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勞務分包管理存在問題范文1

 

隨著建筑市場競爭的逐漸加劇，建筑工程項目的實施也日益復雜，建筑工程分包已經是一種必然趨勢。但是，在實際的建筑工程中項目分包商管理仍然存在一定的問題，主要包括分包商工程質量存在問題、分包商合同管理不到位、總承包商與分包商存在一定的協調問題等。因此，在實際的建筑工程中項目分包商管理過程中，應不斷完善分包商管理，提升企業競爭力，提升建筑工程項目整體施工進度和施工質量。

 

一、建筑工程項目分包管理的重要性

 

建筑工程項目分包管理有利于提高工程項目的施工質量和施工進度，專業的分包隊伍必須具備較高的管理水平和技術水平，這樣才能有效保證提高生產率，降低成本。只有充分提高生產率，才能有效實現企業最大化的經濟利益，建筑工程項目分包給眾多中小型分包隊伍，有利于吸納更多的專業技術人員和先進的機械設備，有效提升整體施工隊伍水平。在建筑工程項目分包過程中，分包管理工作越來越受到高度的重視，建筑工程項目施工過程中的各個分包商需要得到統一的安排和管理，充分利用分包商的優秀的管理人員和技術人員。不斷強化對分包商的管理，有利于提高建筑工程項目的總體施工進度和施工質量，有利于實現企業最大化的經濟效益和社會效益。

 

二、建筑工程中項目分包商管理存在的問題

 

1、分包商工程質量存在問題

 

由于分包商在其專業分包項目領域具有一定的信息優勢，材料價格和專業施工技術知識比較豐富，在建筑工程項目分包過程中為了獲取更高的經濟利益，施工過程中以劣質的施工材料代替優質的施工材料進行項目建設，濫竽充數，利用比較相近的材料性能的施工材料，但品質價格上卻存在較大的差異，這樣的做好既隱蔽又安全。例如：降低鋁合金門窗壁厚或合金品質、執行舊環保標準的膠合板等等。與此同時，分包商在建筑工程分包項目施工過程中沒有嚴格依據專業技術標準要求進行施工，使得施工過程中存在一定的安全隱患和質量問題，更有甚者在分包項目施工過程中出現偷工減料的情況，嚴重影響建筑工程項目整體質量。

 

2、分包商合同管理不到位

 

分包商合同管理在分包管理中具有非常重要的作用。合同可以有效保證建筑工程項目順利進行，是處理出現問題的重要依據。但是，在實際的建筑工程項目分包管理過程中，分包商合同管理仍然存在一定的問題。嚴重缺乏對合同重要性的認識，大部分管理分包管理人員缺乏對合同風險的意識，不能夠充分認識到合同管理是分包管理比較重要的組成部分。缺乏對合同管理的認識度，在合同管理過程中通常會出現合同原本破損或丟失的現象，并且，合同管理人員缺乏專業的管理水平和管理素質，在合同的審查和管理過程中缺乏一定的嚴格性同時，在合同管理過程中缺乏與其他部門必要的了解和溝通，最后使得合同只能成為放著不用的文本了。

 

3、總承包商與分包商存在一定的協調問題

 

在建筑工程項目施工過程中，總承包商與分承包商之間、分包商與分包商之間在本質上是平等協商的關系。但是，在建筑工程項目的實際施工過程中他們之間必須是一個高度系統的整體。分包商在專業項目施工過程中只重視自身的施工管理，忽視建筑工程項目的整體系統性，盡可能節約施工成本，維護自身的利益，一旦發生質量問題只會推卸責任。同時，在施工過程中還存在獨自占用工作臺面、工具以及施工材料，越權自作主張隨意使用施工材料堆場，有些時候哦甚至造成道路堵塞的情況，搶占使用垂直運輸設施的時間，這些不規范的行為都會嚴重影響到總包方的項目管理。除此之外，一旦出現問題，由于各個分包方之間相互推委責任，通常不利于相關問題的解決，不僅會使項目成本得到增加，而且也會使得建筑工程項目整體效率降低。

 

三、建筑工程中項目分包商管理強化措施

 

1、強化分包商質量管理措施

 

嚴格監督施工材料、機械設備的質量，施工材料質量不符合標準要求會直接影響到建筑工程項目整體質量，嚴重的甚至會導致質量事故發生。因此，總包方應深入了解相關材料技術知識和市場信息，提高業務能力，堵住分包商的空子。合同中應詳細標注施工材料的品牌、性能等參數，對施工現場的施工材料進行嚴格把關，嚴格要求分包商采購的施工材料、機械設備等的品牌、規格型號、技術參數等必須與合同規定及設計一致，不符合標準要求的施工材料、機械設備不允許進入施工現場。建筑工程總承包單位在項目施工過程中應派遣專門的管理人員監督檢查相應的分包工程，設立專門的質檢人員全面開展質量檢查監督工作。同時，各個分包商應配備足夠的現場質量管理人員，嚴格監督管理專業分包項目工程質量，分包商還應該組織產品質量的自檢、互檢，并準確檢查的結果記錄在冊，對質量沒有達到標準規范要求的，總承包方有權利不予以簽證付款并督促分包商及時整改解決。不斷強化分包商管理措施，嚴禁施工過程中出現偷工減料的現象發生，有效避免安全隱患和質量事故的發生。與此同時，制定完善的分包商質量管理制度，項目部對分包商進行質量管理的主要內容，工程創優實施細則;質量通病防治措施;強制性條文;規程規范;示范工藝;工藝標準;達標投產標準;優質工程標準;隱蔽工程管理;工程質量階段驗收;檔案資料管理;數碼照片管理;竣工驗收;質量服務。項目部做好人員分工，主管各項分包商質量管理要求的落實。

 

2、做好工程項目分包合同管理

 

簽訂分包合同必須嚴格遵守國家相關法律法規，避免產生無效合同。嚴格選擇專業項目分包隊伍，保證分包單位的資質合格。勞務分包合同訂立后，除依法變更外，發包人、承包人不得再行訂立背離勞務分包合同實質性內容的其他協議。嚴格管理分包合同，成立分包工程管理小組，人員定崗位、職責，盡量專職，制訂獎、罰制度。勞務分包合同價款、人工費、勞務工資結算和支付的方式、時限以及保證按期支付的相應措施，勞務分包合同價款調整標準、調整依據及程序。勞務分包合同不得包括大型機械、周轉性材料租賃和主要材料采購內容。勞務分包合同可規定低值易耗材料由勞務分包企業采購。發包人、承包人約定勞務分包合同價款計算方式時，可以選擇固定合同價款、建筑面積綜合單價、工種工日單價、綜合工日單價四種方式選擇其一計算。勞務分包合同價格風險幅度范圍應明確約定，超過風險幅度范圍的，應當及時調整。發包人、承包人應當在勞務分包合同中明確約定施工過程中勞務作業工作量的審核時限和勞務分包合同價款的支付時限。

 

3、提高總承包商與分包商的協調管理措施

 

總承包商在合同中嚴格規定分包商應該具有協調配合的義務?？偘淘诮ㄖこ添椖渴┕み^程中應該建立總包的權威地位，有利于分包商與總承包商以及其他分包商之間的協調一致。分包商的現場管理要處理協調日常事件，例如：每周可以組織現場人員進行協調會議，嚴格要求各個分包商專業項目負責人以及具體施工負責人準時參加協調會議，對不參加協調會議或遲到的人員，需要進行罰款處理，并且還要請業主和監理一起參加協調會議，及時解決施工過程中出現的問題。實行獎懲制度，可以有效提高分包商主動配合總承包商管理的責任心和積極性。

 

四、結語：

 

總之，通過強化分包商質量管理措施、做好工程項目分包合同管理、提高總承包商與分包商的協調管理措施等強化措施，提升企業競爭能力，有利于保證建筑工程項目整體質量。

勞務分包管理存在問題范文2

一、勞務合同備案、每月報送勞務信息報表情況

根據建〔〕26號文件規定，勞務分包合同簽訂后的7個工作日內及勞務作業開工前由勞務發包人將勞務分包合同、勞務分包企業資質證書、《市建筑勞務分包合同備案表》、勞務分包企業守法經營承諾書報送區建設局備案。分包合同內容發生重大變更的，應當自合同變更后7個工作日內，將勞務分包合同送窗口重新報備。勞務分包企業應在每月5日前向區建設局報送上一月勞務發包人撥付勞務分包價款記錄（附銀行進賬單）、本企業各施工項目的工資發放記錄和各班組長的基本信息材料。目前，多數企業能夠認真執行文件規定，但仍有一些企業存在以下問題：

勞務合同未備案，每月報送信息不及時、不完整。第三季度我區在建項目68個，共有32家勞務單位承接勞務分包業務。50個項目的勞務單位在規定時間內向我局遞交上一月勞務信息資料，5個項目超時遞交，4個項目的勞務單位經我局多次催促后至今都未遞交勞務資料。在及時遞交的50個項目的勞務資料中也還有10個項目的勞務資料存在不完整及數據有誤現象，銀行進賬單、工人工資單的欠缺情況和工人工資表代簽現象較為突出。

二、開展勞務管理檢查情況

我局于10月12日至10月18日開展第三季度在建工程建筑勞務檢查，本季度檢查啟動差異化監管，對未按時報送報表、報表存在弄虛作假、工人投訴拖欠工資的項目重點抽查，檢查了15個在建工程項目，涉及建設單位13家、施工單位14家、監理單位11家、勞務單位14家，發出督促限期整改通知書14份。

檢查中發現存在以下主要問題：

（一）部分業主單位未按合同撥付工程款，施工單位墊資建設施工，存在拖欠勞務款的隱患。

（二）部分施工企業未按月及時撥付勞務分包價款到勞務企業銀行指定賬戶，撥付的勞務款占工程款的比例過低（不足20%），不能足額支付工人工資。

（三）部分項目存在工資表代簽名、工資代領情況。

（四）部分勞務公司未對工人全員登記，部分工人工資仍由包工頭支付。

（五）部分勞務公司未開展計生管理工作。

三、處理意見

根據本季度勞務管理的綜合情況，經研究決定：

（一）對勞務管理存在較多問題的勞務分包企業：市鷺鑫源建筑勞務有限公司（德鉅（）特種合金制品有限公司1#廠房項目）、市漳建建工有限公司（農發生物A8\A9處理車間項目）、市鑫佑昌建筑勞務有限公司（內厝中學塑膠跑道等建設工程項目）通報批評并記入不良行為記錄。

（二）對未續辦勞務分包、勞務分包合同未重新報備、工人多次投訴拖欠工資的施工單位中聯建設工程有限公司（后濱安置房二期）通報批評。

四、有關要求

（一）認真整改，總結經驗。受批評的施工、勞務企業要認真汲取教訓，分析存在問題的原因，舉一反三，落實勞務管理制度，提高企業管理水平，認真整改自身存在問題，并將整改情況及時報我局。各企業要認真總結經驗，進一步提高管理水平，維護廣大外來務工者的根本利益，為優化發展環境做出應有的貢獻。

勞務分包管理存在問題范文3

【關鍵詞】建筑工程；分包；管理

引 言：由于現代化的建筑結構越來越復雜，很多工程部分的施工需要專業的機構進行施工，而且往往整個工程工期較緊。因此，承包人將專業工程分包有利于在規定的工期內完成施工任務，同時也可以更好的保證施工質量。由于建筑工程分包涉及到多個方面，總包與專業分包更應必須做好相應的管理工作，只有這樣才能保證建筑工程在工期之內保質保量完成。

一、建筑工程中分包管理概述

現代化建筑工程規模往往較大，且結構十分復雜，因此在整個建筑工程當中涉及到很多的工種，而對于建筑工程的總包方來說，往往不能夠完全承擔所有工種的施工，即使是技術上不存在問題，但是也不具備相應的機械設備。因此總包方在接到建筑工程項目之后，往往將一些自己不具備施工能力的工程部分再分包給具有相應專業施工能力的第三方來完成。一方面將專業工程分包給具有資質的專業分包公司，有利于提高施工效率。另一方面，對于總包方來說，可以大大的擴展其承包的領域和范圍，對于一些自己不具備專業施工能力的工程也可以進行承包，再通過分包的形式來完成施工任務。

除了技術上的原因之外。對于總包方來說，很多分項工程在建設過程當中利潤較低，甚至存在虧本的風險。為了轉移風險，可以將這部分工程轉包給報價更低的一些小型的分包商來進行施工，從而可以有效地分散風險，保證這部分工程的利潤。

最后還有一些業主往往要對于一些專業性比較強的分部分項工程施工往往都是指定他們比較信任的專業施工方，因此會要求總包方將這部分的工程承包給自己信任的專業分包公司。還有一種情況就是在一些國際工程當中，很多國家處于對自己國內相關行業的保護，往往要求國外的大承包商必須將工程的某些分部分項工程分包給國內的一些承包商，從而保證其發展。

二、建筑工程管理中加強分包管理的意義

改革開放以來，我國的建筑行業獲得了很大的發展，每年都有大量的建筑工程開工建設，這在很大程度上繁榮了我國建筑市場。與此同時我國的建筑市場競爭也十分激烈，各個建筑企業要想在激烈的市場競爭當中占據優勢，除了不斷的增強自身的施工能力以外，還要善于運用分包來彌補自己在某些專業施工方面的不足。因此，各個建筑企業應該建立一套完善的建筑工程分包管理體系，強化對分包公司的管理，促進企業的發展。

對于一些規模相對較小的中小型建筑企業來說，對于自己不具備的專業施工部分進行分包能夠有效地增強其市場競爭力，同時也可以促進企業的規?；l展。這是因為企業可以將一些層次較低的人力密集行的分部工程分包出去，而自己可以減輕人力負擔，專注于層次較高的施工，從而不斷的提高企業的施工水平和施工層次。而對于一些專門從事低端承包的一些勞務分包隊伍來說，可以在承包勞務的基礎之上不斷的提高自己的施工技術，增加技術實力，積累資金，慢慢的提高自己的施工水平，為以后的發展壯大奠定堅實的施工基礎。

三、建筑工程管理的中分包管理體系的構建

（一）注重管理機制的完善以及管理體系的健全

企業需要對工程項目分包管理機制進行完善，首先需要在企業內部建立起相關的專業管理機構，在企業的職權管理體系中實現對協作隊伍的管理方針，確定管理策劃、有力控制以及以人為本的協助分包企業管理的思路。同時在分包協作隊伍管理中對各自的工作責任進行細分，對相關人員的職能分工和相關部門的管理職能進行確定。在對分包協作隊伍一體化的構建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具體內容包括對分包企業施工過程控制；分包隊伍的引進、分包施工人員日常生活管理、權益保障以及教育培訓等方面。這樣才能形成分包工程管理和協作隊伍的制度體系和工作機制，為分包工程管理以及協作隊伍管理提供制度保證和組織保證，實現分包管理在運作上的專業化、規范化。

（二）注重人才隊伍引進和市場準入

做好建筑企業法分包管理和協作隊伍管理的基礎就在于分包人才隊伍的引進，具體要求隊伍素質上實現資質達標、管理有素、經驗豐富、實力雄厚以及誠信守約。嚴格按照企業分包管理制度以及國家相關的政策法規來對工作程序進行規范化管理，從而實現對隊伍引進上的嚴格管理。

首先總包方應對分包審批程序進行嚴格執行，總包企業的分包管理部門需要根據實際進度為要求來提出相應的分包立項申請，待總包企業審批通過之后，需要上交分包人資質、財務狀況、信用業績等方面的資料給監理和業主項目部來進行審核；其次總包方需要對確定下來的招標程序實現嚴格執行?？偘椒职芾聿块T依據所立項的分包策劃向合格的分包商進行招標，并組織成立招標評審委員會對分包商的技術方案以及報價進行評價，將各個分包商的報價作為重要參考條件，但并不是是唯一的參考標準。同時還要對其人員狀況、設備配置情況，近三年施工質量安全情況，類似工程的施工經驗及資信程度等做出全面綜合的考核評價，報企業領導審批，最后選擇合格的分包商。三是嚴格執行準入程序。分包商選定后，簽訂分包合同，合同內容明確規定：禁止轉包和再分包，必須有滿足施工需要的設備和機具，必須有健全的組織機構，配備有與企業資質相匹配的具有專業職稱的技術、質量、施工和有關管理人員，以及比例適當的技術工人。

（三）強化施工管理和過程管控

分包管理工作是一項系統工程。引進合格的分包隊伍，關鍵是對其在施工過程中進行科學、規范管控，保證分包隊伍在施工過程中履行分包合同承諾，保證施工質量、安全受控，維護施工現場正常生產、生活秩序。同時需要建立起科學嚴謹的內控體系，加強過程控制，保證施工質量管理的持續改進。此外，分包建筑企業還需要成立質量管理部門，對整個分包工程的施工質量實行全面監控，從而加強對勞務對組和民工的質量技術控制管理力度。

綜上所述，建筑工程分包是建筑工程施工建設的重要組成部分，是保證建筑工程施工質量的重要前提，對整個建筑行業的健康發展具有十分重要的意義。因此，建立完善的分包管理體系十分重要，必須做好分包管理工作，保證建筑工程在規定的工期內完成，從根本上建設人們滿意的放心工程。

參考文獻：

勞務分包管理存在問題范文4

關鍵詞：勞務管理；模式；方法

中圖分類號: TL372+.3文獻標識碼：A文章編號：

近幾年海外工程的發展速度越來越快。相比國內項目，海外工程項目管理會遇到更多的困難和挑戰。其中勞務管理是海外工程項目管理中的難題之一。本文將要探討的是國際工程項目勞務管理的模式。

1 國際工程中的主要勞務管理模式

1.1勞務分包模式

目前在國際項目中，最常見的模式就是勞務分包模式，在這種模式下，分包仍然有相對完善的管理機構，但是相對第一種模式下比較薄弱，在這種模式下，一般分包只提供人工，而總承包商提供所有的材料，分包商和總包商之間的結算方式采用單價結算，結算的基礎目前常見的是采用國內的標準定額。

由于在國際項目中，總包商相對分包商具有更大的風險承擔能力，所以這種方式可以避免分包商承擔過大的風險，同時由于勞務分包相對于大中型建筑企業在工人管理方面更有優勢，所以相對于總包商的完全自營，又能發揮分包商在工人管理上的專業優勢，所以這種方式也是目前最常采用的一種方式。

但是在這種方式下，對于總承包商的管理要求則更高，在勞務分包的模式下，分包在工期上的壓力相對要小的多，所以在工人進場上，總包和分包往往就會處于對立的角度，為了工人的工作效率更高，往往傾向于使用更少的工人。其次，在勞務分包的模式下，對于工作安排的責任則主要是在總包方，除了前面所提到的工期的壓力，在合同中，一般總包都承擔在窩工時，需要給分包補償的責任，結合這些方面，實際對于工作的計劃和安排都需要總包來進行，這對于總包的工程管理水平要求相對就比較高。

而且，在國際項目中，目前大量的工人都是從國內過去，這就造成工人是一種壟斷性資源，所以對于工人的管理比較困難，因此在國際項目中，經常會發生工人罷工，怠工等各種各樣的問題，分包并沒有承擔這些風險的能力，這些事件最后都會給總包商造成嚴重的損失。

1.2自營管理模式

鑒于勞務分包模式有各種弊端，所以現在很多國際項目中，總包商也開始進行一定程度的勞務自營管理，作為勞務分包模式的補充。

就具體的管理而言，自營模式也有各種不同的方式，比如在中東××項目中，對于工人的自營的管理就是采用自己招聘一名隊長，由隊長全權負責其所轄工人的管理，項目部仍然按照定額的方式與該隊伍進行書面的結算，但是對于按照定額計算出來的工程款和發給工人的工資總額之間的差值，不是全部由此隊長所得，而是給其一定比例的獎勵。實際這種方式非常類似于勞務分包的模式，所以對于大多數不熟悉勞務管理的總包商來說，這種模式操作比較簡單，同時由于工人是屬于總包商自己，所以相對比較容易控制，但是這種模式存在著巨大的缺點，它主要是依靠是施工隊長的個人能力，一旦施工隊長的管理不善，它并沒有像勞務分包那樣的風險承擔能力。其次，對于施工隊長的監控非常弱，很有可能出現施工隊長的機會主義的行為，這對于總承包商是非常大的風險。

在自營勞務管理中，最常見的模式還是項目部直接雇傭工長，班組長等，對于工人進行完全的直接管理，這種模式是一些以提供勞務的集體企業，私營企業主要采用的方式，在自營勞務管理中，最重要的一點就是項目和工人之間的結算方式，這是勞務管理的一個核心問題?，F在的一般結算方式有兩種，一種是計日工，一種是計件工。計日工的結算方式相對比較容易操作，但是眾所周知，計日工的方式容易引起生產的無效率，對于工人的產出的監督主要是通過監督其生產過程。

由于建筑工程是一種勞動密集型的行業，人工成本在整個項目成本中占的比例比較大，同時工人管理的好壞對于整個項目的成本，進度和質量和安全各個方面都有很大的影響。對于這種勞動密集型的工作，相對比較有效率的管理方式是計件工的方式，這種方法也是現在比較擅長進行工人管理的各種勞務分包所采用的方式。提到計件工，由于建筑工程的特點，現在的一般做法是項目和小的班組進行計件，而班組長對工人進行直接管理，具體班組長對于工人的管理可以根據不同的內容采取不同的方式，如果是對于抹灰，砌筑這樣比較容易計算每個人工程量的工作，一般會采取給工人按量結算的方式，對于鋼筋綁扎，混凝土澆筑等這樣的工作內容，也是將工作量分解到個人身上，則班組長對工人進行計日結算，由于班組管理的工人比較少，所以在工人的監督上能夠比較到位。

所以建筑工程項目中的計件制主要是針對班組長，對班組長進行激勵。另外一個重要的方面就是和班組長之間的結算方式。現在最常見的結算方式，就是班組長對工作進行承包，項目按照工程量與班組長結算，班組長再與工人結算，剩余的則歸自己，如果與工人結算后有虧損，也由自己承擔。這種方式是國內工程項目中管理工人最常見的一種方式。

2國際項目勞務管理的方法

如前所述，這些管理模式都存在著各種各樣的缺點，而隨著人工，材料成本的升高，也更加凸顯了這些缺點，在未來的勞務管理中，對于勞務管理的改善是勢在必行。以下作者將針對這些不同的模式提出管理方法。

2.1勞務分包模式的管理方法

勞務分包模式是現在國際工程中最常用的一種方式，以目前的現狀來看，在未來的一定時間內，也將是最重要的一種方式，但是正如前面所提到的，這種模式在使用過程中也出現了各種各樣的問題，作者認為在未來的勞務分包管理中，應該從以下一些方法來進行改進。

首先，在國際工程項目中，往往試圖將生產管理的責任轉嫁給勞務分包，我們從常見的合同中的條款就能看到這種傾向，但是由于國際項目的情況不同，勞務分包并不具有承擔這些責任的能力，所以實際操作中，由于生產管理上出現的問題，其結果往往還是總包商來承擔。所以在未來的國際工程中，總包商必須要提高生產管理的水平。

其次，在國際工程中，一般都需要對標準定額進行調整，對于沒有的項目進行現場的測定，但是這些調整都是比較零碎的不完整的，在以后的發展中，為了避免這種情況的出現，在標準的定額的基礎上，進行系統的完善和調整，形成比較適合國際不同國家的定額標準會非常有利于國際勞務分包的管理。當然，這一工作的難度非常大，不能指望一蹴而就，而要在現在的基礎上不斷的改進，最后形成比較完善的系統。

再次，在以后的勞務管理中，逐漸的和一些管理能力比較強的勞務分包公司建立長久的合作關系，也是非常有必要的。不過需要注意的是，建立長久的合作關系的公司不能太少，要廣泛開發資源，公司太少，就會缺乏談判權。其次，建立合作關系的公司必須要有良好的管理能力。

2.2 自營勞務管理模式的管理方法

鑒于現在國際勞務管理的困難，在勞務分包管理模式中也出現了各種各樣的問題，自營勞務管理模式也正在成為一種重要的方式，比如工人勞動定額的建立，就要依賴于自營勞務管理模式。在自營勞務管理模式下，最重要的就是采用什么樣的管理方式。

首先，對于一些日常性的，或者是非生產的用工，如打掃衛生，機械操作等一類無法用產量衡量的工作，只能采用計日的方式。但是對于主要的生產性的用工，如果完全采用計日的方式，會造成監督的困難，效率低下，所以應該采用計件的方式。如前面所言，在建筑工程中，由于其生產方式的特點，所謂的計件主要是針對管理工人的班組長，主要的目的是激勵班組長的積極性。國內勞務分包常用的班組承包制度是就是這樣的一種方式，不過這種方式在海外項目中的使用的效果并不理想。這里作者根據一些海外勞務分包的管理方式，以及海外項目的特點，提出一種新的勞務管理方式，這種方式不是將某一項工作承包給班組，而是將這項工作的工效與班組長的績效工資掛鉤，其主要的操作要點如下：

2.2.1 對于某一項或者是一段工作，如一棟高樓的一層，或者一棟別墅，作為一個工作段，規定這個工作段的用工量，這個用工量可以是根據實際情況制定，也可以根據標準定額進行折算，為了更細致的控制，這個工作段的總用工量還應該分解出各個工序的用工量。

2.2.2 給班組長定出一個基準工資。當其管理的工人的完成這段工作的用工量和規定的恰好相等時，則班組長只拿基準工資。但是當其用工量比規定少時，則其工資按其節省用工量的比例相應上升，同理，如果用工量增加時，則其工資按比例減少。為了這一規定具有足夠的激勵性，當節省用工時，其上升的比例要足夠高，而由于班組長承擔風險的能力較少，所以下浮時的比例相對上升時的比例要少，并且應該設下限。如可以這樣規定“下達的用工工日每節約10%，則其工資增加30%，每超用10%，其工資下調15%，最低工資可調至基本工資的70%”。

2.2.3 班組長需要每日向工程師提交工人的考勤，由工程師對考勤進行審核，并交合約部存檔，作為工人工資的結算基礎，和測定班組長的績效的基礎。

2.2.4 工人的工資由項目部根據班組長提交的考勤直接下發。而班組長的工資則根據班組長提交的考勤進行其管理工效的測定，并確定其當期的工資。

2.2.5 每目標工作段完成時，根據以上數據進行分析，判斷班組長管理水平，工人工效的水平，最終形成比較合理的定額，如果是班組長管理水平存在問題，則進行更換。

3結束語

勞務管理也是國際項目中自身管理水平的一個方面。很多時候，內部的變革都是因為外部形勢所迫，所以作者相信，在未來的國際工程承包，將會從現在的規模的擴張，轉為對于內部管理水平的提高，而國際勞務管理水平的提高將會是國際項目管理水平提高的一個重要方面。

參考文獻：

1. 泰勒著，胡隆昶，冼子恩，曹麗順譯，科學管理原理，中國社會科學出版社，1984

勞務分包管理存在問題范文5

關鍵詞:工程建設；突出問題；對策

Abstract: This article through analyzes China's state-owned enterprises in the field of construction present situation in the construction field, lists some existing problems, and puts forward the prevention and control of engineering construction problems countermeasures and measures to solve.

Key words: project construction; problems; countermeasures

中圖分類號：F407.9 文獻標識碼：A 文章編號：

隨著舊城改造、城鄉居民住宅工程、醫療、教育、城市公共基礎設施建設工程、大規模重點工程等建設工程的不斷涌現；以及城鎮人口集中對商業、旅游、文化娛樂等相關配套設施的需求，城鄉建設正在飛快的大規模發展，建筑業迎來了新的發展機遇。

目前，建設工程正逐步向規范化、制度化和法制化的軌道發展，但是建設任務的不斷增加，工程建設過程中不可避免的出現了諸多不容忽視的問題，這些問題暴露了建筑工程體制和管理機制不完善、法制不健全等方面的漏洞和薄弱環節，因此在工程建設領域需要采取一定的對策和措施加以解決。

一、建筑工程招投標過程中存在違規、違法現象。

1、投標人與投標人、投標人與招標人之間以各種非法手段相互勾結，存在圍標、串標等違規投標等行為。

對策與措施：

1）加強行業和行政部門的監管。實行統一進場、集中交易、行業監管、行政監察。發現串標、圍標行為及時查處，向業界通報，限制其在一定時期、一定區域內參加招投標。

2）發揮媒體的輿論監督作用，利用互聯網信息共享平臺。曝光不法企業和個人的串標、圍標案件，使這些企業和個人在社會上難以生存、無立足之地。

3）建立和健全法律法規，加大懲處力度。嚴格法紀，營造公開公平、競爭有序、誠實守信的建設工程市場秩序。對圍標、串標后中標的取消中標資格，終止合同，沒收投標保證金或履約保證金。

4）積極推行電子化招標評標和電子監察，減少人為因素的影響。

2、投標人借用或買賣施工單位資質，掛靠施工企業，進行投標承攬工程，中標后違法轉包、非法分包等現象。

對策與措施：

1）嚴格執行資格審查制度及資金轉賬制度。審查投標人提供的人員、賬戶等相關資料是否與所有證照上的單位名稱資料相符，查看所有人員的工資關系及養老保險、醫療保險等方面的證明材料。要求投標人提供詳細的與投標單位名稱一致的當地所在地銀行的常用賬戶，以便退取投標保證金、中標工程款等直接轉入所提供的賬戶，減少轉包、非法分包行為的發生。

2）建立健全行業監管、行政監察的監督機制，加強打擊力度。加強行業主管（監管）與司法、紀檢監察、工商及招投標管理機構等有關部門的監督檢查，采取不定期隨機檢查形式，進行施工現場檢查，發現轉包、非法分包行為的，依據有關規定，嚴肅查處。

3）加快推進市場誠信體系建設，建立企業信用評價機制。逐步建立統一的誠信信息平臺，將各有關部門和執法機構對從業企業的處罰決定、不良行為記錄和市場信用記錄的情況載入數據庫，并在網上公布，實行誠信信息共建共享。

3、招標人、招標機構存在違規操作、評標不公，人為提高投標門檻，排斥潛在投標人等行為。

對策與措施：

1）加強對招標人及機構的管理，限制招標機構的部分權力，規范行為，加強對從業機構人員的職業道德教育。

2）建立健全相關的政策法規體系，嚴格實行招標機構市場準入制度。

3）建立誠信管理體系，加強機構綜合考核評價，完善招標各項制度。

二、工程分包管理中存在較多的問題。

1、總包單位缺乏人力資源和財力資源，對專業工程和勞務作業的管理上存在漏洞。

2、總包單位對分包單位的選擇不夠重視，存在無資質的施工隊伍或個人承攬分包工程的現象。

3、分包單位質量、安全意識淡薄，施工過程中存在質量、安全以及工期拖延等問題。

對策和措施：

1）不斷加強企業自身建設，增強市場競爭力。加強企業內部管理，提升專業工程的施工技術，不斷采用新工藝、新技術，優化資源配置，減少工程分包。

2）選取合格的分包商，加強對分包商的考核和選擇。

3）制定嚴格的分包管理制度及獎懲制度，加強分包合同的履行和監管。嚴格執行分包合同簽訂的內容，明確合同到期日雙方應履行完畢的權責關系和范圍，明確工期要求和獎懲條款，從而保證工程建設的進度、質量和安全。

三、工程結算不準確，工程竣工結算、審計不及時、拖沓、結算時間長，結算糾紛多、拖而未決、算而不結等現象十分嚴重。

對策和措施：

1、規范建設工程承包合同，為工程結算提供可靠的基礎。在簽訂合同時，盡可能的做到詳細、明確，在條款中對雙方權利和義務、合同價款及調整、工程預付款、工程量的確認、工程進度款支付、承包人的違約責任、材料設備供應作出明確規定，避免結算過程中產生的糾紛。

2、施工單位要及時收集整理相關結算資料。搜集、整理好現場簽證、材料報價單、施工圖紙、設計變更、工程合同、索賠資料以及竣工資料等與工程結算有關的資料憑據。

3、不斷提高工程結算人員的專業素質和職業道德素質。

4、加強結算工作的審核監督，確保建設工程竣工結算的真實性、及時性、完整性。

四、工程項目建設管理中存在一定的問題。

1、項目管理制度尚不完善，組織體系不健全。工程質量、安全管理責任落實不到位、施工管理有漏洞，施工人員素質低，存在潛在的安全與質量隱患。

2、項目成本管理水平低下，成本管理意識薄弱，成本高、產值低，成本運行處于無序狀態，成本控制存在一定問題。

3、工程質量、安全、竣工資料等有關資料不規范、不齊全。

對策和措施：

1、建立質量、安全組織機構，完善企業自身的評價體系，促進施工安全與質量管理的實施，加強施工過程中監督管理，提高管理人員與施工人員綜合素質。

2、加強項目成本考核、成本核算、成本管理。提高項目經理的成本管理意識，加強材料管理，做好材料成本的有效控制。重視項目成本管理基礎工作和成本的過程控制，建立和完善項目成本核算的管理體制。

3、建立健全檔案資料管理制度，重視項目前期開工至竣工整個過程的資料收集與管理，加強監督與檢查。

五、建筑工程項目缺乏復合性管理人員，施工技術隊伍力量薄弱。

勞務分包管理存在問題范文6

1.1項目管理無法實施

分包合同簽訂，“包工頭”組建臨時設施、混凝土拌合站、鋼筋加工場，配備各種施工機械和設備，并按隧道工程分項施工工序進行分解，再次進行分包，將一個完整的項目經過層層分包，形成很多獨立的個體。項目部各種管理制度和辦法，受“包工頭”的“屏蔽”與“唯利”影響，很難落實到施工現場作業層，導致項目管理與現場作業脫節，項目管理處于失控狀態。

1.2工程施工不規范，質量無法保證

“包工頭”為了獲取更多的利潤，想方設法減少投入，采取偷工減料和以劣充好的手段，開挖前不按設計要求施作超前支護、不注漿，爆破作業時減少炮眼數量、增加炸藥量，導致隧道超挖或坍塌；初期支護采用不合格鋼拱架、拱架間距拉大、連接筋焊接不牢固，錨桿施作長度、數量不夠甚至不做、不注漿或者注漿不飽滿，噴射混凝土不密實、厚度不足，制造空洞或空殼，二襯厚度不足，仰拱不按設計放置鋼結構、不分層澆筑、仰拱填充層不密實等質量問題，造成無法彌補的后果，給以后營運帶來安全隱患。

1.3違規操作，安全事故頻發

“包工頭”為節約成本，不按安全規定配備安全防護設施，在安全生產上弄虛作假、敷衍應付；分包隊伍施工作業人員安全生產意識淡薄，隧道施工沒有進行安全培訓教育，特種作業人員無證上崗，施工現場違規操作，造成安全事故頻發。

1.4拖欠民工工資，導致的發生

“包工頭”將項目部結算工程款私自挪用，長期拖欠民工工資，層層分包加劇工資發放的難度，易發生民工上訪等群體性惡性事件以及經濟糾紛和民事訴訟。施工企業將承受巨大的經濟、名譽損失。

2班組化在隧道施工中的應用

蘭永五標項目部改變以往隧道施工分包管理的模式，在恐龍灣隧道施工中組建了項目部直接管理的五個專業施工班組，使質量、安全始終處于可控狀態，確保了工程項目順利完成施工任務。

2.1工程慨況

恐龍灣隧道為左、右分離式，單洞全長2351m，縱坡為2%，屬中等埋深長隧道。圍巖級別為Ⅳ和Ⅴ，穩定性較差。

2.2班組化的組建

蘭永五標項目部根據項目實際情況，結合路橋集團公司下發的《甘肅路橋建設集團橋梁隧道工程實行班組作業模式指導意見》和《甘肅路橋建設集團橋梁隧道工程實行班組作業模式操作指南》的要求，從職工隊伍中選拔具有責任心和事業心的職工為班組長，在恐龍灣隧道施工中組建了開挖班、出碴班、初期支護班、二襯班、輔助工班專業施工班組，以身體素質好、有經驗的技工或勞務人員為班組成員，簽訂《內部承包合同》，制定了人員、材料、財務、機械、工資分配等管理制度和辦法，把安全、質量、進度等責任落實到班組、落實到個人、落實到每道施工工序上，作業班組的日常生活納入到項目部的統一管理中，進一步強化了現場施工技術規范、安全規范、操作規程的執行力度。

2.3班組化施工管理

項目部直接管理各施工班組，管理人員和技術人員現場指導、檢查、監督各班組施工過程，對各工序的重點部位實施動態管理，每一道工序都經過嚴格的質量檢查、檢驗和檢測，及時整改不符合標準的作業方式。項目部統一組織調配施工所需機械設備、主材、耗材等，安排專人負責鋼筋加工廠、拌合場、庫房、材料采購，并根據隧道的結構設計和支護方式，科學安排工藝流程，合理的控制材料消耗、有效的杜絕了偷工減料現象的發生。

2.3.1做好進度計劃

項目部根據工期要求，合理劃分階段性施工任務，每月各給各班組下達施工任務令，月底進行績效考核和工程結算，按合同規定進行薪酬的發放。

2.3.2落實三級技術交底制度

項目部負責各班組技術工作，堅持安全、質量技術交底制度；各班組在進場施工前，由技術部、安全部對各工序施工工藝、質量控制、安全注意事項等進行詳細交底，并留有記錄；并對施工過程進行監督、檢查，嚴格按技術交底內容組織施工。

2.3.3強化質量管理

項目部對勞務班組質量管理具有主動權。為了保證襯砌質量，每10m檢測鋼拱架間距、初期支護噴射混凝土鉆芯和混凝土強度，對不合格段及時進行返工處理，并根據監控量測數據及時調整預留沉降量。為確保仰拱施工滿足設計要求，每50m進行鉆芯取樣檢測。從測量放樣、爆破作業入手，嚴格控制光面爆破工藝，減少超欠挖現象的發生。通過多項質量管控措施的落實，恐龍灣隧道二襯厚度合格率100％，初期支護噴射混凝土厚度合格率100％，鋼拱架間距全部符合規范要求，二襯和初期支護混凝土密實、無空洞。

2．3．4加強進度管理

勞務班組與項目部利益一致，通過績效考核等有效的激勵機制，提高了勞務班組的工作效率與積極性，在施工緊張時能全力以赴從事生產，從而解決了分包隊伍與項目部討價還價的矛盾，項目部在進度控制上有了更大的執行力。另外，在這種作業模式下，管理和技術人員齊心協力搶時間，抓工序銜接，改變了項目和施工一線脫節的現象。

2．3．5落實合同承諾

項目部按照《內部承包合同》進行績效考核，充分調動管理人員、作業工人的生產積極性。

2.4班組化施工安全管理

建立和完善安全質量管理體系，明確責任，實行安全質量逐級負責制；定期開展施工機械設備安全隱患排查專項整治，排查隱患、落實安全長效機制。通過建立項目安全培訓教育中心、班前安全講評室等手段，加大安全培訓教育工作力度。積極推行安全標準化建設，規范安全生產行為。隧道洞口實行門禁管理系統和隧道進出洞人員定位管理系統，并設置LED顯示屏，能及時、準確的概述恐龍灣隧道施工工序和進洞作業人數。自開工以來蘭永五標項目安全一直處于可控狀態，未發生任何安全事故。

2.5班組化施工的成本管理

項目部加強項目成本管理，嚴格實行當月核算、考核、分析，當月結算兌現、獎勵，堅持每月25號召開責任成本分析會，各部門按照對口管理原則，制定成本控制措施。

2.5.1班組化施工的材料控制

隧道施工材料費占施工總成本的70%—75%，項目部成本管理主要是控制物資，工程部核算物資計劃臺帳，設材部嚴格把關采購計劃，每月定時開展剩余材料盤庫，建立健全材料進、出庫制度，消除了分包模式下項目部管不了材料的弊端，蘭永五標通過班組化管理材料消耗得到有效的控制。

2.5.2班組化施工現場管理

隧道項目中人工費占到總成本25%—30%，現場管理渙散、窩工或安排不當，都會加大管理成本。蘭永5標項目部每天晚上召開作業協調會，要求工程、機械、材料、測量等相關人員參加，安排第二天的工作順序，明確各自的任務，確保隧道施工各工序、各班組緊張有序的開展，每月按期完成制定的施工任務。

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