆者認(rèn)為：企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理工作需要和企業(yè)管理的多方面相結(jié)合，構(gòu)建整合的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)。這不僅要考慮和內(nèi)控體系的融合，還必須與企業(yè)公司治理、戰(zhàn)略管理等系統(tǒng)相整合。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整合系統(tǒng)如圖1所示：

（一）風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)應(yīng)與公司治理系統(tǒng)進(jìn)行整合

風(fēng)險(xiǎn)管理功能與公司治理功能相耦合和良性互動(dòng)是風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)與公司治理系統(tǒng)整合的目標(biāo)。美國(guó)內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會(huì)（IIA）指出，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的本質(zhì)是“通過(guò)管理影響企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的不確定性來(lái)創(chuàng)造、保護(hù)和增強(qiáng)股東價(jià)值”。而公司治理則是董事會(huì)為了維護(hù)公司利害相關(guān)者的利益而對(duì)管理層提供指導(dǎo)、授權(quán)和監(jiān)督的過(guò)程。整合風(fēng)險(xiǎn)管理與公司治理就是在公司治理框架中加入風(fēng)險(xiǎn)管理的角色。在這種拓展的公司治理框架中，高管和風(fēng)險(xiǎn)主管應(yīng)當(dāng)直接承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)管理的責(zé)任，董事會(huì)則應(yīng)積極參與增值型的風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)，如在風(fēng)險(xiǎn)管理的過(guò)程中對(duì)管理層進(jìn)行指導(dǎo)、授權(quán)和監(jiān)督等活動(dòng)。

（二）風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)應(yīng)與公司戰(zhàn)略管理系統(tǒng)相整合

風(fēng)險(xiǎn)管理功能與公司戰(zhàn)略管理功能相耦合，主要體現(xiàn)在圖2所示的戰(zhàn)略管理全過(guò)程中：

將戰(zhàn)略管理系統(tǒng)與風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)相整合，有利于以較低的成本順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。公司治理確定企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的范圍和邊界，并為風(fēng)險(xiǎn)管理提供政策；而戰(zhàn)略管理則為風(fēng)險(xiǎn)管理提供資源與支持。公司實(shí)施不同的戰(zhàn)略，會(huì)引起不同的風(fēng)險(xiǎn)，也應(yīng)采取不同的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施。因此，不同的戰(zhàn)略模式將會(huì)導(dǎo)致在不同的領(lǐng)域配置風(fēng)險(xiǎn)管理的資源。

企業(yè)戰(zhàn)略管理的最終目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的持續(xù)增長(zhǎng)，企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造路徑應(yīng)圍繞“股東價(jià)值客戶(hù)價(jià)值業(yè)務(wù)流程核心資源”這一路徑展開(kāi)，該路徑表明企業(yè)長(zhǎng)期股東價(jià)值的增長(zhǎng)來(lái)自于客戶(hù)價(jià)值的增長(zhǎng)。企業(yè)要獲得長(zhǎng)期穩(wěn)定的客戶(hù)價(jià)值，必須具有高效、快捷和質(zhì)量可靠的業(yè)務(wù)流程，這些業(yè)務(wù)流程的價(jià)值創(chuàng)造能力又依賴(lài)于企業(yè)核心資源的研究與開(kāi)發(fā)。這也是企業(yè)價(jià)值鏈的形成路徑，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理也應(yīng)遵循這一路徑而展開(kāi)。

總之，整合的風(fēng)險(xiǎn)管理框架應(yīng)該是由公司治理層面確定風(fēng)險(xiǎn)管理的政策；由高管確定風(fēng)險(xiǎn)管理的偏好；由戰(zhàn)略管理層確定風(fēng)險(xiǎn)管理流程、文件和模型；在應(yīng)用和基礎(chǔ)設(shè)施層面配備相應(yīng)自動(dòng)控制裝置，以促進(jìn)事件的自動(dòng)處理和報(bào)告的自動(dòng)生成，并使用分析工具對(duì)這些事件及其組合與公司政策的相關(guān)性進(jìn)行分析，為決策者提供風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的信息。

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風(fēng)險(xiǎn)管理體系范文2

全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系在部分央企、國(guó)企及上市公司中已經(jīng)推行了一段時(shí)間，一些集團(tuán)公司在風(fēng)險(xiǎn)管理方面取得了一定的成果。但是，最近筆者與不少集團(tuán)企業(yè)的風(fēng)控部門(mén)負(fù)責(zé)人溝通時(shí)發(fā)現(xiàn)，他們公司的風(fēng)險(xiǎn)管理工作并不盡如人意，比較集中的現(xiàn)象是：全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系運(yùn)作不暢，風(fēng)險(xiǎn)管理職能很難發(fā)揮。

到底是哪方面出了問(wèn)題呢？筆者仔細(xì)詢(xún)問(wèn)了這些企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理工作推進(jìn)情況，發(fā)現(xiàn)他們具有一個(gè)共同特征：在進(jìn)行全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)時(shí)，公司缺乏系統(tǒng)、有效的集團(tuán)管控分析，沒(méi)有將集團(tuán)管控與全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系進(jìn)行融合。由于集團(tuán)企業(yè)在全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系運(yùn)作時(shí)，經(jīng)常會(huì)遇到跨層級(jí)、跨地域、跨產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理問(wèn)題，總部需要對(duì)子公司的風(fēng)險(xiǎn)管理模式進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)。唯有首先開(kāi)展集團(tuán)管控分析，將集團(tuán)管控融入全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，才能使體系運(yùn)轉(zhuǎn)流暢，風(fēng)險(xiǎn)管理職能才能得以有效發(fā)揮。

一、為什么集團(tuán)企業(yè)在全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)之前必須首先進(jìn)行集團(tuán)管控分析？

1．從集團(tuán)企業(yè)的特點(diǎn)看，需要開(kāi)展集團(tuán)管控分析

企業(yè)集團(tuán)具有多層次的組織結(jié)構(gòu)，一般由緊密聯(lián)合的核心層、半緊密聯(lián)合層以及松散聯(lián)合層組成。集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)的緊密聯(lián)合層，是集團(tuán)的實(shí)體部分，逐步實(shí)行資產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)一體化；半緊密聯(lián)合層的企業(yè)可以以資金或設(shè)備、技術(shù)、專(zhuān)利、商標(biāo)等作價(jià)互相投資，并在集團(tuán)統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)下，按出資比例或協(xié)議規(guī)定享受利益并承擔(dān)責(zé)任；松散聯(lián)合層的企業(yè)在集團(tuán)經(jīng)營(yíng)方針指導(dǎo)下，按章程、合同的規(guī)定享有權(quán)利，承擔(dān)義務(wù)，并獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，各自承擔(dān)民事責(zé)任。

通常來(lái)說(shuō)，集團(tuán)企業(yè)具有“規(guī)模大、層級(jí)長(zhǎng)、產(chǎn)業(yè)多、區(qū)域分布廣、組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜”等特征，管控難度大，需要進(jìn)行系統(tǒng)的集團(tuán)管控設(shè)計(jì)。

集團(tuán)企業(yè)的這些特點(diǎn)，要求公司在開(kāi)展全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)前，首先開(kāi)展集團(tuán)管控分析，從更高的和全盤(pán)的角度考慮全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建設(shè)。

2.管控模式對(duì)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理工作開(kāi)展有很大影響，要求集團(tuán)企業(yè)必須首先進(jìn)行集團(tuán)管控整體分析。

不同的管控模式，對(duì)集團(tuán)公司開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)管理工作有很大的影響。一般來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)型管控模式的集團(tuán)公司對(duì)下屬公司的風(fēng)險(xiǎn)管理工作采取更加放權(quán)的方式；而操作型管控模式的集團(tuán)，對(duì)下屬公司的風(fēng)險(xiǎn)管理工作采取較為集權(quán)的方式；戰(zhàn)略型管控模式的集團(tuán)公司，風(fēng)險(xiǎn)管理工作則介于財(cái)務(wù)型和操作型之間。因此，在全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)之前，需要首先明確集團(tuán)公司的管控模式，分析其對(duì)不同下屬公司的集分權(quán)強(qiáng)度，為風(fēng)險(xiǎn)管理工作明確方向。

3.從風(fēng)險(xiǎn)的分層分類(lèi)管理需要來(lái)看，必須首先開(kāi)展集團(tuán)管控分析。

開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)管理工作，必須明確集團(tuán)公司管哪些風(fēng)險(xiǎn)，管到什么程度；子公司或事業(yè)部管哪些風(fēng)險(xiǎn)，管到什么程度；基層單位管哪些風(fēng)險(xiǎn)，管到什么程度。只有明確各自的風(fēng)險(xiǎn)管理分工和權(quán)責(zé)，才能保障風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任得到有效劃分，風(fēng)險(xiǎn)管理工作得以有效開(kāi)展。以戰(zhàn)略管理為例，只有通過(guò)科學(xué)系統(tǒng)的集團(tuán)管控設(shè)計(jì)，明確集團(tuán)各層級(jí)在戰(zhàn)略管理工作中的權(quán)責(zé)界面，才能有效地組織開(kāi)展戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理工作。

例如，某集團(tuán)是大型石油企業(yè)，管控模式為戰(zhàn)略管理型。集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)、評(píng)價(jià)和調(diào)整，下屬單位負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的執(zhí)行和匯報(bào)。因此，戰(zhàn)略設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)就主要由該集團(tuán)的總部負(fù)責(zé)管理，主要責(zé)任也由集團(tuán)總部承擔(dān)；戰(zhàn)略執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)則主要由下屬單位管理，主要責(zé)任也歸下屬單位承擔(dān)。通過(guò)有效的權(quán)責(zé)劃分，集團(tuán)的戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)才能得以有效的控制。

二、集團(tuán)企業(yè)的集團(tuán)管控與風(fēng)險(xiǎn)管理工作應(yīng)該如何銜接？

集團(tuán)企業(yè)的集團(tuán)管控與風(fēng)險(xiǎn)管理之間是決定和促進(jìn)的關(guān)系。集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃決定了風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃；集團(tuán)管控模式?jīng)Q定了集團(tuán)對(duì)分子公司的縱向風(fēng)險(xiǎn)管理模式；集團(tuán)總部的定位決定了集團(tuán)總部的主責(zé)風(fēng)險(xiǎn)；集團(tuán)總部的職能設(shè)置決定了總部的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)應(yīng)部門(mén)；集團(tuán)權(quán)責(zé)界面決定了各層級(jí)單位在風(fēng)險(xiǎn)管理中的責(zé)任劃分；管控運(yùn)作機(jī)制則決定了總部對(duì)子公司的風(fēng)險(xiǎn)管理措施。良好的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系是促進(jìn)集團(tuán)管控目標(biāo)落地的重要保障手段之一，也能促進(jìn)集團(tuán)管控體系的完善。

1．通過(guò)明確集團(tuán)戰(zhàn)略，確定風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃。風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃是集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，因此，風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃必須結(jié)合集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)制定，在集團(tuán)戰(zhàn)略的引領(lǐng)下開(kāi)展規(guī)劃工作。否則集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃就成了為規(guī)劃而規(guī)劃的無(wú)用工程。

2．通過(guò)明確集團(tuán)管控模式，確定集團(tuán)公司對(duì)子公司的風(fēng)險(xiǎn)管理模式。不同的集團(tuán)管控模式下，集團(tuán)對(duì)子公司的風(fēng)險(xiǎn)管理強(qiáng)度是不同的：財(cái)務(wù)型管控模式對(duì)子公司的風(fēng)險(xiǎn)管控較為分散，操作型管控模式對(duì)子公司的風(fēng)險(xiǎn)管控則較為集中，而戰(zhàn)略型管控模式對(duì)子公司的風(fēng)險(xiǎn)管控則處于中間，具體強(qiáng)度的把握與集團(tuán)管控的控制強(qiáng)度一致。因此，在設(shè)計(jì)集團(tuán)對(duì)各分子公司的風(fēng)險(xiǎn)管理模式時(shí)，需充分結(jié)合集團(tuán)管控模式。

3．通過(guò)明確總部定位，確定集團(tuán)總部的主責(zé)風(fēng)險(xiǎn)。通常情況下，集團(tuán)總部定位有：戰(zhàn)略決策中心、風(fēng)險(xiǎn)管理中心、資本運(yùn)作與產(chǎn)權(quán)管理中心、人力資源管理與服務(wù)中心、資源整合與共享中心、企業(yè)文化與品牌建設(shè)中心、信息系統(tǒng)支持中心、生產(chǎn)協(xié)調(diào)中心、資金管理中心、財(cái)務(wù)核算中心等。不同的集團(tuán)總部定位，決定了集團(tuán)總部的主責(zé)風(fēng)險(xiǎn)。例如，總部若定位于生產(chǎn)協(xié)調(diào)中心，則總部必須承擔(dān)生產(chǎn)協(xié)調(diào)失誤的風(fēng)險(xiǎn)，并對(duì)此負(fù)主要責(zé)任，而企業(yè)如果定位于資金管理中心，則總部必須對(duì)資金的調(diào)度和安排負(fù)有主要責(zé)任，對(duì)因資金管理不善帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)主要責(zé)任。

4．通過(guò)明確總部職能設(shè)置，確定總部主責(zé)風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)應(yīng)責(zé)任部門(mén)。總部職能部門(mén)的設(shè)置情況，對(duì)總部風(fēng)險(xiǎn)對(duì)應(yīng)部門(mén)的劃分有著重大影響。例如，總部可以設(shè)置專(zhuān)門(mén)的資產(chǎn)管理部，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌管理集團(tuán)的有形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)，也可以將資產(chǎn)管理的職能放在財(cái)務(wù)資產(chǎn)部管理，但兩種方式下，總部資產(chǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)的主責(zé)部門(mén)發(fā)生了變化。同樣，集團(tuán)公司可以設(shè)置專(zhuān)門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)，也可以將風(fēng)險(xiǎn)管理職能放在審計(jì)部門(mén)或企業(yè)管理部下，再或者放在法務(wù)部下（目前不少企業(yè)采取了這種方式），三種方式下，集團(tuán)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理的統(tǒng)籌部門(mén)是不一樣的。

5．通過(guò)權(quán)責(zé)界面劃分，確定總部與子公司的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任劃分。權(quán)責(zé)界面劃分，確定了總部管什么，管到什么程度程度，下屬單位管什么，管到什么程度程度。合理的權(quán)責(zé)界面劃分，有利于明確在企業(yè)管理過(guò)程中各部門(mén)的權(quán)力和責(zé)任，也有利于此間各部門(mén)風(fēng)險(xiǎn)管理專(zhuān)兼職人員應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)。

6．通過(guò)管控運(yùn)作機(jī)制構(gòu)建，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司風(fēng)險(xiǎn)的有效管控。管控運(yùn)作機(jī)制主要有六大類(lèi)：

（1）管控會(huì)議機(jī)制：經(jīng)營(yíng)管理層確立例會(huì)體制，研討解決各類(lèi)重大問(wèn)題；

（2）管控報(bào)告機(jī)制：經(jīng)常性的報(bào)告報(bào)表統(tǒng)一格式模版化，保障信息暢通；

（3）管控推模機(jī)制：建立推模團(tuán)隊(duì)運(yùn)作機(jī)制，內(nèi)部學(xué)習(xí)，PDCA循環(huán)改進(jìn)；

（4）職能委派機(jī)制：將總部派往子公司的相關(guān)人員納入管理范疇；

（5）業(yè)績(jī)監(jiān)控機(jī)制：設(shè)計(jì)子公司偏差分析與經(jīng)營(yíng)分析體系；

（6）風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制：建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)，通過(guò)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)的管理，事前防范風(fēng)險(xiǎn)。

集團(tuán)總部通過(guò)構(gòu)建以上六大管控運(yùn)作機(jī)制，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)管理以及風(fēng)險(xiǎn)的有效管控。

風(fēng)險(xiǎn)管理體系范文3

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；風(fēng)險(xiǎn)管理；管理體系職責(zé)

引言

隨著經(jīng)濟(jì)全球化不斷加深，國(guó)際金融環(huán)境對(duì)于國(guó)內(nèi)的金融行業(yè)影響也是越來(lái)越大，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行所背負(fù)的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也是越來(lái)越高，如何有效規(guī)避這些運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提升自身風(fēng)險(xiǎn)管理水平對(duì)于商業(yè)銀行發(fā)展具有重要影響。而風(fēng)險(xiǎn)管理體系的構(gòu)建對(duì)于提升商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)抗擊能力，增強(qiáng)商業(yè)銀行自身競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)我國(guó)商業(yè)銀行的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展具有重要價(jià)值。

一、商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理體系及職責(zé)

1.系統(tǒng)組織

組織系統(tǒng)是風(fēng)險(xiǎn)管理體系中的基礎(chǔ)，是直接決定銀行風(fēng)險(xiǎn)管理方向和方法，在商業(yè)銀行內(nèi)部應(yīng)該建立起獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)，直接接收董事會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)，完成商業(yè)銀行中從上到下的風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任和任務(wù)。在組織系統(tǒng)結(jié)構(gòu)上主要包括以下幾個(gè)部分：一是董事會(huì)，這一部分是商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理體系中的最高決策機(jī)構(gòu)，決定商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的方向和決策手段，同時(shí)也對(duì)商業(yè)銀行的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)負(fù)有最終責(zé)任。其機(jī)構(gòu)職責(zé)主要是負(fù)責(zé)對(duì)商業(yè)銀行在運(yùn)行過(guò)程中遇到的各類(lèi)商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行辨識(shí)，并根據(jù)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)制定相應(yīng)的管理戰(zhàn)略，確定風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)和方向。再者，董事會(huì)還負(fù)責(zé)為商業(yè)銀行各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)的開(kāi)展提供人財(cái)物等全方面支持；二是市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，這一部分是直接隸屬董事會(huì)的機(jī)構(gòu)，獨(dú)立于商業(yè)銀行中的其他機(jī)構(gòu)和部門(mén)，為董事會(huì)提供市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理控制服務(wù)，并對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，對(duì)商業(yè)銀行在發(fā)展過(guò)程中的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行量化分析，并通過(guò)報(bào)告形式向董事會(huì)進(jìn)行上報(bào)，為董事會(huì)提供銀行市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理策略方面的參考；三是市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)和參與部門(mén)，管理部門(mén)主要是直接對(duì)董事會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)負(fù)責(zé)，只要職責(zé)是獨(dú)立于其他部門(mén)執(zhí)行董事會(huì)和委員會(huì)所下發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略，根據(jù)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告來(lái)制定具體的風(fēng)險(xiǎn)管理措施和管理程序，對(duì)各部門(mén)在市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)措施上的尊周情況進(jìn)行監(jiān)督，并定期向董事會(huì)和管理委員會(huì)進(jìn)行報(bào)告。其他參與部門(mén)包括銀行中其他的一些支持性部門(mén)和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部門(mén)，有其他部門(mén)的配合實(shí)施，商業(yè)銀行中的風(fēng)險(xiǎn)管理體系才能徹底運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，發(fā)揮其風(fēng)險(xiǎn)控制管理職能，從而有效規(guī)避商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)。

2.戰(zhàn)略系統(tǒng)

戰(zhàn)略系統(tǒng)主要是包括兩個(gè)部分，分別是資本配置和戰(zhàn)略規(guī)劃，其中戰(zhàn)略規(guī)劃的職責(zé)主要是為商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理提供戰(zhàn)略規(guī)劃和政策，并使風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略符合商業(yè)銀行總體發(fā)展目標(biāo)和實(shí)際資本實(shí)力，在具體的風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略制定上，戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)主要是負(fù)責(zé)對(duì)商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)開(kāi)展方面的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)承受能力，商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)權(quán)責(zé)分配，商業(yè)銀行運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別監(jiān)測(cè)和控制手段，商業(yè)銀行重大風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急處理方案等等，商業(yè)主要依托戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)來(lái)制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理策略；資本配置系統(tǒng)主要是對(duì)商業(yè)銀行的資本配置有效性負(fù)責(zé)，使商業(yè)銀行的資本配置能夠滿(mǎn)足風(fēng)險(xiǎn)管理需要，為商業(yè)銀行對(duì)抗運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)提供充足資本支持。因而資本配置系統(tǒng)的核心人物就是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)資本進(jìn)行限額處理，這樣能夠確保商業(yè)銀行所有的運(yùn)行活動(dòng)都在資本配置范圍之內(nèi)，使商業(yè)銀行本身所具有的風(fēng)險(xiǎn)管理能力和其自身的資本實(shí)力匹配，從而為商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理體系運(yùn)行提供強(qiáng)有力的后盾支持。

3.實(shí)施系統(tǒng)

實(shí)施系統(tǒng)，顧名思義主要是負(fù)責(zé)對(duì)商業(yè)銀行在運(yùn)行過(guò)程中出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、監(jiān)測(cè)，同時(shí)采取相應(yīng)的措施來(lái)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制管理，確保商業(yè)銀行的運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)能夠維持在安全線(xiàn)以下，為商業(yè)銀行的運(yùn)行發(fā)展保駕護(hù)航。實(shí)施系統(tǒng)是整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系中的執(zhí)行系統(tǒng)，其職責(zé)主要是包括以下幾個(gè)方面，一是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別，對(duì)商業(yè)銀行在金融市場(chǎng)運(yùn)行過(guò)程中出現(xiàn)的信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別，對(duì)可能發(fā)生的潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析識(shí)別，并對(duì)其進(jìn)行收集處理；二是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行計(jì)量，對(duì)識(shí)別系統(tǒng)收集來(lái)的原始數(shù)據(jù)進(jìn)行計(jì)算處理，對(duì)商業(yè)銀行的運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值進(jìn)行分析計(jì)算，為最終的風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告提供數(shù)據(jù)；三是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行監(jiān)測(cè)，商業(yè)銀行在運(yùn)行過(guò)程中經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也是在不斷發(fā)生變化的，需要監(jiān)測(cè)系統(tǒng)對(duì)商業(yè)銀行運(yùn)行過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)變化進(jìn)行全程監(jiān)測(cè)，并且及時(shí)作出相應(yīng)反饋以便上層委員會(huì)能夠及時(shí)做出反應(yīng)，針對(duì)性采取相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)控制措施。

二、商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理體系的幾點(diǎn)原則

在商業(yè)銀行管理體系運(yùn)行過(guò)程中，管理層還應(yīng)該貫徹以下兩點(diǎn)原則：一是講究效率，二是部門(mén)約束原則，其中講究效率原則是基礎(chǔ)，商業(yè)銀行運(yùn)行過(guò)程中風(fēng)險(xiǎn)瞬息萬(wàn)變，只有快速做出反應(yīng)落實(shí)各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理策略，才能有效發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)管理體系作用。因而在風(fēng)險(xiǎn)管理體系過(guò)程中一定要提升各個(gè)機(jī)構(gòu)的管理效率，使得上層的管理策略能夠迅速貫徹到下層執(zhí)行部門(mén)當(dāng)中，同時(shí)下層的風(fēng)險(xiǎn)變化能夠及時(shí)反饋到上層機(jī)構(gòu)當(dāng)中，使整個(gè)管理系統(tǒng)順利運(yùn)行起來(lái)；部門(mén)約束原則則是風(fēng)險(xiǎn)管理體系運(yùn)行的保證，只有對(duì)各個(gè)部門(mén)的權(quán)責(zé)進(jìn)行明確約束，避免出現(xiàn)其他部門(mén)越權(quán)等現(xiàn)象的出現(xiàn)，風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)才能獲得獨(dú)立性和自主性，才能發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)管理控制作用。

三、結(jié)語(yǔ)

商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理體系是復(fù)雜完整的體系，且包括多個(gè)子系統(tǒng)，每個(gè)系統(tǒng)所負(fù)有的職責(zé)不同，只有將每個(gè)子系統(tǒng)的職責(zé)充分發(fā)揮出來(lái)，才能大幅度提升商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理水平，為商業(yè)銀行的運(yùn)行保駕護(hù)航，因而商業(yè)銀行管理層應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理體系構(gòu)建的重視，在講究效率和激勵(lì)約束原則基礎(chǔ)上全面構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理體系，不斷推動(dòng)自身銀行在金融市場(chǎng)中的向前發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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風(fēng)險(xiǎn)管理體系范文4

【關(guān)鍵詞】企業(yè)管理 風(fēng)險(xiǎn)管理 風(fēng)險(xiǎn)分析 管理體系

一、風(fēng)險(xiǎn)管理理論體系

（一）企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理定義

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理主要是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程中，企業(yè)管理人員對(duì)影響企業(yè)發(fā)展的潛在風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行分析，通過(guò)分析控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，確保企業(yè)高效有序運(yùn)行，保障企業(yè)的總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的一種管理方式。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理措施主要指企業(yè)面臨風(fēng)險(xiǎn)時(shí)所采取的管理應(yīng)對(duì)措施。它比內(nèi)部環(huán)境管理控制概念更加廣泛，它考慮的不僅僅是企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境建設(shè)，還包括了企業(yè)的其他方面的因素，比如說(shuō)市場(chǎng)因素、社會(huì)因素、自然因素等。所以企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理涉及企業(yè)的方方面面，為企業(yè)的正常發(fā)展提供有利的條件。這也就需要企業(yè)在建設(shè)時(shí)，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的投資，引進(jìn)高科技管理人才，建立一支強(qiáng)大的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督管理系統(tǒng)。

在管理過(guò)程中，美國(guó)COS0_ERM定義：風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程過(guò)程受董事會(huì)、管理層和其他人員的影響，從企業(yè)戰(zhàn)略的制定一直貫穿到企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)中，用于識(shí)別那些可能會(huì)影響到企業(yè)的潛在事件并管理風(fēng)險(xiǎn)，使之在企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好之內(nèi)，從而合理確保企業(yè)取得確定的目標(biāo)。《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》定義：全面風(fēng)險(xiǎn)管理主要是圍繞企業(yè)總體目標(biāo)，通過(guò)在企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和經(jīng)營(yíng)過(guò)程中執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，建立健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，包括風(fēng)險(xiǎn)管理策略、風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)措施、風(fēng)險(xiǎn)管理的組織職能體系、風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過(guò)程和方法。

（二）企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的發(fā)展

傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理主要是從20世紀(jì)30年代到20世紀(jì)90年代，這一階段的風(fēng)險(xiǎn)管理體系較為松散，整體管理效益較為低下，管理存在諸多漏洞。傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理起源于美國(guó)。美國(guó)經(jīng)濟(jì)危機(jī)導(dǎo)致人們對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)開(kāi)始上升，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的威脅認(rèn)識(shí)開(kāi)始逐漸加深，由此相關(guān)人員在進(jìn)行企業(yè)管理的過(guò)程中開(kāi)始建立風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)管理體系。20實(shí)際30年代，美國(guó)科技進(jìn)步在很大程度上促進(jìn)了風(fēng)險(xiǎn)管理的發(fā)展，為風(fēng)險(xiǎn)管理的建設(shè)提供了基礎(chǔ)。1931年風(fēng)險(xiǎn)管理概念由美國(guó)管理協(xié)會(huì)首次提出，風(fēng)險(xiǎn)管理開(kāi)始在企業(yè)中扎根生長(zhǎng)。

傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理主要分為三個(gè)階段：第一階段，原始管理。第二階段，初級(jí)階段。第三階段，風(fēng)險(xiǎn)管理的高級(jí)階段。原始階段主要以原始管理結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，主要是對(duì)人員的風(fēng)險(xiǎn)控制。初級(jí)階段主要是非連續(xù)性的管理結(jié)構(gòu)，風(fēng)險(xiǎn)控制取決于主要管理人員。風(fēng)險(xiǎn)管理的高級(jí)階段建立以人的行為為目標(biāo)的管理體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)權(quán)益、權(quán)利、職能等的全面約束。我國(guó)當(dāng)前的風(fēng)險(xiǎn)管理主要處于此階段。

現(xiàn)代風(fēng)險(xiǎn)管理階段主要是從上世紀(jì)八十年代末、九十年代初到目前，在這一階段的風(fēng)險(xiǎn)管理主要表現(xiàn)出：

第一，風(fēng)險(xiǎn)管理高度系統(tǒng)性和統(tǒng)一性。全面風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)開(kāi)始統(tǒng)一，在目標(biāo)的基礎(chǔ)對(duì)企業(yè)利益進(jìn)行分析，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行取舍，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)把握選擇，確保企業(yè)又好又快發(fā)展。

第二，信息平善。在本階段的風(fēng)險(xiǎn)管理已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了高度的信息共享，在很大程度上對(duì)市場(chǎng)信息進(jìn)行分析，提高了市場(chǎng)決策及經(jīng)營(yíng)效益。

第三，數(shù)學(xué)模型風(fēng)險(xiǎn)分析。當(dāng)前的風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)已經(jīng)有了很大提升和改進(jìn)，在進(jìn)行傳統(tǒng)定性分析的基礎(chǔ)上，相關(guān)人員通過(guò)運(yùn)用大量的數(shù)學(xué)模型有效實(shí)現(xiàn)了對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制，對(duì)企業(yè)在各方面的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)指標(biāo)及承受力進(jìn)行準(zhǔn)確分析。

（三）全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系結(jié)構(gòu)

1.風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略。風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略主要是企業(yè)在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的過(guò)程中嚴(yán)格依照風(fēng)險(xiǎn)管理方針及行動(dòng)綱領(lǐng)進(jìn)行的管理活動(dòng)。在該過(guò)程中風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略有效對(duì)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好程度、企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)度量標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的指導(dǎo)方針及風(fēng)險(xiǎn)量化的模型進(jìn)行指定，實(shí)現(xiàn)了對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的綜合指導(dǎo)。

風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略在企業(yè)中的指導(dǎo)作用主要表現(xiàn)在：（1）風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理方針進(jìn)行制定，為企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)建立綜合戰(zhàn)略核心；（2）風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)量度標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行制定，建立了風(fēng)險(xiǎn)管理資源及重點(diǎn)的分配基準(zhǔn)；（3）風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略激進(jìn)程度的基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面指導(dǎo)，完成企業(yè)業(yè)務(wù)組合的選擇；（4）風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略對(duì)量化模型進(jìn)行確定。

2.風(fēng)險(xiǎn)管理組織。風(fēng)險(xiǎn)管理組織主要是在風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的前提下確定的企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和組織關(guān)系。風(fēng)險(xiǎn)管理組織可以在很大程度上促進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)現(xiàn)，提高風(fēng)險(xiǎn)管理效果。通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)組織管理，企業(yè)可以對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)識(shí)別、分析、評(píng)估、判斷，并采取有效措施來(lái)進(jìn)行預(yù)防與控制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身的安全。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理組織職能主要包括：（1）企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理組織可以有效降低風(fēng)險(xiǎn)復(fù)雜程度，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)資源統(tǒng)一管理，確保風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。（2）明確風(fēng)險(xiǎn)管理組織責(zé)任，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任崗位進(jìn)行明確，形成責(zé)任化體系。

3.風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)。風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)主要是在風(fēng)險(xiǎn)管理的過(guò)程中為風(fēng)險(xiǎn)管理環(huán)節(jié)提供信息的系統(tǒng)。風(fēng)險(xiǎn)管理信息是影響管理效果的關(guān)鍵因素。當(dāng)前我國(guó)市場(chǎng)變化多樣，市場(chǎng)整體環(huán)境較為復(fù)雜，信息系統(tǒng)的及時(shí)、準(zhǔn)確、有效可以在很大程度上提高風(fēng)險(xiǎn)管理的效果，對(duì)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制。風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理和企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制戰(zhàn)略的良好載體，可以有效建立在企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)溝通橋梁，為化風(fēng)險(xiǎn)提供有效資料。

4.內(nèi)控系統(tǒng)。內(nèi)控系統(tǒng)主要是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略提供基礎(chǔ)的風(fēng)險(xiǎn)信息，提高風(fēng)險(xiǎn)控制效果。內(nèi)控系統(tǒng)主要由一系列政策和程序組成，可以對(duì)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行提前預(yù)防、適時(shí)管理、及時(shí)反饋，確保從本質(zhì)上加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理準(zhǔn)確性，提高企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理效果。

內(nèi)控系統(tǒng)通過(guò)將內(nèi)部控制制度、企業(yè)管理行為、減少風(fēng)險(xiǎn)三項(xiàng)目標(biāo)作為控制核心，實(shí)現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的連續(xù)性、綜合性控制，是當(dāng)前企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)際操作核心。內(nèi)控系統(tǒng)的控制效益直接影響了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)際效果。

5.風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)。風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)主要是通過(guò)企業(yè)金融手段進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的一種方式。常見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)方式主要包括：風(fēng)險(xiǎn)斛存、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)控制和風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)可以實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)融資，有效對(duì)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行最優(yōu)化平衡，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)全部留存和全部轉(zhuǎn)移的平衡。通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)不會(huì)改變風(fēng)險(xiǎn)本身的可能性，也不會(huì)降低損失程度。

二、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法及體系

（一）企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法主要包括財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)度量法、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)度量法、巴塞爾新資本體系風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)法、COSO框架下風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估法。

1.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)度量法。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)度量法主要代表方法為標(biāo)準(zhǔn)化調(diào)查法、四階段癥狀分析法、三個(gè)月資金周轉(zhuǎn)表分析法、流程圖分析法、管理評(píng)估分析法五種。

標(biāo)準(zhǔn)化調(diào)查法主要是通過(guò)專(zhuān)業(yè)人員、調(diào)查公司等對(duì)企業(yè)可能遇到的問(wèn)題進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查，確保企業(yè)能夠完成整體的風(fēng)險(xiǎn)分析；四階段癥狀分析法主要通過(guò)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)潛伏期、發(fā)作期、惡化期、實(shí)現(xiàn)期進(jìn)行分析評(píng)估，對(duì)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行分析，確保企業(yè)擺脫財(cái)務(wù)困境；三個(gè)月資金周轉(zhuǎn)表分析法主要是對(duì)短期的財(cái)務(wù)進(jìn)行預(yù)警，主要通過(guò)對(duì)企業(yè)的理財(cái)環(huán)境進(jìn)行分析，確保建立高度安全性的資金周轉(zhuǎn)表，提高企業(yè)效益；流程圖分析法通過(guò)企業(yè)在運(yùn)行過(guò)程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，實(shí)現(xiàn)潛在風(fēng)險(xiǎn)的動(dòng)態(tài)管理，有效提高管理效果；管理評(píng)估分析法總分是100分，企業(yè)所得分?jǐn)?shù)越高，處境越差。這種管理評(píng)分法試圖把定性分析判斷定量化，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)全方面的細(xì)致了解，對(duì)企業(yè)的管理進(jìn)行客觀(guān)公正的評(píng)價(jià)。

2.戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)度量法。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)度量法主要是對(duì)傳統(tǒng)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的細(xì)化，該方法通過(guò)對(duì)傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理階段和主觀(guān)風(fēng)險(xiǎn)管理階段的風(fēng)險(xiǎn)度量進(jìn)行分析，實(shí)現(xiàn)了資源、營(yíng)銷(xiāo)指標(biāo)、尺度等評(píng)定。

戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)度量法中的狀態(tài)確定主要是通過(guò)在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中能夠?qū)ζ髽I(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位指標(biāo)造成影響的因素進(jìn)行研究，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)發(fā)展的綜合控制。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)度量法通過(guò)運(yùn)用CAPM模型對(duì)戰(zhàn)略及風(fēng)險(xiǎn)關(guān)系進(jìn)行言幾句，實(shí)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)多角化的分析。

3.巴塞爾新資本體系風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)法。巴塞爾新資本體系風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)法包括資本分類(lèi)、風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)、1992年資本和資產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)比例和過(guò)渡期的實(shí)施安排、各國(guó)監(jiān)管當(dāng)局自由決定的范圍四項(xiàng)內(nèi)容。巴塞爾新資本體系風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)法通過(guò)對(duì)RAROC技術(shù)進(jìn)行研究，實(shí)現(xiàn)了當(dāng)前風(fēng)險(xiǎn)的有效控制，已經(jīng)在我國(guó)的商業(yè)銀行中得到廣泛應(yīng)用。

4.COSO框架下風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估法。COSO框架下風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估法主要是對(duì)內(nèi)部因素和外部因素進(jìn)行綜合分析，實(shí)現(xiàn)對(duì)影響企業(yè)目標(biāo)進(jìn)度因素的控制。在該過(guò)程中，企業(yè)要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)中不同的目標(biāo)進(jìn)行整體改進(jìn)，根據(jù)企業(yè)管理和企業(yè)未來(lái)潛在事件對(duì)企業(yè)今后的風(fēng)險(xiǎn)因素特征及風(fēng)險(xiǎn)因素潛在可能性進(jìn)行分析，完成對(duì)企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)復(fù)雜性、企業(yè)活動(dòng)監(jiān)督管理程度的綜合評(píng)價(jià)。COSO框架下風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估法通過(guò)及時(shí)地發(fā)現(xiàn)、預(yù)測(cè)和防范風(fēng)險(xiǎn)，將企業(yè)的損失降到最低點(diǎn)。COSO框架下風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估法對(duì)企業(yè)帶來(lái)的危害，也能夠在風(fēng)險(xiǎn)中把握機(jī)遇，通過(guò)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的進(jìn)一步分析做出相應(yīng)的決策，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的價(jià)值，帶來(lái)更多的利益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最終目的。

（二）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系的構(gòu)建

在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系管理的過(guò)程中，相關(guān)人員要對(duì)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理中的風(fēng)險(xiǎn)事件、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)進(jìn)行控制，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理體系基本構(gòu)建。

風(fēng)險(xiǎn)事件主要是對(duì)進(jìn)行企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程中企業(yè)無(wú)法認(rèn)識(shí)到的不確定因素進(jìn)行分析。在該過(guò)程中企業(yè)要對(duì)可能出現(xiàn)的潛在事件進(jìn)行綜合分析，對(duì)企業(yè)內(nèi)部和外部因素進(jìn)行充分考慮，對(duì)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行徹底貫徹落實(shí)，降低外部因素和內(nèi)部因素對(duì)企業(yè)的影響效果。風(fēng)險(xiǎn)事件可以在很大程度上影響企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理效果。

風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別主要是在明確企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)后對(duì)企業(yè)的整體戰(zhàn)略活動(dòng)進(jìn)行的風(fēng)險(xiǎn)分析識(shí)別。在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的過(guò)程中，操作人員要對(duì)企業(yè)的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別制度和風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別因素進(jìn)行充分分析，確保風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別分類(lèi)的有效性。要通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)分類(lèi)、尋找風(fēng)險(xiǎn)源、衡量風(fēng)險(xiǎn)實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的基本評(píng)估和自我評(píng)估。

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估主要是在進(jìn)行企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制的過(guò)程中對(duì)企業(yè)的設(shè)立進(jìn)行辨認(rèn)、分析、管理的機(jī)制。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估過(guò)程中要對(duì)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)、信息系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)、合法性風(fēng)險(xiǎn)等進(jìn)行機(jī)制分析，對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域進(jìn)行確定。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估包括風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)三方面。要充分對(duì)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行研究，從長(zhǎng)期角度提高對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)，確保從本質(zhì)上提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)主要是在完成上述的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估后對(duì)評(píng)估結(jié)果操作進(jìn)行評(píng)價(jià)，通過(guò)對(duì)企業(yè)期望風(fēng)險(xiǎn)的承受度選取合理的應(yīng)對(duì)措施。

三、企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系結(jié)構(gòu)框架

通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)管理降低系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的能力，已經(jīng)成為企業(yè)管理的重中之重。

企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系結(jié)構(gòu)框架主要是依據(jù)對(duì)企業(yè)通用的風(fēng)險(xiǎn)管理模型、風(fēng)險(xiǎn)管理語(yǔ)言、企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行研究建立的管理結(jié)構(gòu)框架。

（一）企業(yè)控制體系構(gòu)建原則

在進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部控制體系構(gòu)建的過(guò)程中，企業(yè)要嚴(yán)格遵守以下原則：

1.全面風(fēng)險(xiǎn)管理原則：企業(yè)內(nèi)部控制要對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略市場(chǎng)、財(cái)務(wù)管理、信息化建設(shè)、人才管理等方面風(fēng)險(xiǎn)性進(jìn)行全面分析，將控制體系滲透到企業(yè)管理的方方面面。

2.獨(dú)立性原則：企業(yè)內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)要與風(fēng)險(xiǎn)管理相符合，保證部門(mén)之間的相互獨(dú)立性，確保利潤(rùn)與風(fēng)險(xiǎn)控制相平衡。要嚴(yán)格依照風(fēng)險(xiǎn)管理要求進(jìn)行管理，確保風(fēng)險(xiǎn)管理的總系效果。

3.協(xié)調(diào)與效率原則：企業(yè)部門(mén)之間要對(duì)自身責(zé)任進(jìn)行明確劃分，確保風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任明確化。要對(duì)各部門(mén)之間的信息及時(shí)進(jìn)行交流與溝通，確保部門(mén)之間協(xié)調(diào)配合，增強(qiáng)合作效果。部門(mén)之間要建立完善的監(jiān)督管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督控制。

4.開(kāi)放及重要性原則：企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架要對(duì)外部?jī)?yōu)秀企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行吸納，對(duì)本企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理重點(diǎn)進(jìn)行突出，重結(jié)構(gòu)、重環(huán)節(jié)、重部位。

（二）企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理控制措施

1.提升管理人員素質(zhì)。在進(jìn)行企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理建設(shè)的過(guò)程中，管理人員素質(zhì)水平的高低直接決定著企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理質(zhì)量的好壞。企業(yè)管理者素質(zhì)的提高，不僅有利于企業(yè)內(nèi)部環(huán)境建設(shè)，還能夠提升企業(yè)的對(duì)外素質(zhì)形象，贏(yíng)得更好的市場(chǎng)環(huán)境。因此，企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)員工的素質(zhì)教育。提高企業(yè)員工素質(zhì)道德，需要對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。企業(yè)在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的過(guò)程中要對(duì)管理人員進(jìn)行素質(zhì)教育，確保管理人員能夠嚴(yán)格依照管理制度和管理體系完成風(fēng)險(xiǎn)管理的整體評(píng)估，提高企業(yè)在過(guò)程中的實(shí)際操作效果。

2.推進(jìn)內(nèi)部制度標(biāo)準(zhǔn)化。建立企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理控制制度，確保企業(yè)以?xún)?nèi)部控制管理為基礎(chǔ)，保證風(fēng)險(xiǎn)管理整體化、合理化實(shí)施。要建立完善管理制度，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)管理的監(jiān)督。企業(yè)良好的發(fā)展，不僅要依靠企業(yè)管理者素質(zhì)的提高，還應(yīng)該建立完善的企業(yè)監(jiān)督體制。企業(yè)監(jiān)督機(jī)制的確立，能夠更好的對(duì)企業(yè)進(jìn)行監(jiān)督，尤其是對(duì)企業(yè)高層管理者的監(jiān)督，能夠減少企業(yè)不良風(fēng)氣的出現(xiàn)。在企業(yè)中，高層管理者的行為作風(fēng)會(huì)影響到整個(gè)公司的風(fēng)氣建設(shè)，而這種機(jī)制的建立能夠避免不良風(fēng)氣的形成，降低企業(yè)內(nèi)部管理存在的風(fēng)險(xiǎn)。

3.確保會(huì)計(jì)信息通暢。在進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)管理的過(guò)程中，企業(yè)人員要嚴(yán)格保證會(huì)計(jì)信息的準(zhǔn)確性，保證會(huì)計(jì)信息通暢，確保風(fēng)險(xiǎn)管理人員在第一時(shí)間得到有效的風(fēng)險(xiǎn)管理信息。要建立完善的風(fēng)險(xiǎn)信息管理體系，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況、財(cái)務(wù)對(duì)賬真實(shí)性進(jìn)行監(jiān)督，構(gòu)建良好企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)時(shí)監(jiān)督管理控制系統(tǒng)。要加大信息的公開(kāi)化、透明化程度，從本質(zhì)上提高財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確性、真實(shí)性。

4.構(gòu)建權(quán)威審核體系。在進(jìn)行企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制構(gòu)建的過(guò)程中，企業(yè)要建立權(quán)威的內(nèi)部審核體系，確保對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理信息及風(fēng)險(xiǎn)管理數(shù)據(jù)進(jìn)行準(zhǔn)確控制盒分析。要實(shí)行董事會(huì)、法人代表、監(jiān)事會(huì)直接指揮下的派駐制，派駐人員要保證與派駐區(qū)域或部門(mén)不存工作緊密關(guān)系，保證工作關(guān)系平行，從本質(zhì)上實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)監(jiān)督分離。要對(duì)派駐內(nèi)部人員的工資、福利、人事等進(jìn)行全部分析，確保派駐人員與區(qū)域不存在利益關(guān)系。由企業(yè)董事會(huì)直接進(jìn)行監(jiān)督、控制和管理。

5.加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部文化。在進(jìn)行企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制的過(guò)程中，企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)人員的內(nèi)部文化控制，建立良好風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)部環(huán)境。企業(yè)文化建設(shè)需要加強(qiáng)對(duì)企業(yè)員工的培訓(xùn)，增強(qiáng)員工的責(zé)任意識(shí)，充分調(diào)動(dòng)他們的工作熱情，營(yíng)造一種和諧的企業(yè)氛圍。讓員工在企業(yè)中感受到溫暖，使企業(yè)管理更加人性化。定期對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行培訓(xùn)，提高他們的文化素質(zhì)，增加他們對(duì)公司的信任感。

四、總結(jié)

隨著當(dāng)前我國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷進(jìn)步，全球化趨勢(shì)的不斷加強(qiáng)，風(fēng)險(xiǎn)管理已經(jīng)成為影響企業(yè)全球化和經(jīng)濟(jì)化的關(guān)鍵。在進(jìn)行企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的過(guò)程中，通過(guò)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)觀(guān)和風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行正確認(rèn)識(shí)，對(duì)面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行準(zhǔn)確識(shí)別和判斷，可以在很大程度上提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)高效管理和控制。風(fēng)險(xiǎn)管理體系作為現(xiàn)代管理科學(xué)體系的核心內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)由單純性生產(chǎn)到風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算生產(chǎn)方向的轉(zhuǎn)變，加強(qiáng)了企業(yè)對(duì)自身發(fā)展的認(rèn)識(shí)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)自身發(fā)展的綜合性、系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性評(píng)價(jià)，對(duì)我國(guó)企業(yè)發(fā)展具有非常好的促進(jìn)效果。

參考文獻(xiàn)

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風(fēng)險(xiǎn)管理體系范文5

（一）寶鋼對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的理解

為提高公司管理水平、增強(qiáng)在國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，不斷提升股東價(jià)值，寶鋼決定推進(jìn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)，并根據(jù)《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》（以下簡(jiǎn)稱(chēng)《指引》）要求，建立起了“以良好公司治理為基礎(chǔ)，構(gòu)建業(yè)務(wù)部門(mén)、風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)和內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)三道防線(xiàn)”的風(fēng)險(xiǎn)管理理念。結(jié)合寶鋼經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐，明確了風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)的總體目標(biāo)：即圍繞寶鋼戰(zhàn)略目標(biāo)，在企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和經(jīng)營(yíng)過(guò)程中執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理流程，培育良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，使風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制成為寶鋼經(jīng)營(yíng)管理各個(gè)環(huán)節(jié)的有機(jī)組成部分。

同時(shí)，寶鋼還認(rèn)識(shí)到為了充分有效地利用風(fēng)險(xiǎn)管理，必須將風(fēng)險(xiǎn)管理的精神深植于企業(yè)的組織文化和員工的心中，并透過(guò)一個(gè)強(qiáng)有力的風(fēng)險(xiǎn)管理框架，將風(fēng)險(xiǎn)管理融入企業(yè)日常的作業(yè)程序中。建立企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的核心是使管理者明確組織正面臨怎樣的風(fēng)險(xiǎn)、這些風(fēng)險(xiǎn)如何隨經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化而變化、組織應(yīng)承擔(dān)何種水平的風(fēng)險(xiǎn)、應(yīng)如何管理這些風(fēng)險(xiǎn)。一個(gè)良好的適合本企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理框架應(yīng)達(dá)成以下目標(biāo)：將風(fēng)險(xiǎn)偏好與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系；確保風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略同組織的發(fā)展戰(zhàn)略和股東的價(jià)值相一致；提供鑒別和評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的工具，以利于鑒別和評(píng)估組織所面臨的風(fēng)險(xiǎn)；提供對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行科學(xué)歸類(lèi)的工具，利用風(fēng)險(xiǎn)最優(yōu)化的概念，以組合觀(guān)為基礎(chǔ)來(lái)探討風(fēng)險(xiǎn)議題；將企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理與基本的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相整合，避免額外的成本支出。

（二）寶鋼開(kāi)展全面風(fēng)險(xiǎn)管理的情況

寶鋼按照國(guó)資委《指引》的要求，構(gòu)建了業(yè)務(wù)部門(mén)、風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)和內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)三道防線(xiàn)。第一道防線(xiàn)建設(shè)：總部各職能部門(mén)和各子公司作為風(fēng)險(xiǎn)管理的第一道防線(xiàn)，是所管業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任者，并明確了相應(yīng)職責(zé)。第二道防線(xiàn)建設(shè)：成立了“全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組”，明確了風(fēng)險(xiǎn)管理的綜合管理部門(mén)，對(duì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的日常工作進(jìn)行協(xié)調(diào)和推進(jìn)。第三道防線(xiàn)建設(shè)：審計(jì)部門(mén)負(fù)責(zé)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建設(shè)情況及工作效果進(jìn)行客觀(guān)、獨(dú)立的監(jiān)督評(píng)價(jià)。對(duì)各單位內(nèi)部控制的合理性、完整性、有效性、可靠性做出評(píng)價(jià)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)流程中存在的問(wèn)題，提出內(nèi)控完善的建議。

在風(fēng)險(xiǎn)的系統(tǒng)識(shí)別方面，寶鋼以企業(yè)的價(jià)值目標(biāo)為抓手，從滿(mǎn)足股東期望、收入增長(zhǎng)、毛利增長(zhǎng)和提升資產(chǎn)利用效率出發(fā)，識(shí)別公司的風(fēng)險(xiǎn)減值點(diǎn)。由企業(yè)40余個(gè)價(jià)值因素分析而成的關(guān)鍵整體風(fēng)險(xiǎn)列表是歸納減值點(diǎn)的依據(jù)，減值點(diǎn)可用以追蹤在公司層面監(jiān)控的重大風(fēng)險(xiǎn)，而各業(yè)務(wù)部門(mén)是風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別及防范的一線(xiàn)，因此，必須將減值點(diǎn)及整體風(fēng)險(xiǎn)分配到部門(mén)，確定風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任人，由基層入手開(kāi)展全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作。項(xiàng)目組根據(jù)單體風(fēng)險(xiǎn)檔案涉及的業(yè)務(wù)部門(mén)，總結(jié)與該部門(mén)相關(guān)的所有減值點(diǎn)，并將其歸納成冊(cè)，便于公司領(lǐng)導(dǎo)及業(yè)務(wù)部門(mén)查閱與其工作崗位相關(guān)的所有減值點(diǎn)及風(fēng)險(xiǎn)檔案。

在風(fēng)險(xiǎn)分析工具方面，寶鋼借鑒質(zhì)量管理中常用的SIPOC 模型來(lái)分析關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。SIPOC（Supplier 供應(yīng)者，Input 輸入，Process 流程，Output 輸出，Client 客戶(hù)）作為過(guò)程管理和分析改進(jìn)的常用技術(shù)，是識(shí)別業(yè)務(wù)流程核心及關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的首選方法。通過(guò)使用這種方法，我們可將業(yè)務(wù)流程（如某減值點(diǎn)）分解為若干關(guān)鍵點(diǎn)，并明確其目標(biāo)和涉及的人、財(cái)、物、流程等要素，以確保對(duì)該流程所涉及的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面梳理。

在風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和應(yīng)急預(yù)案方面，建立起了財(cái)務(wù)預(yù)警指標(biāo)體系，以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息資料為基礎(chǔ)，以計(jì)算、統(tǒng)計(jì)、分析、監(jiān)控等方法為手段，對(duì)公司可能或?qū)⒁媾R的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控和預(yù)測(cè)警示，使得對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)以及可能造成的損失，可以通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)的計(jì)算和分析得到了量化衡量、預(yù)警，以便公司及時(shí)采取預(yù)防措施，防范、化解或規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。此外，在總部和子公司層面編制了一系列應(yīng)急預(yù)案，提高寶鋼處置突發(fā)事件、保障公共安全的能力，最大程度地預(yù)防和減少突發(fā)事件及其造成的損害。

二、實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理的思考

（一）體現(xiàn)整體風(fēng)險(xiǎn)組合觀(guān)

風(fēng)險(xiǎn)管理要求從整個(gè)企業(yè)組合的角度來(lái)考慮風(fēng)險(xiǎn)，一個(gè)部門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)很可能與其他部門(mén)或企業(yè)總體密切相關(guān)，獨(dú)立應(yīng)對(duì)該風(fēng)險(xiǎn)可能無(wú)法達(dá)到期望的效果或無(wú)法應(yīng)對(duì)；一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)措施也可能會(huì)帶來(lái)其他的風(fēng)險(xiǎn)，單獨(dú)考慮風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施反而可能導(dǎo)致公司整體風(fēng)險(xiǎn)的加大；一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)可能屬于風(fēng)險(xiǎn)容忍度范圍之內(nèi)不需要采取應(yīng)對(duì)措施，但類(lèi)似風(fēng)險(xiǎn)在不同部門(mén)同時(shí)發(fā)生則就會(huì)產(chǎn)生超出風(fēng)險(xiǎn)容忍度范圍，而應(yīng)采取風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施；一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)可能與其他風(fēng)險(xiǎn)形成互補(bǔ)，獨(dú)立應(yīng)對(duì)該風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)造成資源重復(fù)浪費(fèi)等。因此，在考慮每一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略和具體措施之前，應(yīng)從整個(gè)企業(yè)的角度去分析風(fēng)險(xiǎn)，以決定哪些風(fēng)險(xiǎn)可以從公司層面采取措施進(jìn)行整體應(yīng)對(duì)；哪些風(fēng)險(xiǎn)需要跨部門(mén)的配合才能有效應(yīng)對(duì)；哪些風(fēng)險(xiǎn)可以在企業(yè)內(nèi)部形成互補(bǔ)，而不必采取不同的應(yīng)對(duì)方案；以及哪些風(fēng)險(xiǎn)同時(shí)發(fā)生可能會(huì)對(duì)整體造成嚴(yán)重影響等。

綜合考慮風(fēng)險(xiǎn)的方式可以是：每個(gè)部門(mén)識(shí)別和評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)之后，出具一份綜合評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的報(bào)告，反映出該部門(mén)的主要風(fēng)險(xiǎn)及與其他部門(mén)的關(guān)聯(lián)度。高級(jí)管理層授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)對(duì)每個(gè)職能部門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行整理和分析。風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)召集相關(guān)部門(mén)研究討論，從而提出風(fēng)險(xiǎn)組合應(yīng)對(duì)的建議，由高級(jí)管理層作出決策。

此外，筆者在工作中經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的思考分析，認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)管理工作要和企業(yè)管理的多方面相結(jié)合，構(gòu)建整合的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)。這不僅要考慮和內(nèi)控體系的融合，還必須與企業(yè)公司治理、戰(zhàn)略管理等系統(tǒng)相整合。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整合系統(tǒng)如下圖1所示。

風(fēng)險(xiǎn)管理功能與公司治理功能相耦合和良性互動(dòng)是風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)與公司治理系統(tǒng)整合的目標(biāo)。美國(guó)內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會(huì)（IIA）認(rèn)為，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的本質(zhì)是“通過(guò)管理影響企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的不確定性來(lái)創(chuàng)造、保護(hù)和增強(qiáng)股東價(jià)值”。而公司治理則是董事會(huì)為了維護(hù)公司利害相關(guān)者利益而對(duì)管理層提供指導(dǎo)、授權(quán)和監(jiān)督的過(guò)程。董事會(huì)作為公司最高治理層不可能實(shí)施日常的指導(dǎo)和監(jiān)督，而必須依賴(lài)其它主體――高管、經(jīng)理和審計(jì)師來(lái)幫助其實(shí)現(xiàn)治理的目標(biāo)。

董事會(huì)、高管、內(nèi)部審計(jì)和外部審計(jì)是有效公司治理的4大基石，整合風(fēng)險(xiǎn)管理與公司治理就是在前述公司治理框架中加入風(fēng)險(xiǎn)管理的角色。在這種拓展的公司治理框架中，只有高管和風(fēng)險(xiǎn)主管應(yīng)當(dāng)直接承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)管理的責(zé)任。

將戰(zhàn)略管理系統(tǒng)與風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)相整合，有利于以較低的成本順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。公司治理確定企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的范圍和邊界，并為風(fēng)險(xiǎn)管理提供政策；而戰(zhàn)略管理則為風(fēng)險(xiǎn)管理提供資源與支持。

總之，整合的風(fēng)險(xiǎn)管理框架應(yīng)該是由公司治理層面確定風(fēng)險(xiǎn)管理的政策，由高管確定風(fēng)險(xiǎn)管理的偏好，由戰(zhàn)略管理層確定風(fēng)險(xiǎn)管理流程、文件和模型，在應(yīng)用和基礎(chǔ)設(shè)施層面配備相應(yīng)自動(dòng)控制裝置，以促進(jìn)事件的自動(dòng)處理和報(bào)告的自動(dòng)生成，并使用分析工具對(duì)這些事件及其組合與公司政策的相關(guān)性進(jìn)行分析，為決策者提供風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的信息。

（二）注重減輕風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的不利影響和管理的持續(xù)改進(jìn)

除了盡可能減少風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性，還應(yīng)該考慮如何采取有效措施，減少風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后的影響。應(yīng)急計(jì)劃和業(yè)務(wù)持續(xù)計(jì)劃能夠盡可能的在最早時(shí)間處理發(fā)生的事件，從而減少風(fēng)險(xiǎn)的消極影響；同時(shí)，還應(yīng)考慮采用合同、保險(xiǎn)或其他金融工具等手段，盡可能的減少公司財(cái)務(wù)損失。

在選擇一個(gè)或幾個(gè)最合適的能夠?qū)L(fēng)險(xiǎn)控制在風(fēng)險(xiǎn)承受度以?xún)?nèi)的措施時(shí)，需要考慮不同備選措施的效果和成本，即風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)原則上要求其管理風(fēng)險(xiǎn)所需的成本與其所帶來(lái)的收入相當(dāng)。在比較成本與收益時(shí)，考慮的因素包括：

（1）直接的或間接的成本、有形的或無(wú)形的成本以及財(cái)務(wù)或非財(cái)務(wù)成本；

（2）單獨(dú)的應(yīng)對(duì)方法或組合方法；

（3）慎重考慮那些發(fā)生可能性較小但卻很?chē)?yán)重的風(fēng)險(xiǎn)；

（4）考慮對(duì)股東價(jià)值的影響；

（5）考慮應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)算，區(qū)分優(yōu)先順序；

（6）應(yīng)對(duì)措施針對(duì)現(xiàn)在控制不足，且該措施的落實(shí)可減少該風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源；

（7）風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)可能本身帶來(lái)新的風(fēng)險(xiǎn)。

每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案都會(huì)產(chǎn)生一些直接或間接的成本，需要對(duì)其產(chǎn)生的效益進(jìn)行權(quán)衡。要考慮設(shè)計(jì)和實(shí)施一種風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案的初始成本，包括流程設(shè)計(jì)、人員、技術(shù)投入等，也要考慮維持該風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案所產(chǎn)生的成本。管理層可以采用定量或定性的方式衡量成本和相關(guān)的收入，在很多情況下，風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的成本和收益是不容易量化的，需要主觀(guān)判斷。持續(xù)改進(jìn)過(guò)程的步驟是一種基于PDCA（Plan計(jì)劃，Do執(zhí)行，Check檢查，Action處理）循環(huán)的系統(tǒng)化問(wèn)題解決方法，改進(jìn)通常是階段性的，要觀(guān)察每個(gè)階段各個(gè)過(guò)程的整體效果，而不是分散進(jìn)行。不然的話(huà)，分散優(yōu)化會(huì)降低整體的效率。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估基礎(chǔ)的建立、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別從第二年開(kāi)始以少量更新為主；風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、風(fēng)險(xiǎn)測(cè)試、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控與再確認(rèn)、風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告應(yīng)每年至少循環(huán)一次，整個(gè)體系持續(xù)改進(jìn)。具體的步驟如下：（1）識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)流程改進(jìn)機(jī)會(huì)；（2）評(píng)價(jià)需改進(jìn)的流程；（3）分析具體實(shí)施中存在的問(wèn)題；（4）采取措施；（5）確認(rèn)改進(jìn)的結(jié)果；（6）改進(jìn)方法標(biāo)準(zhǔn)化；（7）為下一階段或未來(lái)進(jìn)行計(jì)劃。

此外，良好的風(fēng)險(xiǎn)管理工作還需要每年進(jìn)行一次循環(huán)。在風(fēng)險(xiǎn)管理體系初步建立后，公司需要求各部門(mén)再次進(jìn)行識(shí)別本部門(mén)單體風(fēng)險(xiǎn)，建立風(fēng)險(xiǎn)檔案，并匯總成公司整體風(fēng)險(xiǎn)的工作，上述工作無(wú)需每年進(jìn)行，而是在必要時(shí)在現(xiàn)有風(fēng)險(xiǎn)庫(kù)的基礎(chǔ)上不斷更新。從風(fēng)險(xiǎn)排序開(kāi)始到年度評(píng)價(jià)考核和總結(jié)的各步驟，每年需要重新開(kāi)展，從而實(shí)現(xiàn)年度的PDCA 管理閉循環(huán)，但每年工作重心將有所轉(zhuǎn)移，體現(xiàn)當(dāng)時(shí)的管理熱點(diǎn)。同時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)管理體系與內(nèi)控體系有效融合，也使得風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的結(jié)果引導(dǎo)著內(nèi)控手冊(cè)定期更新和內(nèi)控自我評(píng)估。所以說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)管理工作是個(gè)循序漸進(jìn)，不斷完善的過(guò)程。

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風(fēng)險(xiǎn)管理體系范文6

建立健全相對(duì)獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系

歐洲商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理在組織制度上越來(lái)越嚴(yán)密，形成了由董事會(huì)及其高級(jí)管理人員直接領(lǐng)導(dǎo)的，以獨(dú)立風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)為中心的，與各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)緊密聯(lián)系的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)。

風(fēng)險(xiǎn)管理是銀行董事會(huì)的重要職能

董事會(huì)在風(fēng)險(xiǎn)管理中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略及政策均由董事會(huì)審批。歐洲商業(yè)銀行在董事會(huì)一般設(shè)有專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)管理的專(zhuān)業(yè)委員會(huì)，例如，巴黎銀行設(shè)有內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，德意志銀行、瑞士信貸設(shè)有風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)，法國(guó)興業(yè)銀行設(shè)有風(fēng)險(xiǎn)執(zhí)行委員會(huì)。

風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)由高級(jí)管理人員和專(zhuān)家組成，主要包括執(zhí)行總裁、各地區(qū)高級(jí)經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、信貸部主任、風(fēng)險(xiǎn)管理部經(jīng)理以及風(fēng)險(xiǎn)管理專(zhuān)家。盡管由于各銀行所處經(jīng)營(yíng)環(huán)境和企業(yè)文化方面的差異，各銀行風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)職責(zé)也不盡一致，但總體來(lái)看，董事會(huì)的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)主要是負(fù)責(zé)集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略和政策層面的問(wèn)題，包括戰(zhàn)略和政策的制定或?qū)徟瑢徟揞~豁免，集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)容忍度的確定等，以保證銀行風(fēng)險(xiǎn)在總量與結(jié)構(gòu)上均與風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)一致。

例如，巴黎銀行的內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)主要負(fù)責(zé)審查內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)測(cè)量、監(jiān)控系統(tǒng)的報(bào)告，以及由總檢查單位準(zhǔn)備的相關(guān)報(bào)告和檢查結(jié)果，并與監(jiān)管機(jī)構(gòu)保持聯(lián)系；審查集團(tuán)的總體風(fēng)險(xiǎn)政策；與總檢查單位和內(nèi)部審計(jì)負(fù)責(zé)人、集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理部負(fù)責(zé)人等就集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題進(jìn)行討論。瑞士信貸銀行的風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)主要負(fù)責(zé)提供有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)治理的指南，提出風(fēng)險(xiǎn)限額，幫助董事會(huì)履行對(duì)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控職責(zé)，審查主要風(fēng)險(xiǎn)情況。董事會(huì)的審計(jì)委員會(huì)則主要負(fù)責(zé)在財(cái)務(wù)報(bào)告、內(nèi)部控制、會(huì)計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)管理和法律及遵循等方面幫助董事會(huì)，以及審查內(nèi)外部審計(jì)師的獨(dú)立性。

在銀行（集團(tuán)）管理總部設(shè)立相對(duì)獨(dú)立的全面風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)

歐洲銀行在風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方面基本上都是采用類(lèi)似“矩陣式”的、全面、分層次的風(fēng)險(xiǎn)管理模式，即除了在集團(tuán)設(shè)立綜合的風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)之外，還在風(fēng)險(xiǎn)管理部下按風(fēng)險(xiǎn)特性設(shè)立專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)管理的風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)，并按業(yè)務(wù)線(xiàn)、區(qū)域設(shè)立或派出相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)。

保持風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)相對(duì)獨(dú)立性。風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)既要與各業(yè)務(wù)部門(mén)保持密切的聯(lián)系和信息暢通，同時(shí)又要有獨(dú)立性，使風(fēng)險(xiǎn)管理決策和業(yè)務(wù)適度分離。

以獨(dú)立風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)為中心的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)的運(yùn)行是歐洲商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的重要特點(diǎn)。例如，巴黎銀行在集團(tuán)總部設(shè)有集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理部，作為內(nèi)部控制系統(tǒng)的一個(gè)重要組成部分，與其他內(nèi)控部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人共同構(gòu)成內(nèi)部控制組織框架。該部由非常優(yōu)秀的風(fēng)險(xiǎn)管理專(zhuān)家組成，完全獨(dú)立于業(yè)務(wù)部門(mén)、業(yè)務(wù)線(xiàn)和地區(qū)機(jī)構(gòu)，直接向集團(tuán)執(zhí)行管理層報(bào)告。具體職責(zé)包括：負(fù)責(zé)測(cè)量、批準(zhǔn)和控制集團(tuán)層面的風(fēng)險(xiǎn)，并起草、傳遞和應(yīng)用相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)則和程序；確保銀行承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)符合風(fēng)險(xiǎn)政策、盈利能力和信用評(píng)級(jí)目標(biāo)；對(duì)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)的各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行干預(yù)。巴黎銀行從基層到高層的每個(gè)級(jí)別的風(fēng)險(xiǎn)管理者和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)者都是相對(duì)獨(dú)立的，并各自向上級(jí)負(fù)責(zé)和報(bào)告，從而在制度上保證了集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)的決策能夠較好地反映其真實(shí)、客觀(guān)的看法，同時(shí)也并不仿礙同級(jí)風(fēng)險(xiǎn)管理者和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)者之間相互交流和溝通。當(dāng)出現(xiàn)相互協(xié)商無(wú)法解決的問(wèn)題時(shí)，雙方都會(huì)將問(wèn)題提交上一級(jí)負(fù)責(zé)人協(xié)商解決。

在各業(yè)務(wù)線(xiàn)或各地區(qū)針對(duì)主要風(fēng)險(xiǎn)設(shè)置相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)，實(shí)行“矩陣式”風(fēng)險(xiǎn)管理。各業(yè)務(wù)部門(mén)設(shè)有風(fēng)控人員，風(fēng)控人員對(duì)上一級(jí)風(fēng)控官負(fù)責(zé)，而不對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)。分行對(duì)管轄區(qū)內(nèi)的整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)控制過(guò)程和結(jié)果負(fù)責(zé)，這是歐洲商業(yè)銀行落實(shí)全面風(fēng)險(xiǎn)管理理念的重要體現(xiàn)。

例如，巴黎銀行在集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理部下又分別設(shè)立了國(guó)際企業(yè)客戶(hù)信貸風(fēng)險(xiǎn)負(fù)責(zé)人，法國(guó)本土客戶(hù)信貸風(fēng)險(xiǎn)負(fù)責(zé)人，處理與金融機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的負(fù)責(zé)人，還有一個(gè)操作風(fēng)險(xiǎn)管理部，以及一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)研究部門(mén)，該部門(mén)負(fù)責(zé)研究特定的風(fēng)險(xiǎn)和制定新的風(fēng)險(xiǎn)制度。此外，風(fēng)險(xiǎn)管理部還有各種小組，如工業(yè)專(zhuān)家小組，負(fù)責(zé)跟蹤特定的產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。目前，該集團(tuán)在全球有800多人負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)管理，其中信貸風(fēng)險(xiǎn)管理人員就有350人。

在德意志銀行，集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)將其職責(zé)部分轉(zhuǎn)移給下屬的專(zhuān)業(yè)委員會(huì)，如集團(tuán)信貸政策委員會(huì)、集團(tuán)操作風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)等。德累斯頓銀行的風(fēng)險(xiǎn)控制部?jī)?nèi)設(shè)置了6個(gè)二級(jí)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)，即戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)與集團(tuán)資金風(fēng)險(xiǎn)控制部、信用與交易對(duì)手風(fēng)險(xiǎn)控制部、投資銀行風(fēng)險(xiǎn)管理模型算法一部、投資銀行風(fēng)險(xiǎn)管理模型算法二部、投資銀行市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)控制部、操作風(fēng)險(xiǎn)控制部。這些部門(mén)的職責(zé)分別有：戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)控制、集團(tuán)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)控制、集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債管理等；全行投資組合分析與風(fēng)險(xiǎn)控制、國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)投資組合分析、交易對(duì)手和發(fā)行者風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督、信用風(fēng)險(xiǎn)模型化管理等；利率產(chǎn)品、信用產(chǎn)品、股票外匯產(chǎn)品交易風(fēng)險(xiǎn)管理模型與算法；交易對(duì)風(fēng)險(xiǎn)、結(jié)構(gòu)型產(chǎn)品和證券化風(fēng)險(xiǎn)管理模型與算法，投資組合模型與風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)數(shù)據(jù)等。

強(qiáng)化有效的風(fēng)險(xiǎn)管理運(yùn)作機(jī)制

作為風(fēng)險(xiǎn)管理的重要一環(huán)，歐洲銀行非常重視建立和執(zhí)行嚴(yán)格的風(fēng)險(xiǎn)管理運(yùn)作機(jī)制。

嚴(yán)格的審批及其匯報(bào)流程

歐洲商業(yè)銀行按照客戶(hù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)，執(zhí)行嚴(yán)格而又有彈性的審批流程。授信審批權(quán)限的劃分一般是根據(jù)對(duì)項(xiàng)目的內(nèi)部評(píng)級(jí)決定的。巴黎銀行根據(jù)違約率將公司客戶(hù)分為12級(jí)，其中1～8級(jí)客戶(hù)為最好、好和平均質(zhì)量的客戶(hù)，9～10級(jí)為需要集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理部密切關(guān)注的客戶(hù)，11～12級(jí)為可能違約的客戶(hù)。如果項(xiàng)目級(jí)別是1，表明項(xiàng)目質(zhì)量很高，就由當(dāng)?shù)胤种C(jī)構(gòu)的信審部門(mén)處理；如果評(píng)級(jí)是6，就必須由巴黎銀行總部負(fù)責(zé)決策。從授權(quán)程度來(lái)看，比較小的分行批準(zhǔn)的權(quán)限很小，較大的分行批準(zhǔn)的權(quán)限也比較大。這種審批體系一方面使大量的信貸能夠在當(dāng)?shù)胤种C(jī)構(gòu)得到及時(shí)處理，提高了對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度，另一方面通過(guò)適當(dāng)?shù)募幸材芸刂骑L(fēng)險(xiǎn)。據(jù)該行人員介紹，有70%左右的項(xiàng)目可以在分行本地處理，只有30%的需要上交到巴黎總部處理，但這30%的項(xiàng)目卻占有了70%的授信額度。

在德意志銀行，一是通過(guò)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)確定風(fēng)險(xiǎn)暴露程度，根據(jù)客戶(hù)類(lèi)型和所掌握的信息采用不同的評(píng)級(jí)方法進(jìn)行評(píng)級(jí)。二是制定限額。德意志銀行認(rèn)為最大信用風(fēng)險(xiǎn)容忍度一般隨期限的增加而減少，但這種容忍度不是一個(gè)具體數(shù)，而是一個(gè)區(qū)間。信貸額度則是具體的數(shù)字，一般交易對(duì)手風(fēng)險(xiǎn)越大額度越小、期限越長(zhǎng)額度越小，并且不能超過(guò)董事會(huì)確定的最大風(fēng)險(xiǎn)容忍度。

能否及時(shí)準(zhǔn)確地報(bào)告項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)狀況對(duì)于決策層的正確決策有重大影響。巴黎銀行在集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)內(nèi)設(shè)立了專(zhuān)門(mén)的信貸控制與風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告小組，負(fù)責(zé)跟蹤項(xiàng)目所需擔(dān)保是否到位。例如對(duì)一家中國(guó)公司發(fā)放信貸，貸款條件是必須有再擔(dān)保，不允許只有信件的擔(dān)保，一旦簽署協(xié)議要定期跟蹤。如果發(fā)現(xiàn)公司客戶(hù)的經(jīng)營(yíng)狀況惡化，就會(huì)將其放到觀(guān)察名單，各分行有關(guān)信貸的所有重大決定都會(huì)傳遞到總部。除了風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)以外，內(nèi)部審計(jì)和稽核部門(mén)也要從各自角度對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤。不允許一個(gè)部門(mén)聯(lián)系客戶(hù)，而不通知其他部門(mén)。

在法國(guó)興業(yè)銀行，小型營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的風(fēng)險(xiǎn)額度超過(guò)授信標(biāo)準(zhǔn)時(shí)要向業(yè)務(wù)線(xiàn)匯報(bào)，業(yè)務(wù)線(xiàn)再向風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)匯報(bào)，風(fēng)險(xiǎn)管理與其他業(yè)務(wù)部門(mén)的管理是一種交叉管理的關(guān)系。該行在每一個(gè)海外分支機(jī)構(gòu)都派有風(fēng)險(xiǎn)管理人員，在分行行長(zhǎng)權(quán)限內(nèi)，可以批準(zhǔn)一定額度，但一般情況下都是集中在當(dāng)?shù)乜偛窟M(jìn)行處理。

高度重視銀行信貸政策的制定和實(shí)施

風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)主持制定信貸政策。歐洲銀行信貸政策的制定一般由風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)獨(dú)立負(fù)責(zé)，但也要征求業(yè)務(wù)部門(mén)的意見(jiàn)。銀行一般將信貸政策分為三個(gè)層次，最高層為信貸指引和信貸組合戰(zhàn)略，主要規(guī)定風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)職責(zé)、首席信貸官的職責(zé)、信貸審批權(quán)限；第二層為信貸政策，主要規(guī)范信貸管理和相關(guān)系統(tǒng)的行為準(zhǔn)則；第三層為信貸組合政策，包括信用組合政策、房地產(chǎn)政策、交易財(cái)務(wù)政策、交易和資產(chǎn)負(fù)債管理政策等。這些政策主要為具體信貸風(fēng)險(xiǎn)或業(yè)務(wù)提供相應(yīng)的政策工具，例如，交易和資產(chǎn)負(fù)債管理政策對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)確定風(fēng)險(xiǎn)額度。有些銀行也根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略的需要制定了客戶(hù)分散化、行業(yè)分散化和區(qū)域分散化信貸政策等。

在信貸政策執(zhí)行上重視風(fēng)險(xiǎn)部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)協(xié)調(diào)。在信貸政策的具體執(zhí)行過(guò)程中，歐洲銀行各有不同，有的是風(fēng)險(xiǎn)部門(mén)說(shuō)了算，有的是業(yè)務(wù)部門(mén)說(shuō)了算，但都講求理念一致。例如在巴黎銀行，一般情況下，業(yè)務(wù)部門(mén)會(huì)根據(jù)與客戶(hù)的接觸，特別是對(duì)客戶(hù)的評(píng)級(jí)提出一個(gè)額度要求，然后與風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行討論，并將討論結(jié)果匯總到巴黎總部。在業(yè)務(wù)部門(mén)認(rèn)為交易可以在本地解決，而風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)不同意的情況下，業(yè)務(wù)部門(mén)可以上訴到更高一級(jí)，直至巴黎總部。一旦送到總部，最多經(jīng)過(guò)兩次信貸委員會(huì)即可做出決定。巴黎銀行總部的信貸會(huì)獲得的授權(quán)相對(duì)于分行當(dāng)?shù)氐男刨J委員會(huì)的要大得多。如果貸款要求涉及到不同業(yè)務(wù)部門(mén)，則由集團(tuán)首席執(zhí)行官或其他高管負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)解決。

高度重視對(duì)信貸組合的管理

實(shí)施信貸價(jià)值鏈管理。在德意志銀行，價(jià)值鏈管理的主要程序是：監(jiān)事會(huì)的風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)審查信貸組合集團(tuán)董事會(huì)提出整體風(fēng)險(xiǎn)管理綱要并定義風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)型集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)在集團(tuán)董事會(huì)確定的范圍內(nèi)管理風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)提出有關(guān)行業(yè)的組合管理行業(yè)報(bào)告對(duì)客戶(hù)、產(chǎn)品和區(qū)域進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，以確定對(duì)某行業(yè)和客戶(hù)的最大風(fēng)險(xiǎn)容忍度。

在瑞士信貸集團(tuán)，對(duì)信貸全過(guò)程實(shí)施價(jià)值鏈管理。瑞士信貸集團(tuán)的價(jià)值鏈分為以下幾個(gè)環(huán)節(jié)：客戶(hù)接收信貸申請(qǐng)信貸處理信貸分析信貸批準(zhǔn)信貸監(jiān)控信貸回收。前三個(gè)環(huán)節(jié)是客戶(hù)關(guān)系管理，主要由客戶(hù)經(jīng)理負(fù)責(zé)，客戶(hù)經(jīng)理了解客戶(hù)的需求，收集數(shù)量和質(zhì)量信息，并對(duì)客戶(hù)需求進(jìn)行基本評(píng)估。在此基礎(chǔ)上，信貸分析員進(jìn)行信用分析，并根據(jù)評(píng)級(jí)類(lèi)型和潛在環(huán)境變化確定是否批準(zhǔn)，其主要根據(jù)是系統(tǒng)內(nèi)的信貸額度。在決定貸款發(fā)放之后，客戶(hù)經(jīng)理要對(duì)貸款進(jìn)行持續(xù)性監(jiān)控，不斷調(diào)整評(píng)級(jí)和客戶(hù)信息，每年年底還要進(jìn)行年度審查。

重視行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的控制。

（1）設(shè)立行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)專(zhuān)家。例如，德意志銀行的首席風(fēng)險(xiǎn)官兼信貸風(fēng)險(xiǎn)與操作風(fēng)險(xiǎn)官，在集團(tuán)信貸政策委員會(huì)、擔(dān)保委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)與資源委員會(huì)的支持下負(fù)責(zé)信貸風(fēng)險(xiǎn)管理，在其下還設(shè)立了一名行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)專(zhuān)家，及業(yè)務(wù)連續(xù)性管理負(fù)責(zé)人和操作風(fēng)險(xiǎn)管理負(fù)責(zé)人，并且有各類(lèi)專(zhuān)業(yè)信貸官，如機(jī)構(gòu)和公司客戶(hù)風(fēng)險(xiǎn)負(fù)責(zé)人、杠桿融資負(fù)責(zé)人、房地產(chǎn)負(fù)責(zé)人、私人業(yè)務(wù)客戶(hù)首席信貸官、私人財(cái)富管理首席信貸官、德國(guó)中小企業(yè)首席信貸官、首席運(yùn)營(yíng)官等。

（2）嚴(yán)格控制風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)授信。巴黎銀行對(duì)航天、信息產(chǎn)業(yè)等領(lǐng)域特別謹(jǐn)慎，信貸一律要匯總到總部來(lái)進(jìn)行，貸款要求被批準(zhǔn)后，雙方要簽署協(xié)議，并經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)簽字，協(xié)議中要說(shuō)明與批準(zhǔn)有關(guān)的信息。

（3）通過(guò)行業(yè)匹配進(jìn)行信貸風(fēng)險(xiǎn)管理。德意志銀行按照下面的程序進(jìn)行行業(yè)信貸風(fēng)險(xiǎn)管理，即信息分析展望戰(zhàn)略執(zhí)行。具體講就是，全球風(fēng)險(xiǎn)暴露的數(shù)據(jù)收集行業(yè)分析投資組合分析投資組合戰(zhàn)略集團(tuán)信貸計(jì)劃委員會(huì)批準(zhǔn)戰(zhàn)略實(shí)施。

（4）重視投資組合的管理。例如，巴黎銀行風(fēng)險(xiǎn)政策委員會(huì)定期對(duì)投資組合政策的效果進(jìn)行評(píng)估；對(duì)于任何風(fēng)險(xiǎn)集中進(jìn)行定期審查，并立即采取更正行動(dòng)；根據(jù)行業(yè)分析專(zhuān)家的意見(jiàn)對(duì)不同行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分散，并根據(jù)銀行對(duì)不同行業(yè)的信貸規(guī)模確定相應(yīng)的行業(yè)分析深度；避免向政治經(jīng)濟(jì)不穩(wěn)定的國(guó)家發(fā)放貸款；地區(qū)授信額度由集團(tuán)信貸委員會(huì)確定。

（5）廣泛運(yùn)用客戶(hù)評(píng)級(jí)控制風(fēng)險(xiǎn)。巴黎銀行建立了綜合評(píng)級(jí)系統(tǒng)，對(duì)于公司貸款，該系統(tǒng)根據(jù)拖欠概率和回收率，至少一年進(jìn)行一次評(píng)級(jí)。對(duì)于私人和小企業(yè)客戶(hù)，也根據(jù)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)統(tǒng)計(jì)分析進(jìn)行評(píng)級(jí)。法國(guó)興業(yè)銀行在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立了不同的模型控制風(fēng)險(xiǎn)，強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)控制團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)操作人員的合作。規(guī)定每一筆信貸業(yè)務(wù)都要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)，只有過(guò)了這一關(guān)，才能進(jìn)行授信。評(píng)級(jí)在德意志銀行已經(jīng)有10多年的歷史，98%的客戶(hù)在獲得貸款之前都要有評(píng)級(jí)，開(kāi)始時(shí)是請(qǐng)外部公司做評(píng)級(jí)，現(xiàn)在是自己做。