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平臺經濟經營模式范文1
關鍵詞：技能競賽 市場營銷 人才培養
能力本位是高等職業教育的特色和標志，技能競賽是高職教育實現能力本位教學目標的有效途徑。技能競賽傳達了高職教育加強校企合作、深化工學結合、強化技能訓練、創新培養模式的改革理念，對促進高職教育教學的改革與發展具有十分重要的現實價值和深遠的歷史意義。通過技能競賽能夠引導高職學生技能活動向系統化、規范化、常規化方向發展，不但活躍了校園學習氣氛，體現了師生團結奮進、精誠協作、勇于創新、勇攀高峰的精神風貌，而且展現了學院日常教學效果和管理工作水平、學生專業技能水平，同學們在競賽中互相學習，互相促進，得到了實實在在的鍛煉，技能水平得到突破性提高，同時也鍛煉了教師隊伍。
目前這幾年的國家級還是省級的競賽平臺越來越重視學生的綜合能力，特別是跨學科，跨專業的能力，而目前的人才培養機制，多側重于單一學科的課堂內、外教育，即使已有的跨學科培養也多強調知識層面的課堂教學，忽視了能力層面的課外實踐及內外結合。如何將具有綜合實訓功能的大學生技能競賽活動打造為跨學科創新型人才的培養平臺并付之于實踐是當前人才培養方案應該考慮的問題。
1、相關課程的設置
市場營銷具有極強的職業性、技能性和實踐性。根據問卷調查及對個別企業的訪談，以及對營銷工作的內容分析，高職類市場營銷專業人才的綜合能力單靠課堂、實訓室是難以實現培養目標的。必須通過工學結合、校企合作，在市場、企業營銷實戰環境中，去體驗營銷、實踐營銷，才能使學生掌握的營銷知識升華為營銷職業能力。技能競賽的舉辦市場營銷專業的學生提供了一個展示創新智慧、時代風采、綜合能力的平臺；
技能競賽是指在緊密結合課堂教學的基礎上，以競賽的方法激發學生理論聯系實際，通過實踐來發現問題，解決問題，培養學生學習的興趣，培養學生的自信心，提升學生創新能力的系列化活動。特別是這次我們學生參加“周黑鴨”杯營銷策劃挑戰賽，要想取得好成績，我發現學生的跨學科、跨專業的綜合能力特別重要，鑒于營銷專業學生的綜合能力的提升不是一朝一夕的事，所以筆者認為應該在營銷專業人才培養的課程設置上設置一些這樣的一些職業定向拓展課程，所以要想學生的競賽能力不斷的提升，在人才培養方案的制定上就應該考慮。
2、課程教學的改革
從企業角度思考，打造動態的實踐教學體系。從高職學生能力培養角度講，行動導向、學做一體的教學模式離不開企業真實的工作環境、真實的工作過程和具體的工作任務。參加營銷大賽，離不開企業的支持。我們舉辦了“移動MM”杯大學生營銷策劃挑戰賽；長江三峽旅游策劃大賽；“周黑鴨”杯大學生旅游策劃大賽，實施工學結合的“項目化課程”和“體驗式”教學改革，將課堂教學搬進市場，真正實行教、學、做一體化。
從教師角度思考，培養實戰型“雙師型”師資隊伍。營銷大賽與市場需求緊密結合，以行業、企業生產崗位的標準與要求來考察選手，使人才培養與需求無縫對接，給教師提出了更高的要求。通過“請進來”的方式，從企業、用人單位請來實踐技術專家到校任兼職教師或共同開展技術合作、科研攻關、操作演示等活動，直接充實“雙師型”教師隊伍，通過暑期教師下企業鍛煉的方式提高在職教師的實踐操作水平，提高教師“雙師”素質。
從學生角度思考，培養學生良好的思維品質和行為習慣。教育是很樸素、很真實的工作。我們學校提出養成教育、通識教育、技能教育的思想，不斷的提升學生的良好品質。
從教學內容角度思考，課程教學內容的選取應該緊隨課程目標的要求設定單元課程競賽體系，使得每個學生都有參與競賽的機會，提高他們學習的樂趣和積極性。
3、教師隊伍建設
技能競賽要求專業教師不僅需要比較全面的理論知識，還需要較強的實踐操作能力，才能全方位指導學生的學習和實踐。競賽學生取得每一份成績的背后，無不蘊涵著專業指導教師們的智慧與汗水，競賽學生的成功，首先就是專業指導教師的成功。要給學生一杯水，教師首先要有一桶水，而且是一桶活水。要提高競賽學生的技能水平，必須提高專業指導教師的技能水平。因此，學校必然十分重視專業指導教師在教育教學中的作用，加強對專業指導教師的培養，應該給予參加技能競賽的老師給予一定的支持和鼓勵，這樣才能使教師的積極性更高，才能夠提升教學質量。
技能競賽大大增強了教師的團隊合作精神，通過組建競賽指導教師團隊，互相學習，取長補短，共同協作，克服困難，解決難題，極大地提高了教師的解決實際問題的能力，也提升了教學團隊的凝聚力，通過技能大賽加強了與企業的合作，也把競賽的優秀學生推薦給企業，幫助企業解決實際問題，把競賽的優秀成果轉化成生產力，進一步加強了教師與企業的聯系，提升了自身的能力，達到了雙贏的目的。這些都為專業技能教學豐富了內容，確保了技能教學內容的及時性和實用性。實踐證明，技能競賽不僅為學生提供了一個展示的平臺，同時對進一步推動學校的技能教育工作、提高技能教學質量起到積極作用。
4、結語
近些年來，隨著高等職業教育的迅速發展，各類技能大賽開展得如火如荼，取得了良好的效果。但是這種技能競賽，尤其是校內的技能競賽，也存在競賽時間選擇、引領教學改革、學生參賽面、競賽效果、競賽的組織形式、競賽經費等諸方面的問題，解決這些問題有助于競賽的組織及其作用的發揮。
總之，學生技能競賽，應該在人才培養模式上有所體現，使得教師，學生知道技能競賽的重要性，這樣才能提高競賽組織效率和效果，進一步提高競賽的組織水平、發揮競賽的作用，時刻將高職教育教學改革的新理念貫徹到高職院校的教學實踐中，形成一種推動改革、鼓勵創新的氛圍，對推動高職教育健康發展將起到積極的作用。
參考文獻：
[1]趙云.職業院校發展現狀與對策分析[J].蘇州大學2011.10.
[2]杭云平.技能競賽促進技能教學質量提高的實踐與探索[J].中國科教創新導刊.2010年34期.
平臺經濟經營模式范文2
論文關鍵詞：非公有制,林業經濟,發展對策
黨的十五大明確地把“公有制為主體、多種所有制經濟共同發展”確定為我國社會主義初級階段的基本經濟制度。伴隨著集體林權制度改革對集體林進行確權發證，均山到戶，莆田市的個體、私營等非公有制林業民營經濟提到快速發展，涌現一大批個體、私營林業大戶成為莆田市林業史上一道靚麗的“風景線”。據不完全統計，全市已有經營面積1000畝以上的私營林業大戶30多家，非公有制林業占全市林業面積具有較大比例。
1、非公有制的經營模式
莆田市在非公有制林業發展的實踐中，已探索許多不同的經營模式。如按合作方式可分為：租賃、承包、聯營、股份制；按組織形式可分為：私營林場、家庭林場、公司＋基地＋農；按經營項目可分為：生態型、商品型、臺資農民創業園等。
（1）租賃經營模式。如游洋鎮、西苑鄉是莆田竹木之鄉。竹山林地基本屬集體所有，多年來，各村集體采用租賃的方式給個資農戶，由農戶每年固定上繳山本費，租賃期內自負贏虧。
（2）承包經營模式。如大濟鎮林金炎在90年代就承包林地1萬多畝進行造林，主要營造杉木、桉樹等樹種，經過十幾年的努力現已成為一名企業家。
（3）聯合經營模式。如大濟鎮鄭清庭聯合石蒼鄉等幾位農民2001年承包林地3萬多畝，用于營造杉、松、桉樹等。
（4）股份制經營模式。如：溪口國有林場職工采取股份制經營模式營造工業原料林桉樹1000多畝。
（5）私營林場、家庭林場經營模式。如全國包山第一戶李美和，子女繼父業，幾十年來，先后投資600多萬建立杉木、松木、桉樹、育苗基地等3000多畝，建立林場式經營管理機制。
（6）公司＋基地＋農戶經營模式。如大濟鎮莊永庭木材加工場，山下場地搞木材加工，山上擁有與農民有聯營基地2萬多畝，既保證了加工場的資源供給，又帶動了農民增加收入。
（7）生態經濟型經營模式。如：九龍谷省級森林公園，所轄面積1500多畝，就是通過以生態保護的方式承包給個人，將林木保護、森林景觀生態旅游融合經營。
（8）臺灣農民創業園經營模式。如游洋、鐘山鎮吸引臺商外資承包、租賃林地，大力發展名、特、優果園，為了閩臺農業交流創建良好平臺。
2、非公有制林業的作用
非公有制林業是國有林業和集體林業的補充形式。它的出現和發展，是林業經濟所有制結構上的突破，對于林業及至整個經濟和社會發展必將產生較大的影響。從國際方面看，美國、德國、瑞典、日本、韓國等林業發達國家，均屬非公有制林業為主的國家。這些國家的私有林不但是各國木材和林產品的主要生產者，而且在保護生態環境，穩定農業生產和提供就業機會等方面也起到了十分重要的作用，從莆田市公有制林業發展的實踐來看，無論是在投入方面，還是示范、扶貧、就業等方面，其作用都是不可低估的。
平臺經濟經營模式范文3
一、價值管理背景分析
（一）“互聯網+”外部環境促使企業轉變經營模式
隨著“互聯網+”技術的不斷升級與應用的不斷深入，企業正在經歷著市場環境與產業生態的快速變化，互聯網技術和應用思維已滲透到企業的生產、運輸、銷售、服務等環節，平臺化、深度化的合作已成為共識，以客戶為中心、打造上下產業鏈的生態化發展能力已成為企業持續增長的關鍵動因。 “互聯網+”不僅帶來了挑戰，也帶來了機遇。新技術、新業態的涌現以及新平臺的應用也給企業帶來了無限商機，比如大數據和云計算的應用，能使企業精準分析客戶需求，有針對性地安排資源投放，提升企業精細化管理能力。外部環境的變化、新業態的形成給企業的經營模式帶來了嚴峻的挑戰。企業如果不將經營模式轉變為適應“互聯網+”潮流的新模式，必將被時代所淘汰。
（二）企業內部增長動力促使企業轉變經營模式
在經濟環境已發生變化的時代，如果企業的管理思想、管理模式仍停留在傳統習慣性思維、粗放式經營模式的低水平階段，就會在經營過程中出現運動式、無序化的經營現象。通常表現為在管理方式上一放就亂、一管就死，在資源投放上不精準、低效率，在客戶維系上不清晰、感知差，在創新工作上思想僵化、翻炒剩飯等場景。這種傳統的經營理念與經營模式嚴重制約了企業的業績增長，必須轉變發展思路、轉變經營模式，才能保持企業的可持續發展。
二、價值管理體系研究與構建
湯姆?科普蘭等早在2003年就對價值管理進行了定義，他認為價值管理是以價值評估為基礎，以價值增長為目的的一種綜合管理模式。國務院國有資產監督管理委員會在2014年印發的《關于以經濟增加值為核心加強中央企業價值管理的指導意見》中對價值管理作了進一步的表述。價值管理是基于經濟增加值的價值管理，是以價值最大化為目標，以經濟增加值管理理念、管理決策和流程再造為重點，通過價值診斷、管理提升、考核激勵、監測控制等管理流程的制度化、工具化，對影響企業價值的相關因素進行控制的全過程管理。
以上述理論為基礎，可以將企業的價值管理體系分為兩部分，一是價值管理分析評價與提升體系，二是價值管理執行體系。
（一）尋找價值增長動因，構建企業價值管理分析評價與提升體系
通過對外部環境及企業內部的管理流程、經營模式的分析，將企業的價值增長動因歸納為收入獲取、資源配置、資產運作、客戶感知等四個動因。
收入獲取是指采用適應外部環境的營銷策略來獲取客戶并提升客戶質量，從而達到提升客戶產能的目的。針對此動因，可以采用的分析指標為營業收入、單用戶產能、用戶流失率、用戶生命周期、用戶消費結構、用戶消費偏好等指?恕?
資源配置是指在企業有限資源情況下，以預算管理為核心手段，采取合理的配置模式將資源的利用效率最大化，有效支撐企業獲取最大化的經營收益。針對此動因，可以采用的分析指標有營銷費用占收比、單用戶維系成本、單用戶拓展成本、廣告覆蓋率等指標。
資產運作是指將企業的固定資產、無形資產、存貨、應收賬款等資產進行高效運作，提升周轉效率，提高價值創造能力。針對此動因，可以采用的分析指標有資產周轉率、百元資產創收水平、專項資產盈利率等指標。
客戶感知是以客戶滿意為核心，提升客戶口碑，以有效的客戶維系促進客戶拓展，形成良性業務循環。針對此動因，可以采用的分析指標有客戶滿意度、故障處理時效、品牌壁壘、渠道布局等。
以收入獲取、資源配置、資產運作、客戶感知為價值增長動因，找出其對應的分析評價指標，由專家評判、預算指標或根據經驗制訂出波動警戒水平，監控其變動變化，同時制訂出與指標相應的提升舉措。由動因、指標、舉措共同構成價值管理分析評價與提升體系。
（二）責任到人，構建企業價值執行體系
以全覆蓋、全流程為思路，將分析評價體系中的動因、指標、舉措落實到具體的責任人，由責任人監控指標的完成與舉措的落實，并建立以“責權利一致”為核心的授權、評價、考核體系。特別是要將指標完成情況與個人績效考評掛鉤，才能將企業價值管理體系不浮于紙面，而是深度落實到生產經營各環節。
三、價值管理實踐分析
企業若將以價值管理為核心的質效經營模式運行到生產經營，必須在構建價值管理體系基礎上，注意以下實踐要點。
（一）價值管理是一個長期工作，非一蹴而就
企業堅決不能用“運動式”、“一陣風式”的理念來運作價值管理，因為價值管理的體系是基于提升當前盈利水平與提升長期可持續發展能力兩個因素構建的。在指標的設置上、舉措的制訂上，既兼顧了當前，也兼顧了長遠。因此，必須以可持續的眼光和心態來看待價值管理以及以價值管理為核心的質效經營模式?；陂L期性考慮，企業在價值管理實踐過程中，必須注重以下兩項長期因素。
第一，必須有穩定的機構推進價值管理工作以及以價值管理為核心的質效經營模式轉型工作。建立頂層的決策委員會，分模塊建立執行工作組與常設辦公室，工作組與辦公室承載內外部環境的分析、指標的選取、目標的制訂、警戒紅線的劃定和考核結果的評價與應用。
第二，必須動態維護動因、指標與提升舉措。一套固定的體系是沒有生命力的，價值管理體系必須適應內外部環境以及企業戰略的變化而動態進行調整。在保持一定的穩定性基礎上，剔除陳舊的動因、指標與提升舉措，增補或調整適應當前環境、發展戰略的內容。
（二）價值管理要分層次開展
對于指標、提升舉措要開展重要性與時間性的劃分，區分短期執行與長期關注。在落實責任的過程中，要根據職位層級進行宏觀指標、宏觀舉措與微觀指標、微觀舉措的劃分對應，要注意責任人指標數量的合理分配，盡量相關性強的指標歸類至同一責任人，也要避免部分責任人無指標或指標太多而無法兼顧的問題。
平臺經濟經營模式范文4
關鍵詞：雙品牌戰略一站式消費去電器化
中圖分類號：TM5文獻標識碼： A
前言：中國改革開放30多年來重要的成果之一，就是在許多產業領域涌現出一批享譽國內外的成功企業，它們是推動中國經濟社會發展的主導力量，蘇寧電器就是其中的一員。作為中國整個家電行業發展的全程見證者，蘇寧用20年時間從200平方米的空調銷售小店鋪，發展成中國家電零售業的領導者。
正文：
第一章 公司概況
SUNING蘇寧簡介：蘇寧云商1990年創立于中國南京，是中國商業的領先者，國家商務部重點培育的“全國15家大型商業企業集團”之一。2004年7月，蘇寧云商在深交所上市，成為國內首家IPO上市的家電連鎖企業，連鎖網絡覆蓋海內外600多個城市，中國香港和日本東京、大阪地區，擁有1600多家店面，海內外銷售規模2300億元，員工總數18萬人，先后入選《福布斯》亞洲企業50 強、全球2000大企業中國零售業第一，中國民營企業前三強，品牌價值956.86億元。到2020年，蘇寧實體店面將達3500家，銷售規模3500億元，網絡銷售突破3000億元。2014年拓展東南亞市場，2016年進軍歐美發達市場，2020年海外銷售將達100億美元，成就全球領先的服務品牌。
以市場為導向，持續增強企業盈利能力，多元化、連鎖化、信息化、追求更高的企業價值；
以顧客為導向，持續增強企業控制能力，重目標，重執行、重結果、追求更高的顧客滿意。
矢志不移，持之以恒，打造中國最優秀的連鎖服務品牌。
蘇寧基本法
以市場為導向，持續增強企業盈利能力，多元化、連鎖化、信息化、追求更高的企業價值；
以顧客為導向，持續增強企業控制能力，重目標，重執行、重結果、追求更高的顧客滿意。
矢志不移，持之以恒，打造中國最優秀的連鎖服務品牌。
蘇寧價值觀
做百年蘇寧，國家企業員工，利益共享；
樹家庭氛圍，溝通指導協助，責任共當。
蘇寧基本法
以市場為導向，持續增強企業盈利能力，多元化、連鎖化、信息化、追求更高的企業價值；
以顧客為導向，持續增強企業控制能力，重目標，重執行、重結果、追求更高的顧客滿意。
矢志不移，持之以恒，打造中國最優秀的連鎖服務品牌。
蘇寧價值觀
做百年蘇寧，國家企業員工，利益共享；
樹家庭氛圍，溝通指導協助，責任共當。
第二章 蘇寧品牌戰略轉型推動經營模式的轉變
如果說企業以前的利潤來源于市場所占領的份額，那么現在企業的利潤來源于最佳的經營模式。蘇寧之所以成功，在于其從發現消費者消費行為轉變的角度出發，準確地預測每一階段的行業發展趨勢，趁勢而為，并敢于變革，引領行業經營模式的變革，使自己屢屢走在同行的前面，與對手不是一個平臺上競爭，而是領先對手于一個平臺。從而，根據市場消費環境變化、經濟環境變化、競爭變化、技術發展、企業發展需要來指導企業未來發展戰略之路，選擇和調整適合自己的經營模式，保持企業的核心競爭力，創造企業的藍海領域。
2.1 蘇寧經營模式的轉變
在創業初期，蘇寧資金匱乏，不像傳統百貨大樓商家資金雄厚，通過服務營銷“服務于上游供應商、服務于下游消費者”逐步創立了品牌信譽。隨著中國經濟的發展，中國家電市場也從供不應求逐步轉變為供大于求，從大件耐用消費品過渡到日常生活用品，從奢侈品逐步普及為必需品，利潤率急劇下降，蘇寧開始從批發轉變以零售為重點、嘗試連鎖經營，從而保持了行業領先的商業模式。隨著市場經濟逐步發展和演化，這二十年消費者的消費觀念也發生了深刻的變化：從被動式接受商品到注重產品的價格、服務，到注重產品個性化、個人體驗。家電行業經營模式變成連鎖起步擴張、競爭洗牌、跑馬圈地的階段，而產品競爭、價格競爭轉變為服務競爭、消費者體驗競爭，蘇寧緊緊跟隨消費者變化的步伐，成功轉變企業的經營模式。
2.2蘇寧雙品牌戰略轉型
事實上，蘇寧的店面形態已經進行過兩次轉型：從單一空調轉向綜合電器品類以及從傳統家電為主轉向3C、傳統家電并重。2011年6月28日，蘇寧電器把日本樂購仕Laox引入中國，實行雙品牌戰略。而此次雙品牌戰略轉型正是蘇寧店面形態的第三次戰略轉型。
蘇寧通過境外全資子公司將持有Laox樂購仕發行在外普通股51%的股權，成為Laox的控股股東。增資后Laox將搭建起全球管理架構，依托Laox日本總部搭建海外平臺，同時計劃設立中國本部，負責Laox在中國的業務及發展，與蘇寧實施雙品牌運營。
2011年12月31日，蘇寧旗下中國首家樂購仕生活廣場（LAOX LIFE）在南京正式開業，標志著蘇寧在國內的“雙品牌戰略”正式落地。隨后，樂購仕生活廣場全面入駐北京、上海、廣州、深圳等城市。今后，樂購仕中國將全力開拓中國市場，實現5年內在25個主要城市開設150家樂購仕生活廣場的中期目標。
2.2.1 蘇寧雙品牌戰略的“去電器化”和“去品牌化”
（1）蘇寧品牌LOGO將由“SUNING蘇寧電器”調整為“SUNING蘇寧”。成功引入‘樂購仕’正是蘇寧“去品牌化”和“去電器化”戰略轉型的標志之一。樂購仕生活廣場定義為“以個人消費品為主導、家用家居日用品為延伸”的主題生活廣場，它幾乎涵蓋了除生鮮和百貨以外的所有商品，完全不受蘇寧“電器”的影響。而‘樂購仕’以“品類展示為主、品牌展示為輔”的陳設方式，體現出蘇寧“去品牌化”經營模式的轉變。
（2）“去品牌化”是消費者的一種心理。人們認識到，品牌之所以成為品牌產品，包含了諸如宣傳推廣、品牌的Logo、色彩系統、符號或是口號等許多并不能提升產品的質量和價值的因素，正是這些因素在不經意間左右著人們的選擇，而物品原本的模樣，卻逐漸被忽略了。有了這樣的認識，人們的消費觀念發生了一定程度的改變，即更注重產品的實際價值和實用性?！叭テ放苹笔窍M者消費心理成熟的表現，這正是蘇寧對客戶習慣研究的基礎上進行的。這與中國傳統家電連鎖模式有很大的不同，蘇寧‘樂購仕’希望店面可以減少來自廠商的促銷人員，把更多的精力投入到店面經營上。蘇寧樂購仕的全品類經營模式承載著蘇寧“百貨夢”的戰略，希望成為家庭生活解決方案的綜合供應商。
（3）蘇寧通過樂購仕“去電器化”的努力，將實現整個集團“超電器化”的轉變。隨著電子商務的快速發展，很多業內人士并不看好實體店的未來，但蘇寧卻認為，實體店面臨的不是關閉，而是戰略轉型。
面對實體店增長乏力，蘇寧樂購仕此舉不但有助于提升單店經營質量，同時還能共享蘇寧強大的物流供應鏈優勢和大采購搭建的平臺，還幫助線上線下同時發力、互為咬合、相互促進。通過增加服務、體驗等等非產品銷售的功能，讓顧客在門店里不只可以買還可體驗商品，甚至認知一種新的生活方式，這樣才能增加客戶黏性，比如增加餐飲、休閑、娛樂等區域。
此時，在國美等以銷售電器為主的連鎖店在全面擴張，以及京東、亞馬遜等線上門店遍地開花時，蘇寧通過‘樂購仕’從單一的家電銷售，拓展到智能家居、商務辦公、游戲電玩等二十多種整體解決方案，將實現蘇寧店面業態的重大轉型，其顛覆傳統電器賣場的經營模式又走在了競爭對手的前面。
第三章 蘇寧雙品牌戰略存在的問題與分析
戰略轉型核心在于經營模式的改變，強化對產品和消費者的研究。日本作為全球家電制造、消費類電子制造強國，家電消費市場也很成熟，日本家電連鎖企業的經營模式和方法，尤其是在自營銷售、單店評效、集購物休閑于一體的一站式消費等都是中國零售業發展的趨勢和方向，值得中國零售企業參考和借鑒。此次蘇寧的雙品牌戰略用Laox來試水，既有日本成熟的經驗，也避免了直接改變蘇寧而帶來的風險，畢竟蘇寧在中國市場上已經形成了優勢。
蘇寧引入樂購仕，試行雙品牌戰略，本人認為目的有二：一是應對國內外各種綜合購物廣場連鎖經營的競爭，搶占中國市場份額；二是為蘇寧的全球化戰略，探索一站式服務、消費者全新體驗經營模式的新路徑。但是在樂購仕購物的消費者頻頻反應在購物時找不到導購人員或者銷售人員了解情況，顯然消費者的全新體驗是不愉快的，銷售終端出現這種問題，肯定是人員管理不到位，也是因為蘇寧本身的管理制度已經難以滿足全新的經營模式。蘇寧樂購仕能否得到消費者的普遍認可，還有很長的路要走，需要做足功課。
結束語
蘇寧從一個傳統的電商企業，與大型百貨店和各大電器連鎖企業搶奪客戶、占領市場份額的競爭階段，想要成為一個為消費者提供一站式服務的綜合零售企業，樂購仕在中國的發展，才剛剛拉開序幕。
第五章 參考文獻
《華夏時報》“蘇寧轉變經營模式 祭出雙品牌戰略” 郎振2011.07.02
《每日經濟新聞》“蘇寧雙品牌戰略浮出水面 樂購仕落子上?！编嵟迳?2012.05.09
《銷售與市場》 史賢龍 2011.07.01
《21世紀經濟報道》 丁磊2011.06
平臺經濟經營模式范文5
關鍵詞：直營 電子商務 組織模式
直營連鎖是企業總部和零售店實現一體化經營的一種運作組織形式，總部和零售店鋪之間具有垂直縱向的組織關系，零售店鋪的日常維護和管理資源由總部進行統一調配，企業的經營權和所有權高度統一。在電子商務發展大潮下，直營連鎖經營日益面臨高管理成本和渠道發展方面的束縛，因此傳統的直營連鎖企業也開始尋求布局電子商務，以此來沖破線下經營的時間和地域空間局限。伴隨我國B2C電子商務市場份額的逐步擴大和各種第三方線上平臺渠道數量的不斷增加，直營連鎖企業發展電子商務既面臨機遇，同時也迎接著挑戰和競爭，如何從企業自身優勢出發建立高效率的電子商務經營模式是眾多直營連鎖企業共同面對的問題。
直營連鎖企業發展電子商務的動機
（一）企業控制經營管理成本并提升資產流動性水平
目前，全國大中型城市商業地產租金價格持續上升，企業用于維持連鎖經營的長期租金成本壓力不斷增加，而為防止經營意外而預留的庫存和尾單資源則占用了大部分流動資金，直營企業單純依靠擴大門店數量和經營范圍的傳統盈利模式已經失去競爭優勢，企業出于提升資產流動性和控制經營成本的考慮而必須轉變經營模式。電子商務相對傳統線下門店零售具有突破時空限制和渠道流量優勢，眾多直營連鎖企業因此選擇參與電子商務來提升企業盈利水平，加快現金流轉。在直營企業開展電子商務較為生疏的階段，借助第三方電子商務平臺開拓網絡市場便成為首要選擇。
（二）經營思想由“二八定律”轉化為“長尾意識”
國際《連線》雜志主編克里斯?安德森在《長尾》一文論述亞馬遜網站和Netflix的商業模式時，首先提出了“長尾意識”（The Long Tail）概念，即新形勢下的企業利潤主要來自于以往被市場忽略的中低端客戶群體，這些客戶較之高端客戶在數量和范圍概率分布上更廣，以往企業依據“二八定律”（企業利潤來自于市場上20%的優質客戶）的盈利思想已經過時。目前我國的消費市場恰好是對“長尾意識”的最好詮釋，如圖1所示，中產階級和低端客戶形成主要消費群體（B部分），因此直營企業關注到以往這部分被忽略的市場價值，利用電子商務的綜合優勢而充分發掘“長尾價值”。
（三）迎合大數據經濟發展時代的市場供求變化需要
在互聯網經濟時代，云資源共享與數據整合分析是微觀企業充分把握市場供求變動、了解消費群體偏好和實現按需生產的重要工具，傳統的直營連鎖企業對于供求分析與生產環節的處理順序是先生產、后適應供求，這樣就不可避免的面臨著產品積壓、庫存不足或產品功能特性不符合消費者需求而承受虧損的風險，而電子商務模式可以將企業的生產和獲取供求信息工作的順序進行調換，使得企業利用詳實的互聯網營銷數據來充分掌控消費者需求偏好和市場容量，進而制定符合科學大數規律的產品生產計劃，盡量避免生產的盲目性，提升生產效率，控制生產成本，增加企業利潤。
直營連鎖企業發展電子商務的優勢
（一）規模資源優勢
由于采用直營經營和網點密集布局方式，直營企業集團往往規模龐大，長期維持垂直管理經營而形成的科學管理制度與較為完備的人才儲備制度，為企業開展電子商務奠定了資源統籌調配基礎，物流、商流、信息流等相對非直營連鎖企業更為豐富，布局較為廣泛的零售店面也使得消費者有更多機會對產品的線上與線下購買質量進行對比。在我國，直營連鎖企業遍布餐飲、家紡、家居、家電、醫藥流通、農資以及服裝等行業，并且正逐漸向教育培訓、休閑娛樂以及生活服務等行業滲透，巨大的產業經濟網絡在為電子商務提供硬件資源的同時，也悄然改變著傳統的直營連鎖經濟模式。
（二）B2C潛力優勢
如圖2所示，近年來，我國B2C電子商務市場發展迅速，消費者對于網購產品質量和渠道成本的要求越來越高，相對于C2C電子商務模式，企業基于B2C平臺的電子商務直營省卻了大量的產品渠道成本，并且以原生產廠家為直接產品來源的網購屬性使得產品質量具有較高保障，眾多直營連鎖企業認準形勢，紛紛以廠家認證方式進駐高水平B2C平臺，滿足了消費者對于產品“原裝”和“一手渠道”的需求。2012年，我國網絡購物市場B2C平臺消費份額為29.6%，而C2C平臺消費份額自2009年以來連續第三年下滑，充分反映了消費者網購意愿的結構性變化趨勢。
（三）物流經濟優勢
直營連鎖企業開展電子商務的物流經濟優勢主要體現為對于第三方物流和自建物流以外的網購產品自提服務，一方面，企業總部可以集中大批量進貨，通過穩定的供貨渠道而科學分配物流資源；另一方面，通過廣泛分布的城市網點，消費者網購后可以依據個人意愿和便利程度而選擇就近在直營連鎖網點上門提貨，既可以節約企業對于小、散物流的碎片化成本，又提供給消費者相對于第三方物流和自建物流所不具備的直觀產品體驗，在提倡消費服務差異化的今天，非直營連鎖企業與不具備高規格線下實體零售店的企業都不具備這種成熟的物流渠道優勢和產品體驗功能。
（四）營銷要素優勢
從直營連鎖企業的產品營銷角度來看，其對于目標市場定位、開發、宣傳等工作的組織方式相對傳統企業更能迎合電子商務的發展要求，如表1所示。企業發展電子商務追求營銷效率，直營連鎖企業的自身屬性決定了其對于目標市場有更強的滲透能力，以挖掘和滿足消費者個性化需求為利潤增長點的營銷方式既避免了“一次性營銷”所產生的不可持續發展問題，同時又以人性化的服務建立起消費者和企業之間的直接雙向溝通通道，任何一方的反饋意見都能夠及時得到采納，進而調整下一階段的業務方向，這也是直營企業B2C營銷相對第三方營銷的突出優勢。
直營連鎖企業電子商務組織模式
（一）B2B2C
B2B2C電子商務模式實質上企業直營和經銷的結合體，致力于發展電子商務的直營連鎖企業將銷售任務承包給專業化的第三方網絡商家，委托其負責企業產品的部分或全部銷售工作。在B2B2C模式下，原直營連鎖企業并沒有增加新的經營部門，也不用負擔自營電子商務的繁瑣工作流程和管理維持費用，而只是將線上銷售業務進行了對外委托，因此成為眾多直營企業的首選。B2B2C的缺點在于中間商缺乏對于產品的深度理解與自主知識產權，生產、調度、定價、進貨、庫存、物流等主動權均在企業一方，商很難做強，往往只是扮演承接企業產品尾單的角色。
（二）依賴型B2C
直營企業開展依賴型B2C電子商務的主要依賴對象是第三方電商平臺，著名的博洋家紡和駱駝戶外用品都是我國依靠B2C平臺發展成熟的典型企業，淘寶、天貓、京東、蘇寧云商、一號店等是第三方電商平臺的代表。目前主流三方電商平臺在消費者和商家權益保護機制建設、訂單管理、數據分析以及多媒體展示等方面的發展都已經較為成熟，直營企業在這些平臺上只需要將產品上架就可以開展電子商務，業務流程和網店搭建工作都較為便利。依賴型B2C電子商務的后期維持需要企業投入專門資源來建設網絡營銷團隊，管理費用構成長期成本，需要科學規劃長期成本的會計攤銷。
（三）獨立型B2C
獨立型B2C電子商務是直營連鎖企業擺脫B2B2C和依賴型B2C“不完全網絡直營”特征的重要步驟，同時也是真正意義上的企業直營電子商務模式。雖然第三方B2C電子商務平臺具有大流量、專業化和品牌認知度高的平臺優勢，但對于進駐企業來說，長期店位租金和廣告費用構成較大開支，在直營企業對依賴型B2C電子商務平臺運作具備較高認知程度和知識儲備程度時，企業就可以選擇自建B2C平臺，實現產品與消費者的網絡對接。自建B2C平臺需要付出前期建設成本和持續期管理成本，然而從長遠來看，這是直營企業獲取獨立渠道優勢和推進實體零售向網絡零售發展轉移的重要步驟。
（四）O2O模式
O2O是完美契合直營連鎖企業經營組織特點與網絡經濟效率優勢的電子商務組織模式，理解為線上（Online）與線下（Offline）商業機會的集合。O2O模式對于直營連鎖電子商務作用最為顯著的行業即為餐飲服務業，“團購”模式的興起為消費者線上下單和前往密集分布的任何一家連鎖實體店鋪消費創造了便利，因此發展非常迅速。在2012年中國高成長直營連鎖企業Top10中，餐飲行業品牌占據前七位，其中的六家企業已經建立了完備的O2O電子商務模式，全部十家企業都選擇發展電子商務，僅次于O2O模式應用比例的為依賴型B2C模式，餐飲行業對于B2B2C和獨立B2C模式的應用比例較低，如表2所示。
結論
本文從直營連鎖企業發展電子商務的動機出發，通過列舉直營連鎖企業的規模資源優勢、B2C潛力優勢、物流經濟優勢以及營銷要素優勢，分析了直營連鎖企業相對于其他類型企業在發展電子商務方面的領先特征，討論了直營連鎖企業契合B2B2C、依賴型B2C、獨立型B2C以及O2O電子商務模式的優缺點，以O2O餐飲企業為突破點，對四種電子商務模式在高成長性直營連鎖企業CR10中的應用比例進行了基于圖表的研究，可以發現餐飲連鎖企業對于O2O電子商務模式具有較強的偏好特征，房產家居連鎖行業偏好B2B2C模式，零售連鎖行業則偏好依賴型B2C與獨立型B2C模式。直營連鎖企業在電子商務時代大有可為，如何將直營連鎖企業的傳統線下優勢與互聯網經濟時代的“云數據”效率和“長尾經濟”思想進行結合，值得企業進行深入探索。
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平臺經濟經營模式范文6
關鍵詞：項目經營；CEM 聯合出口管理；整合項目經營；中小外貿服務企業
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）05-0-02
國際金融危機進入第五個年頭，世界經濟正處于深刻的變革與轉型之中。黨的十報告強調指出，要完善互利共贏、多元平衡、安全高效的開放型經濟體系， 需要大力發展現代服務業。在此大環境下，中小外貿服務企業尋找突破口創新經營具有重要意義。
一、創新中小外貿服務企業經營的背景
1.服務貿易的發展空間有待開拓
全球貨物貿易年增速從2010年的13%降至2011年的7%，據WTO最新預測，2012年全球貨物貿易增長將放緩至3.7%。隨著貨物貿易增速放緩，服務貿易成為各國尋找的貿易增長點，成為國際經濟的競爭焦點和合作熱點。據WTO統計，2011年中國服務貿易總額首次突破4000億美元大關，全年達4191億美元，居世界第四位，其中服務出口居世界第四，服務進口居世界第三。但相對于2011年中國高達36420.59億美元的貿易總額，服務貿易占比僅為11.5%，遠低于全球水平。據國家外管局統計，2012前三季度，我國服務貿易總額3458億美元，同比增速快于貿易總量增速?？梢?，服務貿易的發展空間有待擴大。
2.政府大力支持中小企業創新
2012年是我國中小企業服務年，為貫徹落實國務院有關促進中小企業特別是小型微型企業發展政策，各地政府在扶持中小企業走創新發展道路上下足了功夫。山西省將動用3500萬元財政資金鼓勵和支持中小企業開展技術創新；陜西省將啟動中小企業智慧云平臺，整合優勢資源，打造中小企業信息化服務新形態；云南成立了科技型中小企業服務中心，它是為科技型中小企業提供科技服務的統一窗口和服務網絡。2013年，重慶市將對市內信息化建設較好的中小企業予以稅收減免、擔保貸款支持，擬安排投入3000萬～5000萬元資金向中小企業信息化建設項目傾斜。
3.傳統外貿服務企業經營模式單一
國際商品價格競爭日益激烈，生產成本近乎透明，傳統貿易型外貿公司靠差價贏取利潤的模式難以維繼。而傳統服務型外貿公司主要為國內供應商提供外貿流程的專業化服務，主要涉及報關、報檢、國際物流、出口退稅方面的工作。許多外貿公司的經營模式是，做好國內廠商和國外客戶進行交易的中間人。（郜琳，2006）外貿公司僅僅作為國內廠商或國外客戶的人，提供服務，促使交易的達成。制將日益成為外貿公司經營模式的主流。（盧玉東，2007）此經營模式單一，對市場的控制程度低，將不再滿足外貿服務企業的發展需要。
4.傳統外貿服務企業市場空間日益狹小
隨著現代信息技術的發展，互聯網在線服務平臺被應用于外貿服務行業，比如日前并啟動的“春宇快貿通2.0平臺”，這是針對中小企業外貿業務自主研發的一站式進出口外包在線服務平臺，也是國內B2B市場首個實現進出口貿易全過程在線操作和實時追蹤的在線服務平臺，采用以客戶服務體驗為標準的收費模式。還有，一達通，它是目前國內頂尖進出口服務一站式，提供包括通關、物流、金融、保險、法律等進出口所有環節服務。這些互聯網服務平臺的普及，使更多的企業參與外貿出口，有了非常便利的互聯網一站式的服務平臺，生產企業的外貿出口流程不再依賴傳統的外貿企業的服務，傳統的外貿服務企業的職能將逐漸弱化，市場空間也在縮小。
二、中小外貿服務企業采用整合項目經營概念的理論依據
整合項目經營這里主要是指中小外貿服務企業以項目經營為突破口，結合CEM聯合出口管理模式，為國外最終消費者提供創新的服務項目，以開拓國際市場空間。CEM全稱Combination Export Managers，聯合出口管理是指在一家或多家公司采購貨物并整合貨物滿足現有訂單或投放到國外市場。這種經營模式在我國可以形成一種整合商務、旅游、咨詢、物流等多種服務貿易的經營模式。“Combination export managers are in the business of purchasing goods from a number of companies and then combining those goods to either meet existing orders or to place on the export market.”（Cooper， Cary L.1998） 這種模式進一步發展，可以結合項目經營的理念，形成整合項目經營的模式。項目經營（Project Business），是指一個或幾個公司為了獲得目標，直接或間接通過項目完成的交易的一部分?！癙roject business is the part of business that relates directly or indirectly to projects， with a purpose to achieve objectives of a firm or several firms.”（Karlos，2005） 而項目是一件事情、一項獨一無二的任務，也可以理解為是在一定的時間和一定的預算內所要達到的預期目的。項目經營適用于國際化經營，在許多主要的國際商務的學術資料中，項目經營被視為或者是一種出口的模式，或者是后來發展為在獲得主要流程的知識和經驗之后，企業從通過出口走向多種模式出口，或者作為一種“打了就跑”的方法，比如短期內銷售剩余產品?！癐n much of the general international business literature， project business is seen either as a form of export （ Bergen， 1990； Hill，2003；Vanhoucke， 2001） or as a later mode that develops as a result of the gradual process of knowledge acquisition and experience that enables firms to move from export via and agent to more involved modes （ Johanson and Vahlne， 1977， 1990a，b） or as a “hit-and-run” approach， i，e to get rid of excess products or to gain business on short-term bases. ”（Richard，2007）國內的學者對項目導向策略在企業中的應用也做過相關的研究，比如，“項目導向的企業創新戰略規劃方法研究”（ 頊志芬，戚安邦，2009）。而目前對于整合項目經營策略應用于中小外貿服務企業的研究甚少。整合項目經營，即是項目經營結合CEM聯合出口管理模式，作為中小外貿服務企業經營的創新點。
三、整合項目經營在中小外貿服務企業的適用性
1.中小外貿服務企業積極創新經營
要大力發展現代服務業，中小外貿服務企業需大膽創新經營，不再只針對大宗商品交易的企業客戶，而是看準市場契機，考慮國外眾多最終消費者的實際需要，提供創新的多樣化的外貿服務來滿足不同需求。把整合項目經營的模式引入到外貿服務企業的經營中，為中小外貿企業開拓一個新的服務空間，符合目前國際市場的需要。中小外貿服務公司的業務不再局限于提供外貿流程的專業服務，由于國內供應市場的不斷規?；蛧馐袌鲂枨蟛粩鄶U大，外貿服務企業在熟悉行業產品知識以后，可以發展為專業的項目采購服務機構，將各種產品的最終用戶定位為目標顧客，為他們量身定制物美價廉的中國制造的采購方案。
2.新興客戶群需要中小外貿服務企業
通過對中小外貿服務企業的客戶的分析發現，外貿服務企業的客戶主要有三大類：第一，國內供應商，主要出口流程服務；第二，國外企業客戶，主要外貿采購服務；第三，國外散客，不但需要提供流程服務，而且需要提供采購業務服務。前兩類客戶是傳統外貿服務企業的主要目標客戶，然而，隨著外貿服務的多樣化，第三類客戶的比例不斷上升。
廣州市圣希納貿易有限公司是以服務為主的中小外貿企業，依托珠三角成熟的產業鏈和較完善的外貿市場環境，為大量國外散客提供外貿服務。包括咨詢、商務考察、外貿采購、報關報檢、國際物流及轉賬支付等業務。該公司通過采用CEM聯合出口管理的經營模式，將國外客戶采購需求整合管理，并通過珠三角地區的供應商聯合出口，充分體現了地區優勢。與此同時，在對其客戶的分析中發現，該公司的客戶中，55%是產品的最終使用者，45%是商業客戶。商業客戶是傳統外貿公司的主要服務對象，他們在中國采購的目的是買回當地再銷售出去。而最終使用者的目的是直接采購自己使用的產品。該公司的數據顯示，2012年，采購的產品以家具用品、燈飾為主。接待的最終使用者國外客戶中，20%是家庭，49%是酒店，15%是醫院，11 %是學校，5%是其它機構（比如商場、劇院、辦公場所）。
3.中小外貿服務企業選擇整合項目經營
通過對廣州市圣希納貿易有限公司國外客戶的調查發現，他們滿意圣希納的服務的原因有四個方面：第一，中國產品供應品種豐富、物美價廉，國外客戶希望能直接買到中國的產品。圣希納向客戶提品信息透明，遍布整個市場，客戶選擇空間大。第二，圣希納公司熟悉中國供應市場，能及時準確的為國外客戶提供優質實惠的產品信息。客戶在享受大量選擇的同時，又能接受到專業的采購意見和建議。第三，圣希納公司提供項目化的配套服務，為客戶量身定做項目采購方案，使客戶的中國采購之旅個性化又專業化。項目經營的理念是該公司服務與其它傳統外貿公司服務的主要區別，是創新的經營理念的核心所在。第四，圣希納公司的整合項目經營模式是采用傭金的盈利模式，減少客戶中間交易成本，整合產品裝運出口，節約運費，大大降低了客戶的國際采購成本。
四、中小外貿服務企業整合項目經營模型的構建
分析發現，廣州市圣希納貿易有限公司憑借熟悉國內市場信息及外貿出口流程專業知識，在采用CEM聯合出口管理模式的基礎上，以項目經營為突破口，向國外散客提供外貿咨詢采購出口一條龍的專業服務，受到廣大客戶的認可。
借鑒該公司的經營模式，中小外貿服務企業整合項目經營的流程圖可歸納如下：
中小外貿服務企業運用整合項目經營主要包括以下四個步驟：第一，以產品的最終使用者為目標顧客，比如，家具用品，使用者一般有家庭，酒店，學校、醫院、辦公場所等，這些使用者越來越發現許多產品都是源自中國，他們采購量較大的時候，都希望可以直接從中國供應商購買，可以節約大量成本。這樣定位好目標顧客以后，就可以向客戶宣傳外貿一條龍的項目服務。第二，為客戶制定外貿采購項目方案，比如，廣州市圣希納公司的最多客戶是酒店，酒店的裝修需要配套的家具，從床、衣柜、電視柜、電燈到浴室配件，這些產品很難由一個供應商全部生產，該公司為酒店量身定做的采購方案，并在廣東順德的家具生產基地和中山的燈飾城找到合適的供應商。第三，實施外貿采購項目，在確定了采購的要求以后，對客戶所需產品進行詢盤、報價、比價、考察市場、客人向國內的供應商訂貨。第四，配套外貿服務項目，這個過程是傳統外貿的常規服務項目，從商務接待、咨詢、制單、報關、報檢、到裝貨和結匯付款，直到客戶收到物美價廉的產品。
五、結語
整合項目經營是CEM聯合出口管理模式的衍生，這種模式是國際貿易和市場經濟發展的必然產物，是CEM聯合出口模式的發展。這種模式對這種模式的探索研究，將為中小外貿企業提供理論依據，有利于推動我國外貿健康發展。采用此模式將給外貿服務企業帶來哪里利與弊？采用此模式將會出現哪些問題和對策？整合項目經營的前景如何？這些都是有待更多中國學者和企業去深入探究的問題。
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