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人力資源管理晉升路徑范文1

【關鍵詞】公務員 職業生涯規劃 職業生涯管理

《國家公務員法》修改后的“雙梯制”晉升法,在一定程度上拓寬了公務員職業生涯發展通道,縮小了“當官”和“不當官”公務員之間的待遇差別,使公務員可以有較大的自規劃自己的職業生涯。因此,改變公務員職業發展的被動局面,提高我國的行政效率,促進公務員全面發展,進一步加強公務員職業生涯管理將成為政府管理者和公共人力資源管理部門的重要課題。

公務員職業生涯管理的重要意義

職業生涯管理是指個人或管理部門的職業歷程設計、職業發展促進等一系列活動的總和。它包含職業生涯決策、設計和開發。公務員職業生涯管理是公共部門人力資源管理的重要內容,對于公務員職業成長發展具有不可替代的指導作用,也是調動公務員工作積極性、挖掘公務員工作潛質的重要手段。因此,積極推進公務員職業生涯計劃的系統發展,對于培養和造就一支過硬的公務員隊伍提高我國的行政效率和提升政府形象具有重要的意義。

有利于管理部門轉換職能,強化服務。現代人力資源管理沖破了傳統的人事管理理論中只關注控制與使用人的行為模式,從積極的人力資源管理和心理調整出發,認識到了人的潛能的發揮在一定的管理部門環境中會受到影響其潛在,在公務員的職業生涯設計過程中,人力資源管理部門要多方配合,從公務員自我探索、管理部門工作環境和目標等方面入手,針對性地制定人員培養與開發計劃,長期性地分階段分解培訓目標,提供有利于公務員成長和發展的平臺,引導他們在職級或職數等方面全面規劃,進一步提高管理部門的行政效率。

有利于公務員挖掘潛能,發展自己。職業生涯規劃是公務員本人在其工作經歷中不斷探索、總結而形成的自我角色定位,使公務員能夠客觀地評價自身的能力、專業知識和技能,在職業生涯發展中揚長避短,充分發揮潛能,防范職業倦怠和職業危機,同時也可以避免管理部門出現離職率高、人才流失等現象。而管理部門指導和參與公務員做好職業生涯發展計劃,可以較好地幫助公務員促進自我認知,明確工作環境特性與自我角色定位,有效地調整自我,從而使雙方資源得到有機整合,達到雙贏。

有助于公務員人力資源的合理使用和良性流動。在管理部門的能力方向匹配過程中,公務員的主動探索,不僅可以高效率地完成管理部門的目標,更可以讓公務員自身在探索中明確定位,獲得價值感和心理滿足感。公共人力資源管理部門的專業指導,可以對未來公務員的數量和種類需求進行較為準確的預測,從而為管理部門判斷人才的來源、使用發展、培養方式等提供重要的依據,保證管理部門和個人都可以取長補短,量才使用。

有助于促進團隊建設,營造和諧的工作氛圍。公務員職業生涯規劃管理是管理部門和公務員雙方共同作用的過程。在探索公務員職業生涯管理的過程中,管理部門的專業指導和長遠發展讓公務員有了心靈歸屬感和價值感,而公務員的生涯發展又有利于促進管理部門的發展,提高其行政工作效率。在匹配過程中,雙方通過有效溝通,可以增強彼此的信任,從而形成一種良好的管理部門氛圍,建立團結協作的團隊,形成合理梯隊,從而提高公務員人力資本的貢獻率。

公務員職業生涯管理存在的問題

個人和管理部門觀念守舊,忽視職業生涯規劃。長期以來,公務員被認為是“旱澇保收”的職業。雖然近年來公務員制度不斷改革,在內部引進競爭機制、淘汰機制,但在實際中“無過即有功”的現象依然存在,導致許多公務員對個人職業生涯設計缺乏積極性。同時,受傳統觀念的影響,政府管理部門在一定程度上把人事管理等同于人力資源管理,在管理工作中更注重公務員的人職匹配,或只注重公務員在崗位中的使用與管理,對公務員的職業發展未有長遠規劃,更談不上專業性。

管理部門職業梯過窄,缺乏多元化的職業路徑。職業梯是決定管理部門內部人員晉升的不同條件、方式和程序的政策組合,可以顯示出晉升機會的多少,如何去爭取,從而為那些渴望獲得內部晉升的公務員指明努力方向,提供平等競爭的機制。根據管理部門和工作需要不同,職業梯可寬可窄,公務員在多個職能部門、多個工作環境輪換工作的職業梯是寬職業梯,反之,則是窄職業梯。《國家公務員法》第十四條規定:“公務員職位類別按照公務員職位的性質、特點和管理需要,劃分為綜合管理類、專業技術類和行政執法類等類別”。這雖然在一定程度上拓寬了公務員的職業通道,但公務員分類制度主要還是行政職務范圍內的劃分,這不利于公務員的專業化、專家化的發展。

管理部門機制不夠完善,缺乏系統化培訓。目前我國公務員的培訓,一般是僅限于培訓目標的確定、培訓類型的劃分、培訓方法的運用、培訓課程的設置、培訓效果的評估等主要內容,在總體上還是處于一種規定上的原則性和操作上的粗放型狀態。而在公務員的成長中,培訓形式化、培訓方法呆板化、培訓效果格式化嚴重影響了公務員的學習積極性和職業能力的提升,使公務員在生涯規劃中自我認知不夠清晰,影響其職業生涯發展。因此,如何進一步完善培訓機制,針對公務員的個性特點和工作需求進行系統化的培訓,促進公務員的職業發展是當前公共人力資源管理部門亟待解決的難題。

完善公務員職業生涯管理的對策

政府轉變觀念,健全職業生涯管理配套體系。當今社會,職業對于一個人來說已不僅僅是謀生的手段,更是實現人生價值的機會。完善公務員職業生涯管理,政府管理部門需要遵循“人盡其才”和“人崗匹配”的原則,使管理工作得到可持續發展。一方面,政府管理部門需要進一步引進人才心理測評體系,建立公務員職業發展信息系統,通過問卷、面談、講授等多種形式,幫助公務員對自我的心理特質、個性特點、價值體系等進行探索,也可以由管理部門的領導者、部門主管和職業研究專家組成團隊定期為公務員提供專業化的職業咨詢,為公務員量身打造一套適合其發展的職業規劃。另一方面,政府管理部門需要通過健全職業生涯管理配套體系,實行公務員分級分類管理,打通人才培訓培養的通道,實現公務員自我提升和工作發展的雙贏目標。

加強行政文化建設,促進公務員自我教育管理。行政文化是公務員在工作實踐與工作環境互動過程中形成的被廣泛認同的價值觀念體系,是影響公務員職業生涯管理的重要因素。對于行政管理部門及其公務員的行為具有較強的導向作用,能夠規范公務員的行為,協調公務員與行政系統及整個行政環境的關系。因此,加強行政文化建設,樹立公務員正確的職業發展觀,加大競爭、考核和獎懲機制的實施力度,有助于使公務員認識到職業發展是職業成功的必由之路。公務員需要盡早轉變“鐵飯碗”等傳統觀念,進一步增強職業生涯規劃的意識,明確未來發展的目標,促進自我發展。同時,在工作經驗積累中形成正確的職業錨,不斷進行自我認知探索,分析自我價值體系,處理好自我發展和工作目標、個人發展與家庭發展的關系,確定出既適合自己又符合組織整體目標的職業生涯規劃,實現公務員個人發展和管理目標的有機統一。

人力資源管理晉升路徑范文2

一、我國事業單位人事管理工作目前的主要問題

（一）缺乏法律依據

目前，事業單位缺乏整體完善的人事管理法律法規，針對人事管理工作的單項政策也不夠健全，且大多數脫離了實際需求，這是影響事業單位人事管理工作質量的主要因素。

（二）管理方法滯后

我國事業單位現行的人事管理方法過于單一、滯后，管理制度缺乏活力。在管理體制上沒有將政事區分開來，事業單位人員冗雜，機構設置重復性高，布局結構不合理，不僅增加了財政支出壓力，而且影響了事業單位工作人員的工作態度和效率。此外，事業單位缺乏一定的激勵機制，難以充分發揮人才的主觀能動性，從一定程度上制約了單位的發展。

（三）管理體系封閉

由于事業單位內部已經形成了“人才歸部門所有，單位所有”的固定格局，導致單位內部的人才缺乏競爭力，與外界的溝通交流極少，限制了各類人才選擇工作崗位的自主權利，導致“人才不能盡其用”的狀況，不利于人力資源的優化配置。

二、現代人力資源管理與傳統人事管理的區別

（一）管理核心不同

傳統人事管理的主要表現形式是對事不對人，只注重強調“事”的控制和管理，缺乏人和事的統一協調，在控制人力資源方面缺乏張弛有度的理念；而現代人力資源管理以“人”為本，其管理主要目的在于人和事的協調發展，系統優化，強調合理使用心理和意識的調節方法，實行動態化管理，使企業達到經濟效益和社會效益雙贏的局面。

（二）管理方法不同

傳統人事管理將相互聯系的幾個階段人為的孤立進行，例如在錄用、培訓、考核、調動、退休的基本流程中，導致錄用和培訓脫節，培訓與獎勵晉升脫節，沒有將人才的作用最大限度的發揮出來，導致大量的人才閑置，流動性差，不利于單位的長遠發展。

現代人力資源戰略管理則分為以下幾個模塊：機構設置、崗位設置、招聘管理、干部任用、人員培訓、職稱評比，其中人員培訓與開發新的人才資源相對應；職稱評比與績效管理相對應等等，將單位人員的升降調動、獎懲退休、培訓考核等方面有機結合起來，破除了部門的局限，實現了單位人力資源的全程統一管理。

三、在現代人力資源戰略管理角度下開展事業單位人事管理工作

（一）人力資源規劃

實行現代人力資源管理的第一步就是要根據單位發展目標和人力資源的供求狀況，制定出符合單位人事管理和開發的規劃。目前，事業單位實行的是定崗定編制，在進行機構設置時要在了解人才資源配置的前提下，綜合設崗，加大單位人才選擇崗位的自主權，更好的發揮人才的主觀能動性。事業單位主要包括三種類型的崗位：工勤技能崗位、專業技術崗位和管理崗位。例如主要以專業技術為社會提供服務的事業單位，則專業技術崗位占單位主體，一般情況下設定為崗位總量的70%左右。

（二）確定用人機制

人才是事業單位發展的前提保障，合理選拔、培養、激勵人才是實行現代人力資源戰略管理的主要目標。事業單位在選拔和任用人才時要遵循國家出臺的《干部選拔任用條例》，結合工作實際，對選拔方法進行大膽創新，不僅要建立規范化的選拔和管理機制，而且要形成具備生機和活力的用人機制。

（三）職業生涯管理

職業生涯管理是指單位為了促進成員實現職業目標，而幫助其制定職業規劃，確定發展途徑，激發員工的工作熱情，挖掘員工的潛力，從而促進員工和單位共同發展的管理方式。其主要路徑有四種：傳統職業生涯路徑、橫向職業生涯路徑、網狀職業生涯路徑、雙重職業生涯路徑。對于能勝任管理崗位和專業技術崗位工作的人才，也就是通常所謂的“雙向型”人才，可在兩種崗位上進行交替晉升。由此可見，現代化人力資源管理為人才的選拔、晉升、職稱評定以及專業技術認證等級等方面都提供了前提條件。

（四）科學管理績效

基于單位部門的分工明確和人員過多的實際情況，在績效考核時可實行分層考核的方式，制定對應的考核內容，對單位各職能部門及其下屬人員進行考核，人事部門負責采集考核結果，根據事先確定的績效評定標準，結合部門考核和員工個人考核結果來對每位員工的績效等次進行分級，將員工績效與部門工作目標緊密結合在一起。這種將原本耗時過長的考核任務層層分解的考核制度能有效提高人事管理部門的工作效率，對指導員工實行正確的工作方法、端正員工的工作態度、激發員工的工作熱情都能起到積極作用。普遍使用的績效考核法有360度績效評估法、平衡積分卡法、目標管理法等等。

（五）合理分配薪資

事業單位在編人員要根據國家出臺的工資政策進行薪資分配，聘用人員要在法律規定的前提下，由事業單位自行擬定分配方案。事業單位的薪資分為基本工資、績效工資和津貼工資三部分，基本工資由崗位工資和薪級工資組成，與人力資源戰略管理理論體系中的概念一致；績效工資是由基本績效和獎勵性績效組成，包括職務補貼、崗位補貼、生活補貼以及年終獎勵等等。

人力資源管理晉升路徑范文3

關鍵詞:人力資源管理實踐組織績效組合模式

戰略人力資源管理(SHRM)是現代人力資源管理的前沿領域,近年來在理論界和實踐界受到越來越多的關注。而確立戰略人力資源管理實踐與組織績效之間的關系是研究需要解決的首要問題,《管理學術雜志(AcademyofManagementJournal)》和《工業關系(IndustrialRelations)》以及《國際人力資源管理雜志(InternationalJournalofHumanResourceManagement)》都有相關研究專刊。

許多優秀公司,如UPS、GE等的實踐也證明,戰略人力資源管理實踐能夠提高組織績效,開發組織能力并使其最大化,進而提升組織的持續競爭優勢。因此,深入研究戰略人力資源管理實踐或實踐組合與組織績效的關系,對于我國企業,提升國際競爭力具有十分重要的理論與現實意義。

國外相關研究綜述

人力資源管理實踐與組織績效關系研究始于20世紀90年代末,深受人力資源管理普遍性理論的影響,主要研究內容有三方面:影響組織績效的因素研究、對人力資源管理實踐是否是影響組織績效最重要因素假設的驗證、是否存在與組織最優績效相關聯的某些或一系列最佳人力資源管理實踐。

研究表明,一些人力資源管理實踐確定與組織績效有更大相關。但是批評者認為,能為企業創造持續競爭優勢的是人力資源管理系統,而不是某些單個的人力資源管理實踐,因為單個實踐容易復制,系統化的人力資源管理實踐具有特質化、復雜性、難以模仿和路徑依賴的特點。

不少學者也對人力資源管理實踐與組織績效關系進行了大量的實證研究。Leverin和Moskowitz(1993)調查了美國100家最好的企業,Lawleretal(1995)調查了《財富》雜志上的1000家企業,均發現員工參與和全面質量管理的運用導致更顯著的投資回報。當這些實踐作為一個系統來實施時,這些影響是最明確的,它將使相互補充的人力資源實踐活動聯合成為一個內部一致的系統,并直接與價值創造相關聯。

Ivhniowskietal(1997)和Berg(1999)研究了鋼鐵行業高績效工作系統中的人力資源管理實踐,發現更創新的實踐活動與更高的生產率相關聯。在對制造型企業研究后,Appelbaumetal(2000)發現,高績效工作系統中的人力資源管理實踐運用與更高的股票市場價值以及勞動生產率相關聯。Paauwe和Richardson(1997)總結了以往實證研究的結果后提出了一個研究框架,他們認為,人力資源管理實踐會影響人力資源績效,而人力資源績效又會進一步影響企業與財務相關的績效,有些實踐還會直接影響企業的財務績效。

樣本企業人力資源管理對組織績效的影響

本文研究假設

在我國改革開放的社會變革中,形成了許多不同性質的企業類型,這些企業中除有少數業績優良的企業之外,還包括著大量業績一般或較差的企業。那么,不同性質的企業是否采取不同的人力資源管理實踐組合模式從而影響組織的績效呢?

因此,本文的假設是:同一地區和時期內,企業性質相同的人力資源管理實踐組合基本一致;即企業性質相同,但組織績效不同的企業人力資源管理實踐注重程度(即實踐排序)基本一致。

樣本數據調查與處理

從2005年下半年起,筆者對四川省82家企業的人力資源管理實踐情況進行了調查。其中,國有及國有控股企業46家,占56%;民營企業36家,占44%。被調查企業主要涉及機械、電子、化工、煙草、食品、醫藥及房地產企業。在46家國有及國有控股企業中,組織績效好的企業為12家,績效居中的企業為20家,績效差的企業為14家;在36家民營企業中,組織績效好的企業為11家,績效居中的企業為16家,績效差的企業為9家。需要說明的是,組織績效是由企業的銷售收入及其增長率、利稅總額及其增長率等財務指標來綜合衡量。

在本文所涉及的樣本企業里,所謂組織績效好是指企業的業績在近3年全省行業的排名中處于前20名,所謂組織績效差是指企業的業績在近3年全省行業的排名中處于后30名,所謂組織績效居中是指企業的業績在近3年全省行業的排名中處于上述情況的兩者之間。

在調查期間,共發放“企業人力資源管理實踐注重程度”問卷225份,獲得有效問卷166份。其中,國有及國有控股企業的有效問卷97份,民營企業的有效問卷69份。被調查的直接對象是企業人力資源部經理、主管以及總經理。

筆者以Pfeffer(1994)列舉的16種人力資源管理實踐,即就業安全感、招聘時的挑選、高工資、誘引薪金(激勵)、雇員所有權、信息分享、員工參與與授權、團隊和工作再設計、培訓和技能開發、交叉使用和交叉培訓、象征性的平等主義、工資濃縮、內部晉升、長期觀點、對實踐的測量、貫穿性的理念等來設計調查表。

該問卷采用對偶比較法,即對問卷表中各實踐活動之間進行兩兩比較,若A實踐比B實踐重要則打2分,同樣重要則打1分,不重要則打0分。完成所有的比較和打分后,再橫向加總。調查對象根據自身企業目前對這些實踐的使用(即注重)情況作出選擇。

對于有效問卷,按照國有及國有控股企業和民營企業兩個組別進行分類統計,針對每一種人力資源管理實踐,先分別統計組織績效好、中、差企業的均值,再統計總體均值及其標準差,由此得到表1和表2的結果。

本文的不足

本研究的不足之處在于:一是組織績效以財務指標衡量具有局限性,還應包括更多的非財務指標;二是僅對四川省部分企業做了小規模調查,樣本數據不充足;三是調查只針對管理層,故不排除有人在問卷填寫中弄虛作假;四是問卷設計還存在諸多不完善之處。

因此,這些因素可能對研究的結果會造成一定影響,這也是今后研究需要解決的問題和努力的方向。

本文研究的目的

本文研究的目的是為了擴展戰略人力資源管理實踐與組織績效在我國本土化的研究,發現其特殊性,從而更好地豐富人力資源管理實踐對企業績效影響的認識。

通過對我國西部企業的實證研究,筆者發現在同一地區和時期內,不同性質企業的人力資源管理實踐的組合模式不相同,即國有及國有控股企業和民營企業所采用的人力資源管理實踐組合模式存在一定差別。

本文主要結論

首先,由表1的統計結果發現,組織績效好、中、差的國有及國有控股企業對同一種人力資源管理實踐注重程度的均值沒有顯著差異(其均值的最大差異不超過2),也就是說,這些企業對人力資源管理實踐的排序基本相同。進一步觀察發現,總體均值大于20的人力資源管理實踐包括招聘時的挑選、內部晉升、就業安全感、培訓和技能開發、誘引薪金(激勵)、對實踐的測量等,這6種實踐的總體均值(23.47)明顯大于后10種實踐的總體均值(9.41)。

因此可以說,在同一地區(四川省)和時期內,國有及國有控股企業人力資源管理實踐組合基本一致,并且在這一組合中存在著發揮重要作用的幾種實踐活動。同樣,由表2的統計結果可以發現民營企業也存在類似結論。綜合以上結論,可以直接檢驗本文所提出的假設是成立的,即在同一地區(四川省)和時期內,企業性質相同的人力資源管理實踐組合基本一致。

本文認為,雖然企業績效、行業特點、生產規模等不同,但是由于都處于同一時期和地區,企業的外部環境、地域文化、勞動力素質等因素基本相同,因此,絕大多數企業可能采取相同或相近的人力資源管理實踐和政策。例如,無論是組織績效好、中、差的企業都能意識到人才的重要性,因此,企業十分重視“招聘時的挑選”、“培訓和技能開發”、“內部晉升”等實踐活動。

其次,仔細對比表1和表2的結果,進一步發現前6種人力資源管理實踐在組成和排序方面有差異,即國有及國有控股企業發揮重要作用的人力資源管理實踐與民營企業有所不同。國有及國有控股企業依次是招聘時的挑選、內部晉升、就業安全感、培訓和技能開發、誘引薪金(激勵)、對實踐的測量等;而民營企業依次是誘引薪金(激勵)、對實踐的測量、招聘時的挑選、培訓和技能開發、內部晉升、高工資等。

本文認為,由于國有及國有控股企業正經歷著由計劃體制向市場體制的轉變,特別是處于我國欠發達地區的西部國有企業,一方面要適應市場的需要,另一方面又面臨著人員下崗而帶來的壓力,它們必須過渡到市場導向的管理機制,但又不能操之過急。

此時,就要求建立以招聘和晉升為核心手段,以培訓、激勵和考核為協同手段的人力資源管理實踐組合模式。這一組合模式以組織內部人員為導向,強調充分發揮和利用現有人員的能力,在通過招聘、晉升、追求就業安全感而緩解人員下崗帶給組織及社會壓力的同時,又通過培訓、激勵和考核等手段來促進組織以能力為基礎的留人機制的建立。

而民營企業由于是以市場為導向,其產品、運作及管理都適應市場需要,其人力資源管理實踐也以市場需要為準繩,在用人、留人上更加基于能力而不是關系。因此,管理者往往以激勵和考核為核心手段,以招聘、培訓、晉升、高工資等為關鍵協同手段的人力資源管理實踐組合模式,以此來促進組織成員的良性流動和工作績效的提高。

參考文獻:

1.HuselidMA.TheImpactofHumanResourceManagementPracticesonTurnover,Productivity,andCorporateFinancialPerformance[J].AcademyofManagementJournal,1995.

人力資源管理晉升路徑范文4

(一)人事管理體制間人力貨想管理體制轉變是時展的趨勢

人力資源管理與開發已引起理論界和實際工作部門的重視，如何把傳統的人事管理調整到整體性的人才開發上來，從而實現人事管理向人力資源管理的轉變，是郵蓄銀行人事制度改革值得探討的問題。隨著市場經濟的發展及社會的轉型，人事管理也在發生著根本性的變革。“以人為本”逐漸成為管理的內涵，成為管理追求的目標。人們越來越清晰地認識到，人是可以利用的資源。從傳統的人事管理向人力資源管理觀念的轉變，有其深刻的社會文化背景和管理領域變革的社會基礎:市場經濟的發展和經濟的全球化，要求單位降低管理成本和增強競爭能力，人力資源成本在總成本中所占的比例越來越大，并且隨著社會經濟和科技的快速發展，人力資源成本的比例還在迅速增加。只有加強單位的人力資源開發，并建立符合市場需要的管理機制，才能提高本單位將科學技術轉化為現實生產力的能力，才能提高其競爭力。

(二)人力資源管理比人事管理更有利于人力資源的開發

1.人力資源管理的特點

人力資源管理通常是指單位活動范圍內針對人力這一資源進行科學管理、合理利用和有效開發的程序和方法，是為了完成工作中涉及人或人事方面的任務所需要掌握的各種概念和技術。它突破了以往為員工提供適當報酬、福利、培訓等人事管理的局限，將單位中有關人的管理、利用和開發，提高到一個全新的高度，是人事管理的新模式:一是人力資源管理把人力看成是完全可以而且是必須充分開發、利用的最重要的資源，它要求在管理上重視人的智慧及創造力的發揮，挖掘勞動者的潛能，為社會創造更多的物質財富。二是人力資源管理的最終目的是提高勞動生產率。要求通過科學的管理，為單位的目標順利實現而服務。三是人力資源的管理方式必須具有預見性，能做好各類人員的需求預測、配置、培訓考核、報酬以及工作條件和環境等方面的管理，而不再是簡單的管理人。四是人力資源管理非常重視教育培訓，將其做為開發、利用人力資源的戰略任務的手段。

2.人力資源管理比傳統人事管理更加人性化

一是傳統的勞動人事管理是以“事”為中心，而人力資源管理則以“人”為中心，把人和人力看作可開發的資源，把管理的重點放在人力資源的合理利用和有效開發上。二是傳統的勞動人事管理把勞動人事工作列為日常行政工作，諸如人員的統計、調配、工資發放、考核、保險統籌等，屬于行政學范籌。而人力資源管理是涉及人的各種因素的系統工程，諸如人力資源計劃、工作設計、績效評價、勞資關系等等，是單位戰略的重要組成部分，屬于經濟學的范籌。三是傳統的勞動人事管理多為被動的“管家式”管理，根據上級勞動行政部門的工作部署或要求，以管理本單位勞動人事事務為主制定工作目標。而人力資源管理，要求充分發揮勞動人事工作人員的主觀能動性，合理配置，實行主動開發式的有預見性的系統管理。四是傳統的勞動人事管理把教育培訓人作為輔工作，而人力資源管理將教育培訓人作為人力資源潛能的重要手段給予重視。五是傳統的人事管理與人力資源管理的職能也有所不同。傳統的人事管理著重對人員進行日常事務管理，追求“德、能、勤、績”，缺乏長遠規劃，人力資源管理則更多的強調戰略問題，側重于單位的發展計劃和員工個人的發展規劃，注重如何使人力資源為實現單位目標作更大的貢獻，注重個人和單位目標之間存在靈活性和一致性。六是對員工考核的方式不同。人事管理注重年終的考核，而人力資源管理更注重對員工工作業績的評估。此外，人力資源管理非常注意員工個人價值的實現與單位利益的統一，在員工隊伍中發掘出更大的主動性和責任感。而這種主動性與責任感的產生，與員工個人價值的實現和個人利益密切相關。

二、建立郵蓄銀行銀行的人力資源開發管理體系的思考

(一)正確認識人力資源的開發的意義

思想觀念必須與時俱進，要引進先進的管理理念，自覺改變不合時宜的思想觀念、思維方式，進而改革不合時宜的工作方式方法。人力資源具有稀缺性和不可替代性，重視人的價值、尊重人、關心人、培養人，破除重物輕人消極等待意識。IBM的創建人湯姆斯丁•沃特森說:“你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只留下我的那些人，我就可以重建IBM。”可見人力資源的開發利用對經濟發展起著決定性的作用，人的素質決定了效率，人不僅要管理還必須不斷開發挖掘其潛力。目前，加緊研究郵蓄銀行人力資源發展戰略，著眼于現有的人力資源整合、挖潛、提高，以適應新形勢下郵蓄銀行履行職能的需要。

(二)創新人力資源開發與管理機制

人力資源開發是一項系統工作，既要橫向的人員規劃，招聘、培訓、薪資、生涯等整合，也要縱向的郵蓄銀行發展戰略與人力資源開發戰略的整合。郵蓄銀行人力資源開發與管理機制的創新主要應從以下方面著手：

1.充分發揮人力資源管理職能，從加強人力資源調研、人力資源開發、人力資源科學配置和人力資源長遠規劃人手，轉變人事管理職能，真正體現“以人為本”的核心，實現人力資源的科學開發和優化配置，把人才用好、用活。

2.要進一步建立和完善能上能下的競聘上崗制度、公平競爭的員工優化組合制度、人盡其才的崗位交流制度，營造一種有利于人才發展空間的良好環境。

3.建立雙重職業生涯路徑，向專業技術人員提供與管理人員相等的職業發展機會。雙重職業生涯路徑模式提供兩條或多條平等的晉升階梯，一條是管理通道，另外的是技術通道，幾種階梯層級結構為平行關系(同目前的行政級別多層次一樣，技術崗位的階梯也可以是多層次的)。在雙重職業生涯路徑下，能夠晉升到中、高層職位的員工數量增加了，避免了擠“獨木橋”，讓各類型崗位上的員工都有更多的發展機會。員工可選擇其職業發展方向，可以繼續沿著技術生涯路徑向上攀升，或轉而進人管理職業生涯。

4.搞好技術職務系列評審工作，真正建立起有郵蓄銀行特點的系統內專業技術職務系列。具體來說，技術職務級別可多層次。行政職務可優先從取得相應技術級別或更高級別的人員中聘任；當技術人員擔任管理職務時，其待遇按級別與行政職務兩者之中較高的標準執行。各級技術人員的數量占員工總數比例由人力資源管理部門根據各單位每年有關職數的要求報上級單位核定。在技術職務的晉級上，應堅持“工作任務和研究成果相結合”原則；在技術職務的聘任和使用上，應堅持“級別能升能降、人員能進能出”的原則；在技術成果的考核上，應堅持“既重視數量，更重視質量”的原則。

(三)構建持續培訓機制

培訓是人力資源開發的重要環節和主要途徑，只有加強培訓，改進培訓方法，積極探索并運用有利于培養人才實踐能力和創新能力的方法，才能培養出更多的具有整體素質和創新能力的員工。

1.合理利用現有的培訓資源，統籌規劃培訓經費，制定長期、系統的培訓規劃，明確不同層次的員工培訓的要求，突出重點，提高培訓質量，體現培訓價值。

2.合理選擇培訓項目，對癥下藥，改善人才層次與結構。培訓項目是人力資源開發的直接落腳點，選擇培訓項目必須考慮人才培訓需求、培訓的價值取向、培訓的課程設置和培訓的實際效果。

3.建立“學習型單位”，使員工隊伍素質與時俱進。建立學習型單位必須有一套切實可行的學習培訓激勵制度，單位要求學，職工愿意學，才能達到目的。因此，有條件的單位可以考慮建立培訓“學分制”，以增強員工的學習動力和積極性，形成良好的學習氛圍和激勵機制，保證培訓質量和隊伍素質的不斷提高。

(四)完善績效考核機制，加強績效管理

績效管理在人力資源管理系統中處于核心的位置，它把人力資源的各項功能整合為一個內在聯系的整體，并通過為員工設定個人目標從而與組織的整體目標和戰略相聯系。同時，績效管理為員工的薪酬制定、培訓、晉升、工作安排和來年的目標設定提供依據，為人員招聘和選拔提供參考。根據績效評估的結果進行提升和工作調換的用人制度比傳統的用人制度更加合理和科學。

人力資源管理晉升路徑范文5

關鍵詞：人力資源管理 “雙階梯”制度 人員開發與激勵 晉升制度

中圖分類號：C961 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2011）11-238-02

一、引言

“雙階梯”制度是發達國家企業中激勵和挽留專業技術人員的一種很普遍的做法，這種制度提供兩條（甚至多條）平等的升遷階梯，一條是管理道路的，另一條是技術道路的，每一個階梯層級結構都是平等的，每一個技術等級都有其對應的管理等級。一般來說，要給予不同階梯中相同級別的人同樣的地位和同樣的報酬、待遇，以達到公平。有了這種制度，沒有管理興趣或管理能力的專業技術人員就可以在技術階梯上升遷，既保證了對他們的激勵，又使他們能充分發揮自己的技術特長。盡管這一制度亦存在很多問題，還不能成為完美的制度，但在實踐中仍然得到了廣泛的應用，其成功的經驗和失敗的教訓對于我國企業的技術創新管理具有很好的參考價值。

二、“雙階梯”制度的含義

“雙階梯”(dual ladder)起源于美國的研究機構。它是指在通常的管理職位的晉升階梯之外，另外設置專業技術職位的晉升階梯, 兩者并行,相應的地位和待遇對等,如“V”型結構{1}{2}。

這種人力資源管理和開發模式的產生主要是基于對這樣一種現象的反思,即一個好的專業技術人員未必就是一個好的管理者或領導者, 一個好的管理者未必就能夠成為一個非常優秀的專家,而這兩種人才對企業來說都是同等重要的。為了給每類人才都提供與其職業取向和才能相匹配的晉升階梯, 進而激勵他們在各自的領域持續努力, 就有必要分別設置管理職位與專業技術職位的階梯。

三、“雙階梯”制度的利用

1.“雙階梯”制度設計和運作的一般原則。首先，從員工的角度來看，在抉擇哪種晉升途徑的過程中,要針對以下三個問題詢問自己:

我想往哪一路徑發展?這是“知己”的過程,即通過對自己的價值觀、理想、成就動機、興趣的分析和梳理,確認自己的職業目標取向。

我適合往哪一路線發展?這是“知彼”的過程,即通過對自身的性格、特長、智能、情商、氣質的分析,確定適合管理崗位還是技術崗位。在這個過程當中,可以運用一系列的人力資源測評工具,如氣質類型測試、個性與職業匹配測試等,幫助測評人了解和判斷自身的性格特征,確定能力取向。

我可以往哪一路徑發展?即通過對個體所在的組織環境(包括組織發展戰略、人力資源需求、晉升發展機會)、政治環境、社會環境、經濟環境的分析,來確定自己的發展路徑。

其次，從企業來講，在實行“雙階梯”制度的過程中，總的來說包括定義和評審兩項工作。{3}首先要對管理和技術階梯進行定義，即確定雙階梯制度的結構和崗位描述，要研究清楚應該有幾種階梯，每種階梯又分為哪些級（階梯高度），各個階梯之間的對等關系，即在級別和待遇等方面哪些職位是平等的。“雙階梯”制度的定義工作做好后，就可以對員工的資格進行評審，以確定每個人在雙階梯中的位置，對于技術階梯來說就是確定職稱。

2.“雙階梯”制度的實際應用，以吉林移動業務支撐部門為例{4}。目前，中國移動大多數省公司的業務支撐部門沿用集團公司的19級員工管理制度，業務支撐部門員工分為管理型和技術型兩大類別。以吉林移動業務支撐部門為例，其管理類員工崗位級別大體在9~12級之間，而技術型員工絕大多數位于6~10級，這導致技術型員工崗位級別偏低，晉升空間受阻，要想晉升只能走管理路線。針對這一問題，吉林移動公司的業務支撐部門實行了“雙階梯”制度，提供管理和專業技術職位階梯兩種途徑，就為員工的職業發展創造了更好的組織環境。

首先，明確技術崗位員工工作職責與任職資格。中心內部技術人員崗位在9級基礎上，又被劃分為9+級、9++級，以調動骨干技術員工的積極性和創造性，同時，中心還在9級技術員工分類基礎上，進一步評定技術尖子和專家，并對等級和專家評定流程、員工權利與義務進行明確規定。通過明確規定專業技術人員的工作責任、工作范圍和工作權限，樹立專業技術人員的工作領域和權威，業務支撐中心把專業技術人員的工作與管理人員的工作相對分開，各司其職，各得其所。在更充分的發揮其各自職能同時，賦予專業技術人員對自己專業能力的組織認同感和榮譽感。

其次，建立關注員工職業發展的技術支援體系。吉林移動業務支撐部門員工職業發展的技術支援體系可以概括為培訓、選拔和支援三種形式。所謂培訓是指省中心和分公司的基本技能的培訓，所謂選拔是指由省中心的專家和技術尖子組成項目組，根據吉林移動業務支撐工作的實際內容建立業務支撐題庫，并在業務支撐實戰大比武、業務支撐9級崗位優化和業務支撐等級認證中進行實際應用，以選拔專家和技術骨干。所謂支援是指選拔出的各類專家（網絡、主機和數據庫專家）對公司內部的其他部門和集團內的其他工作進行人員共享，幫助其解決技術故障。通過技術支援體系，技術性員工增強了對整個運營維護系統的了解，增強了用戶統計分析工具的操作水平，增進了彼此的溝通與了解。

再次，建設個人和團隊相結合的績效考評系統。吉林移動業務支撐中心績效管理包括績效計劃制定、績效指導、績效考評、績效反饋四個流程。

最后，確立以員工成長為導向的激勵機制。雙階梯制度在組織實施和應用上的一個重要難點，就是能否實現專業技術人員與同等位置的管理人員的待遇相當。待遇不僅僅是勞動報酬，還是組織地位以及受尊重程度的象征。同等級別專業技術人員和管理人員的待遇應該是對等的，這既表現在工資和獎金的分配上，也應表現在工作本身。

四、“雙階梯”制度的實施難點與解決途徑

對員工來說，專業技術職位階梯能否獲得與管理職位階梯同等的魅力，達到與管理職位階梯同等的激勵作用，是“雙階梯”制度能否實現其本來目的的關鍵。另一方面，組織對專業技術人才提供與管理人才同等的地位和待遇，如果出于組織的限制等原因導致專業技術人才不能充分發揮他們的才能，對組織也會是一個重大損失。所以，為了通過“雙階梯”制度達到個人和組織的雙贏，需要解決的難點問題就是給予專業技術人才實質上的同等地位，發揮其最大的潛力。要使專業技術職位階梯產生與管理職位階梯同等的吸引力，必須在以下幾個方面進行精心的設計。

第一，明確規定專業技術人員的工作責任、工作范圍和工作權限, 樹立專業技術人員的工作領域和權威。這個方面的工作做得好，可以把專業技術人員的工作與管理人員的工作相對分開，各司其職，各得其所, 更充分地發揮其各自的職能;也可以賦予專業技術人員相應的權限,避免其因為無行政權力而無法提出合理的意見，參與組織的重大決策。同時，也會賦予專業技術人員對自己專業領域在組織中的認同感和榮譽感, 也逐漸贏得其他人員對組織內專業技術人員貢獻的承認和發現。

第二，在階梯的設置上，專業技術職位階梯與管理職位的階梯必須具有同樣高度。專業技術職位的階梯必須最高可達到與管理職位階梯最上層的同等位置，即相當于最高管理層。這是尊重專業技術人員對價值創造的貢獻以及賦予其應有地位的必然舉措。如果不是這樣，在樹立專業技術人員的威信上就會打折扣，削弱專業技術職位階梯的激勵作用, 也沒能夠真正認可專業技術人員的貢獻和價值。

第三，在待遇的設計上，專業技術人員的待遇應該和處于同等位置的管理人員的待遇相當。待遇不僅僅是對勞動的報酬，它實際上還起到一個象征的作用，即在組織中的地位以及受尊重程度的象征。這既表現在工資和獎金的分配上，也應該表現在各種福利待遇的分發上。這雖然在“官本位”的組織中往往難于完全實現和貫徹，但這應該引起我們的注意，并成為我們努力去爭取的一個目標。

五、結語

在本文中，我們通過從“雙階梯”制度的定義入手，分析了“雙階梯”制度的實施，并通過吉林移動的例子進一步說明了“雙階梯”制度應用的廣泛性以及優勢，最后列舉了目前“雙階梯”制度仍然存在的難點以及應對的方式。這些，令我們對“雙階梯”制度在企業中的應用有了更為直觀的感受。除此之外，我們還應強調的是：“雙階梯”制度也要不斷地進行變革，尤其是當企業結構、企業文化發生改變和取得進步的時候，如果“雙階梯”制度不隨之加以變革，其價值就會下降，達不到我們預期的效果；另外，管理者必須給于足夠的支持，如果沒有他們的支持，那么制度必然會流于形式，無法達到預期的效果。

注釋：

{1}于桂蘭,魏海燕,苗宏慧.人力資源管理【M】.北京：清華大學出版社，2004：226

{2}Spear, Robert E. and William E. Souder, Defining the Technical Ladder【M】Research Management,1983：25~28

{3}孔杰，王洪偉編著.人力資源――2003年度中國企業案例【M】.商務印書館，2003：67~86

{4}苗宏慧,于楠.“雙階梯”制度: 一種人力資源開發的有效工具【J】.社會科學戰線：博士論壇，2008（9）

參考文獻：

1.羅雙平.職業生涯規劃【M】.北京：中國人事出版社，1995：12~14

2.[美]雷蒙德?A?諾伊.人力資源管理：贏得競爭優勢【M】.北京：人民大學出版社，2001:88~92

3.陳勁,徐笑君.研究開發人員職業發展軌道與職稱評定研究【J】.科研管理，1993（3）

4.余凱成，程文文，陳維政編著.人力資源管理【M】.大連大學出版社，2001:23~26

5.陳偉.創新管理【M】.科學出版社，1996：104~110

人力資源管理晉升路徑范文6

能力素質模型是當前人力資源管理研究中熱點問題之一，也是提升企業人力資源管理水平與實踐效果的一項重要工具。在能力素質模型進入到我國的這些年，許多咨詢公司都將其作為一個重要的業務領域，幫助國內部分大中型企業建立了能力素質模型。然而，我國企業應用能力素質模型的效果卻并不像理論研究設想的那么理想。筆者調查了近10家建立過能力素質模型的企業后發現，很多企業都是從最初的轟轟烈烈大干一場，到中途放棄或者最后出臺一堆文件并將之束之高閣，并給出了一個差評：“能力素質模型，華而不實！”

能力素質模型，真的只是華而不實嗎？事實并非如此，如果我們能夠認真領會能力素質模型的內涵，并結合企業的實際情況去運用，它可以作為企業人力資源管理實踐的一個重要補充。下面筆者將結合AMT項目組在某企業實踐過的能力素質模型為例，分析和總結能力素質模型如何成為提升人力資源管理效能的實用工具。

能力素質模型的概念及分類

“能力素質（Competency）”的概念由哈佛大學的戴維·麥克蘭德教授于1973年首次提出，是指能將某一工作中有卓越成就者和普通者區分開來的個人深層次的特征，這些特征是個人人格特征中深層且持久的部分，是深藏的、內隱的、潛在的，因此也是難以評價和培養的。相應地，能力素質模型是指完成某一特定任務角色所需要具備的能力素質特征的綜合，是特定職位決定績效優異或合格的必要的能力素質特征結構。

能力素質模型一般可根據適用的范圍分為三類：（1）職業素養。指公司全體員工都必須具備的品質特征，是員工從事具體工作所應具備的思想道德、意識及行為習慣，從一定程度上反映了企業的價值和文化。職業素養通常用“可接受”或“不可接受”來判斷單個員工的屬性。（2）通用能力。指企業所有員工都應該具備的能力，但是根據員工所在職位序列和所處崗位的不同，能力要求的等級會有差異。（3）專業能力。是特定領域人才所具備的知識和技能，使之能夠在特定的職位上工作并且勝任，這通常是從工作分析方式中培養起來的。

能力素質模型在企業中的建立過程

1．職業素養能力的建立。

對于能力素質模型中的職業素養特征，我們建議從企業所倡導的文化與價值觀中提取關鍵職業素養。例如某企業的價值觀是“誠信、責任、高效、創新”，我們在此基礎上結合和公司中高層的訪談分析，總結確定了“責任”、“誠實”、“成就導向”和“創造力”4個關鍵特征作為該公司的職業素養能力，并且對這些能力進行了定義和相應的行為描述。

2．通用能力和專業能力的建立過程。

關于通用能力和專業能力如何建立的方法，目前業界使用的基本程序是比較統一的，本文不再贅述，僅將通用方法簡單介紹如下：

 劃分職位序列：根據公司的職能領域與組織結構，劃分出相應的職位序列，以及該職位序列所包含的崗位。

 建立各職位序列的能力詞典：通過行為面試訪談、專家研討、資料搜集等方式歸集公司的能力素質詞條，并對其進行等級定義和描述。

注意點：具體通過各種方式去獲得、確認這些能力素質詞條，與企業對能力素質模型的定位以及資源、時間的限制相關。行為面試訪談、專家研討、資料搜集對于各種資源的要求水平是依次降低的。

 建立各職位序列中關鍵職位的能力素質模型：根據公司能力素質模型建設需求與行業最佳實踐，確定需建立能力素質模型的關鍵職位。并確定關鍵職位各級別的各項能力的等級要求。

能力素質模型在企業中的應用

理論上，能力素質模型可以運用到企業人力資源管理的方方面面（從宏觀的人力資源規劃到具體的招聘、培訓、薪酬、績效等）。但是，從引入到全面鋪開的過程，我們的建議是循序漸進，逐步運用。尤其是要結合企業的具體業務，綜合考慮企業未來和現在面臨的問題及需求，確定能力素質模型的應用范圍。本文中的客戶企業，經過項目組大量的調研分析，在人力資源管理領域面臨的較大問題是：

 招聘難度大：由于該企業正處于快速成長與發展期，業務的迅速擴張與規模的擴大使得企業對人員數量與質量的要求在短時間內大幅提升。企業同時面臨著招不到合適的人員和留不住現有人員的雙重矛盾，因此迫切需要提升招聘效果。

 培訓效果不佳：該企業已經開始意識到員工培訓的重要性，并有實際舉措去支撐培訓的開展，但是管理層發現培訓經費和相關費用花出去后并沒有取得實效。

 晉升選拔困難重重：在晉升選拔方面，企業希望能平衡現有忠誠度較高的老員工對個人發展的需求，同時又能讓有能力的新員工有用武之地，但是由于晉升機制不完善，沒有統一可信的選拔標準，使得員工缺乏向上的動力。

綜合以上幾個問題（這三個方面的問題也是目前很多企業在人力資源管理方面存在的問題，具有一定的共性特征），項目組確定了本次能力模型構建與運用的重點領域，即招聘、人才培養和晉升機制的完善。并且，從能力素質模型的詞典構建開始，結合企業的業務，鎖定了幾個關鍵稀缺職位序列（營銷、研發等），進行重點構建。

1．能力素質模型在人才招聘中的運用。

傳統招聘方法容易產生一些偏差效應，由于能力素質的得出是與卓越績效直接相關的，我們有理由相信基于能力素質的招聘，其效標關聯效度會更高一些。這種招聘以企業所需要的職位勝任特征作為招聘考核的核心依據，評估個體是否表現出那些能夠預測優秀業績的關鍵能力素質特征。

結合項目組的經驗，在將能力素質模型運用到企業的招聘過程中時，我們建議企業注意如下幾點：

 任職資格與能力素質要求相結合：項目組建議客戶將任職資格體系與能力素質模型綜合運用在招聘過程中，從而提高招聘的有效性。任職資格關注的是合格員工應具備的淺層次的素質，包括知識、技能、經驗、學歷等因素，因此我們建議在簡歷篩選階段運用完善的任職資格體系，素質模型關注的是優秀員工應具備的深層次的素質，包括動機、品性、能力、個性等特征，因此我們建議在面試過程中隊關鍵崗位采用能力素質模型面試法。

 開發考察能力素質的面試試題：利用能力素質模型選拔面試者，開發基于能力素質模型的試題是重點和難點。在內容方面，既有面向職位和組織的，也有面向行業背景的。同時，也應圍繞特定組織文化環境下的具體工作所需要的能力素質，考查應聘者在具體工作環境中獲取高績效所需的自我概念和特質問題；確定獲得這些能力素質所必需的相關經歷的問題，從應聘者具體的經歷中判斷他擁有的知識和技能。考慮到企業的具體業務需求，項目組開發了職業素養和針對幾個關鍵職位序列的通用能力及專業能力的面試題庫。對于職業素養的題庫，采用相對比較成熟的卡特爾16PF性格測試，以“可接受”和“不可接受”作為是否進入下一輪測試的判斷參考；對于通用能力及專業能力的題庫，我們運用關鍵事件訪談法等方法提取了卓越績效員工的表現，并形成了相應的情境模擬測試題庫。

 組合各種測評方法：包括心理測驗、無領導小組討論、團隊協作練習模擬、情境演講等。心理測驗可以較好地避免員工刻意迎合企業的需求填答，揭示并把握應聘者的個性、態度偏好等方面的深層因素。無領導小組討論可對應聘者在于管理和領導力密切相關的特質上的表現，進行動態、細致的觀察與評估。面談可以了解應聘者不適合在集體場合下展現的內容，可以考證不確定的信息。案例分析通過展示較為真實的問題情境，給應聘者提供思考和解答問題的多種路徑和空間，可以考察其分析問題、解決問題以及決策的能力。這些測評方法互相補充，互為印證，可以保證能力素質特征評估的完整性與準確性。具體而言，在操作中可參考以下幾點：（1）較容易測試的外顯能力素質特征排在前，較難的特質、動機能力素質特征難度大，操作復雜，排在后。（2）根據每個崗位的需要，有針對性地去選擇相應的組合。同一個能力特征采用2個左右測評工具即可。（3）成本最小化原則。先實施花費低的測試，淘汰一部分人后再對少數人進行花費高的測試，從而保證達到一個較高的投入產出比。

2．能力素質模型在人才培養與晉升方面的應用。

能力素質模型在應用到人才培養與選拔晉升時，基礎是類似的。首先要對相關人員現有的能力素質水平進行等級評估，然后再根據評估結果決定培養的重點方向并作為晉升的重要依據之一。

培訓專業人員如果能夠根據已建立的各職位序列的能力素質模型與等級要求，開發各崗位的培訓課程體系，設定每一職業發展階段所需要的職業技能培訓和專業培訓，將會使培訓課程的針對性和體系性更強。通過現有任職員工的能力素質評估，發現每一個個體的能力優勢與弱項，以及與能力素質模型要求的差距，從而找到企業整體的能力短板，然后針對性地制定能力培養發展計劃，以各種培養手段提高個體乃至企業整體的優勢。基于能力素質模型的培訓開發系統明確了企業對培訓開發投入的依據，有助于根據公司業務發展確定人才培訓開發的重點，平衡培訓開發的成本投入，從而根據素質評價結果制定調整培訓計劃與項目。

在晉升與選拔的過程中，能力素質模型的引入，有助于引導員工選擇適合的職業路徑并通過自身素質的不斷提升實現職業發展；也能有效幫助企業吸納、保留更多高素質、高潛力的人才，使員工與各級管理者能為不斷提高現有知識與技能水平，持續發揮自身優勢與潛能而努力，也使組織的HRM系統對企業的價值真正落到實處。

結合項目組的經驗，在這兩個方面的運用中，我們建議企業應注意如下幾點：

 深入了解：企業在開展能力素質模型項目的前期，首先對公司中高層相關人員進行能力素質模型是什么、包含哪些內容、如何有效使用等方面的培訓；其次，要對全公司涉及到能力素質模型應用的所有員工進行基礎層面的培訓，保證公司相關層面的所有人員都充分的理解、接受素質模型的真正內涵與價值。只有理解和接受了該模型，他們才能真正投入到后續的培訓中，才能接受將能力素質作為晉升和選拔的重要參考。

 持續貫徹：素質模型是一項系統的工程，必須從開發到持續不斷地應用，在應用中修正、完善才能看到效果。前面提到過，在職位選擇方面，我們可以從企業目前最重要的幾個關鍵職位序列，甚至是幾個關鍵崗位開始做起逐步推廣；在應用領域方面，可以先從企業最需要的領域開始嘗試，然后有計劃地逐步鋪開。