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差異化商業(yè)模式范文1

【關(guān)鍵詞】服裝；私人訂制；商業(yè)策劃；探討

對于服裝私人訂制的商業(yè)策劃，其受到傳統(tǒng)的商業(yè)發(fā)展模式影響，導(dǎo)致商業(yè)營銷難以創(chuàng)新。在本文中以Among私人定制創(chuàng)意工作室為例，介紹其創(chuàng)意項目，分析私人訂制所處的商業(yè)環(huán)境，服裝私人訂制的商業(yè)策劃所面向的是經(jīng)濟市場，在經(jīng)濟市場中，商業(yè)策劃需要理清運行環(huán)境。

1 項目介紹

1.1項目情況

基于服裝私人訂制的商業(yè)策劃研究，在整個服裝行業(yè)中推廣得到了較好的效果。為了使得服裝私人訂制 的商業(yè)策劃更加的具體，在本文中以某大學(xué)學(xué)生私人訂制創(chuàng)意工作室的商業(yè)策劃為例進行分析。Among私人定制創(chuàng)意工作室團隊2015年度大學(xué)生三創(chuàng)創(chuàng)業(yè)項目的立項審批，之后與多家公眾號進行合作，利用其豐富的資源推廣我們的產(chǎn)品。整合資源，采取線上線下同時進行的方式，實現(xiàn)校園和社會的推廣，提升了工作室的知名度，Among私人定制是以量身定做襯衫為主，兼以班服隊服為輔的私人服裝定制。工作室的營銷手段主要是微信平臺宣傳，淘寶網(wǎng)店售賣，最后階段制做手機app進行運營和推廣。

1.2市場調(diào)查

由于該私人訂制工作室創(chuàng)始人是學(xué)生，所以服裝營銷所面向的市場一方面是面向的是學(xué)生，另一方面面向的是學(xué)生的父母。問卷的回收性極強的網(wǎng)上問卷調(diào)查。有63%的女生和37%的男生接受了調(diào)查，問卷數(shù)據(jù)表明，有82%的同學(xué)如果有條件愿意進行自己的服裝定制。并且服務(wù)站成立之后，93%的學(xué)生想去自己設(shè)計服裝。在接受了調(diào)查的310名學(xué)生中，有64%的學(xué)生之前買過的衣服尺碼出現(xiàn)問題，更有其中91%的學(xué)生因為衣服尺碼不合身，自己承擔(dān)費用進行過改良。在問卷中涉及的衣服質(zhì)量問題的調(diào)查，78%的學(xué)生表示會買過自己不滿意的面料。這些數(shù)據(jù)都表明Among私人定制創(chuàng)意工作室的成立是可行的，對很多人來說是有極大的價值的。

2 項目發(fā)展的商業(yè)環(huán)境分析

服裝私人訂制的商業(yè)策劃所面向的是經(jīng)濟市場，在經(jīng)濟市場中，商業(yè)策劃需要理清運行環(huán)境。

2.1生產(chǎn)者

基于服裝的私人定制商業(yè)模式中，生產(chǎn)者的營銷方式發(fā)生了巨大的改變，在電子商務(wù)、新媒體等渠道的支持下，為服裝生產(chǎn)者提供了諸多的便利。例如，生產(chǎn)者可以借助微信向消費者提供服裝的詳細信息，并且通過直播的形式，景服裝的視覺形象傳遞給消費者，以便于消費者做出正確的判斷。

2.2消費者

基于服裝的私人訂制商業(yè)策劃，以消費者為核心，深度挖掘消費者在服裝中的個人需求，真正做到服裝設(shè)計的針對性。基于互聯(lián)網(wǎng)模式下的私人訂制形式，節(jié)省了消費者大量的時間，可以以個人喜好隨意進行服裝的挑選。并且在供需雙方之間可以進行隨機溝通，一方面使得消費者所提供的意見具有針對性，另一方面避免了服裝生產(chǎn)方在服裝設(shè)計中失去方向。

3 項目可行性分析

私人定制商業(yè)模式在經(jīng)濟市場中備受關(guān)注，同時也會存在著很多受質(zhì)疑的聲音。基于服裝行業(yè)的私人訂制模式對傳統(tǒng)服裝行業(yè)帶來一定的沖擊。為了保障私人訂制商業(yè)模式對于消費者的安全性，需要對其進行可行性分析。現(xiàn)行的私人訂制商業(yè)模式發(fā)展主要是在互聯(lián)網(wǎng)上，根據(jù)調(diào)查問卷可知網(wǎng)絡(luò)平臺是現(xiàn)在比較流行的視覺傳達形式，所涉及的學(xué)科范圍也非常廣泛，既有消費、里學(xué)、傳統(tǒng)美學(xué)、還有人體工程學(xué)等很多方面，更離不開現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和數(shù)字技術(shù)的發(fā)展。各個服裝行業(yè)都能夠通過網(wǎng)絡(luò)來展示企業(yè)的形象，而設(shè)計師或設(shè)計團隊在為企業(yè)定制設(shè)計官網(wǎng)的時候，要為企業(yè)量身定制，圍繞著企業(yè)的一系列的企業(yè)文化展開設(shè)計。這樣的設(shè)計性既滿足服裝行業(yè)需求，也能夠滿足消費者對于私人定制服裝的要求。因此，基于私人訂制的服裝商業(yè)具有較強的可行性。

4 項目發(fā)展戰(zhàn)略

在經(jīng)濟競爭激烈的服裝市場中，服裝私人訂制需要在這樣的大環(huán)境中脫穎而出，服裝企業(yè)需要針對其發(fā)展現(xiàn)狀制定有針對性的發(fā)展戰(zhàn)略。其中差異化的發(fā)展戰(zhàn)略最能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的創(chuàng)新，在吸引消費者的基礎(chǔ)上，贏得市場。Among私人定制創(chuàng)意工作室對其項目從產(chǎn)品和服務(wù)兩方面進行差異化的發(fā)展。

4.1產(chǎn)品差異化

產(chǎn)品的差異化以消費者的偏好為基礎(chǔ)，從產(chǎn)品的質(zhì)量、性能、式樣、銷售等方面，進行差異化的處理，從而在激烈的市場中占據(jù)有利地位。從企業(yè)角度分析，產(chǎn)品的差異化實際上是一種積極地營銷行為。由于該私人訂制工作室創(chuàng)始人是學(xué)生，所以服裝營銷所面向的市場一方面是面向的是學(xué)生，另一方面面向的是學(xué)生的父母。

4.2服務(wù)差異化

服務(wù)差異化所面向的對象是消費者，在服裝行業(yè)的競爭面前，Among私人定制創(chuàng)意工作室能夠根據(jù)消費者需求在市場上精確定位，該種形式更加的周到、并且能夠以產(chǎn)品質(zhì)量為載體，服務(wù)與消費者。服務(wù)的差異化一方面能夠提升市場滿意度，另一方面還能夠提升企業(yè)影響力。例如，Among私人定制創(chuàng)意工作室的產(chǎn)品出庫時的包裝都是用心定制的，上面印有其工作室特有的的LOGO。給顧客一種統(tǒng)一化的專屬VIP服務(wù)。

5 結(jié)論

綜上所述，在科技信息技術(shù)高速發(fā)展的當今社會中，服裝行業(yè)發(fā)展模式百花齊放，其中基于私人訂制的營銷模式以消費者需求為核心，在行業(yè)中的影響力逐漸擴大。因此，在本文中以Among私人定制創(chuàng)意工作室的是行業(yè)策劃為例，對其商業(yè)策劃進行可行性分析，并且提出促進私人訂制行業(yè)發(fā)展的對策。

參考文獻：

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[2]霍鑫.服裝零售店“私人訂制”模式提升坪效策略研究[D].浙江理工大學(xué)，2016

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[4]郭明.“私人訂制”可以穿在身上的藝術(shù)――玉臻國際精品服裝店[J].中國建筑裝飾裝修，2014，09：7477

差異化商業(yè)模式范文2

華為網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線副總裁唐新兵表示，華為正在和一些運營商聯(lián)合做一些試驗，探索在大容量、超寬帶的網(wǎng)絡(luò)里，能夠進行經(jīng)濟化運營。通過經(jīng)濟化的運營，把整個寬帶產(chǎn)業(yè)變成健康發(fā)展的產(chǎn)業(yè)。“我們希望能夠有效地跟運營商一起疏導(dǎo)這樣的一些業(yè)務(wù)。”唐新兵說。

多維度精細化運營

目前，運營商提供的寬帶業(yè)務(wù)的一個很大的問題是沒有實現(xiàn)足夠的差異化。比如上網(wǎng)包月業(yè)務(wù)，沒有時長的差異化，帶來大量的P2P流量，而大量的點播、下載可能對骨干網(wǎng)造成很大的沖擊，但對運營商的收益貢獻卻比較少。

唐新兵表示，運營商在討論精細化運營時，可以通過增加服務(wù)維度來豐富商業(yè)模式。比如，寬帶服務(wù)，運營商最早討論精細化運營時，只有一個時間維度，即根據(jù)用戶的時間來收費，而對帶寬無限保障。現(xiàn)在隨著各種P2P應(yīng)用的出現(xiàn)，運營商增加了帶寬的維度，如在上網(wǎng)時間固定的情況下，用戶需為帶寬支付多少費用。而未來，運營商應(yīng)該再增加一個業(yè)務(wù)的維度，比如，要看高質(zhì)量高清晰的視頻業(yè)務(wù)、要高速下載在線音樂，運營商應(yīng)該提供怎樣的服務(wù)。“只有通過三維度的控制手段，才能保證精細化的服務(wù)。”唐新兵說。

這就需要運營商建立寬帶資源管理系統(tǒng)，使骨干網(wǎng)、接入網(wǎng)，以及城域的承載網(wǎng)結(jié)合在一起，為運營商在精細化運營上提供更多的選擇。

管理而非控制

對于P2P帶來的挑戰(zhàn)，唐新兵認為，對于運營商，所有的流量都是業(yè)務(wù)。運營商的態(tài)度應(yīng)該是去嘗試管理P2P，而不是控制P2P的發(fā)展。因此，在對所有業(yè)務(wù)都提供支持的情況下，如何向高價值業(yè)務(wù)提供更高價值的服務(wù)等級才是問題的重點。

差異化商業(yè)模式范文3

[關(guān)鍵詞]社群企業(yè)；運營模式；商業(yè)模式；互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.36.103

2010年后期，互聯(lián)網(wǎng)信息及移動終端的普及大大便利了人與人的交流，以“小米”為代表的企業(yè)開辟出了一條全新的商業(yè)道路，選擇先接觸客戶，后定義產(chǎn)品。本文立足于此，圍繞商業(yè)模式的構(gòu)成要素進行分析，試圖能對當前社群企業(yè)的實踐做出指導(dǎo)。

1 核心資產(chǎn)

核心資產(chǎn)往往是自身的產(chǎn)品或服務(wù)，產(chǎn)品出售后即完結(jié)了與顧客的聯(lián)系，模式呈現(xiàn)出倒三角式結(jié)構(gòu)，即以產(chǎn)品或服務(wù)的競爭力來獲取顧客，最終積累起顧客的品牌忠誠度；然而這樣做的缺陷是：初期投入成本巨大，顧客不能和品牌建立直接聯(lián)系，不能直接參與品牌互動，因而對于品牌的忠誠只能維系在特定產(chǎn)品上，價值鏈擴展空間狹小；同時規(guī)模與回報往往呈現(xiàn)出斜率平緩的線性結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品規(guī)模的擴大只能換來有限的顧客增長量，能量在金字塔的逐層上升中損失嚴重。

由于顧客不通過顧客間的彼此社交與品牌的情感互動建立聯(lián)系，因而對“性價比”的要求增高，縮減了企業(yè)的盈利空間，在當今科技更新速度快，產(chǎn)品生命周期縮短的情形下，在市場上僅僅追求“產(chǎn)品”的差異化無疑是致命的。

進化的商業(yè)模式將“連接”視作核心資產(chǎn)，規(guī)模的擴大以“連接數(shù)”作為指標來衡量，產(chǎn)品或服務(wù)依托“連接”為基礎(chǔ)，僅僅是擴大“連接”的載體。隨著連接的不斷擴大，網(wǎng)絡(luò)外部性顯著。少量的投入塑造品牌便可以支撐起龐大的產(chǎn)品服務(wù)體系。是一種倒三角形式的商業(yè)模式。企業(yè)可以依托建立好的品牌情感與連接，跨業(yè)經(jīng)營，以主打的產(chǎn)品或服務(wù)作為持續(xù)開展“連接”的載體，以旗下品牌作為盈利渠道。在這種情況下，“黃太吉今天可以賣煎餅，明天可以做電影”。

2 組織結(jié)構(gòu)

社群企業(yè)打破服務(wù)悖論，社群經(jīng)濟避免產(chǎn)品與服務(wù)的相互矛盾。實證表明，大多數(shù)企業(yè)在向服務(wù)創(chuàng)新轉(zhuǎn)變的過程中存在困難，因此并不能取得它們對服務(wù)的預(yù)期回報。Ivanka& Van提出產(chǎn)品與服務(wù)并不總是相互促進的，立足于產(chǎn)品自身的服務(wù)從長期來看反而會因為推遲了產(chǎn)品的替代過程而阻礙產(chǎn)品的銷售。

而在社群經(jīng)濟中，產(chǎn)品與服務(wù)相互交融：服務(wù)型企業(yè)可以跨界實現(xiàn)品牌產(chǎn)品的銷售，產(chǎn)品型企業(yè)更是從一開始就會注重客戶的情感體驗，提供各種互動服務(wù)。在整個過程中，“連接”基礎(chǔ)貫穿融合了產(chǎn)品與服務(wù)，顧客參與到價值鏈的各個環(huán)節(jié)，企業(yè)可以及時了解到顧客的信息反饋，進行快速迭代改進。開放的價值鏈也允許企業(yè)用自有連接實現(xiàn)“跨界”，在飽和的市場端另辟蹊徑，實現(xiàn)剛性需求。

3 用戶連接

傳統(tǒng)商業(yè)模式下，信息不流通，認知成本大，商家通過廣告有限地接觸顧客；在產(chǎn)品差異化有限時，商家為獲得競爭力，利用打折促銷吸引顧客，易陷入惡性競價；顧客處于終端位置，即傳統(tǒng)的“渠道為王，終端致勝”。是一種自上而下的連接方式。而在互聯(lián)網(wǎng)的社群基礎(chǔ)下，商家可從一開始便與顧客取得聯(lián)系，消費者不再僅僅處于“終端”位置；同時由產(chǎn)品差異化向情感差異化轉(zhuǎn)變，一定程度上舍棄“打折促銷”，以愛的“無價”篩選出自己忠誠的社群基礎(chǔ)。“連接”方式網(wǎng)狀化，既可以自下而上，憑借勢能誘使消費者自發(fā)連接，也可通過網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，在節(jié)點處聚合消費者。

4 競爭策略

4.1 優(yōu)勢確立

在傳統(tǒng)的商業(yè)模式中，以短板理論為基礎(chǔ)，即不能偏頗任意一個環(huán)節(jié)。而在互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的社群商業(yè)模式中，盛行的則是長板理論，即當代公司只需有一個足夠長度的長板，和一個有全局意識的管理者，就可以通過合作的方式實現(xiàn)資源互補，彌補短板的不足。社群的核心優(yōu)勢可以是創(chuàng)建“社群”的能力即聚攏社員的優(yōu)勢，也可以是品牌的“第三人格”即情感因素。

在確定好長板優(yōu)勢（即引爆點）的前提下，如何在一開始就奪取注意力，搶占“連接”高位點至關(guān)重要。Arthur&Shapiro&Varian認為在一個遞增效應(yīng)的市場中，取得先發(fā)優(yōu)勢幾乎是成功的必備條件：作為創(chuàng)新者，通過獲得“注意力搶占”，培育品牌意識與名聲，將更容易創(chuàng)造“轉(zhuǎn)移成本”并搶占稀缺資源，積累認知來保持優(yōu)勢，先動者很容易通過網(wǎng)絡(luò)外部性獲得正向的反饋機制。李善友在《產(chǎn)品型社群》中提出，社群勢能=產(chǎn)品質(zhì)量×連接系數(shù)，勢能越大，自發(fā)的連接就越大。因此企業(yè)需在市場初期就占據(jù)人們的注意力，獲得較大勢能，并在后續(xù)過程中不斷深化自身優(yōu)勢。一個初生的社群將很難與同類成熟社群相競爭。

4.2 優(yōu)勢維持（鎖定效應(yīng)）

鎖定效應(yīng)即消費者被吸引成為回頭客的潛力以及戰(zhàn)略伙伴愿意維持并改善戰(zhàn)略關(guān)系的意愿，可以防止原先的有利因素轉(zhuǎn)移到競爭者的陣營。

在《創(chuàng)新者的窘境》中曾提出“技術(shù)進步的步伐要快于需求增長的速度”，“技術(shù)越進步，產(chǎn)品生命周期的更迭將縮短”。在《大爆炸式創(chuàng)新》中用鯊魚鰭的新曲線來描述產(chǎn)品生命周期。消費者將對產(chǎn)品產(chǎn)生一次又一次更高的期待，同時新鮮感喪失的速度加快也使鯊魚鰭越加陡峭，由此可見，企業(yè)如何維持競爭優(yōu)勢，產(chǎn)生鎖定效應(yīng)在當下至關(guān)重要。

傳統(tǒng)主流的兩種創(chuàng)新方式分為市場驅(qū)動型創(chuàng)新和技術(shù)驅(qū)動型創(chuàng)新。技術(shù)驅(qū)動型創(chuàng)新認為企業(yè)必須要發(fā)揮自己的主觀能動性，利用新技術(shù)來主動進行產(chǎn)品創(chuàng)新，并在此基礎(chǔ)上對市場需求進行積極引導(dǎo)；市場驅(qū)動型創(chuàng)新認為：企業(yè)應(yīng)該了解當前顧客的需要，按照當前顧客的需要來設(shè)計和開發(fā)產(chǎn)品。

然而在當下技術(shù)新陳代謝快速發(fā)展的今天，技術(shù)過時和技術(shù)的復(fù)制都會使技術(shù)驅(qū)動型創(chuàng)新公司失去優(yōu)勢，產(chǎn)生如下缺點：①需求把握不精準，沒有足夠高的燃點、持續(xù)的動力；②未知性大，無法預(yù)測需求；③投入成本大，風(fēng)險高。

而對于市場驅(qū)動型創(chuàng)新來說，則會有如下問題：①過于關(guān)注顧客需求，而忽視了切合市場的創(chuàng)新時機。①②現(xiàn)存產(chǎn)生積極影響的市場機會，模式的專業(yè)化和差異化的資源優(yōu)勢在到達最高點后會由于專業(yè)化以及成本的原因而陷入停滯期。

社群經(jīng)濟不同于傳統(tǒng)的創(chuàng)新方式，是一種“自創(chuàng)新”的創(chuàng)新過程，將顧客視作創(chuàng)新源泉，納入在創(chuàng)新過程中，確保每一次創(chuàng)新都切合市場所需，達到一種“自破壞形式”的創(chuàng)新過程。即先界定社群，由社群參與擴展需求點，針對需求點共同研發(fā)相應(yīng)技術(shù)或服務(wù)，市場具有可預(yù)見性（可以預(yù)先確定產(chǎn)品的銷量，參與規(guī)模等），在穩(wěn)定的市場基礎(chǔ)下進行后續(xù)優(yōu)化。這在一定程度上能規(guī)避傳統(tǒng)創(chuàng)新方式的不足。這種創(chuàng)新方式啟示社群商業(yè)模式的企業(yè)需注重和社員的持續(xù)互動，并進行反饋改進，在“顛覆式創(chuàng)新”下持續(xù)生產(chǎn)出“超預(yù)期”的產(chǎn)品與服務(wù)。

注解：

① 來自格雷厄爾和威爾斯（Glazer Weiss，1993）所做的實證研究：在快速多變的市場環(huán)境中，產(chǎn)品創(chuàng)新的市場拉動戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績呈現(xiàn)負相關(guān)。

參考文獻：

[1]張薇薇.社群環(huán)境下用戶協(xié)同信息行為研究述評[J].中國圖書館學(xué)報，2010（4）：90-100.

[2]王新新，薛海波.品牌社群社會資本、價值感知與品牌忠誠[J].管理科學(xué)，2010（6）：53-63.

差異化商業(yè)模式范文4

只有那些關(guān)注少數(shù)核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專業(yè)化企業(yè)，才可能在差異化、反應(yīng)速度和高效率方面同時贏得跨越式競爭優(yōu)勢

未來10年到20年之間，我們預(yù)計經(jīng)營環(huán)境將發(fā)生翻天覆地的變化。全球化商業(yè)平臺帶來交易成本的降低，對企業(yè)提出一系列新要求。CEO們都需要考慮的一個問題是：企業(yè)須具有哪些核心的能力和技術(shù)才能實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，保持持續(xù)增長？這些能力和技術(shù)的獲得需要如何配置資源？

IBM對全球各個行業(yè)的最佳實踐進行了大量的比較研究，我們發(fā)現(xiàn)，那些成功克服了這些挑戰(zhàn)的組織正在通過重新組合企業(yè)的最佳能力來重新定義商業(yè)模式。這些企業(yè)首先將那些能為公司贏得最大競爭力和最大化利潤的業(yè)務(wù)歸類為核心業(yè)務(wù)，然后重點圍繞這些業(yè)務(wù)功能培育專業(yè)化能力；對于那些不能提供競爭優(yōu)勢或?qū)麧櫜荒馨l(fā)揮關(guān)鍵杠桿作用的業(yè)務(wù)功能，則由外部的專業(yè)合作伙伴來實現(xiàn)。我們將采用這種由內(nèi)外部專家裝配而成的商業(yè)模式的企業(yè)稱為“專業(yè)化企業(yè)”。

專業(yè)化企業(yè)的優(yōu)勢

差異化

專業(yè)化能力可以加強企業(yè)的差異化，創(chuàng)造多個競爭優(yōu)勢。例如，差異化的公司能通過較高的產(chǎn)品定價和搶占新市場來增加收入；與外部專家合作能增加利潤并允許公司退出無利可圖的市場；內(nèi)部管理更少的資產(chǎn)可幫助公司重新分配資源，以投資更具戰(zhàn)略意義的業(yè)務(wù)。實現(xiàn)差異化需要企業(yè)強化關(guān)注力和專業(yè)知識，提高對核心業(yè)務(wù)的控制能力，這在某種程度上能產(chǎn)生強大的風(fēng)險抑制力。但是公司必須明確自己在整個行業(yè)中所處的位置，只投資真正具有差異化意義的業(yè)務(wù)，并在驅(qū)動這些業(yè)務(wù)創(chuàng)新的同時尋求建立適當?shù)幕パa型合作關(guān)系，這一點非常關(guān)鍵。

快速反應(yīng)

快速反應(yīng)是專業(yè)化企業(yè)的第2個優(yōu)勢。一直以來，企業(yè)都在精心設(shè)計的基于機會預(yù)測和威脅假設(shè)的業(yè)務(wù)模式中運行，迫使客戶接受公司的價值主張。這些企業(yè)充滿了固定流程，不僅延長了推出新業(yè)務(wù)所需的時間，還大大制約了有效協(xié)作的能力。相比之下，專業(yè)化企業(yè)通過業(yè)務(wù)模塊化、消除非關(guān)鍵業(yè)務(wù)組件、利用現(xiàn)有外部專家等特點，快速感知并響應(yīng)意外的市場環(huán)境及客戶需求的變化。

高效率

專業(yè)化企業(yè)的效率也遠遠高于采用傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式的企業(yè)。傳統(tǒng)企業(yè)致力于一體化整合，樂于投資固定資產(chǎn)，追求自主開發(fā)核心能力，并希望在所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域創(chuàng)建規(guī)模優(yōu)勢。專業(yè)化企業(yè)則把主要資源聚焦在具有戰(zhàn)略意義的業(yè)務(wù)模塊。專業(yè)化企業(yè)不同于傳統(tǒng)企業(yè)，他們能夠靈活地適應(yīng)成本結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，在更高的生產(chǎn)力、成本控制、資本效率和財務(wù)可預(yù)測性水平上降低風(fēng)險并開展業(yè)務(wù)。

專業(yè)化企業(yè)在為員工、客戶和股東增加價值的同時也為企業(yè)自己創(chuàng)造價值：滿足客戶要求使企業(yè)獲得客戶忠誠度；滿足員工要求使企業(yè)能夠保持領(lǐng)先地位并減少員工流失率；實現(xiàn)股東價值使企業(yè)能夠贏得股東信任并獲得更多的融資選擇。

如何實現(xiàn)專業(yè)化

可以預(yù)見，堅持傳統(tǒng)商業(yè)設(shè)計、無視內(nèi)外部專業(yè)化，將使許多公司逐漸喪失競爭優(yōu)勢，一步步落后于更具差異化、反應(yīng)快速和高效率的競爭對手。為了避免在不久的將來被市場淘汰，企業(yè)必須考慮向?qū)I(yè)化演變，從戰(zhàn)略的高度重新設(shè)計商業(yè)模式。

企業(yè)的業(yè)務(wù)組件構(gòu)成

每個業(yè)務(wù)組件在差異化的公司戰(zhàn)略中都發(fā)揮主要或次要作用。我們以交易成本的高低和對企業(yè)戰(zhàn)略的差異化貢獻為標準，將公司的所有組件分成4大類：戰(zhàn)略組件、支持組件、合作伙伴組件和共用組件。

組件是公司管理層的主要關(guān)注領(lǐng)域，也是主要發(fā)展領(lǐng)域。在專業(yè)化企業(yè)中，戰(zhàn)略組件提供公司從市場中脫穎而出的關(guān)鍵功能，因此所有權(quán)和管理權(quán)均應(yīng)由公司所有。這些功能需要整個企業(yè)給予高度關(guān)注并不斷進行投資，以保持競爭力。企業(yè)必須妥善管理這些功能，以便針對競爭對手獲得絕對優(yōu)勢。

專業(yè)化企業(yè)還需自己管理支持組件，但只是為了經(jīng)濟效益而不是戰(zhàn)略差異化。支持組件涉及到的活動如果外包的話，將生成高昂的交易成本，因此，宜由公司內(nèi)部擁有并運行。為了提高支持組件的效率并加強對它們的控制，專業(yè)化公司將這些活動匯聚在共享服務(wù)組織里。

差異化程度高而交易成本低的活動屬于合作伙伴組件。顧名思義，這些組件由外部的頂級專家擁有并管理。雖然查找專業(yè)合作伙伴、簽訂合同以及日后的協(xié)作需要一定的成本，但由于總交易成本很低，足以抵消相關(guān)活動的外包成本。

通用組件是第4類組件，這類組件差異化程度低，交易成本也低。與傳統(tǒng)商業(yè)模式相比，開放的業(yè)務(wù)和技術(shù)標準允許專業(yè)化企業(yè)使用更多的共用組件。不同于合作伙伴組件，提供共用組件服務(wù)的供應(yīng)商數(shù)量多，選擇性強，專業(yè)化企業(yè)可基于當時的市場條件及組織要求購買所需的通用組件。

專業(yè)化企業(yè)的業(yè)務(wù)組件變化

隨著專業(yè)化企業(yè)的日漸成熟，公司的組成將發(fā)生變化。現(xiàn)在公司內(nèi)部開展的許多非差異化活動都將外包給外部專家，支持組件的比例將逐漸降低，共用組件的比例則變大。與此同時，隨著共用專家隊伍的成熟與壯大，公司與外部專家的差異化合作關(guān)系逐漸向松散連接的商業(yè)服務(wù)遷移。

另一種情況下，企業(yè)活動將向相反方向遷移。在業(yè)務(wù)評估期間，公司可能發(fā)現(xiàn)某些支持組件發(fā)揮重要功能。此時，公司應(yīng)將這些功能重新定位成戰(zhàn)略組件，并逐漸為市場提供這些服務(wù)――實際上，這就是將成本中心轉(zhuǎn)變成利潤中心。

請看以下企業(yè)實施專業(yè)化的過程。

著名的石油勘探和輸送公司――BP公司認識到為了獲得更大的靈活性和更高的效率，公司需要提高全球組織的績效并優(yōu)化業(yè)務(wù)設(shè)計。公司的第一步工作是識別戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)能力，包括營銷、生產(chǎn)、油田資產(chǎn)和加油站的強大網(wǎng)絡(luò)。基于這些優(yōu)勢，BP開始采取內(nèi)外部專業(yè)化措施。BP在1998年開始向?qū)I(yè)化企業(yè)遷移，當時，公司正致力于爭取在2010年以前將溫室氣體排放量降至1990年水平的90%以下。BP建立了可按市場價買賣配額的電子市場，利用價格機制和本地信息通報緊俏商品的價格變化，不再集中管理配額排放量，也不再依賴規(guī)劃師的推測，BP跨企業(yè)的協(xié)調(diào)工作因此變得更加高效，比如提前減少排放量的部門可將剩余配額出售給落后部門。BP的內(nèi)部專業(yè)化成效顯著：BP在2001年前完成了減少排放量的目標，比原計劃提前了9年。專注戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)的同時，BP請求合作伙伴支持其非核心業(yè)務(wù)，于1996年與美孚成立合資企業(yè)，以改進其無差異化的燃油和劑業(yè)務(wù)。BP還集中了原來內(nèi)部面向業(yè)務(wù)部門的通訊服務(wù)，與外部專家簽訂合同，以管理應(yīng)用開發(fā)和托管工作。最近，BP外包了其人力資源、財務(wù)和會計功能。

作為著名的個人消費品公司，寶潔公司在大多數(shù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域同時依賴內(nèi)外部專家。公司主席兼CEO A.G. Lafley這樣解釋公司原則：“我們的核心能力是開發(fā)和商品化，品牌推廣和客戶業(yè)務(wù)拓展都是核心能力。但在許多領(lǐng)域，我們斷定生產(chǎn)、后端支持不是核心能力。因此，我讓企業(yè)將大量功能外包出去。只有做你最擅長的，才能做得最好。”在內(nèi)部，公司始終密切關(guān)注產(chǎn)品研發(fā)和品牌推廣，但并非所有的產(chǎn)品構(gòu)思都必須由內(nèi)部提供。實際上，即使在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，也主張利用外部專家。例如，寶潔曾與專業(yè)設(shè)計公司Design Continuum合作，開發(fā)出高度成功的拖把業(yè)務(wù)。在外部，寶潔在非核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域與合作伙伴及專家展開了廣泛的合作。2002年，公司將全球設(shè)施管理功能外包給了外部專家。寶潔的IT基礎(chǔ)設(shè)施、成品配送和物流等工作都由外部專家全面負責(zé)，公司于2003年將多個人力資源外包給了第3方。在中國，寶潔也貫徹了在全球的做法，將物流等一系列非核心業(yè)務(wù)交由本地專家完成。

中國最著名的家電企業(yè)海爾從傳統(tǒng)國有企業(yè)發(fā)展而來，上個世紀90年代，海爾的發(fā)展受到了落后的內(nèi)部組織流程的限制。傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)孤島使得跨部門合作無法實現(xiàn)，重復(fù)的組織活動導(dǎo)致運營成本居高不下。1998年，海爾以內(nèi)部“市場鏈”為紐帶對組織機構(gòu)進行戰(zhàn)略性調(diào)整：把原來隸屬于每個事業(yè)部的財務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，整合成獨立經(jīng)營的商流推進部、物流推進部、資金流推進部，實行全集團范圍內(nèi)統(tǒng)一管理；把人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等職能管理部門從各事業(yè)本部分離出來，成立獨立經(jīng)營的服務(wù)公司。整合后的流程相當于把一些類似的企業(yè)活動變成共享的服務(wù)中心，實現(xiàn)了流程優(yōu)化。在外部，海爾利用外部合作伙伴開發(fā)了客戶服務(wù)系統(tǒng)，從方案設(shè)計、實施、培訓(xùn)到整個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的維護都交給外部合作伙伴完成，以提高服務(wù)質(zhì)量及響應(yīng)速度。

差異化商業(yè)模式范文5

因此,差異化策略在國內(nèi)外市場上一直被遵循并發(fā)揚光大。USP理論、定位理論,包括菲利普?科特勒博士倡導(dǎo)的“STP”營銷戰(zhàn)略,這些學(xué)院派理論無一不是對差異化的經(jīng)典詮釋;“第一比最好更重要”、“最好的差異化就是唯一”、“要做就做市場上的老大”,這些來自市場實踐的金玉良言也無一不是對差異化思想的精彩演繹。

可以說,“差異化”作為一種成熟的市場營銷策略,帶來了兩方面的利益:一方面讓企業(yè)在競爭中占得先機,通過細分可以得到下一級子市場的主要份額,并且還有一個主要的副利益,那就是品牌定位將深入人心,形成品牌忠誠度;另一方面它給消費者所帶來的利益更為明顯,因為消費者的需求得到更貼切的滿足,競爭促使產(chǎn)品質(zhì)量更好,價格更低。

今天,復(fù)雜的市場營銷環(huán)境給企業(yè)帶來了前所未有的挑戰(zhàn),產(chǎn)品線越來越完善,品牌越來越多,競爭越來越激烈,技術(shù)越來越成熟,創(chuàng)新越來越艱難。在這種情況下,企業(yè)為了獲得競爭優(yōu)勢,只能通過“細分―市場選擇―定位”來開發(fā)差異化產(chǎn)品和推出差異化營銷模式,進入子市場,分得一杯羹,暫時取得市場優(yōu)勢,其他競爭企業(yè)亦然。于是,企業(yè)陷入了“差異化”―“被差異化”―“進一步差異化”的循環(huán)往復(fù)中,差異化的程度越來越小,它只能帶來同一市場內(nèi)部局部、細節(jié)的更新,而不能創(chuàng)造出讓人耳目一新的產(chǎn)品;它不斷地通過需求的具體化來稀釋已有市場的利潤率,而不是創(chuàng)造額外的利潤……

多年來“差異化策略”在經(jīng)過市場大戰(zhàn)的所向披靡之后,迎來了前所未有的迷失。

競爭越來越激烈,品牌數(shù)量劇增

企業(yè)通過細分策略的運用可以不斷滿足市場需求,最終市場上涌現(xiàn)出琳瑯滿目的商品,消費者的各式需求得到了充分滿足。比如說光明乳業(yè)多年來就形成了系列產(chǎn)品品牌體系,推出了消毒奶、保鮮奶、酸奶、超高溫滅菌奶、奶粉、黃油干酪、果汁飲料等系列產(chǎn)品,以適應(yīng)不同年齡、性格、職業(yè)、消費能力的消費者在不同的情境中飲用。

差異化策略所產(chǎn)生的效果是讓產(chǎn)品鶴立雞群,具有特殊競爭力,同時讓品牌深入人心,占據(jù)消費者的心智空間。但是,這些都是差異化策略的短期效應(yīng),或者說是企業(yè)個體內(nèi)部所產(chǎn)生的積極效應(yīng),而差異化的長期效應(yīng)和宏觀效應(yīng)卻是新產(chǎn)品不斷涌出、品牌數(shù)量激增、產(chǎn)品生命周期縮短、傳播效果逐漸減弱、新產(chǎn)品開發(fā)成本日漸提高,也就是說,企業(yè)越來越難以在市場上取得成功。

受眾越來越多變,需求日漸多元化

今日的企業(yè)營銷要比過去的任何時候都復(fù)雜,因為它面臨的是一個極度細分、極度飽和和極度新奇的市場環(huán)境。需求現(xiàn)在正在變得越來越小眾,消費者越來越具有個性。更為復(fù)雜的情況在于,某一個體或者群體在不同的情境中,其表現(xiàn)和需求可能迥然不同。周一到周五他們可能選擇地鐵出行,周末可能駕車出游;初一和十五可能選擇素食清齋,平時可能熱衷于珍饈佳肴;年輕女性中午可能選擇全麥無糖面包,下午一轉(zhuǎn)身就吃一個巧克力冰淇淋。

過去,我們將市場視之為具有某一需求并需要或潛在需要通過購買產(chǎn)品、服務(wù)來滿足需求的個體、企業(yè)之和。而現(xiàn)在,我們必須為這一需求限定“特定的群體”、“特定的情境”以及“特定的產(chǎn)品”三大要素。需求人群正在逐漸小眾化,需求也會隨著情境的改變而有所不同,同時能夠滿足需求的產(chǎn)品也越發(fā)多樣化。比如說“與親朋好友溝通”的需求,老年人多用電話,年輕人多用互聯(lián)網(wǎng);年輕人在不同的情境中會選擇不同的網(wǎng)站,比如說“工作日下午最難以打發(fā)的困倦時光”大多在facebook、開心網(wǎng)上度過,而周末與國外的好友溝通則會選擇MSN之類的聊天工具。所以說,市場是變化的,并且是瞬息萬變的,消費者也是游離不定的,豐富的產(chǎn)品、服務(wù)讓他們越來越不忠誠。

子市場越來越小,

最終將導(dǎo)致“一對一”營銷

市場是隨著某個品類的第一個品牌的出現(xiàn)而宣告誕生的,這時候該品牌可以獨占此品類的市場,這就是人們通常所說的“老大”。或許你不是這個品類中做得最好的品牌,但是你是第一個進入的,是品類開創(chuàng)者,在消費者的心中你的印象揮之不去,甚至你的品牌名稱成為品類的代名詞。中國有一部分消費者在很長一段時間內(nèi),管可樂就叫“可口可樂”,管彈簧床墊就叫“席夢思”。

面對這種情況,既然做不了領(lǐng)跑者,就只能選定該市場個體的情境和亞群體,確定該消費群體的重要特征,并根據(jù)這些特征定位產(chǎn)品,做細分市場的“老大”。為了追求經(jīng)營差異化,企業(yè)會創(chuàng)造出越來越多的細分市場和利基市場,這將導(dǎo)致極度細分,最終出現(xiàn)“一對一”營銷的局面。這樣一來,要形成有利可圖的營銷規(guī)模就變得相當困難。企業(yè)每推出一款新產(chǎn)品只能帶來增量上的附加值,而不是實質(zhì)性的附加值。

在某一特定的商品類別中,商品極其豐富,加上花樣百出的貨架陳列,讓消費者應(yīng)接不暇。隨便去一家大型超市,都可以看見50種以上的乳酸制品陳列在貨架上:原味的、無糖的、果汁的、果粒的、紅棗的、雙味的、多味的、低脂的、脫脂的、添加益生菌的、幫助消化的……

差異化策略從局部上看是企業(yè)有效的影響策略。但是,從宏觀經(jīng)濟的角度,隨著市場不斷被分割、子市場越來越小,利潤勢必越來越薄。最終的結(jié)果必然是特定市場的無限細分和需求飽和,以至于子市場終究會縮小到讓企業(yè)無法盈利的地步,這也是當前許多企業(yè)的行銷困境所在。

山寨越來越快,差異化迅速變成同質(zhì)化

消費市場競爭如同軍備競賽一樣愈演愈烈。企業(yè)致力于尋找“藍海”, 然而,沒有永遠的“藍海”,“藍海”甫一出現(xiàn),用不了多久,競爭者就會紛至沓來,“藍海”變成了“紅海”。

原因有三:

首先,互聯(lián)網(wǎng)以飛快的速度進入人們的生活,信息高速傳遞,讓“山寨”成為可能。

其次,社會的不斷發(fā)展,科技的不斷成熟,技術(shù)層面的壁壘已經(jīng)不存在了。

最后,每一個新生品牌都會從老品牌那里搶走客戶,受傷的競爭者除了推出新產(chǎn)品外別無選擇,而其他的競爭者就必須回敬同樣的競爭策略,致力于開發(fā)更多的新產(chǎn)品。

如此這般循環(huán)往復(fù),“藍海”迅速變成“紅海”,差異化瞬間變成同質(zhì)化。比如在中國乳品市場上,酸酸乳伴隨著《超級女聲》瞬間走紅,于是鎖定少女消費者、口味與之類似的乳飲料優(yōu)酸乳、妙酸乳、優(yōu)先乳紛至沓來。

差異化商業(yè)模式范文6

隨著我國經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，與實體經(jīng)濟結(jié)合緊密的銀行業(yè)也正在發(fā)生深刻的結(jié)構(gòu)性變化，大型商業(yè)銀行將進一步利用規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟效應(yīng)保持和提高競爭優(yōu)勢，而中小銀行則將圍繞商業(yè)模式的創(chuàng)新與重塑加快企業(yè)轉(zhuǎn)型，以獲得新形勢下的生存和發(fā)展空間。商業(yè)模式是指導(dǎo)中小銀行進行價值創(chuàng)造從而能夠在競爭激烈的金融市場中生存與發(fā)展的法寶。作為追求價值創(chuàng)造為目標的經(jīng)濟主體，中小銀行商業(yè)模式創(chuàng)新的核心還是圍繞客戶及自身的價值主張而展開，并以實現(xiàn)客戶與自身價值主張為最終目的。所以，中小銀行商業(yè)模式創(chuàng)新是根據(jù)發(fā)展規(guī)劃，從滿足客戶當前和潛在的需求開始，整合各種產(chǎn)品，提供有效的渠道和服務(wù)，再進行公司治理、組織結(jié)構(gòu)、流程、人力等資源的重新配置和整合，并以信息科技為支撐和引領(lǐng)，實現(xiàn)持續(xù)盈利。由此，產(chǎn)生八種商業(yè)模式，分別為：客戶模式、產(chǎn)品模式、渠道模式、服務(wù)模式、盈利模式、發(fā)展模式、管理模式、科技模式。中小銀行的商業(yè)模式創(chuàng)新，認清形勢、找準定位是關(guān)鍵。相較于大銀行，盡管中小銀行存在資產(chǎn)規(guī)模較小，抗風(fēng)險能力較弱等劣勢，但某些方面則具有比較優(yōu)勢：一是具有小法人扁平、高效優(yōu)勢。跟大銀行相比，中小銀行具有管理半徑短、決策效率高、應(yīng)對市場變化靈活的優(yōu)勢，較為簡單的組織結(jié)構(gòu)能夠有效降低內(nèi)部各層級之間信息不對稱及由此帶來的管理成本。二是擁有先天的地緣、人緣優(yōu)勢。相較大銀行，中小銀行從高級管理人員到基層員工的本土化程度較高，地理位置上更接近其目標客戶，且網(wǎng)點分布較為廣泛，能夠以較低的成本獲得廣大客戶較為全面、真實的“軟”信息。而大銀行管理半徑較長，不易掌握客戶“軟”信息。對于中小銀行的先天優(yōu)勢，不應(yīng)被忽略，而應(yīng)善加利用，以先天優(yōu)勢為突破口開展商業(yè)模式創(chuàng)新，放大和發(fā)揮優(yōu)勢效應(yīng)。

二、中小銀行商業(yè)模式協(xié)同創(chuàng)新

1客戶模式創(chuàng)新。其創(chuàng)新點為：客戶構(gòu)成了商業(yè)模式的核心，中小銀行商業(yè)模式創(chuàng)新的第一步就是要重新思考誰是“我的客戶”，客戶需求是什么以及應(yīng)該如何滿足客戶需求。“眉毛胡子一把抓”，中小銀行往往無法將有限的資源集中用于核心客戶群體，容易造成業(yè)務(wù)的不精、不細。中小銀行要將寬泛化客戶管理方式調(diào)整為差異化管理，將資源聚焦于核心客戶，深挖核心客戶需求。同時，要將作為消費者的客戶轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值共創(chuàng)者的客戶，實現(xiàn)客戶與銀行共同完成價值創(chuàng)造。第一，堅持以客戶為中心，強化客戶信息管理，提高客戶信息的識別、反饋及利用能力，加強客戶分層分類和差異化管理。第二，找準核心客戶，從戰(zhàn)略層面上加強資源傾斜力度，大力發(fā)展小微、零售客戶，有效控制大額、集團客戶。在客戶選擇中，做到有取有舍，錯位發(fā)展，在三農(nóng)、小微等領(lǐng)域形成自身比較優(yōu)勢，提高自身核心競爭力。第三，深挖客戶需求，精確營銷，成片開發(fā)。加強客戶理財投資、授信融資、交易結(jié)算、家庭財富管理等金融服務(wù)，關(guān)注客戶醫(yī)療衛(wèi)生、子女教育、食品安全、養(yǎng)生娛樂等潛在的金融需求，為客戶提供有針對性的金融解決方案。第四，主動融入客戶和社區(qū)，積極履行社會責(zé)任，參與社會活動，管理社區(qū)事務(wù)，加強客戶互動，提供各式各樣的便民、快捷、定制服務(wù)，從單向銷售模式轉(zhuǎn)換為與客戶互動的定制模式，形成不同于大銀行的獨特的客戶關(guān)系。

2產(chǎn)品模式創(chuàng)新。加強產(chǎn)品研發(fā)與銷售，形成產(chǎn)品優(yōu)勢，使產(chǎn)品獲得更高的價值定位和議價能力，保持和提高自身競爭力和盈利水平。中小銀行應(yīng)致力于為客戶提供定制化產(chǎn)品服務(wù)，將“客戶適應(yīng)產(chǎn)品”調(diào)整為“產(chǎn)品適應(yīng)客戶”，提供序列化、個性化的產(chǎn)品。針對客戶金融需求特點開發(fā)相應(yīng)產(chǎn)品，逐漸培育核心產(chǎn)品技術(shù)，衍生覆蓋更廣泛的市場和客戶，從而提升競爭優(yōu)勢。在業(yè)務(wù)產(chǎn)品上，中小銀行應(yīng)突出特點和重點。在做好傳統(tǒng)資產(chǎn)負債類業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，根據(jù)地方經(jīng)濟特色與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，加強投行、資產(chǎn)證券化、財富管理、市民卡、消費、理財、資金等業(yè)務(wù)產(chǎn)品的有序研發(fā)，運用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進行線上線下產(chǎn)品的開發(fā)、組合，從而形成自身產(chǎn)品特色。通過不斷開發(fā)新的產(chǎn)品和技術(shù)，培育出自身核心技術(shù)來獲得核心競爭力。緊緊圍繞客戶需求，為客戶提供定制化產(chǎn)品。完善產(chǎn)品管理機制，實現(xiàn)對產(chǎn)品的快速響應(yīng)、快速研發(fā)、快速推廣和及時評價，必要時可設(shè)置產(chǎn)品經(jīng)理崗位，定期進行產(chǎn)品盈利分析、市場表現(xiàn)分析，加強產(chǎn)品的全流程管理。

3渠道模式創(chuàng)新。渠道模式作為銀行向客戶交付價值的關(guān)鍵手段，面對日新月異的移動互聯(lián)時代，應(yīng)不斷加強中小銀行的物理渠道和非物理渠道建設(shè)與調(diào)整。結(jié)合服務(wù)區(qū)域的客戶數(shù)量和服務(wù)半徑，按照商業(yè)化、市場化原則，采取多種形式，優(yōu)化完善網(wǎng)點布局。加快推進與互聯(lián)網(wǎng)金融的跟進融合，開發(fā)線上線下渠道，增強批量獲客能力。物理渠道建設(shè)方面，加強網(wǎng)點合理布局，推進網(wǎng)點功能建設(shè)，優(yōu)化網(wǎng)點運營流程，推動網(wǎng)點由全能型服務(wù)向?qū)I(yè)化營銷轉(zhuǎn)變，改變網(wǎng)點同質(zhì)化的現(xiàn)狀。在農(nóng)村地區(qū)，推進金融便民服務(wù)點建設(shè)，加強定時定點、簡易便民服務(wù)，打通農(nóng)村金融服務(wù)的“最后一公里”。在較大的居民集中居住區(qū)、專業(yè)市場，積極推行離行式自助銀行、夜市銀行、金融便利店建設(shè)，探索建立小型化、智能化、數(shù)字化的銀行網(wǎng)點，延伸服務(wù)半徑。非物理渠道建設(shè)方面，大力發(fā)展網(wǎng)上銀行、手機銀行、EPOS等電子支付領(lǐng)域，運用移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)，拓寬非物理渠道，融合線上線下。

4服務(wù)模式創(chuàng)新。服務(wù)從根本上是增值服務(wù)，服務(wù)的提供要能為客戶的價值鏈和價值創(chuàng)造過程產(chǎn)生新的價值。中小銀行應(yīng)以更為廣闊的視野和開放的思維，從自身產(chǎn)品延伸到客戶的價值創(chuàng)造過程，并且要看到客戶價值網(wǎng)絡(luò)中存在的各種機會，通過自身產(chǎn)品技術(shù)升級和與其他技術(shù)的融合，提升產(chǎn)品和服務(wù)的價值創(chuàng)造能力。根據(jù)客戶細分，為不同類型客戶提供差異化服務(wù)模式，形成廣覆蓋、多層次、差異化的服務(wù)體系。加強客戶分層分類管理，開發(fā)三農(nóng)、小微企業(yè)的陽光信貸、微貸技術(shù)、產(chǎn)業(yè)鏈金融、信貸工廠等服務(wù)模式，探索推廣貸款網(wǎng)上調(diào)查、審批和發(fā)放，推進電子化、標準化建設(shè)，改變散單經(jīng)營模式。探索社區(qū)金融服務(wù)模式，打破傳統(tǒng)的“等客上門”形式，通過走進社區(qū)、貼近客戶，實行錯峰錯時服務(wù)，提供衣食住行、休閑娛樂等延伸服務(wù)，讓社區(qū)居民享受到“金融服務(wù)送上門”的體驗，將銀行功能融入社區(qū)生活。通過與社區(qū)居民的近距離互動，實現(xiàn)銀行與客戶雙贏的效果。

5盈利模式創(chuàng)新。盈利模式是商業(yè)模式中價值創(chuàng)造部分的核心，反映商業(yè)銀行利潤來源及成本特征。中小銀行應(yīng)加快從單純的資金提供商向綜合金融服務(wù)商轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)盈利模式多元化。盈利模式包括收入結(jié)構(gòu)和支出結(jié)構(gòu)兩部分，在收入結(jié)構(gòu)上，轉(zhuǎn)變以傳統(tǒng)存貸利差為主的盈利模式，逐步調(diào)整為利潤來源多元化的盈利模式，提高存貸利差收入的質(zhì)量，增加中間業(yè)務(wù)收入。在支出結(jié)構(gòu)上，引入經(jīng)濟資本理念，加強成本管理。一方面，大力發(fā)展信貸業(yè)務(wù)，著力優(yōu)化存貸款的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和期限結(jié)構(gòu)，確保合理適當?shù)拇尜J比，通過協(xié)議存款和關(guān)聯(lián)儲蓄等方式吸收更多的低成本資金，控制資金成本，提高貸款定價意識、定價能力和定價水平，提高經(jīng)營效益。關(guān)注高附加值的中間業(yè)務(wù)，爭取各類業(yè)務(wù)、理財產(chǎn)品和POS機業(yè)務(wù)，有序發(fā)展資金、銀行卡、理財、投行、咨詢、資產(chǎn)托管等新型銀行業(yè)務(wù)，提升中間業(yè)務(wù)收入占比。另一方面，分析業(yè)務(wù)構(gòu)成和成本結(jié)構(gòu)，從戰(zhàn)略層面上加強資源成本配置。引入經(jīng)濟資本理念，提高資本對風(fēng)險的敏感度，確保全面成本計量科學(xué)、準確，運用管理會計工具，建立資金轉(zhuǎn)移定價機制，強化資產(chǎn)負債管理，通過業(yè)務(wù)分項管理和產(chǎn)品、服務(wù)分類核算，更好應(yīng)對利率市場化加速進程下的競爭與挑戰(zhàn)。

6發(fā)展模式創(chuàng)新。強化資本約束，樹立效益型發(fā)展理念，向內(nèi)涵式、效益型轉(zhuǎn)變。面對復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境，通過內(nèi)外調(diào)研評估，制定發(fā)展戰(zhàn)略，將注重規(guī)模發(fā)展調(diào)整為規(guī)模、速度、收益、風(fēng)險相平衡的內(nèi)涵式、精細化發(fā)展模式。遵循市場經(jīng)濟的客觀規(guī)律，堅持發(fā)展與控險并重的策略，統(tǒng)籌規(guī)模、質(zhì)量、資本三者之間的平衡關(guān)系，根據(jù)戰(zhàn)略澄清結(jié)論，由董事會及其戰(zhàn)略委員會制定長期發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標，合理規(guī)劃和設(shè)定階段性、年度經(jīng)營管理的各項目標，以資本約束為前提，以差異化、專業(yè)化發(fā)展為路徑，以結(jié)構(gòu)調(diào)整、流程再造和科技支撐為手段，以合規(guī)與風(fēng)險可控為落腳點，建立內(nèi)涵式、精細化的發(fā)展模式。中小銀行要推行以利潤創(chuàng)造為導(dǎo)向的績效考核，引導(dǎo)業(yè)務(wù)發(fā)展由規(guī)模擴張向價值創(chuàng)造轉(zhuǎn)型，加快從資本消耗型業(yè)務(wù)向資本節(jié)約型業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變，從重資產(chǎn)經(jīng)營模式向輕資產(chǎn)經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變。

7管理模式創(chuàng)新。以新資本協(xié)議為抓手，統(tǒng)籌推進流程銀行建設(shè)，再造組織結(jié)構(gòu)，重塑業(yè)務(wù)管理及支持保障流程，健全公司治理、決策、激勵、約束等管理機制。管理模式的優(yōu)化和再造，核心是基于價值的流程，這些流程是面向市場的，這也決定了中小銀行的管理模式要“以市場為導(dǎo)向”。中小銀行要更好地整合優(yōu)勢資源，獲取競爭力。一是公司治理創(chuàng)新。建立適合中小銀行的公司治理架構(gòu)和機制，著力提升公司治理水平，培育良好的公司治理文化，形成運行流暢且相互制衡的公司治理機制。二是組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新。中小銀行擁有小法人扁平、高效的先天優(yōu)勢，應(yīng)充分發(fā)揮管理半徑短、決策效率高、應(yīng)對市場變化靈活的優(yōu)勢，將組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整作為商業(yè)模式創(chuàng)新的突破口，帶動銀行經(jīng)營管理流程、崗位、人員的轉(zhuǎn)型與優(yōu)化。三是流程體系創(chuàng)新。建立高效的流程體系，使商業(yè)模式的創(chuàng)新真正釋放效果。四是人員激勵創(chuàng)新。為支撐商業(yè)模式創(chuàng)新，中小銀行應(yīng)建立自身的人員激勵模式，以提高商業(yè)模式的執(zhí)行效率。應(yīng)從人才團隊建設(shè)和績效管理提升等方面入手，建立和完善人力資源管理制度、工作流程，打造實現(xiàn)價值創(chuàng)造的人力資源管理體系。

8科技模式創(chuàng)新。推進科技模式由粗放無序式發(fā)展向集約化、規(guī)范化、自動化、精細化方向轉(zhuǎn)變。堅持“小銀行、大平臺”的指導(dǎo)思想，運用先進的信息技術(shù)搭建統(tǒng)一的技術(shù)平臺，再造并固化業(yè)務(wù)、管理、支持流程和組織架構(gòu)。運用移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)，實現(xiàn)線上線下融合。搭建業(yè)務(wù)架構(gòu)、數(shù)據(jù)架構(gòu)和系統(tǒng)架構(gòu)，促進科技引領(lǐng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新。提煉業(yè)務(wù)需求，整合系統(tǒng)功能，加強系統(tǒng)功能運用，真正為業(yè)務(wù)經(jīng)營提供強有力的支撐，不斷完善業(yè)務(wù)架構(gòu)。積極融合互聯(lián)網(wǎng)金融建設(shè)，面對互聯(lián)網(wǎng)金融時代不斷產(chǎn)生的新模式、新業(yè)態(tài)，中小銀行應(yīng)加強與互聯(lián)網(wǎng)模式的滲透融合，加強線上線下模式的改革創(chuàng)新。運用大數(shù)據(jù)發(fā)展思維，建設(shè)統(tǒng)一標準下的數(shù)據(jù)倉庫，推進業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、客戶數(shù)據(jù)和風(fēng)險數(shù)據(jù)的全面整合，提高數(shù)據(jù)的集中度、準確度以及自動獲取能力，逐步完善數(shù)據(jù)架構(gòu)。進一步推進系統(tǒng)架構(gòu)建設(shè)，建立滿足本單位發(fā)展需要的信息管理體系、電子化支撐體系及安全防護體系，為商業(yè)模式創(chuàng)新提供科技支撐。以上八種模式之間存在著循環(huán)往復(fù)的內(nèi)在邏輯，且相互影響、相互牽制。僅針對其中一種要素進行商業(yè)模式創(chuàng)新，可能會取得成效，但如果缺乏其他要素的有效支持，則難以形成長期優(yōu)勢，甚至?xí)捎诓糠忠卮嬖诙贪宥鴮φ麄€商業(yè)模式造成嚴重影響。將八種模式進行協(xié)同與組合創(chuàng)新，整合資源、整體推進，這樣形成的商業(yè)模式將使銀行擁有的不是一個簡單易仿效的單點優(yōu)勢，而是持續(xù)的整體競爭優(yōu)勢。

三、中小銀行商業(yè)模式評價體系

借助龐大的市場、客戶需求和經(jīng)濟新常態(tài)下對傳統(tǒng)行業(yè)格局的沖擊，中小銀行完全有機會通過商業(yè)模式的創(chuàng)新，引領(lǐng)并推動自身獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。建立商業(yè)模式評價體系，是商業(yè)模式創(chuàng)新過程中的重要內(nèi)容。按評價主體劃分，可以分為內(nèi)部評價和外部評價。這種分類方法以評價者是否參與實施商業(yè)模式創(chuàng)新為依據(jù)。內(nèi)部評價是指由銀行本身開展的自評自測；外部評價分為監(jiān)管評價、上級管理機構(gòu)評價和第三方評價三種類型，監(jiān)管評價是指銀監(jiān)局、人民銀行等監(jiān)管部門組織對商業(yè)銀行商業(yè)模式創(chuàng)新成效的評價檢測，上級管理機構(gòu)評價是指商業(yè)銀行的上級管理機構(gòu)對商業(yè)銀行的驗收評價，第三方評價則是商業(yè)銀行邀請有資質(zhì)的第三方評估公司對自身商業(yè)模式建設(shè)進行測評。無論是內(nèi)部評價者還是外部評價者，在評價的過程中都會遵循一定的評價標準，但不同評價者的評價標準可能會有所側(cè)重。商業(yè)銀行本身可能更多從商業(yè)模式創(chuàng)新與經(jīng)營業(yè)績進步的關(guān)聯(lián)度來進行評價；監(jiān)管部門可能更偏重于創(chuàng)新過程中對風(fēng)險的識別、監(jiān)測和評估；上級管理機構(gòu)和第三方評估公司可能更強化商業(yè)模式實施過程中的持續(xù)性和評估糾偏機制的建立。盡管側(cè)重點可能不盡相同，但根據(jù)商業(yè)模式理論的內(nèi)涵，對商業(yè)模式創(chuàng)新的評價仍存在一定的共性標準，即以銀行是否具備持續(xù)競爭優(yōu)勢為評價核心，以是否具有合規(guī)性、可操作性、持續(xù)成長性和風(fēng)險可控性為基本評價依據(jù)。