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公司企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)與理解范文1

一、保險(xiǎn)公司企業(yè)文化的內(nèi)涵

保險(xiǎn)企業(yè)文化的核心內(nèi)容就是堅(jiān)持以人為本，占領(lǐng)企業(yè)文化陣地，通過發(fā)揮先進(jìn)文化的指導(dǎo)、引領(lǐng)、塑造和激勵(lì)作用，不斷提高人的綜合素質(zhì)，形成一種共同意識(shí)、價(jià)值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范、工作準(zhǔn)則、管理手段等，具體體現(xiàn)在：一是誠(chéng)信文化。誠(chéng)信文化是保險(xiǎn)公司企業(yè)文化的基礎(chǔ)。在以誠(chéng)信為核心的誠(chéng)信文化建設(shè)中，要大力開展誠(chéng)信和職業(yè)道德教育，要建立強(qiáng)有力誠(chéng)信約束和激勵(lì)機(jī)制,塑造保險(xiǎn)公司誠(chéng)信形象，由于保險(xiǎn)公司的性質(zhì)決定比其他企業(yè)更需要誠(chéng)信體系的建立,必須將誠(chéng)信文化及誠(chéng)信意識(shí)貫穿于保險(xiǎn)公司的各項(xiàng)工作之中。二是團(tuán)隊(duì)文化。團(tuán)隊(duì)文化是保險(xiǎn)企業(yè)文化的保障。加強(qiáng)保險(xiǎn)企業(yè)文化建設(shè)要倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)精神,培養(yǎng)從業(yè)人員務(wù)實(shí)的工作作風(fēng)，加強(qiáng)保險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)管理人才隊(duì)伍、保險(xiǎn)專業(yè)人才隊(duì)伍、營(yíng)銷人才隊(duì)伍的建設(shè)，為保險(xiǎn)業(yè)快速發(fā)展提供強(qiáng)大的人力支持和智力保障，因此保險(xiǎn)公司更需要團(tuán)隊(duì)文化,造就一個(gè)吸引人才的磁場(chǎng)，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力, 保持集體的團(tuán)結(jié)和融洽，創(chuàng)造和諧的工作氛圍，通過倡導(dǎo)企業(yè)精神來(lái)約束和規(guī)范員工的行為，引導(dǎo)員工樹立理想和信念，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性，鼓勵(lì)個(gè)人的創(chuàng)造力和奉獻(xiàn)精神，通過企業(yè)文化的熏陶，增強(qiáng)員工對(duì)公司發(fā)展的責(zé)任感和自信心。三是服務(wù)文化。保險(xiǎn)公司把服務(wù)廣大人民群眾、服務(wù)和諧社會(huì)建設(shè)作為企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，把維護(hù)廣大被保險(xiǎn)人根本利益貫穿于整個(gè)保險(xiǎn)活動(dòng)之中，形成“服務(wù)大局，勇?lián)?zé)任，團(tuán)結(jié)協(xié)作，為民分憂”的企業(yè)精神。服務(wù)文化是保險(xiǎn)企業(yè)文化的體現(xiàn)。服務(wù)質(zhì)量的高低、服務(wù)效率的快慢、服務(wù)手段的多樣化就成為體現(xiàn)保險(xiǎn)公司企業(yè)文化的重要內(nèi)容。因此，保險(xiǎn)公司必須注重服務(wù)文化的建立,使售前、售中、售后環(huán)節(jié)都具有保險(xiǎn)公司的特有服務(wù)文化。四是創(chuàng)新文化。保險(xiǎn)公司必須具備創(chuàng)新文化，始終要堅(jiān)持改革創(chuàng)新、銳意進(jìn)取。緊密結(jié)合保險(xiǎn)企業(yè)實(shí)際，以改革創(chuàng)新的精神，創(chuàng)造性地開展保險(xiǎn)工作，加快推進(jìn)公司體制機(jī)制改革。創(chuàng)新文化是保險(xiǎn)企業(yè)文化的動(dòng)力，鼓勵(lì)和支持保險(xiǎn)公司在法規(guī)框架內(nèi)推出有益于企業(yè)發(fā)展的各種形式的創(chuàng)新，要深刻把握保險(xiǎn)公司的發(fā)展規(guī)律，不斷創(chuàng)新發(fā)展理念，不斷創(chuàng)新思想觀念、不斷創(chuàng)新產(chǎn)品、不斷創(chuàng)新服務(wù)、不斷創(chuàng)新技術(shù), 選擇科學(xué)的發(fā)展模式，提高發(fā)展質(zhì)量和效益，實(shí)現(xiàn)保險(xiǎn)公司又好又快發(fā)展。

二、加強(qiáng)保險(xiǎn)公司企業(yè)文化建設(shè)的必要性

（一）加強(qiáng)保險(xiǎn)公司企業(yè)文化建設(shè)體現(xiàn)了科學(xué)發(fā)展觀的基本要求，適應(yīng)了當(dāng)前保險(xiǎn)業(yè)改革發(fā)展重大方針政策的客觀需要、也是實(shí)現(xiàn)保險(xiǎn)業(yè)做大做強(qiáng)的客觀需要

近幾年來(lái)保險(xiǎn)公司改革發(fā)展取得了新的巨大成就，但我們必須清醒地認(rèn)識(shí)到，保險(xiǎn)公司企業(yè)文化的系統(tǒng)性和層次性還不強(qiáng)；企業(yè)文化在地區(qū)間發(fā)展程度還不夠平衡；對(duì)保險(xiǎn)企業(yè)文化建設(shè)重要性的認(rèn)識(shí)還存在偏差；對(duì)保險(xiǎn)企業(yè)文化內(nèi)涵的理解還不夠深入；還存在惡性競(jìng)爭(zhēng)破壞保險(xiǎn)資源、行業(yè)形象不佳、一些從業(yè)人員道德標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值觀混亂等問題。廣大員工參與企業(yè)文化建設(shè)的廣度和深度還不夠；對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的投入力度還不夠。這些都需要我們?cè)诮窈蟮膶?shí)踐中不斷探索研究，認(rèn)真努力解決。

（二）加強(qiáng)行業(yè)文化建設(shè)是提升保險(xiǎn)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑

企業(yè)文化在整合企業(yè)內(nèi)部資源，構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力上具有獨(dú)特作用。我國(guó)保險(xiǎn)企業(yè)與國(guó)外保險(xiǎn)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理水平、防范金融風(fēng)險(xiǎn)能力等方面還存在較大的差距，一個(gè)重要的原因就是沒有健全的企業(yè)文化。

（三）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)是構(gòu)建和諧保險(xiǎn)企業(yè)的必然要求

先進(jìn)的企業(yè)文化有利于提高保險(xiǎn)公司的向心力、凝聚力和戰(zhàn)斗力；有利于建立和睦融洽的企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系，有利于形成保險(xiǎn)業(yè)發(fā)展的友好型外部環(huán)境，使全社會(huì)關(guān)心保險(xiǎn)、正確認(rèn)識(shí)保險(xiǎn)、支持保險(xiǎn)，有利于處理好保險(xiǎn)發(fā)展與經(jīng)濟(jì)發(fā)展、社會(huì)發(fā)展的和諧關(guān)系，以便保險(xiǎn)公司充分地發(fā)揮社會(huì)職能，更好地實(shí)現(xiàn)全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。

三、如何加強(qiáng)保險(xiǎn)公司企業(yè)文化建設(shè)

（一）提高認(rèn)識(shí)是建設(shè)企業(yè)文化的重要前提

實(shí)踐證明，企業(yè)文化既是文化創(chuàng)新的重要內(nèi)容，又是經(jīng)濟(jì)發(fā)展中最具活力的因素。保險(xiǎn)公司要提高對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的認(rèn)識(shí)，提高自身的重視程度，以企業(yè)文化為載體，把企業(yè)文化建設(shè)納入公司的發(fā)展目標(biāo)，并結(jié)合自身資源特點(diǎn),形成保險(xiǎn)公司特有的企業(yè)文化。

（二）保險(xiǎn)公司的企業(yè)文化必須形成科學(xué)的制度，要把長(zhǎng)期的經(jīng)驗(yàn)積累融入到管理之中

加強(qiáng)保險(xiǎn)公司的企業(yè)文化建設(shè)必須依靠和動(dòng)員廣大員工積極參加企業(yè)文化建設(shè)的各項(xiàng)活動(dòng),調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性與創(chuàng)造性,提高員工的滿意度,提高全員整體素質(zhì),進(jìn)而推動(dòng)保險(xiǎn)公司的發(fā)展。

（三）保險(xiǎn)公司的企業(yè)文化必須要深入到保險(xiǎn)活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)中，通過制度的執(zhí)行力，使保險(xiǎn)公司的企業(yè)文化得以充分的發(fā)揮作用，實(shí)現(xiàn)公司與社會(huì)效益的最大化。

公司企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)與理解范文2

企業(yè)文化作為新的管理理論，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下唄每個(gè)一個(gè)企業(yè)引以關(guān)注，橫縣聯(lián)社作為橫縣的區(qū)域龍頭金融企業(yè)，開展企業(yè)文化建設(shè)，凝練優(yōu)良文化，打造先進(jìn)文化是我聯(lián)社上下共同追求的目標(biāo)。自2010年我聯(lián)社先后聘請(qǐng)2家咨詢公司幫助打造企業(yè)文化，優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)，提升服務(wù)質(zhì)量。

橫縣聯(lián)社充分地認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的重要性和意義，針對(duì)企業(yè)發(fā)展的不同階段對(duì)原有文化進(jìn)行整合和創(chuàng)新，逐漸形成了“創(chuàng)一流銀銀行，行辦一流銀行”的企業(yè)精神，“精誠(chéng)服務(wù)，袖手共贏”的經(jīng)營(yíng)之道，“滿足客戶需求”的服務(wù)理念。同時(shí)，聯(lián)社將這些具有代表性遠(yuǎn)成特色的文化宣言每周開展晨會(huì)，通過每周加深鞏固，加大企業(yè)文化的宣傳力度，使員工在潛移默化的過程中，漸漸地認(rèn)識(shí)、理解，認(rèn)同、接受公司企業(yè)文化。這些都使得公司企業(yè)文化在觀念上漸漸成熟。

經(jīng)過多年的發(fā)展原有的服務(wù)形象已無(wú)法滿足客戶需求，2019年重點(diǎn)突破主動(dòng)服務(wù)意識(shí)塑造、服務(wù)禮儀與職業(yè)形象、文明規(guī)范用語(yǔ)、晨會(huì)經(jīng)營(yíng)、柜面服務(wù)十二步曲、大堂服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)流程、客戶投訴與異議處理、廳堂功能分區(qū)與6S定位管理。

針對(duì)需求橫縣聯(lián)社對(duì)全轄人員分三批進(jìn)行培訓(xùn)，課程采用分組互動(dòng)式培訓(xùn)，以提升服務(wù)為主題。韜略咨詢公司重點(diǎn)對(duì)服務(wù)流程進(jìn)行重新優(yōu)化設(shè)計(jì)，凝練精髓以最符合當(dāng)前的需求呈現(xiàn)。

自2010年我聯(lián)社充分運(yùn)用教育灌輸?shù)氖侄危珕T、全覆蓋對(duì)全體職工進(jìn)行企業(yè)文化理念的培訓(xùn)，以網(wǎng)點(diǎn)為單位。由網(wǎng)點(diǎn)主任主持，每周認(rèn)真學(xué)習(xí)。聯(lián)社安排的專業(yè)人員對(duì)全體職工進(jìn)行講解。引導(dǎo)職工了解、領(lǐng)會(huì)、熟知企業(yè)文化的真正內(nèi)涵，切實(shí)提高職工對(duì)企業(yè)文化建設(shè)重要性、必要性。全面掀起企業(yè)文化建設(shè)的。聯(lián)社將企業(yè)文化動(dòng)態(tài)在聯(lián)社文化以期刊、文化長(zhǎng)廊的形式向員工展示。將企業(yè)文化各種活動(dòng)有聲有色地開展起來(lái)，自上而下全面展開。同時(shí)學(xué)習(xí)和借鑒他行先進(jìn)文化建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，強(qiáng)化對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)知。開展企業(yè)文化建設(shè)做到化到細(xì)微，持之以恒堅(jiān)定不移地抓好企業(yè)文化理念宣導(dǎo)落實(shí)。

公司企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)與理解范文3

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化 建設(shè) 重要性

一、企業(yè)文化建設(shè)的認(rèn)識(shí)

企業(yè)文化是企業(yè)在一定的社會(huì)文化環(huán)境的影響下，經(jīng)過企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者長(zhǎng)期倡導(dǎo)和全體員工積極認(rèn)同、實(shí)踐與創(chuàng)新所形成的整體價(jià)值觀念、價(jià)值追求、行為準(zhǔn)則[1]。它對(duì)企業(yè)職工產(chǎn)生熏陶，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和吸引力，具有約束作用以及激勵(lì)作用。

二、推進(jìn)新疆新華水電投資股份有限公司企業(yè)文化建設(shè)的重要意義

新疆水資源豐富，開發(fā)利用潛能巨大。當(dāng)前新疆水利系統(tǒng)改革發(fā)展已進(jìn)入了一個(gè)新的時(shí)期，自治區(qū)黨委，政府十分支持對(duì)資源進(jìn)行合理有效的開發(fā)，推進(jìn)能源建設(shè)，對(duì)新疆資源投資開發(fā)出臺(tái)了一系列優(yōu)惠政策，為在新疆從事資源開發(fā)提供了良好的政策支持基礎(chǔ)[2]。

新疆新華水電投資股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱：公司）是水利部綜合事業(yè)局新華水力發(fā)電有限公司控股的、專業(yè)從事水利水、風(fēng)力發(fā)電等可再生潔凈能源的投資開發(fā)、建設(shè)管理、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的股份有限公司。

自2004年進(jìn)疆以來(lái)，公司始終致力于推動(dòng)新疆經(jīng)濟(jì)社會(huì)的和諧穩(wěn)定和快速發(fā)展。經(jīng)過七年多的時(shí)間，公司已經(jīng)從2004年僅有4.25萬(wàn)千瓦裝機(jī)2座水電站、資產(chǎn)不到3億元的小企業(yè)，發(fā)展為擁有總裝機(jī)159萬(wàn)千瓦12座水電站、近50億資產(chǎn)，具有良好信譽(yù)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的大型專業(yè)化的水力發(fā)電企業(yè)，為發(fā)展地方經(jīng)濟(jì)、改善當(dāng)?shù)仉娏Y(jié)構(gòu)、保障地方電力供應(yīng)做出了積極貢獻(xiàn)。

公司在快速發(fā)展，如何形成與之配套的企業(yè)管理、經(jīng)營(yíng)模式；如何統(tǒng)一員工的思想和行為方式；如何宣傳企業(yè)形象和企業(yè)文化，達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)凝聚力和吸引力，促進(jìn)企業(yè)快速健康發(fā)展，達(dá)到企業(yè)利潤(rùn)最大化的目的。大力開展公司企業(yè)文化建設(shè)，構(gòu)建展現(xiàn)企業(yè)精神文明建設(shè)有著深遠(yuǎn)而重要的意義。

首先，開展企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)踐行“三個(gè)代表”重要思想，落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，落實(shí)新疆工作座談會(huì)精神的具體行動(dòng)和措施；公司把企業(yè)文化建設(shè)作為工作的重要組成部分之一[3]。凡公司業(yè)務(wù)范圍涉及的地、州、縣、市，工程建設(shè)的同時(shí)，無(wú)不開展企業(yè)文化建設(shè)。

其次，開展企業(yè)文化建設(shè)有助于推進(jìn)新時(shí)期企業(yè)的改革與發(fā)展。當(dāng)前，我公司改革與發(fā)展進(jìn)入了新的時(shí)期，為使企業(yè)能長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展，公司通過重組方式從管理型的電力生產(chǎn)型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)的水電投資經(jīng)營(yíng)型企業(yè)。通過搶占電源點(diǎn)、推進(jìn)項(xiàng)目審批程序，逐漸形成了每年有新開工項(xiàng)目、每年有竣工項(xiàng)目、每年有投產(chǎn)發(fā)電項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)管理模式，逐步使公司成為新疆水電投資排頭企業(yè)。

第三，企業(yè)文化建設(shè)有助于加強(qiáng)和改進(jìn)企業(yè)管理，提高效率和效益。企業(yè)文化蘊(yùn)涵了管理思想，要進(jìn)一步重視企業(yè)文化建設(shè)對(duì)企業(yè)管理的促進(jìn)作用。要在建設(shè)以國(guó)家利益至上為根本企業(yè)盈利為目標(biāo)的企業(yè)文化過程中，同時(shí)建立企業(yè)的分配文化、激勵(lì)文化，形成企業(yè)文化完整體系。企業(yè)文化的熏陶、教化作用有助于增強(qiáng)企業(yè)凝聚力、吸引力，有效地促使職工把自己的追求與企業(yè)的追求相結(jié)合，把個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相統(tǒng)一。

三、對(duì)公司企業(yè)文化建設(shè)的建議

從企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)容看，我公司企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)當(dāng)重視企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)精神、企業(yè)形象三個(gè)方面的內(nèi)容。

一要明確和樹立符合公司特點(diǎn)的企業(yè)共同價(jià)值觀。國(guó)家利益至上是全國(guó)行業(yè)必須遵循的共同價(jià)值觀，應(yīng)該成為公司企業(yè)價(jià)值觀的最基礎(chǔ)的內(nèi)核。公司的一切經(jīng)營(yíng)理念、發(fā)展思路、工作措施，都要符合和體現(xiàn)這一價(jià)值觀的根本要求。而作為公司的企業(yè)價(jià)值觀，還應(yīng)當(dāng)從“國(guó)家利益至上”的根本要求出發(fā)，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，明確價(jià)值觀的具體內(nèi)涵。公司最大的實(shí)際是要圍繞實(shí)現(xiàn)新疆水電龍頭的目標(biāo)，構(gòu)建新的關(guān)系，主攻水電、風(fēng)電等可再生潔凈能源市場(chǎng)占有率；要繼續(xù)狠抓規(guī)范投資經(jīng)營(yíng)。因此，必須在堅(jiān)持“國(guó)家利益至上”的基礎(chǔ)上，同時(shí)把“規(guī)范、效率、雙贏”作為公司系統(tǒng)的共同價(jià)值觀。

二要講規(guī)范，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、企業(yè)管理、市場(chǎng)管理等各項(xiàng)工作、各個(gè)程序都要規(guī)范，不規(guī)范就不為大家所認(rèn)同、所接受，就要被所形成的企業(yè)文化排斥；講效率，要高效率、快節(jié)奏、高效益，一切影響效率的思想觀念和行為都是落后的，都要被所形成的企業(yè)文化批評(píng)、針砭；講雙贏，企業(yè)經(jīng)營(yíng)中工業(yè)與商業(yè)要雙贏、公司與零售戶要雙贏，企業(yè)其它行為中都要講雙贏；職工當(dāng)中也要倡導(dǎo)雙贏，沒有別人的利益就不會(huì)有自己的利益，沒有大家的利益也不會(huì)有自己的利益。企業(yè)、人與自然環(huán)境還要追求和諧共生。抓住了企業(yè)價(jià)值觀的環(huán)節(jié)，就抓住了企業(yè)文化建設(shè)的要害，就能夠建立起健康、積極、有效的企業(yè)文化。

三要大力宣傳公司重要活動(dòng)內(nèi)容，樹立良好企業(yè)形象。要大力開展對(duì)外宣傳，向社會(huì)各界宣傳公司改革與發(fā)展的成績(jī)、對(duì)國(guó)家及地區(qū)、地州等的貢獻(xiàn)和精神風(fēng)貌，讓社會(huì)了解并理解、支持公司；要時(shí)刻牢記公司發(fā)展成果、獲得的效益都是在社會(huì)各界支持下，在新疆優(yōu)惠政策下取得的。主動(dòng)為政府分憂、承擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)任應(yīng)當(dāng)是公司展現(xiàn)水電行業(yè)人文精神的一個(gè)方面。要開展更多的活動(dòng)支持社會(huì)公益事業(yè)，支持慈善事業(yè)，讓社會(huì)共享水電事業(yè)發(fā)展的成果，為新疆的跨越式發(fā)展和長(zhǎng)治久安作出企業(yè)的一份貢獻(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]馬占林.淺談建設(shè)和諧企業(yè)文化的重要性[J].科技資訊.2010（35）：10-11.

[2]姚永平.加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息.2011（18）：12-13.

公司企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)與理解范文4

[關(guān)鍵詞]跨國(guó)企業(yè)；文化沖突；原因與應(yīng)對(duì)

[中圖分類號(hào)]F276.7 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1005-6432（2014）16-0097-02

1 企業(yè)文化的外延和內(nèi)涵

1.1 企業(yè)文化的概念

企業(yè)文化是一種新的現(xiàn)代企業(yè)管理理論，企業(yè)要真正步入市場(chǎng)，走出一條發(fā)展較快、效益較好、整體素質(zhì)不斷提高、使經(jīng)濟(jì)協(xié)調(diào)發(fā)展的路子，就必須普及和深化企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化有廣義和狹義兩種，廣義的企業(yè)文化是指企業(yè)所創(chuàng)造的具有自身特點(diǎn)的物質(zhì)文化和精神文化；狹義的企業(yè)文化是企業(yè)所形成的具有自身個(gè)性的經(jīng)營(yíng)宗旨、價(jià)值觀和道德行為準(zhǔn)則的綜合。

1.2 企業(yè)文化的一般特點(diǎn)

一是隱形性。企業(yè)文化盡管有外顯部分和內(nèi)隱部分的分別，但它主要是意識(shí)形態(tài)，屬于上層建筑范疇，并以價(jià)值觀為內(nèi)核，存在于職工的思維之中；二是潛移性。企業(yè)文化作為一種意識(shí)形態(tài)，一種精神，它對(duì)職工行為的影響是潛移默化的；三是穩(wěn)定性。企業(yè)文化一旦定型，在人們的心靈中真正有了共同的信仰，那就會(huì)有很強(qiáng)的慣性，將在長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)發(fā)揮作用；四是可塑性。從企業(yè)文化的形成與變化的角度看，它是在企業(yè)長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的實(shí)踐中，通過領(lǐng)導(dǎo)者和各級(jí)組織的共同努力，逐步塑造而成的；五是繼承性。縱向看，企業(yè)文化可以繼承過去文化中的各種因素，包括好的和不好的。因此，對(duì)于過去的企業(yè)文化要加以鑒別，使優(yōu)秀的、健康的成分繼續(xù)發(fā)揚(yáng)光大。

2 跨國(guó)公司企業(yè)文化的特點(diǎn)

所謂跨國(guó)公司，就是指由兩個(gè)或兩個(gè)以上國(guó)家的經(jīng)濟(jì)實(shí)體所組成，并從事生產(chǎn)、銷售和其他經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的國(guó)際性大型企業(yè)。跨國(guó)公司企業(yè)文化有以下特點(diǎn)：

2.1 多元性

與國(guó)內(nèi)企業(yè)相比較而言，跨文化企業(yè)所屬成員一般都具有多元化的價(jià)值觀念和復(fù)雜的信念結(jié)構(gòu)，尤其是跨文化企業(yè)成立之初這種特點(diǎn)更為明顯。來(lái)自不同文化背景中的職工各自具有不同的價(jià)值觀和信念，由此決定了他們具有不同的需要和期望，以及與此相一致的滿足其需要和實(shí)現(xiàn)其期望的迥然不同的行為規(guī)范和行為表現(xiàn)。

2.2 復(fù)雜性

跨文化企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境與國(guó)內(nèi)企業(yè)有很大區(qū)別。一般來(lái)說，國(guó)內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境比較單純，企業(yè)內(nèi)部文化隔閡和價(jià)值觀念差異較小，易于建立企業(yè)文化，也容易在管理方式、決策和執(zhí)行方面取得共識(shí)。相反，跨文化企業(yè)所面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境就要復(fù)雜得多。除去社會(huì)制度等方面的顯著差異以外，企業(yè)成員在管理目標(biāo)的期望上、經(jīng)營(yíng)觀念上、管理協(xié)調(diào)的原則上，以及管理人員的管理風(fēng)格上均存在明顯的差異。

2.3 過程性

由于存在文化價(jià)值觀和基本信念方面的差異，以及民族性格和行為方式上的差異，跨文化企業(yè)要想建立和形成自己的企業(yè)文化所需時(shí)間周期就長(zhǎng)得多，花費(fèi)的各種代價(jià)也要比國(guó)內(nèi)企業(yè)大許多，整個(gè)過程也比國(guó)內(nèi)企業(yè)要復(fù)雜曲折。跨文化企業(yè)中存在著差異較大甚至相互沖突的文化模式，不同文化背景中的人們無(wú)論是心理世界還是外部行為系統(tǒng)都存在著顯著的差異。這些差異只有逐步被人們相互理解和認(rèn)識(shí)，進(jìn)而產(chǎn)生關(guān)心、同情和認(rèn)同心理，然后才能逐漸取得共識(shí)，并最終建立起共同的全新的企業(yè)文化。

2.4 沖突性

跨文化企業(yè)的所屬成員因?yàn)閬?lái)自不同的文化背景，所以即使全新的跨文化的企業(yè)文化形成以后，這種企業(yè)文化內(nèi)部在一定程度上仍然保留著特征各異的各種民族文化模式，這就使得同一個(gè)跨文化企業(yè)存在著“大同而小異”的行為規(guī)范和習(xí)慣。文化沖突的原因在于地域差異造成的價(jià)值觀念的不同。

3 跨國(guó)公司文化沖突的原因

3.1 不同國(guó)家價(jià)值觀方面存在差異

價(jià)值觀是文化中最深層的一部分，它支配著人們的信念、態(tài)度和行動(dòng)，是決定人們所持看法和所采取行動(dòng)的根本出發(fā)點(diǎn)。不同企業(yè)的員工具有不同的價(jià)值觀，員工之間的沖突本質(zhì)上是價(jià)值觀的沖突。荷蘭著名跨國(guó)企業(yè)文化研究專家霍夫斯特德在大量調(diào)研基礎(chǔ)上，歸納出比較不同文化價(jià)值觀的四個(gè)方面，即個(gè)體主義與集體主義、對(duì)權(quán)利距離的態(tài)度、對(duì)不確定因素的回避程度以及性別差異。研究表明，美國(guó)等西方國(guó)家和中國(guó)、日本等亞洲國(guó)家在這些方面存在一定的差異。

3.2 管理者對(duì)于文化的認(rèn)識(shí)的偏差

企業(yè)管理者在跨國(guó)企業(yè)文化差異的認(rèn)識(shí)上，往往存在一些認(rèn)識(shí)偏差。比如：缺少對(duì)本國(guó)文化和外國(guó)文化的了解、忽視各國(guó)的文化差異以及文化中心觀點(diǎn)等。文化的差異是客觀存在的，但是如果企業(yè)管理者能夠正確認(rèn)識(shí)文化差異，并且采取相應(yīng)的措施進(jìn)行跨國(guó)企業(yè)文化管理，不僅能消除文化沖突所帶來(lái)的負(fù)面影響，而且還會(huì)充分利用文化差異，有效地實(shí)施管理。

3.3 基于不同類型的行為模式

行為模式是民族文化的具體表征。世界著名管理咨詢專家理查德?劉易斯把世界文化分為三種，即單線活動(dòng)型、多線活動(dòng)型、反應(yīng)型。這三類人以不同的方式獲取信息，單線活動(dòng)型主要依靠數(shù)據(jù)，多線活動(dòng)型主要依靠面對(duì)面的交流和對(duì)話，反應(yīng)型綜合上述兩種方法。不同的文化背景決定了不同的行為模式，不同的行為模式造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式的差異，同時(shí)也造成了經(jīng)營(yíng)中的文化沖突。

3.4 溝通誤會(huì)

溝通是人際或群體之間交流和傳遞信息的過程。由于語(yǔ)言或非語(yǔ)言障礙的存在，人們對(duì)時(shí)空、習(xí)俗、價(jià)值觀等的認(rèn)識(shí)也有所不同，充分溝通往往有一定難度，容易產(chǎn)生溝通誤會(huì)。對(duì)合作方的社會(huì)環(huán)境、文化背景缺乏足夠了解，文化敏感性差，人們習(xí)慣于從自身的文化角度出發(fā)來(lái)判斷和分析來(lái)自對(duì)方的信息，從而產(chǎn)生誤判、誤解和沖突。

3.5 不同的感性認(rèn)識(shí)

感性認(rèn)識(shí)是通過感覺器官對(duì)客觀事物局部的、現(xiàn)象的和外在的認(rèn)識(shí)。一個(gè)人獨(dú)特的感性認(rèn)識(shí)是在自己特殊文化背景中通過親身經(jīng)歷獲得并發(fā)展起來(lái)的，存在某種慣性，其變化不及環(huán)境變化的速度，一旦進(jìn)入異域文化，這種慣性常常導(dǎo)致錯(cuò)誤的估計(jì)和判斷。僵化不變的企業(yè)文化是導(dǎo)致文化沖突的又一重要原因。許多跨國(guó)公司不注意與東道國(guó)的文化交流、融合，工作人員亦多因循守舊，不愿變革，仍然沿用原來(lái)的管理模式，這勢(shì)必會(huì)加劇企業(yè)內(nèi)的文化沖突。

4 文化沖突的解決方法

4.1 實(shí)施本土化策略

跨國(guó)公司本著“思維全球化和行為本土化”的原則來(lái)進(jìn)行跨文化管理。本土化的實(shí)質(zhì)是跨國(guó)公司將生產(chǎn)、營(yíng)銷、管理、人事等全方位融入東道國(guó)經(jīng)濟(jì)中的過程，它有利于跨國(guó)公司降低海外派遣人員和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的高昂費(fèi)用、與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)文化融合、減少當(dāng)?shù)厣鐣?huì)對(duì)外來(lái)資本的危機(jī)情緒，有利于東道國(guó)經(jīng)濟(jì)安全、增加就業(yè)機(jī)會(huì)、管理變革、加速與國(guó)際接軌。

4.2 多元文化相容策略

實(shí)施這個(gè)策略的前提是允許多元文化并存，根據(jù)不同文化相容的程度又可以細(xì)分為以下兩個(gè)不同層次：一是文化的平行相容策略。在跨國(guó)公司的子公司中并不以母國(guó)的文化作為子公司的主體文化。母國(guó)文化和子公司文化之間雖然存在著巨大的文化差異，但卻并不互相排斥，反而互為補(bǔ)充，二者同時(shí)運(yùn)行于公司的操作中，充分發(fā)揮跨文化的優(yōu)勢(shì)，即“文化互補(bǔ)”。二是隱去兩者主體文化的和平相容策略。雖然跨國(guó)公司中的母國(guó)文化和東道國(guó)文化之間存在著巨大的文化差異，兩者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常運(yùn)作中產(chǎn)生“文化摩擦”，但是管理者在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中卻刻意模糊文化差異，隱去兩者文化中最容易導(dǎo)致沖突的主體文化，保存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分，即“”。

4.3 共同價(jià)值觀管理

在有兩種或以上的文化在公司并存的情況下，管理中要注意對(duì)對(duì)方的文化尊重和理解，以平等的態(tài)度交流。在此基礎(chǔ)上，找到兩種文化的結(jié)合點(diǎn)，發(fā)揮兩種文化的優(yōu)勢(shì)，在企業(yè)內(nèi)部逐步建立起統(tǒng)一的價(jià)值觀。如果一個(gè)公司缺乏明確的價(jià)值觀，很難獲得成功。

4.4 跨文化培訓(xùn)

跨文化培訓(xùn)是防止和消除文化沖突的有效途徑。在可能的情況下，跨國(guó)公司會(huì)選擇那些在多文化環(huán)境中有經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)的人及懂得對(duì)方語(yǔ)言的人作為公司的培訓(xùn)人員。內(nèi)容包括：對(duì)本地（子公司）民族文化及母國(guó)公司文化的認(rèn)識(shí)和了解、文化的敏感性培訓(xùn)以及文化的適應(yīng)性訓(xùn)練等，員工可以通過實(shí)踐經(jīng)歷獲取應(yīng)對(duì)其他文化的技能。

文化沖突的問題是當(dāng)今經(jīng)濟(jì)一體化時(shí)代跨國(guó)公司和外企面臨的日益嚴(yán)重的問題。本文重點(diǎn)探討跨國(guó)企業(yè)的特點(diǎn)，指出文化沖突的原因，并探討跨文化管理的策略和解決方案，包括本土化策略、多元文化相容策略、共同價(jià)值觀管理和跨文化培訓(xùn)策略等，為國(guó)內(nèi)企業(yè)走出國(guó)門提供借鑒與參考。

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[5]張永安，高逸瓊.跨國(guó)企業(yè)的跨文化沖突[J].國(guó)際經(jīng)貿(mào)，2006（27）.

公司企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)與理解范文5

1.1對(duì)于企業(yè)集團(tuán)企業(yè)文化的傳承作為企業(yè)集團(tuán)下屬子分公司，直接接受集團(tuán)的管理，受集團(tuán)企業(yè)文化影響較大。集團(tuán)的企業(yè)文化體現(xiàn)了作為重要的央企高度的政治使命感和社會(huì)責(zé)任感，這樣的企業(yè)文化增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力、向心力，為集團(tuán)的改革、發(fā)展、穩(wěn)定提供強(qiáng)有力的文化支撐。財(cái)務(wù)公司在提煉自身核心文化理念時(shí)，就必須要體現(xiàn)對(duì)集團(tuán)企業(yè)文化的傳承，體現(xiàn)財(cái)務(wù)公司的本職和定位。

1.2金融行業(yè)文化特點(diǎn)決定財(cái)務(wù)公司“服務(wù)、穩(wěn)健、誠(chéng)信、創(chuàng)新”的特點(diǎn)金融機(jī)構(gòu)是經(jīng)營(yíng)金融資產(chǎn)的特殊行業(yè)。因此，要求金融企業(yè)具備管控風(fēng)險(xiǎn)的能力，才能夠?qū)崿F(xiàn)穩(wěn)健、高效、安全的運(yùn)轉(zhuǎn)。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的背景下，服務(wù)已成為金融企業(yè)用以爭(zhēng)取客戶的手段之一。因而，近年來(lái)金融企業(yè)紛紛在服務(wù)的提升上投入大量資源。同時(shí)，誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)體現(xiàn)金融企業(yè)的對(duì)外承諾，也是吸引客戶的必要條件。

1.3公司戰(zhàn)略和企業(yè)文化是相互統(tǒng)一、互相促進(jìn)關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施必然推動(dòng)企業(yè)文化良性循環(huán)發(fā)展，而企業(yè)文化是調(diào)動(dòng)全體員工實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的保證。因此，財(cái)務(wù)公司在制定公司戰(zhàn)略時(shí)確定了企業(yè)使命、企業(yè)定位、核心價(jià)值觀等內(nèi)容。

1.4領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于公司企業(yè)文化具有引領(lǐng)作用企業(yè)文化的內(nèi)容、管理方法與領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格有著密切關(guān)系。成功的文化改變背后的最強(qiáng)大的推動(dòng)因素往往也是企業(yè)最高層的領(lǐng)導(dǎo)者，如通用電氣公司韋爾奇和蘋果公司喬布斯等。

1.5員工的文化對(duì)企業(yè)文化具有一定的影響作用個(gè)人都有自己的一套價(jià)值觀、態(tài)度和期望，新員工進(jìn)入組織之后，若能與組織文化相適應(yīng)，就會(huì)增強(qiáng)組織的凝聚力和穩(wěn)定性，反之，形成各自的亞文化，是對(duì)企業(yè)文化的一種稀釋或沖擊。新員工數(shù)量較多的企業(yè)，更加需要企業(yè)文化發(fā)揮導(dǎo)向功能。

2.財(cái)務(wù)公司企業(yè)文化現(xiàn)狀——基于問卷統(tǒng)計(jì)結(jié)果

本次調(diào)查問卷，涉及公司核心文化體系、經(jīng)營(yíng)管理理念、規(guī)章制度、員工素質(zhì)、溝通、激勵(lì)等方面內(nèi)容，向全體員工發(fā)放，收回96%。問卷結(jié)果在一定程度上反映了公司企業(yè)文化現(xiàn)狀，結(jié)合企業(yè)文化相關(guān)理論、集團(tuán)企業(yè)文化和公司實(shí)際情況，下面重點(diǎn)闡述財(cái)務(wù)公司企業(yè)文化建設(shè)現(xiàn)狀。

2.1企業(yè)文化體系已初步提煉，并得到員工的認(rèn)可

2.1.1確定了核心文化體系，并得到員工認(rèn)可。目前財(cái)務(wù)公司提出的發(fā)展愿景——建設(shè)國(guó)內(nèi)一流財(cái)務(wù)公司，核心價(jià)值觀——誠(chéng)信、服務(wù)、創(chuàng)新、穩(wěn)健，絕大多數(shù)員工完全認(rèn)同。近期，財(cái)務(wù)公司將按照新版集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)綱要，進(jìn)一步提煉和完善。

2.1.2統(tǒng)一了企業(yè)形象，提升了公司整體形象。公司統(tǒng)一VI標(biāo)識(shí)系統(tǒng)，建立員工行為規(guī)范，統(tǒng)一員工著裝；印刷制作公司簡(jiǎn)介宣傳材料和封套；順利完成公司外網(wǎng)建設(shè)并成功上線；通過物質(zhì)文化建設(shè)提升了公司整體形象和風(fēng)貌，企業(yè)凝聚力得到增強(qiáng)。

2.1.3以豐富的企業(yè)文化活動(dòng)，促進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)。組織開展志愿者公益活動(dòng)、植樹活動(dòng)、文體活動(dòng)、參觀活動(dòng)、普法一百天、慰問患病員工、員工風(fēng)采展示、公司宣傳欄和電影音樂放映等活動(dòng)。員工認(rèn)為公司還需增加以下活動(dòng)：教育培訓(xùn)（61%）、外出參觀考察（51%）、文體活動(dòng)（39%）等。

2.1.4引進(jìn)了優(yōu)秀的金融人才，員工綜合素質(zhì)較高。員工中70%以上為碩士研究生學(xué)歷，平均年齡36歲，大部分有金融或財(cái)務(wù)從業(yè)背景。在問卷調(diào)查中，員工認(rèn)為公司最大的優(yōu)勢(shì)是擁有優(yōu)秀的人才（65%）。74%的人認(rèn)為公司員工的整體素質(zhì)能適應(yīng)未來(lái)公司發(fā)展。

2.2企業(yè)文化建設(shè)目前存在的主要問題

2.2.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理念還需要進(jìn)一步轉(zhuǎn)變。被調(diào)查者認(rèn)為制約公司發(fā)展最主要的因素是市場(chǎng)開發(fā)強(qiáng)度不足占63%，產(chǎn)品研發(fā)能力不足占63%。在創(chuàng)新精神和觀念轉(zhuǎn)變方面急需提高和改善。結(jié)合問卷結(jié)果，員工認(rèn)為公司現(xiàn)在急需改變的就是轉(zhuǎn)變思想，通過改革創(chuàng)新，加大市場(chǎng)開發(fā)力度，提高產(chǎn)品研發(fā)能力，發(fā)揮專業(yè)人才優(yōu)勢(shì)，提高管理水平，向“建設(shè)國(guó)內(nèi)一流財(cái)務(wù)公司”的目標(biāo)不斷邁進(jìn)。

2.2.2企業(yè)文化引領(lǐng)作用未得到充分發(fā)揮。調(diào)查顯示，43%的員工認(rèn)為在公司實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值是滿意的，51%認(rèn)為一般。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論：自我實(shí)現(xiàn)是人的最高層次的需要。美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家羅賓斯研究發(fā)現(xiàn)：人的價(jià)值=人力資本×工作激情×工作能力。如果沒有了工作激情就沒有自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)感。這就需要企業(yè)文化充分發(fā)揮引領(lǐng)作用，鼓勵(lì)員工為企業(yè)做出更大貢獻(xiàn)。

2.2.3企業(yè)文化凝聚和激勵(lì)的作用在減弱，激勵(lì)機(jī)制還需完善。主要體現(xiàn)在員工比較看重物質(zhì)層面的激勵(lì)，精神激勵(lì)起到的作用被忽視或不足。員工更看重個(gè)人發(fā)展和待遇問題，公司的激勵(lì)機(jī)制還需要進(jìn)一步完善。如對(duì)于公司未來(lái)3-5年的發(fā)展，您最關(guān)注哪些方面的內(nèi)容，55%的人認(rèn)為是“人才的評(píng)定、培養(yǎng)和選拔”。您在工作中更為關(guān)注什么，41%是“個(gè)人能力的提高”。如何能更進(jìn)一步提高員工的士氣，“薪酬合理”占84%。

2.2.4公司與員工的溝通還不夠充分。43%員工認(rèn)為“不很清楚”公司日常發(fā)生的大事。51%認(rèn)為員工的合理化建議在一定程度上受重視。造成這些問題的原因可能是公司與員工溝通機(jī)制不暢，或有溝通的渠道但效果并不理想；員工對(duì)于公司決策機(jī)制不了解，認(rèn)為反饋的意見沒有得到采納或部分采納。因此，公司在做出決策后，還應(yīng)與員工進(jìn)行充分的溝通，達(dá)成一致。

2.2.5規(guī)章制度還需進(jìn)一步完善。47%的員工認(rèn)為健全，45%認(rèn)為一般。以職位為維度分析后得出：中層干部選擇一般的比例要遠(yuǎn)高于普通員工。中層干部是各部門的管理者，意見更具參考性。可見，公司的制度建設(shè)還需要進(jìn)一步規(guī)范和加強(qiáng)。

3.構(gòu)建一流金融企業(yè)文化的建議和措施

3.1進(jìn)一步提煉核心文化體系，用人文關(guān)懷提高凝聚力企業(yè)文化體系可以從理念體系、組織體系等方面來(lái)構(gòu)建。第一，提煉企業(yè)文化理念體系，即企業(yè)的使命、愿景、核心價(jià)值觀等核心內(nèi)容。《企業(yè)文化剛要》和《企業(yè)文化手冊(cè)》是企業(yè)文化理念體系的基本載體。能夠被員工認(rèn)同的企業(yè)價(jià)值觀會(huì)產(chǎn)生巨大的激勵(lì)作用，對(duì)于個(gè)人價(jià)值觀和企業(yè)價(jià)值觀不同的員工也能產(chǎn)生同化作用。第二，構(gòu)建企業(yè)文化組織體系，可從職責(zé)定位和運(yùn)行機(jī)制兩方面理解。職責(zé)定位要確定決策者、職能管理者、執(zhí)行者；運(yùn)行機(jī)制指決策如何作出、各職能管理部門的職責(zé)、跨部門協(xié)調(diào)的運(yùn)行機(jī)制等。企業(yè)文化建設(shè)是一項(xiàng)艱巨而復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要各級(jí)管理者高度重視、各部門緊密配合和全體員工積極參與。

3.2注重人才的培養(yǎng)，充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮員工的潛力和積極性，為創(chuàng)建優(yōu)秀企業(yè)文化提供組織保證第一，加強(qiáng)薪酬績(jī)效體系建設(shè)。建立基于崗位、績(jī)效、能力的薪酬體系，體現(xiàn)崗位價(jià)值、崗位業(yè)績(jī)，薪酬水平要體現(xiàn)績(jī)效考核成績(jī)，引入競(jìng)爭(zhēng)、體現(xiàn)公平。建立符合公司特點(diǎn)的績(jī)效考核體系，完善考核方式，充分應(yīng)用考核結(jié)果，使績(jī)效考核結(jié)果與薪酬、培訓(xùn)、職位晉升掛鉤。第二，完善培訓(xùn)教育機(jī)制，培育高素質(zhì)員工隊(duì)伍。圍繞公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要，制定針對(duì)性的培訓(xùn)計(jì)劃。充分利用內(nèi)外部培訓(xùn)資源，拓寬培訓(xùn)渠道，建立多層次、全方位的培訓(xùn)體系；員工每年至少接受一次培訓(xùn)，提高員工經(jīng)營(yíng)管理能力、專業(yè)技術(shù)能力和綜合素質(zhì)。第三，建立員工職業(yè)生涯管理體系，為不同崗位的員工建立不同的職業(yè)通道，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)。建立內(nèi)部輪崗機(jī)制，通過部門內(nèi)、部門間的崗位輪換，豐富員工工作經(jīng)驗(yàn)，著力培養(yǎng)全面的人才。實(shí)施內(nèi)部競(jìng)崗機(jī)制，創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，為優(yōu)秀人才提供更多發(fā)展空間。

3.3培養(yǎng)創(chuàng)新文化，使企業(yè)更加充滿活力第一，從戰(zhàn)略的高度樹立創(chuàng)新的觀念。鼓勵(lì)在經(jīng)營(yíng)理念、運(yùn)行機(jī)制、制度環(huán)境、業(yè)務(wù)流程、金融產(chǎn)品及服務(wù)方式等方面實(shí)行全方位創(chuàng)新，從戰(zhàn)略高度認(rèn)識(shí)創(chuàng)新，定位創(chuàng)新。第二，培養(yǎng)員工創(chuàng)新意識(shí)和公司創(chuàng)新精神，使創(chuàng)新與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展階段保持一致。要為創(chuàng)新提供有利的內(nèi)外環(huán)境，通過企業(yè)文化的創(chuàng)新來(lái)促進(jìn)管理創(chuàng)新、流程創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新。第三，在企業(yè)文化建設(shè)過程中，建立知識(shí)共享機(jī)制，塑造學(xué)習(xí)型文化。不僅要進(jìn)行自我超越、改善心智模式、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、建立共同愿景、系統(tǒng)思考的修煉，還要在管理制度和流程，以及激勵(lì)機(jī)制上面倡導(dǎo)學(xué)習(xí)型文化。

3.4建立激勵(lì)機(jī)制，培養(yǎng)員工歸屬感和成就感通常，激勵(lì)手段可分為物質(zhì)和精神兩個(gè)層面。企業(yè)文化的激勵(lì)作用一般屬于精神層面。激勵(lì)制度有助于提高工作滿意度，從而提高公司的凝聚力。研究表明，員工的工作積極主動(dòng)性和激情與工作年限有較為直接的聯(lián)系。員工在工作一年后開始逐漸喪失工作激情，特別是工作兩年后，熟悉了絕大部分工作內(nèi)容和方法，人際關(guān)系和工作經(jīng)驗(yàn)均已成熟，開始認(rèn)為自己的工作都是重復(fù)性的或者自己不喜歡的，認(rèn)為自己在團(tuán)隊(duì)中的地位較重要，通常會(huì)有對(duì)薪酬不滿的想法，認(rèn)為工作沒有挑戰(zhàn)性。針對(duì)這個(gè)階段的員工，最為重要的就是建立一套科學(xué)完善的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，通過評(píng)價(jià)體系對(duì)員工的業(yè)績(jī)做出正確的評(píng)價(jià)，肯定員工的成績(jī)，并和薪酬掛鉤，建立獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。通過建立薪酬、獎(jiǎng)懲、福利、休假等激勵(lì)制度，加大優(yōu)秀獎(jiǎng)勵(lì)、特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)、職業(yè)發(fā)展激勵(lì)等方式方法的綜合應(yīng)用，激發(fā)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，不斷提高其歸屬感和成就感。

公司企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)與理解范文6

跨國(guó)公司企業(yè)文化建設(shè)的案例表明，企業(yè)在國(guó)際化過程中應(yīng)尊重和包容不同的文化背景，樹立開放性的企業(yè)文化理念，重視文化整合風(fēng)險(xiǎn)并制定針對(duì)性的風(fēng)險(xiǎn)防范措施；吸收其他企業(yè)文化中的優(yōu)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)不同企業(yè)文化的共處、協(xié)調(diào)和融合，，不斷豐富企業(yè)文化的內(nèi)涵；定期審視和評(píng)估海外子公司文化融合工作的問題，不斷完善文化融合工作流程，建立循序漸進(jìn)、循環(huán)往復(fù)的企業(yè)文化融合工作機(jī)制。

【關(guān)鍵詞】

企業(yè)文化；文化沖突；文化融合

中圖分類號(hào)：F276.6

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

企業(yè)國(guó)際化發(fā)展過程中必然面對(duì)不同國(guó)家文化理念對(duì)于企業(yè)文化的沖擊，能否實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化融合是企業(yè)國(guó)際化發(fā)展成敗的關(guān)鍵因素之一。本文采用案例分析法對(duì)中石化、中海油、中國(guó)化工、聯(lián)想、海爾、吉利等中國(guó)跨國(guó)公司以及沃爾瑪、ABB、豐田、SK集團(tuán)等外國(guó)跨國(guó)公司企業(yè)文化建設(shè)實(shí)踐進(jìn)行分析，提出企業(yè)文化融合成功經(jīng)驗(yàn)，為中國(guó)企業(yè)拓展海外業(yè)務(wù)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化融合提供參考。

1 跨國(guó)公司企業(yè)文化建設(shè)成功經(jīng)驗(yàn)

1.1 在跨國(guó)并購(gòu)之前對(duì)目標(biāo)公司的企業(yè)文化進(jìn)行詳盡調(diào)研，與利益相關(guān)方進(jìn)行積極溝通，對(duì)潛在的文化融合風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估并提前應(yīng)對(duì)

吉利集團(tuán)在并購(gòu)沃爾沃轎車公司之前對(duì)沃爾沃汽車公司的價(jià)值理念和行為方式進(jìn)行詳盡調(diào)查，調(diào)查的重點(diǎn)包括企業(yè)的核心價(jià)值觀、規(guī)章制度、管理理念等。通過調(diào)查評(píng)估，吉利集團(tuán)認(rèn)為，雙方企業(yè)文化的差距將是并購(gòu)交易成功與否的最關(guān)鍵因素，吉利不僅需要學(xué)習(xí)和借鑒沃爾沃的企業(yè)文化中的先進(jìn)部分，還必須要對(duì)放棄吉利自身企業(yè)文化中無(wú)法被沃爾沃所認(rèn)同的文化因素做好充分心理準(zhǔn)備。為此，吉利集團(tuán)首先對(duì)發(fā)展過程中過分重視速度、低成本擴(kuò)張的理念進(jìn)行了反思，對(duì)企業(yè)管理過程中存在的專斷作風(fēng)進(jìn)行修正，并對(duì)員工進(jìn)行跨文化溝通訓(xùn)練，提前應(yīng)對(duì)可能存在的文化沖突。

中國(guó)化工集團(tuán)在并購(gòu)法國(guó)安迪蘇公司之前對(duì)其進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)三年的調(diào)研，全面了解安迪蘇公司的發(fā)展歷史和企業(yè)文化，并通過高管的頻繁接觸使安迪蘇公司加深了對(duì)中國(guó)化工的了解，增強(qiáng)了安迪蘇公司對(duì)中國(guó)化工集團(tuán)價(jià)值理念和企業(yè)文化的認(rèn)同，為并購(gòu)的順利推進(jìn)以及并購(gòu)后的文化整合創(chuàng)造了良好氛圍。在并購(gòu)之前中國(guó)化工主動(dòng)拜訪法國(guó)政府官員和監(jiān)管機(jī)構(gòu)，消除外界對(duì)于中國(guó)企業(yè)的偏見和誤解，為并購(gòu)及并購(gòu)后文化整合創(chuàng)造融洽的外部環(huán)境。

沃爾瑪高度重視并購(gòu)前的文化風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，開發(fā)了跨國(guó)并購(gòu)文化整合風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估矩陣，對(duì)并購(gòu)后文化整合的難度進(jìn)行評(píng)估和預(yù)判。通過建立文化兼容性評(píng)估指標(biāo)體系以及內(nèi)部專家和外部咨詢機(jī)構(gòu)主觀評(píng)分，將目標(biāo)公司與沃爾瑪企業(yè)文化的差異歸為四類：相容型、模糊型、摩擦型和沖突型。沃爾瑪將優(yōu)先考慮并購(gòu)相容型的目標(biāo)公司；對(duì)于企業(yè)文化沖突型的目標(biāo)公司，沃爾瑪將放棄并購(gòu)；對(duì)于企業(yè)文化摩擦型和模糊型的目標(biāo)公司，則根據(jù)評(píng)估結(jié)果制定針對(duì)性的文化整合預(yù)案和風(fēng)險(xiǎn)防范措施，規(guī)避文化整合風(fēng)險(xiǎn)。

1.2 在文化整合的初期保持兩種企業(yè)文化的相對(duì)獨(dú)立性，承認(rèn)、寬容和尊重不同的文化氛圍，最大限度避免企業(yè)文化沖突，確保企業(yè)文化的平穩(wěn)過渡

聯(lián)想在并購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)過程中，為了保持企業(yè)的平穩(wěn)過渡和并購(gòu)整合的順利開展，聯(lián)想作出了適當(dāng)妥協(xié)，承諾留任原IBM高管團(tuán)隊(duì)，保留IBM所有的員工和客戶，保持業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)不變，避免出現(xiàn)直接的文化沖突。聯(lián)想留任的IBM高管團(tuán)隊(duì)成為聯(lián)想和IBM進(jìn)行企業(yè)文化融合的紐帶，為聯(lián)想新的企業(yè)文化形成發(fā)揮了重要作用。

中國(guó)化工并購(gòu)法國(guó)安迪蘇公司之后，面對(duì)巨大的文化差異，中國(guó)化工并沒有采取強(qiáng)硬的文化灌輸方式，而是在給予安迪蘇公司員工充分尊重的基礎(chǔ)上采取漸進(jìn)滲透的方式，在重大事項(xiàng)決策和日常工作細(xì)節(jié)中讓安迪蘇公司員工感受到中國(guó)化工的理解和支持。中國(guó)化工總裁任建新表示，中國(guó)化工在很多方面都把安迪蘇公司當(dāng)成老師，虛心請(qǐng)教學(xué)習(xí)，實(shí)施學(xué)習(xí)式并購(gòu)，將安迪蘇公司積累的成功經(jīng)驗(yàn)在中國(guó)化工推廣。中國(guó)化工的謙虛態(tài)度拉近了與安迪蘇公司員工的距離。任建新通過給員工寫信、發(fā)表錄像講話等方式詳細(xì)介紹中國(guó)化工的發(fā)展歷程、企業(yè)理念和發(fā)展前景；承諾留用所有員工，強(qiáng)調(diào)隨著公司業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)逐步提高員工待遇；開通海外員工信箱，安排專人對(duì)員工意見及時(shí)作出回應(yīng)。

ABB把本土化運(yùn)營(yíng)作為推進(jìn)文化融合的重要途徑。ABB在進(jìn)入新市場(chǎng)之后，通過積極推進(jìn)本地化運(yùn)營(yíng)融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化落地生根、相互融合。聘用當(dāng)?shù)貑T工，樹立良好的用工形象，有利于與當(dāng)?shù)卣⑸舷掠萎a(chǎn)業(yè)鏈、新聞媒體等外部環(huán)境的溝通交流；通過當(dāng)?shù)馗吖埽梢愿訙?zhǔn)確及時(shí)掌握當(dāng)?shù)貑T工的思想動(dòng)態(tài)，管理層形成的決策部署能夠以更有效的方式傳遞下去，有利于工作開展；中外員工在不同層面共同工作，增加了直接溝通交流的機(jī)會(huì)，有利于避免不必要的誤解。

1.3 通過評(píng)估企業(yè)文化差異、吸收其他企業(yè)文化的優(yōu)點(diǎn)，，逐步達(dá)到不同企業(yè)文化的共處、協(xié)調(diào)和融合，在國(guó)際化過程中不斷豐富企業(yè)文化內(nèi)涵，形成新的、適應(yīng)國(guó)際化發(fā)展的價(jià)值觀

聯(lián)想并購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)后，在人力資源部成立文化整合小組，成員包括聯(lián)想、IBM以及麥肯錫咨詢公司的戰(zhàn)略與文化方面的專家組成。文化整合小組負(fù)責(zé)收集、整理和分析來(lái)自公司各部門和員工的意見，對(duì)現(xiàn)有公司文化、員工渴望的文化以及兩者的差異進(jìn)行評(píng)估，在此基礎(chǔ)上對(duì)新聯(lián)想的文化進(jìn)行詮釋。文化整合小組提出了“坦誠(chéng)、尊重、妥協(xié)”的六字方針，呼吁大家以全新的心態(tài)迎接并購(gòu)帶來(lái)的文化挑戰(zhàn)。文化整合小組根據(jù)對(duì)員工的調(diào)查數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，原聯(lián)想和原IBM的員工對(duì)價(jià)值理念的選擇結(jié)果中有五項(xiàng)是相同的，如客戶至上、誠(chéng)信、創(chuàng)新、更有競(jìng)爭(zhēng)力、生活和工作的平衡等。據(jù)此新聯(lián)想提出了成就客戶、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新、精準(zhǔn)求實(shí)、誠(chéng)信正直的核心價(jià)值觀。

中石化并購(gòu)瑞士Addax石油公司之后，為了把來(lái)自不同國(guó)家、具有不同文化背景的員工凝聚起來(lái)，中石化采取了以包容和尊重為特征的跨文化管理，尊重文化差異。中石化要求中國(guó)員工尊重當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗習(xí)慣，注重溝通，注意細(xì)節(jié)，以贏得外籍員工的認(rèn)可和尊重。中石化在企業(yè)報(bào)刊和網(wǎng)站開辟跨文化管理專欄，介紹不同國(guó)家的民族文化，通過對(duì)不同文化的了解拉近不同國(guó)家員工的心理距離。中石化在溝通和融合中確立共同的價(jià)值理念，但同時(shí)允許雙方在基本經(jīng)營(yíng)理念和價(jià)值觀保持一致的前提下保留各自的文化體系，對(duì)于一些根深蒂固但是不影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的自然觀、思維模式、人性觀等，采取了“存異”的態(tài)度。

海爾集團(tuán)在國(guó)際化發(fā)展過程中深刻體會(huì)到了海爾的企業(yè)文化及其所代表的中國(guó)傳統(tǒng)民族文化所受到的沖擊，在不斷的學(xué)習(xí)適應(yīng)海外文化過程中，海爾集團(tuán)得到這樣的理念：中西文化都有其精華和糟粕，一方面應(yīng)注意學(xué)習(xí)國(guó)外企業(yè)文化中的先進(jìn)之處，同時(shí)也注意保持自身原有的優(yōu)秀文化因素。海爾集團(tuán)董事局主席張瑞敏認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)西方“重商”的基本態(tài)度，學(xué)習(xí)西方制度化、契約化和法律化的合作方式，學(xué)習(xí)西方直接、簡(jiǎn)潔的溝通方式，同時(shí)也應(yīng)堅(jiān)持中國(guó)傳統(tǒng)文化中的“誠(chéng)信為本”、“言必信、行必果”的商業(yè)倫理，“以義制利”的價(jià)值觀。

韓國(guó)SK集團(tuán)并購(gòu)中國(guó)深圳伊愛公司后，通過企業(yè)文化兼容性調(diào)查尋求兩家企業(yè)共同的價(jià)值觀，并以此為基礎(chǔ)形成新的企業(yè)文化。為了讓員工融入新的企業(yè)文化，SK集團(tuán)確立了文化融合四步驟：認(rèn)知、認(rèn)同、投入、融入。對(duì)于經(jīng)過融合后還不能解決的問題，只要不是涉及到企業(yè)經(jīng)營(yíng)根本原則的問題，都采取“求大同、存小異”的方法，暫時(shí)擱置，留待以后解決。事實(shí)證明，隨著文化融合的推進(jìn)和企業(yè)的發(fā)展，雙方能夠找到妥善的解決方法。

1.4 通過溝通、宣傳、培訓(xùn)使員工學(xué)習(xí)和接受新的企業(yè)文化，通過制定新的管理制度、激勵(lì)機(jī)制和行為規(guī)范實(shí)現(xiàn)新的企業(yè)文化傳播落地和貫徹實(shí)施，并隨外部環(huán)境的變化不斷豐富完善、優(yōu)化調(diào)整

海爾集團(tuán)制定了跨國(guó)文化整合的“四化”原則，即：內(nèi)化，把具有企業(yè)特色的精神財(cái)富內(nèi)化為中外員工的品質(zhì)；外化，把無(wú)形的企業(yè)文化，生動(dòng)、形象地體現(xiàn)在中外員工的日常行為、企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)等企業(yè)的有形物中；制度化，把企業(yè)文化轉(zhuǎn)換成中外員工自覺遵守的制度、規(guī)章、習(xí)慣；社會(huì)化，通過向國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)提供體現(xiàn)企業(yè)特有精神的優(yōu)良產(chǎn)品，在國(guó)際市場(chǎng)展示并擴(kuò)散本企業(yè)良好的文化面貌，獲得社會(huì)認(rèn)同。

中海油在跨國(guó)文化融合過程中認(rèn)識(shí)到，國(guó)內(nèi)外員工的文化差異是不可消除的，而且隨著時(shí)間的推移和條件的變化，某些差異可能會(huì)引起新的沖突，因此文化融合是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、不斷調(diào)整的、循環(huán)往復(fù)的過程，應(yīng)經(jīng)常性地對(duì)自身的企業(yè)文化進(jìn)行診斷并做出調(diào)整，構(gòu)建“靈活適應(yīng)型”企業(yè)文化。為此，中海油制定了“感知診斷—尊重與學(xué)習(xí)—融合變革—內(nèi)化鞏固”跨國(guó)企業(yè)文化整合流程，整個(gè)流程循環(huán)往復(fù)，使企業(yè)文化隨著市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化而不斷豐富完善。

豐田公司提出了“文化審計(jì)”的理念并在海外子公司中推行。公司內(nèi)部專職的文化審計(jì)團(tuán)隊(duì)定期對(duì)海外子公司內(nèi)部的文化相容性進(jìn)行調(diào)研，調(diào)研既包括不同文化背景下發(fā)展理念、戰(zhàn)略規(guī)劃的落實(shí)情況，也包括不同文化背景下員工配合協(xié)調(diào)、溝通交流順暢程度，對(duì)海外子公司的企業(yè)文化相容性和和諧度進(jìn)行綜合評(píng)估，并根據(jù)評(píng)估結(jié)果提出企業(yè)文化優(yōu)化整合建議，推動(dòng)海外子公司構(gòu)建本土化、多元化、協(xié)調(diào)融洽的文化氛圍。

2 啟示

越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)正在“走出去”拓展國(guó)際業(yè)務(wù)，融洽、多元、協(xié)調(diào)的企業(yè)文化環(huán)境是中國(guó)企業(yè)發(fā)展國(guó)際業(yè)務(wù)的重要保障。成熟的國(guó)內(nèi)外跨國(guó)企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)方面積累了較多經(jīng)驗(yàn)，在以下方面可為更多中國(guó)企業(yè)拓展海外業(yè)務(wù)提供借鑒：

2.1 制定系統(tǒng)的企業(yè)文化融合工作機(jī)制，實(shí)現(xiàn)海外子公司企業(yè)文化工作的規(guī)范化

建立“感知診斷—尊重與學(xué)習(xí)—融合變革—內(nèi)化鞏固”的文化融合流程，制定每階段文化融合工作的目標(biāo)、方案和重要舉措；完善內(nèi)部審計(jì)的內(nèi)涵，將海外子公司企業(yè)文化相容性作為內(nèi)部審計(jì)的重要內(nèi)容，根據(jù)審計(jì)結(jié)果提出企業(yè)文化融合的改進(jìn)措施。

2.2 完善跨國(guó)并購(gòu)前盡職調(diào)研流程，把企業(yè)文化的相容性和文化整合難度作為選擇目標(biāo)資產(chǎn)的重要標(biāo)準(zhǔn)

并購(gòu)前對(duì)目標(biāo)公司的價(jià)值理念、企業(yè)愿景，以及目標(biāo)公司所在國(guó)家的民族文化、歷史傳統(tǒng)、風(fēng)俗習(xí)慣進(jìn)行詳盡調(diào)研，科學(xué)評(píng)估目標(biāo)公司企業(yè)文化相容性，提前應(yīng)對(duì)并購(gòu)后文化整合風(fēng)險(xiǎn)。

2.3 搭建中外員工溝通交流的平臺(tái)，促進(jìn)文化融合，為國(guó)際業(yè)務(wù)拓展創(chuàng)造和諧的文化氛圍

通過報(bào)刊、網(wǎng)站等多種媒介介紹不同國(guó)家的文化背景和風(fēng)俗習(xí)慣，開展跨國(guó)文化管理宣傳和培訓(xùn)；積極組織中外員工共同參與文體和交流活動(dòng)，提升當(dāng)?shù)貑T工對(duì)跨國(guó)企業(yè)文化差異性的認(rèn)知；通過組織來(lái)華交流學(xué)習(xí)等手段，充分展現(xiàn)自身文化優(yōu)越性，增強(qiáng)企業(yè)文化的吸引力。

【參考文獻(xiàn)】

[1]唐炎釗，張麗明，陳志斌.《中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)文化整合解決方案探究》，中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，2012年。

[2]高明飛.《中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)與風(fēng)險(xiǎn)防控》，中國(guó)法制出版社，2012年。

[3]陳曉萍.《跨文化管理》，清華大學(xué)出版社，2005年。

[4]古繼寶.“中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)交易成敗的影響因素”，《經(jīng)濟(jì)管理》，2006（1）。

[5]顧衛(wèi)平，薛求知.“論跨國(guó)并購(gòu)的文化整合”，《外國(guó)經(jīng)濟(jì)與管理》，2004（4）。

[6]唐文姣.“試論企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關(guān)系”，《商業(yè)時(shí)代》，2012（6）。

[7]范恒君.“企業(yè)文化演進(jìn)的復(fù)雜性探索”，《商業(yè)時(shí)代》，2013（16）。

[8]袁琳，李瑩.“中德企業(yè)文化與企業(yè)管理比較——基于Hofstede的文化價(jià)值理論框架”，《商業(yè)時(shí)代》，2012（3）。