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海外產品市場調研范文1

關鍵詞：國際工程；市場營銷；營銷管理創新

國際工程是指工程的主體國籍不同，并且依據國際慣例對工程進行管理的項目。國際工程企業的發展離不開市場營銷。就目前而言，我國的國際工程企業在發展中存在著很多問題，要解決這些問題，必須要改變市場營銷策略，創新營銷管理方式。

1國際工程市場營銷現狀

隨著國家經濟的發展和經濟全球化進程的不斷加快，國際工程項目也越來越多，國際工程企業之間的競爭愈發激烈。在這樣的背景下，國際工程市場營銷與管理的難度也在逐漸增加。目前，我國的國際工程市場營銷與管理中面臨著很多問題，主要包括市場定位不明確，營銷渠道不合理，國內企業缺乏合作，后期服務不到位等。只有找到解決這些問題的策略，創新營銷管理方式，才能夠使我國的國際工程市場營銷走出困境。

2國際工程市場營銷策略

2．1國際工程市場營銷的定位

營銷定位，是指企業對自己的產品進行分析，并根據分析選準市場，選擇自身產品針對的對象，并根據定位科學地開發產品，減少盲目發展給企業帶來的損失。市場營銷定位是所有企業在營銷的過程中都需要重視的問題，國際工程企業也不例外。好的定位對于企業產品的成功銷售具有重要的意義。比如人人網的定位是在校大學生，這一網站的初始名字為校內網，在建立初期，用戶數量一度攀升至社交網站前列。后來在定位轉變的過程中，企業管理人員欲將其轉變為國內最大的實名制社交網站，但是由于這一網站沒有相應的優勢，導致轉型失敗。到現在為止，人人網的用戶數量已經遠遠落后于微信等軟件。可見，在市場營銷中，定位非常重要，如果定位錯誤，企業便難以得到順利的發展。國際工程的市場營銷定位為：結合國內工程特點，根據國內需求與交流頻繁國家的工程需求，開發適銷對路的國際性產品，要有自身的特點，并發揮自身的優勢，避免與其他優勢企業直接抗衡。

2．2國際工程市場價格策略

我國的國際工程市場價格相對較低，這是我國國際工程發展中的一個優勢。但是如果想要實現長遠的發展，單純憑借這一優勢是遠遠不夠的。我國是發展中國家，也是人口大國，人力資源豐富，勞動力成本較低，這是我國國際工程市場價格低的一個重要原因；另一個重要原因就是我國的工程技術水平相對落后，遠遠低于其他發達國家的技術水平。目前，我國的廉價勞動力正在逐漸消失，勞動力成本逐年升高，從長遠來看，這是一個好的現象，證明我國的經濟在不斷發展。但是從另一個方面來看，勞動力成本增加，將會加大國際工程企業的壓力，導致他們價格低的優勢消失。在未來的發展中，要想在國際競爭中取得優勢地位，各個企業需要重新找到自身的優勢，比如先進的技術，或者雄厚的資金、良好的口碑等等。但是目前很多企業都不具備這些優勢。這就為我國企業的發展帶來了極大的風險。要走出困境，國內企業必須要團結一致，共同抵抗外來風險，同時要不斷的引進先進的技術，增強企業自身的實力。除此之外，企業還要打造自己的品牌，提高企業的知名度，樹立良好的企業形象，建立良好的口碑。這樣才能有希望在國際市場競爭中生存下去。當然，國家也要做好市場管理，建立市場價格管理機制，規范國內市場，避免企業無序競爭。

2．3國際工程市場營銷的文化策略

文化是企業最好的品牌。在市場營銷中，國際工程企業需要建立屬于自己的文化品牌，利用文化品牌進行營銷。在建立文化品牌時，需要將國內文化根植于企業文化之中，同時根據營銷對象適當調整文化內容，將本土文化與外來文化有效的結合。同時，還要將企業自身文化、行業文化、國家文化與國際文化有效結合起來。利用文化策略進行市場營銷，進而促進企業利益的最大化。

3國際工程市場營銷管理的創新思考

3．1加強國際市場調研，發揮比較優勢

只有了解了市場，才能做好產品定位，并根據市場情況制定營銷策略。因此，在國際工程市場營銷管理中，除了進行國內市場調研工作，還要加強國際市場調研工作，比較國內市場與國際市場，發揮比較優勢，然后根據調研情況確定市場目標。就目前來說，我國的國際工程技術與部分發達國家相比，還有很大的差距，而傳統的勞動力優勢也逐漸消失，這使得我國的企業在國際市場中的發展舉步維艱。面對這一現狀，企業必須要做好國際市場調研，找出國際市場中同行業企業的優勢與劣勢，并找出自身的優勢與劣勢，然后努力彌補自身的缺陷，發揮自身的優勢。比如，我國的國際工程企業技術方面存在差距，企業在發展中就要不斷的引進先進技術；勞動力成本雖然逐年升高，但是相對于發達國家來說，成本依然比較低廉，企業要抓住這一優勢。與部分第三世界國家相比，我國的國際工程技術處于優勢地位，但是勞動力成本處于劣勢地位，因此，在打開第三世界國際市場時，需要發揮技術的優勢，同時可以借用第三世界國家的勞動力，降低勞動力成本。這樣才能夠真正發揮比較優勢，根據市場具體情況科學合理的制定營銷方案，促進企業自身的發展。

3．2加強市場營銷管理，建立營銷渠道

創新市場營銷管理，還需要加強對國際工程的市場營銷管理，收集與之相關的市場信息，根據收集到的信息建立營銷渠道。在信息收集時，可以從各個國家的政府網站、專業報刊等地方了解相關國家的國際工程信息以及政府政策。當收集到有效的信息后，可以對信息進行分析，根據自身情況決定是否投資該項目，一般在做出決定前，需要進行實地考察，并向項目所在國家的負責人了解情況。對于一些大型項目，可以在網上收集相關信息，了解他們公布的項目計劃、運營計劃等，并需要密切關注他們的網站，避免因疏忽大意錯過招標信息。在建立營銷渠道時，先要分析當前的國際工程市場環境，包括國內環境和國外環境，對自身的營銷渠道進行審視，并分析競爭者的渠道，以及未來可以打通的營銷渠道；然后根據這些信息制定短期的渠道對策，包括短期營銷方案與渠道；進行國際工程行業模擬分析，建立相對比較實際的可行的營銷渠道；找出自身的差距，彌補不足，然后可以制定出比較完美的營銷計劃，選擇最佳的可行的營銷渠道。

3．3加強企業橫向聯系，發揮協同作用

國際工程企業要想在國際市場競爭中取得優勢地位，不僅要抓住國內市場，也要抓住國際市場。目前我國的工程承包企業分為對外承包和對內承包兩種，對外承包企業主要負責國際工程的承包，對內承包企業主要承包國內工程，如果能夠將這二者有效結合起來，加強企業之間的橫向聯系，便能夠讓我國的工程企業發揮優勢作用。具體來說，對內承包企業比較了解國內工程市場和環境，但是缺乏對國際工程的了解，這嚴重制約了企業的發展，尤其是在經濟全球化的今天，企業如果不走出去，便難以得到長遠的發展；而國際工程承包企業對海外市場比較了解，但是卻不能充分的了解國內工程市場，這使得對外工程承包企業難以獲得有效的支持。部分想進入我國工程市場的海外工程企業，迫切的需要與我國的國內工程企業合作，以獲取相關的市場信息。我國企業要想發展，必須要將對內企業與對外企業聯合起來，建立良好的合作關系，或者將企業合并，實現國內國外信息的交流與共享，只有這樣，才能減少企業進入國際市場的風險，增強企業的國際競爭力。

3．4鞏固客戶，提供增值服務

無論什么企業，在營銷的過程中都需要鞏固客戶，建立自己的客戶群。客戶是企業的資源，是企業無形的資產。一般來說，客戶的好評比企業的廣告更為重要。目前我國國際工程企業最大的問題在于只注重走出去，卻忽視了后期的客戶鞏固工作，導致大量的客戶流失，進而影響到了企業的進一步發展。比如，企業在完成一項住房建筑工程后，主要的目的在于將住房賣出去，聰明的企業或在賣房的過程中，通過提供增值服務等方式樹立自己的口碑，以此來建立自己的品牌，留住客戶并吸引回頭客，同時讓客戶為自己的品牌做宣傳；而有的企業卻只注重將房子賣出，使用折扣、降價等方式讓客戶簽訂合同，甚至使用欺騙的手段，這樣的企業可能會在短時間內獲利，但是卻不能得到長遠的發展。因此，國際工程企業在營銷的過程中，必須要學會鞏固客戶，讓客戶成為自己的長久顧客，成為自己品牌的宣傳者。要做到這一點，企業就必須要做好自己的產品，并且為客戶提供優質的服務，讓客戶能夠切切實實得到利益。比如可以為客戶提供增值服務，做好后期的服務與管理，為客戶提供方便。

3．5策劃項目，組裝社會資源

做好企業的營銷管理創新工作，還需要結合市場情況策劃具體的營銷項目。要做好項目的營銷推廣工作，需要充分了解市場信息，并有足夠的社會資源。目前我國國際工程企業的信息資源和人力資源都相對缺乏，要解決這一問題，需要重新組裝社會資源，合理利用有限的人力和信息資源，讓有限的資源發揮出最大的價值。企業的各個部門要相互配合，企劃部要做好市場規劃，市場部要做好市場調研工作，并收集市場信息，人力資源部要充分調動企業內部各個工作人員的積極性，讓每一位員工都發揮出最大的價值。各個部門通力合作，舉辦大型的市場營銷活動，在營銷的過程中推廣企業的產品，打響企業的旗號，最終實現建立企業品牌的目的。在社會資源的組裝過程中，除了利用企業內部資源，也要學會利用政府資源、行業資源，要與國內企業合作，實現信息交流與共享，避免內部惡性競爭，同時還要與政府部門搞好關系，及時掌握政策的變化；除此之外，企業還要充分利用客戶資源，建立良好的客戶關系。在此基礎上，企業要擁有自己的特色，要有與其他企業的不同之處。

4結語

總之，我國的國際工程企業要想在國際市場的競爭中取得優勢地位，必須要掌握市場營銷的策略，創新營銷管理方式。具體來說，企業需要有科學的定位，并合理運用價格策略和文化策略；同時，還要做好市場調研工作，充分了解市場，建立營銷渠道，加強與國內企業的聯系，建立企業客戶群，為客戶提供良好服務；除此之外，還要策劃營銷項目，合理運用社會資源。

作者:楊 華 薛玉玲 單位:佳木斯大學

參考文獻

海外產品市場調研范文2

槍打出頭鳥

據《明報》報道，小米內部正在商討明年在海外資本市場上市的計劃。文章指出，雖然雷軍一再對外表示，小米5年內不會上市，但有投資銀行人士認為，受阿里巴巴赴美上市空前成功的刺激，小米的上市計劃可能提速。

據可靠消息稱，小米最近擬以超過400億美元的估值，融資近15億美元，目前正與包括DST（投資過阿里巴巴、臉譜等）等在內的潛在投資方談判，小米有望進入一流科技公司的行列，市值超過索尼與聯想的總和。

截至11月11日，聯想在香港資本市場的市值僅為1206.40億港元。有證券分析師對《IT時代周刊》表示，“盡管外界對小米市值遠超聯想，表示不可理解，但資本市場看重的是一家企業的未來，聯想已經定型，PC被認為是夕陽產業，而聯想的智能手機較為低端，小米獨特的營銷模式及良好的成長性，則給資本市場畫了一個餅，未來充滿想象空間。”

《華爾街日報》近期獲得的一份機密文件顯示，小米去年營收達270億元，凈利潤為34.6億元，同比增長84%。這一信息來自小米向銀行提交的貸款申請文件。今年10月，小米計劃向海外銀行發行10億美元債券，利用這筆資金，進行海外擴張或收購。

小米的增速遠超過同行，這家成立僅4年的公司，出貨量已殺入全球前三，2014年上半年實現330億元銷售額，同比增長149%，全年有望售出6000萬部手機，實現營收800億元。近日，國際市場調研機構IDC以及Strategy Analytics，分別了第三季度全球智能手機市場調研報告，小米手機出貨量以及市場份額，均排名全球第三位，緊隨三星與蘋果之后。

IDC的報告顯示，小米出貨量增長了211.3%，市場份額由去年同期的2.1%，飆升至5.3%，而聯想位居第四。而在Strategy Analytics的調研報告中，小米的出貨量高達1800萬部，占5.6%的市場份額，LG位居第四，聯想位居第五。

盡管是國際調研機構公布的報告，華為、聯想對此均表示不服。報告公布一天后，聯想憑借收購摩托羅拉移動的交易獲批，在收購聲明中痛快地喊出：“我們才是全球第三”。根據IDC數據，小米第三季度出貨1730萬部，聯想出貨1690萬部，若算上摩托羅拉手機的出貨量，聯想超越小米并無爭議。

小米對華為的領先優勢也并不大，后者第三季度勢頭迅猛，尤其是Mate7以及P7中高端產品熱銷，有望重新贏回屬于自己的位置。小米全球“第三”寶座并不穩固，可能會此消彼長，國產三雄誰都有機會勝出。不過，單獨從出貨量的比拼來看，對華為不利的是，其今年削減了大量的低端產品線，運營商渠道也有所壓縮。

8月份，余承東對外強調，華為手機機型將削減8成以上，只保留幾款精品機型。華為已經從規模的追求，轉移到對利潤的追求。這也符合華為總裁任正非的觀點，今年上半年，任正非在消費者BG管理團隊的午餐會上說，“一部手機賺30元，算什么高科技？”任正非告誡消費者BG團隊，不要去跟小米比，不要拿自己的優點，去跟別人的缺點比，關鍵是利潤優先，賺到錢才是真本事。

剪不斷理還亂

今年8月，市場調研機構Canalys公布了第二季度國內智能手機數據，小米以1499萬部的出貨量超越三星（1322萬部），聯想、酷派、華為列三到五位。雖然4家中國手機廠商的差距并不大，但誰是第一事關顏面。對傳統手機廠商來說，華為、聯想、酷派誰做老大都可接受，但被一家剛成立不久的手機公司打敗，他們難以面對這個現實。

聯想CEO楊元慶曾多次暗諷小米。3月，楊元慶接受媒體采訪時說：“小米是一個好的教材，但它還不是對手。我們有很多的地方要向它學習，比如說市場營銷的方式、軟件開發的升級方式，但你再具互聯網思維，也得有人做制造，得有人做生產，這東西不能天上掉下來，你不做不能夠說這個環節就可以不要了，而這個恰恰是聯想的核心競爭力之一，我們是品牌、制造、產品運營端到端的整合，而且，還得再加一個國際化。”這段話其實是在譏諷小米在制造、國際化上的短板，饑渴營銷不可長久。

“有些企業試圖把價值鏈其他環節都外包，把主要注意力放在營銷環節上，希望獲得快速成功，圈來資本市場的錢。他們不去琢磨如何苦練企業內功，怎樣做好研發、把控產品質量、管理好供應鏈、改善售后服務，這樣的業務模式，最終是行不通的。他們要么讓用戶總是饑餓著，要么產品質量、售后服務頻頻出現問題，消費者投訴不斷。” 8月，楊元慶在參加亞布力論壇夏季高峰會上，不點名批評了某家手機廠商。

楊元慶還表示，隨著互聯網概念日趨火熱，在社會上產生了兩種極端心態。一種是恐懼，覺得傳統產業必將被互聯網顛覆；另一種則是浮躁，認為互聯網包治百病，只有互聯網公司才能成功，因此急于求成，想通過互聯網概念一夜成名，忽視了健康企業對價值鏈均衡發展，對核心價值構建的需求。

而近日，楊元慶開通了微博，并申請認證為聯想“首席產品經理”。這和雷軍、余承東等人一樣，都希望利用微博來獲取用戶需求抱怨。楊元慶從聯想的幕后走到了前臺，與用戶近距離溝通，產品為先的思路，正是互聯網思維的一部分。楊元慶質疑小米模式的同時，也在學習小米的成功經驗。他說：“雖然微博已經過了鼎盛期，但對于我們來說，恰好是一個很好的工具，是一個可以了解客戶需求和反饋的重要渠道。”

與聯想相比，華為與小米的沖突更直接。自榮耀品牌于去年12月宣布獨立運作后，雙方的關系就迅速惡化，或明修棧道，或暗度陳倉。從平板電腦分辨率，到價格戰，再請水軍抹黑，圍繞華為與小米的戰爭，從來沒有停歇。

今年6月，華為平板產品M1時，雷軍和余承東就平板電腦分辨率展開爭論，雙方在微博上你來我往。同樣是6月，雷軍宣稱小米在單品供應能力上，已超過華為。之前，小米一直被認為搞饑渴營銷。8月14日，余承東喊話：“雷總，阿黎，咱們兩家這樣繼續打下去，估計中國連山寨機市場都會被打沒了。”

海外產品市場調研范文3

陷入資金鏈危機的前兩周，樂視正在以“顛覆者”姿態大跨步進軍北美。

美西時間2016年10月19日，樂視在位于美國舊金山北部的藝術宮（Palace of Fine Arts）舉辦代號為Big Bang的會。

在旁觀者看來，樂視此次入美頗具野心――不僅請了近千家中外媒體參加會，宣布樂視生態全面落地，還提出 “雙總部”的戰略，即以中國和美國為兩個總部，以彰顯北美市場對其全球化戰略的重要地位。

這是自2014年提出全球化戰略以來，樂視進入的第四個海外市場，此前三個分別是中國香港、印度和俄羅斯。

樂視落地海外的慣常做法是――選擇當地一處具標志性的建筑，籌辦一場規模宏大的會。

比如在進駐印度和俄羅斯時，樂視選擇的分別是位于印度商業中心古爾岡的Kingdom of Dreams和位于俄羅斯首都莫斯科中心的Digital October。前者是印度首個現場演出劇院，后者是俄羅斯著名的科技企業群落。

“不像其他公司小心翼翼地進入海外，樂視一下子聲勢就搞得非常大，感覺一下子全面入侵了。” 市場研究機構Gartner高級總監盛陵海對《財經》記者說。

樂視創始人兼CEO賈躍亭多次表態，美國是樂視全球化戰略中最重要的市場。“世界向東，我們向西。” 他在10月18日的致美國用戶公開信中寫道。

不過，該場會出現重大紕漏――原定由賈躍亭親自駕駛LeSee概念汽車上臺未能如期進行，據賈躍亭現場解釋，該車在從洛杉磯運送到舊金山的路上發生車禍。

會后，樂視網（300104.SZ）在中國A股的股價連續上漲兩個交易日，截至北京時間10月24日，樂視股價上漲1.87%至45.33元/股，增幅不算顯著。此后股價更是一路下跌，截至《財經》記者發稿，樂視網股價已經下跌至每股38.38元，下降了15.33%。

在市場看來，這次樂視的國際化動向未如期得到資本市場的積極反饋，受此次樂視資金鏈風波影響外，DCCI互聯網研究院院長劉興亮對《財經》記者說，股價走低，也部分說明股民對樂視的海外擴張抱持質疑。

樂視的全球化也延續了其一貫的做法：全面鋪開、快速擴張，因此也需要大量資金支持。近日，樂視在國內爆出資金鏈危機，外界因此對其宏大的國際化夢想更增疑問。“樂視海外真的是排山倒海地投入，但回收可能就是小橋流水了。”一位接近樂視的人士告訴《財經》記者。 擴張之路

“我們同時進入四個區域，美國、印度、亞太和俄羅斯，而且是全生態進入，它對資源的消耗可想而知。”

樂視在中國大陸以外的擴張首選中國香港。2014年8月，樂視在香港成立亞太總部。9月，賈躍亭題為《樂視為何現在選擇全球化》的內部信。他表示，樂視此時選擇全球化，是因為互聯網公司布局一定要考慮未來3年-5年的發展趨勢。

但時至今日仍有業內人士告訴《財經》記者，賈躍亭當年說要發展海外的原因之一或是回避當時在國內碰到的風波。

中國香港是位列世界前三的金融中心，但是在中國內地迅速崛起的互聯網產業尚未大規模滲入，舊有的商業體系根深蒂固盤踞于此。

特別是樂視想要撬開的香港電視業，TVB（香港無線電視臺）這一壟斷性巨頭早已形成，與之抗衡多年的亞洲衛視也扛不住長期虧損，于2016年3月停播，同時線上購買的用戶習慣尚未成型。

樂視為何把境外首戰選在中國香港？市場調研機構Counterpoint智能終端和生態系統研究總監閆占孟對《財經》記者分析，對于中國內地互聯網公司出海，中國香港溝通優勢明顯，同時香港體育和娛樂業發達，受眾群天然存在，另外香港受眾也更容易接受付費的內容消費模式，這些都是樂視進駐香港的考慮因素。

兩年時間里，樂視不僅高價買下英超、NBA播映權，還采用零月費套餐以低價爭奪市場。

樂視亞太區執行總裁莫翠天2015年12月接受媒體采訪時稱，樂視在香港市場銷售的智能電視超過3000臺，線上銷量占比50%以上。2016年1月，樂視手機進入香港。根據市場調研機構Counterpoint向《財經》記者提供的數據，樂視手機目前在香港市場份額在4%-6%區間內。

內容生態構建方面，樂視除了購買CBS、Cinema World和Dream Works等國際電視頻道內容，還自建網絡劇，目前樂視自制劇《天才在左瘋子在右》已經播出。

此外，樂視在內地的自制劇《太子妃》等也在香港地區播出。據《財經》記者了解，樂視在香港主要以采購和自建的方式構建內容生態，未與其他視頻平臺合作。

2015年一整年，樂視未落地任何新的境外地區。

直到2016年1月，樂視才進入它的第二個境外市場――印度。樂視手機最先進入，其后是電視。

對于硬件產品進入市場順序，樂視亞太區投融資部門主管蔡昕h接受《財經》記者采訪時稱，這與當地用戶消費水平有關，印度市場消費能力弱，因此選擇價格相對便宜的手機最先進入，通常情況下樂視會把最容易讓品牌落地的產品率先投放市場。

手機首銷當日，賈躍亭發表微博稱樂1S賣出7萬部，創造印度史上最大單日在線銷售量。根據市場調研機構Counterpoint向《財經》記者提供的數據，樂視手機2016年Q1、Q2和Q3在印度市場份額分別是1.4%、1.3%、1.1%。

在印度，除了購買本地內容外，樂視與EROS、YuppTV和Hungama三家視頻和音樂提供商達成合作。目前，樂視在印度還沒有推出自建內容。

市場調研機構Counterpoint駐印度資深分析師Tarun Pathak告訴《財經》記者，印度是一個有22種不同語言的國家，樂視想用單一方法撬動整個市場非常困難，因此只能引入線下電視頻道和電子商務合作伙伴，現階段自建內容還顯得為時過早。

2016年9月，繼亞太地區之后樂視進入俄羅斯，目前已開始發售手機。

2016年10月，樂視落地北美。其實，自2015年以來樂視已經頻繁在北美市場展開動作――2.5億美元（約合人民幣16.99億元）買下雅虎在加州圣克拉拉縣的一塊土地作為樂視的北美辦公室，斥資20億美元（約合人民幣135.93億元）收購美國市場份額第二的電視機廠商Vizio。

《財富》雜志11月7日報道，這起7月份宣布的并購案，交易到現在仍未完成。

一位接近Vizio的人士向《財經》記者透露，樂視收購Vizio只支付了6億美元預付款，剩余資金一直沒有到賬。對此，《財經》記者發郵件向Vizio查詢，截至記者發稿尚未得到回復。

值得注意的是，樂視在美國提出開放的內容生態，將平臺開放給Netflix、Google、Hulu、SHOWTIME、SLING TV等眾多視頻內容服務商。閆占孟對《財經》記者分析，樂視在美國資源不足，開放是不得已而為之，只有開放才能互換資源。

從中國香港到印度、俄羅斯，再到美國，蔡昕h告訴《財經》記者，樂視的全球化路線應當說是非常清晰的。

她分析稱，香港作為中國人熟悉的成熟市場率先進入，印度不論從人口總量還是市場增長都具有強吸引力，俄羅斯作為人口大國、政治強國，將是樂視下一步布局歐洲的重要根據地。

此次進駐的美國，是現階段樂視海外拓展最重要的市場，樂視希望三年后旗下一些子生態在美國上市，現在樂視在美國設立雙總部也是為之后上市做準備。

蔡昕h表示，樂視的生態戰略在美國取得成功后，下一步就是進軍歐洲，到那時俄羅斯將會是樂視歐洲市場的重要根據地。

11月6日，賈躍亭在內部信中表示，樂視全球化戰略擴張告一段落，階段性聚焦現有中、美和印度三大區域價值市場，分步取得真正突破。一位樂視控股人士告訴《財經》記者，美國是樂視全球化今年的宣傳重心，俄羅斯則會是明年的重心。

不過在11月9日，賈躍亭在樂視網投資者交流會上反思，樂視的全球化擴張步伐太快。“我們同時進入四個區域，美國、印度、亞太和俄羅斯，同時進入而且是全生態進入，它對資源的消耗可想而知，這也超出了我們現有的組織能力。” 生態與資本的全球化

樂視全生態全球化的背后，是其資本的全球化

樂視全球化故事的邏輯是，先用硬件切入海外市場鎖定用戶。一般手機的使用周期是兩年，電視是五年，這樣樂視可以有一定緩沖時間發展內容。

進入之初，樂視會與當地一些大型內容提供商建立合作，保證樂視終端上一開始就有內容提供，之后樂視會進一步自建本土內容，希望以視頻內容為核心資源，通過會員內容訂閱和廣告等獲得收益。

一位樂視相關人士告訴《財經》記者，現階段，雖然樂視在海外與一些視頻平臺開展合作，但這只是一個階段性的狀態，未來，樂視會加大在海外市場的內容投資與制作力度，希望樂視在海外能像樂視在中國一樣掌握內容的主導權。

早些時候樂視就已經在美國市場展開內容籌備工作。

9月13日，樂視美國影視公司（Le Vision Entertainment）成立，負責樂視影業在美的工作，前派拉蒙影業和夢工廠總裁亞當?古德曼（Adam Goodman）任公司總裁。

樂視在國內一直采用以會員和廣告收益補貼硬件的模式發展，通過低價出售終端（包括電視和手機）吸引用戶，增強消費者對樂視視頻內容的用戶黏性。

根據樂視網2016年半年報，在該報告期內，公司實現營業總收入100.63億元，較去年同期增長125.59%，其中，會員及發行業務收入31.09億元，廣告業務收入15.60億元，二者占據營業總收入46.4%。

雖然終端業務收入51.32億元，但是終端成本為66.05億元，利潤為負。同時，該半年報顯示，負責樂視電視線業務的樂視致新電子科技（天津）有限公司，凈利潤為負5687.34萬元。

和在中國內地一樣，樂視延續硬件不賺錢甚至虧錢的模式，希望以樂視的核心資源，即視頻內容的會員訂閱和廣告獲得收益。但樂視在海外則正好相反，先用硬件獲得用戶，再逐步構建內容以實現盈利。

對于樂視從硬件到內容的邏輯，多位接受《財經》記者采訪的人士表現出憂慮。

“本質上它還是一種賣便宜硬件的模式，先要有硬件有客戶數才有內容盈利的機會。”互聯網資深評論人士洪波說，“但是這套方式在中國吃得開，在國外未必吃得開，便宜不是美國用戶首要關注的東西。”

一位接近樂視的人士對《財經》記者表示，“樂視的海外投入真的就是排山倒海地投入，但要是回收就是小橋流水了，無論是廣告還是訂閱都是一點點來的，而且樂視的硬件銷售還是低價或者是負利銷售的，所以前期盈利是很困難的。”

另一位長期研究樂視的資深分析師對《財經》記者表示，“它會不會項莊舞劍意在沛公，表面上國際化其實是想通過國際化的傳播，提升樂視在中國消費者心目中的形象，增大對資本的吸引力。”

上述人士稱，樂視的最重要目的是要將其生態中的公司拿到美國等海外市場上市，以融到更多的錢。“我們的戰略需要我們成為一家國際化的公司，這意味著我們未來要在美國上市。”

海外產品市場調研范文4

問：2008年海爾實施的令您印象深刻的營銷傳播事件是什么？

答：作為北京奧運會贊助商，海爾以電視、網絡為主要平臺，以平面、戶外和廣播等媒體作為輔助支持，在2008年成功操作了一次整合營銷傳播事件。通過央視奧運招標段的廣告投放、奧運演播室中的品牌植入、網絡金牌榜的線上開辟，以及“一枚金牌一所希望小學”的大規模公關宣傳等一系列操作，海爾取得了良好的整合營銷傳播效果。據益普索市場調研機構的調研結果顯示：海爾奧運贊助商身份認知目前仍穩定于第三位，高達74%；奧運贊助商喜愛度達46.8%，高居第一；第一家電品牌聯想度上升了10個百分點，而消費者購買傾向也相應提升了6個百分點，成功實現了對中國家電業領軍地位的進一步鞏固和強化。

問：在目前的經濟環境下，中國家電行業的發展態勢如何？

答：2008年1月到10月，美國消費者信心指數持續下降，10月份消費者信心指數已經跌入了創歷史記錄的不到40點。在歐洲，據歐盟委員會公布的秋季經濟預測報告顯示，源于美國的金融危機已使歐洲經濟陷入衰退。海外市場萎縮，消費者信心下降，中國家電企業在海外市場拓展面臨巨大壓力。目前，金融危機正在影響著家電領域從消費者到銷售渠道的整條業務鏈。

問：海爾在2009年營銷傳播中的機遇和挑戰有哪些？

答：國家推出的“家電下鄉”政策有效拉動了農村市場消費，2009年針對農村市場的營銷傳播對我們來說是機遇也是挑戰。

問：2009年海爾的營銷傳播策略將有何變化？

答：海爾將從復雜的市場環境中尋求簡單的途徑，優化整合各種傳播活動，將創意與創新帶入人們的生活，讓消費者感受海爾“一個世界一個家”的全球化品牌形象。

問：2009年海爾的營銷傳播投入將增加、減少還是不變？在媒介傳播組合上將有何創新？

答：2009年海爾的營銷傳播投入將適當減少。在媒介傳播上，將根據消費者購買行為特點，制定海爾整合媒介傳播策略，主要有以下3個特點。

第一，整合電視、報紙、網絡、戶外、新媒體，實現立體化的媒介傳播。通過選擇央視等全國性權威媒體，樹立品牌的行業地位，提升品牌的全球化形象；利用網絡媒體的互動性特點，建立用戶與品牌之間的深度溝通。同時，以戶外媒體進行品牌重點曝光，以平面媒體加強與終端的溝通和落地，促進零售。

第二，階段性集中音量、強勢傳播。結合市場的季節性特點，在重大事件、關鍵節慶日集中傳播，強化媒體到達率，高效傳遞品牌、產品信息。

第三，品牌形象與產品的高度結合。整合品牌和產品資源，無論是品牌廣告還是產品廣告，從創意訴求到投放組合將確保聲音、形象統一，做到“one brand one voice”。

問：2009年，海爾與消費者進行品牌溝通的內容將有什么變化？

答：在溝通內容上，將重點傳遞海爾匯聚全球頂尖技術，為消費者打造高品質產品，提供一種溫馨舒適的生活享受，創造“一個世界一個家”。

海外產品市場調研范文5

新加坡國土面積狹小，自然資源匱乏，市場容量有限。本土企業要實現持續發展就必須借助于海外資源；同時，經過數十年的高速發展后，企業積累了充裕的資本和生產能力，卻難以在新加坡本土完全實現。因此，企業必須“走出去”，進行對外投資，拓展海外市場。這是新加坡企業進行海外投資的原始推動力。

除企業的內在沖動之外，新加坡政府也陸續出臺了一系列政策來鼓勵和扶持本國企業開展海外投資，這是新加坡企業“走出去”并且取得成功的不可或缺的外在推動力。

企發局的“軟”支持與“硬”支持

截至2010年底，新加坡企業對外直接投資累計達3590億新元，其中最大的投資目的國是中國，累計達680億新元。其中，既有兩國政府支持的旗艦項目，如耳熟能詳的蘇州工業園、天津生態城、廣州知識城等；也有許多與日常生活息息相關的商品或服務品牌，如面包新語、凱德MALL、大食代、全民牙醫等均來自在華投資經營的新加坡企業。

由于新加坡負責經貿的政府主管部門——貿易與工業部（簡稱貿工部）一般不直接接觸企業，因此具體執行“走出去”促進政策、直接服務企業海外投資的工作就主要由貿工部所轄的十大法定機構之一——國際企業發展局來承擔。

企發局的前身是新加坡貿易發展局，于2002年改為現名。其主要職責就是負責新加坡企業“走出去”，促進新加坡的國際貿易及新加坡企業的國際化發展（與之相對應的“引進來”，則由同為十大法定機構之一的經濟發展局負責）。

為實現上述目標和服務宗旨，企發局推出了數十項具體的促進措施或項目，并根據當地習慣以一個英文的短語或縮寫來命名。例如，iBF（International Business Fellowship）項目，即國際商業助學金計劃。

企發局推出的促進企業“走出去”的措施數量很多，林林總總，名稱各異。同時也經常隨外部經濟環境的變化而進行調整。但從整體而言，這些措施都是從聯系、能力和資金三個方面，即企發局構建的“3C”框架來展開的。

就“聯系”而言，主要指貿促機構傳統的促進手段，如組織展覽會、洽談會、研討會、對接會和海外考察團組等，為本國企業與海外市場、海外客戶、海外企業搭建聯系的平臺、構建聯系的網絡。

“能力”，我理解是將企業開展海外投資看作一個全流程，企發局試圖在這個流程的各個環節，提升企業“走出去”的能力和在海外發展的競爭力。例如，在企業進入海外市場之前撮合企業組成聯盟和團隊；在企業投資之后，幫助企業在打造品牌、產品設計、知識產權保護等方面提升技能。

除上述“軟”的支持之外，企發局也為企業提供真金白銀的“硬”支持，即“資金”支持。其形式主要有津貼、稅收扣減優惠和金融工具等三種形式。這些“硬”支持需要稅務局、標新局等多部門的協調與合作，也體現出新加坡政府對企業“走出去”給予的全方位支持。

四大可借鑒措施

個人認為，企發局促進企業“走出去”的措施中，有以下幾個亮點或經驗可資參考。

第一，打造了一個統一的“一站式”前端服務窗口和流程化服務，使企發局成為企業認可的對外投資的第一站。

其中，以實體的咨詢中心為例。根據標準化的流程，企業前來咨詢的第一步，是由中心的前端客服人員首先了解企業的需求和要求。隨后根據企業的實際需要向其推薦適合的服務、促進項目或咨詢師。中心里來自企發局的咨詢師可以為企業提供企業配對和海外市場信息，來自企發局合作機構（如律所、咨詢公司、會計師事務所等）的專業咨詢師可以為企業提供在海外設立辦事機構等更具體、更個性化、更專業的服務a在中心里，企業也可以查閱貿易數據、市場分析數據等資料，還可以參加工作坊和研討會等活動。

咨詢門戶網站和咨詢電話是實體咨詢中心的虛擬化平臺，虛實結合，都是為了打造一個統一的、一站式的面向企業的前端窗口，既避免了多頭對外的混亂，也整合了貿促機構的資源。加之內部規范的流程化服務，使企發局成為了新加坡企業認可的“走出去”的第一站。

第二，通過公私合作，培養了一批精耕于行業和海外市場的專家隊伍，為企業提供亟需的、深入的市場調研信息。

企業在準備開展海外投資的最初階段，最缺乏的就是關于當地市場的信息和分析，包括：市場容量、發展趨勢及外資進入限制等等。這也是企業向貿促機構尋求協助中最亟需的方面。

第四，以成本分攤、國際化風險共擔方式的間接資金支持方式，既調動了企業自身的積極性，也幫助企業分擔了國際化風險。

企發局給予企業的資金支持，即真金白銀的“硬”支持多為間接的方式，即不直接給予企業資金資助。通常的做法有三種方式：

1 成本分攤方式。企業需要先支出相關的費用，再向企發局申請津貼補助，以分攤支出的成本。例如企業為適應當地市場、建立起品牌意識而購買了市場調研報告或請專業機構做了市場調查或請培訓機構做了個性化的員工培訓等后，可以申請企發局“國際化經營品牌打造津貼”。在通過個案審查后，企發局對符合要求的企業支出給予部分的補貼。補貼的比例不一，在“出口商拓展計劃”下，企業請專業機構所作的戰略設計費用補貼比例最高達70%，企業只需自付剩余的30%。

海外產品市場調研范文6

關鍵詞：沱牌酒，國際化，現狀，SWOT分析

 

1.沱牌酒業的現狀

沱牌酒業現已具備年產銷沱牌系列酒20萬噸的生產能力，是中國最大的白酒制造企業之一。并形成了高、中、低檔兼有，高、中、低度結合的產品結構新格局，銷售網點遍布全國并正努力開拓國際市場。沱牌曲酒是中國低端白酒強勢第一品牌。從1997年至今銷量連續9年入圍全國白酒品牌前十強。由于稅收的影響和中高端產品銷量的規模性缺失，其與中國傳統名優白酒品牌相比處于絕對劣勢。其平均毛利率在30%左右，而五糧液卻是49%，茅臺更高達71%。論文參考。沱牌酒80%集中于西南，中原，華北以及東北市場，70%銷售來自于中低檔產品這兩個現實對沱牌酒業尋找新的市場，整合市場營銷策略提出了迫切的要求。

2.沱牌酒業推行國際化戰略的SWOT分析

2.1. 沱牌酒業推行國際化戰略的競爭優勢與劣勢分析分析

沱牌酒業地處四川盆地，四季分明，氣候濕潤，環境優雅，青山綠水，具有釀酒得天獨厚的自然條件。沱牌酒業擁有中國首個國家釀酒工業生態園，將生態概念植根于品牌中。

企業技術先進，改進并應用了隔排雙輪底工藝，應用了加泥發酵及夾泥發酵工藝、回雙輪底糟發酵工藝、糟醅翻酵工藝等特殊工藝，其濃香型曲酒生產技術不斷完善。 沱牌酒業借力川酒整體優勢，“六朵金花”其心協力，團結互助，共同攻克中國白酒業共性的核心問題，技術優勢明顯。

基酒儲備優勢巨大，但卻占用了巨大的資金金額。公司司近兩年銷售收入在8億元左右，而存貨卻高達11個億，遠遠高于同行業水平。公司銷售面臨困難，銷售目標過高，激勵效果不明顯。

2.2.沱牌酒業推行國際化戰略的機遇與挑戰分析

2009年，由于國際金融危機等因素的影響，釀酒行業面臨著成本上升和市場萎縮的雙重壓力。而壓力正是轉型的機遇。沱牌酒業以責任為重，搶抓低碳經濟發展的先機，在經濟轉型過程中催生出新的經濟增長點，為企業的跨越式發展增添動力。經濟全球化的進一步深化增加了沱牌就出口的機遇。世界文化也不斷交融，中國的白酒文化被廣泛接受并受到重視。

但是原材料價格持續上升和運輸成本的增加給公司生產經營帶來一定的壓力，進而在國際市場的競爭能力降低。論文參考。國內白酒行業市場競爭日趨激烈，公司與行業龍頭企業在經營實力、品牌競爭力等方面仍有一定差距，外國酒業公司的行業滲透都將將影響向海外擴張的步伐。銷售數據明顯顯示，沱牌酒業短期走勢過強，補跌壓力大。

3.沱牌酒業國際化的策略

3.1產品定位與市場定位準確。

對產品定位的計劃和實施以市場定位為基礎，受市場定位指導。具體地說，就是要在目標顧客的心目中為產品創造一定的特色，賦予一定的形象，以適應顧客一定的需要和偏好。在進行產品定位和市場定位之前首先要做好國際市場調研。沱牌酒業應更多地以國際化的思維尋求改進國內生產工藝的技術，從而使中國白酒口感更適合國外消費者，在達到口感認同的過程中提高沱牌酒的知名度。在國際市場上，沱牌酒業的沱牌曲酒可繼續實行滲透定價策略，走低端市場。亦可尋求適當的營銷策略使舍得品牌得以重新塑造，從而將其再次打入高端市場，取得預期目標。

3.2重視消費文化的營建

國家與國家之間存在著文化差異，要形成國際品牌，應以文化輸出為前提。在不通的國家中加入不通的元素與中國元素緊密結合。即在文化的整合過程中做到將東方文化與西方文化，歷史文化與現代生活緊密結合，深刻發掘白酒蘊含的文化精髓，然后以恰當的方式加以傳播。在文化營銷方面，沱牌酒業應在企業的品牌中融入中國元素，利用四川省得天獨厚的文化底蘊，發揮其優勢。射洪縣亦為唐代大詩人陳子昂故里，具有一定的歷史名人效應。沱牌酒業亦可利用中華侏羅紀公園和遂寧死海等旅游圣地，制造營銷事件，宣傳推廣旗下品牌。

3.3 促進品牌國際化，提升品牌附加價值

現代意義的品牌是指消費這對產品的全部體驗。在產品同質化的時代，產品的物理屬性差別并不大，品牌能給人以心理暗示，注重消費者的情感和精神寄托。品牌是樹立企業良好形象、打開商品銷路、占領市場的重要競爭手段。在品牌國際化的過程中，應關注品牌的翻譯和情感定位，以全球化的思維重視消費者的心理需求，打入國際市場。

3.3 充分利用國際市場資源，建設營銷渠道

資源的稀缺性要求企業從經濟的角度出發，高水平地運用國際市場的資本、人才等經濟資源。尤其是在企業初始進入某一海外市場，尚不具備順利運作的條件時，建立戰略聯盟將很有必要。企業可與國際巨頭聯姻，借助國際巨頭銷售渠道，建立企業聯誼會制度以相互傳遞經濟信息。加快企業海外子公司銷售當地化，資本當地化，管理當地化，研究與開發當地化的進程，有助于企業與國際市場接軌，實現國際化經營。論文參考。

4.結論

在當今全球經濟一體化、競爭越來越激烈的形勢下，沱牌酒業選擇國際化戰略無疑是順從了經濟趨勢。沱牌酒業想要弄潮于經濟之海還有相當長一段路要走，沱牌酒業在市場調研的基礎上做好企業短期和長期規劃，逐步實現沱牌酒國際化，為中國白酒國際化貢獻力量。

參考文獻：1.張寧馨，利用中國元素打造強勢品牌，《合作經濟與科技》，2009年2月號上（總第362期）

2.楊柳，白酒產業的路徑選擇，《釀酒科技》，2009年第2期（總第176期）

3. 李家明、莊福明、馬朝輝、郎勇金、鄧福兵，多種工藝在沱牌酒生產中的應用，《釀酒科技》，2009年第5期（總第197期）

4.張家清、劉杜若，中國白酒產業國際競爭力分析，《商場現代化》，2008年2月中旬刊（總第53期）