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大型民營企業標準范文1

[關鍵詞]油公司國有民營合作方法

當前國內擁有眾多的油生產企業，據不完全統計有5000家之多，而其他國家全部加起來還不足100家。眾多的生產企業導致了品牌眾多，盲目競爭，資源浪費，市場混亂，利潤偏低。雖然企業眾多，但中國石油和中國石化是國內兩大油巨頭，生產了90%以上的基礎油原料和70%以上的成品油。民營油生產企業自身不能生產基礎油原料和油添加劑，原料完全依靠外購，也主要從這兩大企業采購。對于大型國有油企業來講，民營油企業既是競爭對手，又是散油用戶。大型國有企業的為了控制市場，兩大企業采用了控制基礎油資源的辦法來遏制不斷涌現的民營油生產企業，但收效不大，因這兩大企業，特別是中國石油，基礎油資源相對過剩，不能全部轉化為成品油。另外，雖然這兩大國有企業產量很大，但所生產的油產品主要為常規產品，而很多品種較為特殊的產品則難以提供。兩大公司雖然都擁有研發中心，每年都能開發出不少新產品，但實際投入到生產及應用的卻并不多，原因就是難以形成批量生產。本文通過對國有、民營油生產企業的特點及經營方式的綜述，提出了國有與民營油生產企業有更多的合作領域，能夠實現產品的分工生產與營銷，起到優勢互補的作用。國有企業可以為民營企業提供原料、技術及產品檢測，將民營企業轉變成產品深加工企業或終端生產企業，成為新產品生產試驗基地，由此推動科技進步，實現互贏互利。

一、國有與民營油生產企業的特點

1.生產方面

以中國石油為例，大型國有油生產企業從原料的制備到產品的調和全部具備，擁有全套的生產過程，生產規模大，技術水平高。而且擁有研發中心，有開發新產品的能力。民營企業，絕大部分都是調和型企業，原料依靠外購，技術力量薄弱。如果僅從這方面看，民營油企業則無法與大型國有油企業競爭。但是，大型國有油生產企業雖然實力強大，但多年來生產經營以用量較大的常規油產品為主，如車用油和常規工業用油。這些產品種類不是很多，但用量較大，已經形成了專業化生產調和。有些產品，如變壓器油，調和設備必須專用，其他常用油品，也都基本固定了調和設備，避免了不同種類間的污染。調和設備的專用，調和工藝的固定，生產規模的龐大，產品質量的穩定，是大型國有油企業生產的特點。民營油企業雖然在這些方面比不上國有企業，但生產及經營方式靈活多變，能夠生產國有企業所缺少的產品。

2.營銷方面

國有油企業的產品由于量大面廣，終端用戶眾多，而且分散，因此銷售環節較多，大多數產品通過中間經銷商銷售到用戶手里，經銷商又有一級、二級和特約之分，只有少數大型用油企業，如汽車制造、變壓器生產等，是其直供用戶。

相比之下，民營油企業產量有限，用戶并不普遍，銷售環節較少，直供用戶較多，有的民營企業就是依靠幾個直供用戶賴以生存。

二、油市場經營現狀

大型國有企業因品牌知名度高，實力強大，而且擁有資源優勢，在競爭中一直處于穩步發展狀態。

民營油企業因基礎油原料受控，油價的波動對其沖擊影響特別明顯。民營企業的經營方式大體可歸納為以下幾種：

走高端之路，以生產高新產品為主；走低端之路，生產低檔產品，甚至是淘汰了的產品，滿足一些低檔油用戶的要求，以低價位參與競爭；以生產非常規油品為主，避免了與大型國有企業的競爭；以生產常規油品為主，采用低價位或靈活手段參與競爭。

究竟走高端還是走低端，生產常規油品還是非常規油品，是民營企業的選擇。有的企業認為，走高端銷量有限，技術難度大，而走低端銷量大，見效快，能夠靠走量多掙錢，所以多半民營企業采取了走低端產品的路。但是，低端產品大多是處于淘汰的產品，前景暗淡，而且越來越多的用戶都感受到了使用高級油所帶來的好處，使高檔油這幾年的銷售比例持續增長。油種類繁多，據不完全統計，油的品種可達500種之多，而車用油和常規工業用油，加起來不到100種，由此可見，避開常規油品與大型國有企業競爭，生產非常規產品來彌補市場的需求是民營企業的明智之舉。

2006年油品曾多次調價，而且兩大企業控制基礎油的銷售，使很多民營油企業倒閉。但是，一些以高端產品或非常規油品種生產為主的企業卻頑強地生存下來，而且走向壯大。

三、國企與民企的合作方式探討

1.民營企業可以作為大型國有石油企業的新產品開發試驗基地

新產品的開發是科研單位的重要任務，也是企業技術力量的標志。新產品的開發要經歷調研、實驗室研究、中型放大試驗和工業試生產階段。中石油與中石化這些年來開發出不少新產品，申報了多項專利，而且經過有關部門鑒定后評為成果。但是，目前投入生產應用的只是眾多的成果或專利中的一小部分，造成了技術積壓的現象。原因主要有以下幾方面：

(1)用戶不夠普遍，用量有限，市場難找；

(2)國企生產規模大，新產品不夠一定的量難以投入生產；

(3)由于常規油品種類不多，生產裝置數量有限，而且有些新產品的工藝要求，現有的裝置難以適應；

(4)由于銷售系統內產品種類都已固定，新產品不能及時納入，不能像常規產品那樣正常銷售運作。

鑒于上述國企、民企的特點，以及新產品開發生產的諸多問題，中石油和中石化可以選擇一些條件較好的民營油生產企業，轉讓生產技術，提供原料及技術指導，作為新產品的試驗生產基地，而且可以在該基地完成新產品的中型放大試驗和工業試生產階段，同時還可以依靠民營企業靈活的銷售手段及其銷售渠道來推廣銷售新產品。

2.民營企業可以作為大型國有企業的分支生產機構

即使是常規油產品，大型國有企業也難以保證隨時提供所有的品種，只能保證用量大的一些產品，仍有部分產品不能保證隨時有貨，需要時也要提交計劃安排生產，甚至需要生產廠專門調制，難以滿足用戶的需求。因此國有油企業，也可以將部分產品委托民營企業生產，以保證及時供貨。

3.民營企業作可作為大型國有企業的異地油品生產及分裝基地

成品油通常以包裝油形式發送，運費較高，還容易破損，為此大型國有企業如中國石油，在北京等地建有分裝廠，從而縮短了包裝油的運輸距離，減少了破損。但提高生產能力或建立更多的分裝廠，將會受到資金和占地等諸多因素的影響。如果選擇一些實力較好的民營企業，作為異地生產或分裝基地，將節省大量的運輸成本，同時也避免了因新建廠而投入的人力、物力與財力。

4.民營企業可作為大型國有企業的經銷商

中國石油與中國石化都發展了大批的經銷商，但這些經銷商大都為銷售型的，不具備生產能力。民營油企業則有較多的直供用戶，或有著更細致的銷售渠道。如果依托這些民營企業生產產品，可利用其銷售系統增強自己的銷售能力，或者是等于擁有了更多的直供用戶。

5.民營企業可作為倉儲配送基地

為確保及時供貨，在用戶所在區域設置倉儲是非常必要的。尤其是越來越多的企業用戶要求實行零庫存，隨時用油隨時購買，等于將庫存轉移到了供油方，迫使供油方必須加大倉儲配送能力。但增加倉儲必然要花費大量資金，而民營生產企業多數都具有較大的庫容量，如果能將其作為生產分支機構，就可以充分利用其倉儲能力，更好地為用戶配送油品。

6.作為問題油品的處理基地

成品油必須經檢測合格才能出廠，但油品在儲運過程中，有可能混入雜質和水分，或者是某些指標出廠時合格，但經過一定時期的存放或運輸，有可能變差，用戶不能接收。發生這類情況，只能退貨換貨，給供油方造成很大的麻煩。問題油品還要拉回廠里處理，又要發生運費。如果能將問題油品送入就近的民營調和廠處理，將是一種較好的方法。如果有自己在當地設置的生產廠，就可將問題油品重新處理合格后銷售。

7.應用戶的要求對油品質量進行適當地調整

大型油生產廠生產的油品，都是按照有關質量標準生產的，配方與調和工藝都是固定的。而有些用戶，因自身設備的特殊條件，有時會對油品質量提出一些額外的要求，如要求更低的傾點、更優的抗乳化性或抗泡沫性，以及對液壓油和汽輪機油高清潔度的要求等，對于這種情況，中石油或中石化的大批量生產裝置就難以滿足要求。但民營生產廠，就可以在技術人員的指導下對油品進行調整來滿足用戶的需求。

四、結束語

總之，油種類繁多，生產和銷售領域廣闊，為眾多的油生產企業提供了商機。民營油生產企業，應該依靠技術，依靠自身的優勢，與中國石油或中國石化這樣的大型企業密切配合，是自身生存和發展的明智選擇。中國石油和中國石化雖然控制著資源和技術，但應該積極引導民營企業，將其轉化為自己的生產終端，實現雙贏互利。

參考文獻:

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[5]張華:走向成熟的中國油市場[J].國際石油經濟，2004，12（8），16～21

[6]范文養:國營石油公司油競爭謀略[J].中國石油企業，2005，（Z1），74～76

大型民營企業標準范文2

關鍵詞：中小民營企業；存在問題；工作積極性

中圖分類號：F24

文獻標識碼：A

文章編號：1672-3198（2013）09-0098-01

中小民營企業在我國發展速度與日俱增，因其長期采用傳統的家族管理模式，對員工的激勵中帶有主觀色彩，沒有激發員工的工作積極性，阻礙企業發展壯大。這在一定程度上就反映了中小民營企業構建的員工激勵機制不夠完善的現實。絕大部分原因在于中小民營企業的經營管理者長期的經營管理理念都是“任人唯親”思想，進而嚴重影響了員工的工作積極性，甚至出現了好不容易引進來的高素質人才頻頻流失的現象。正是由于中小民營企業自身的特點以及發展狀況，致使其對員工激勵機制在企業發展歷程中的重要性的認識不夠深入，同時中小民營企業管理者也沒有從根本上認識到激勵機制的重要性及其對企業的發展壯大的重大深遠影響，阻礙了中小民營企業的發展進程。現在我們更進一步細化分析這些問題，則主要存在如下幾個方面問題：

1企業員工隊伍穩定性不強，對人才的吸引力度不夠重視

目前，中小民營企業面臨著員工流動性較大型企業高，員工隊伍穩定性不高等問題。這些問題可以引申出中小民營企業在對員工的激勵方面沒有大型企業做的好。因為大型企業有相對足夠的資源，構建良好的員工培訓機制，強調良好企業文化的宣傳，貫徹落實績效管理的反饋性等，這些都會吸引優秀人才進入大型企業。而中小民營企業相對來講，地位較低，勢力較薄弱，在不能吸引優秀人才進入企業的同時，面臨著企業的優秀人才被挖走的困難。很多中小民營企業都面臨這個問題，這都需要中小民營企業構建良好的員工激勵機制來解決。

2企業員工工作績效相對大企業較少，沒有工作積極性

隨著經濟的發展，越來越多的外資企業進駐我國，對于我國本土的中小民營企業的發展壯大有著重要影響。因外資企業采用的員工激勵機制與中小民營企業的員工激勵機制不一樣，衡量的激勵水平也不一樣，在很大程度上影響著員工工資效率。例如有的外資企業對員工的要求僅僅是盡快完成工作，在提前完成工作之后可以繼續接任其他工作，從而激發員工提高工作效率，盡快完成現有工作，以便根據自身能力情況繼續完成其他任務，得到更高激勵；相對而言，有的中小民營企業會要求員工在一定時間內完成一項任務即可，為了降低員工工資成本，不會提供其他任務給員工，致使員工的工作激情沒有得到激發，影響其工作效率。

3企業忽視文化建設，嚴重缺乏員工凝聚力，隨心所欲

我國中小民營企業普遍實行傳統的是家族式管理，任人唯親，尤其是企業的高層次員工，幾乎都是聘用家族之內的人。這將致使有些在中層崗位的員工努力工作學習的目標（進入高層管理）很難得到實現，進而影響員工的工作積極性，好不容易建立的中層管理人員的思想受到動搖，無法實現穩定發展，給企業帶來很大損失。究其原因，大多數中小民營企業的管理模式為家族式管理，采取相關措施避免中層管理一下的人員進入高層管理，實現決策權，且停留在“一言堂”的現狀中。這將制約企業規模發展壯大，因為無法引入先進的經營管理理念，致使其與社會脫軌，無法使企業實現長遠穩定發展。據此，中小民營企業應加強企業文化建設，更新經營管理模式和管理理念，吸引人才，留住人才，增強員工對企業的歸屬感，進而增強企業的凝聚力。

4企業管理者與員工缺乏溝通

管理層自身的世界觀、價值觀、人生觀都會影響員工的個人愿景。目前，中小民營企業管理者一味地注重員工工作效率，忽視了員工在工作中遇到困難等問題。作為中小民營企業管理者，首先需要提高自身素質，在此基礎上，積極引導其他員工朝著企業目標努力工作。因此，在員工遇到困難時，企業管理者需要積極關注這些問題，及時與員工溝通，幫助員工解決這些困難。員工需要企業給予關心，需要其他員工給予尊重，這些都是管理者應及時認識的要點。在構建良好員工激勵機制的同時，企業管理者也要提高自身素質以更好地服務于企業員工，也就等于更好地服務于企業，進而促進企業長遠穩定發展，實現可持續發展。

5不夠完善的績效評估體制

現實中，大多數中小民營企業在采用績效考核體制的同時，很大程度上忽視了績效評估體制，認為績效考核體制是最適合企業的，最規范的。但是績效考核中的績效由誰來決定的問題沒有得到很好解決，即績效評估。從字面意思上理解，績效評估中的評估是由企業管理者決定的，而企業管理者在進行績效評估時會帶有主觀態度。可見績效評估在很大程度上缺乏客觀性的評估標準。對于高學歷人才，中小民營企業管理者會提高其薪酬以激勵他們；對于學歷不高，但是有潛能的員工，中小民營企業管理者大都會忽視其潛在才能；對于學歷不高，工作態度不好的員工，甚至采用壓低薪酬的方法做出懲處。但是這樣做的后果就是企業激勵了少數員工，打擊了大部分員工，造成員工心理上出現不公平感。在高學歷人才看來，這樣的企業發展前景不佳，也會像其他員工那樣離開企業，因此影響了企業的發展壯大。現階段，中小民營企業的激勵機制過于依賴績效考核制度，并且其反饋性貫徹得不到真正落實，缺乏人性化，運用時不靈活。

目前中小民營企業大都采用績效考核。雖然績效考核在保證員工工資收入、科學評價個體勞動成果、激發個體努

力中有重要作用，但是其反饋性原則未得到實際貫徹。績效考核的反饋性原則即是考核主管在考核結果出來后與每一個被考核對象進行反饋，以便指出被考核者的優點與不足并達到一致，更重要的是落實改進計劃。而很多中小民營企業管理者因其自身素質不夠高，在溝通方面缺乏技巧，致使反饋性貫徹得不到落實。同時，在某種程度上來講，中小民營企業在注重員工的工作量的同時，忽視了員工的精神層次需求，這將挫傷員工的工作積極性，進而影響企業的經濟效益。所以，中小民營企業應在充分認識到員工精神層次重要程度的基礎上，采取相關措施來了解關心員工的個人愿景，建立適合企業自身的績效考核機制，進而促進企業自身的可持續發展。

6缺乏激勵機制建立的基礎性工作

中小民營企業在發展中，各種資源缺乏，企業管理制度都不夠完整。主要表現一方面真正專業技術的人力資源管理的人才及人力資源管理的人員的缺乏。例如，中小民營企業的管理決定企業發展的進度，建立在親情和感情基礎上的企業管理理念，嚴重阻礙中小民營企業快速發展的步伐。另一方面，中小民營企業沒有建立有效的科學的激勵機制，特別是人力資源不健全的管理制度，員工的工作激勵機制沒有得到很有效運用。如薪酬制度、培訓制度、績效考評體系等，缺乏有效公平的保障，但這些保障就是激勵基礎所在。

還有，為了減少人力資源管理成本，大多數中小民營企業都會選擇采用傳統的家族式管理，以達到避免道德風險、降低逆向選擇的目的。長此以往，過分依賴傳統家族式管理模式會在一定程度上限制中小民營企業對高素質人才的吸引力度，進而阻礙中小民營企業的發展壯大。與此同時，現實中的較大型企業的優勢地位和充沛資源在某種程度上更容易實現對人才培養，構建良好員工培訓機制。相比之下，中小民營企業在構建良好員工培訓機制方面顯得心力不足，進而阻礙了中小民營企業吸引優秀人才，留住優秀人才，致使員工隊伍出現不穩定的情況，阻礙中小民營企業發展壯大，易在市場競爭機制中流逝。由此來看，構建良好員工培訓機制就成為構建良好員工激勵機制的一部分，且使中小民營企業員工得到全方面發展機會是提高中小民營企業競爭實力的重要方法之一。但是目前中小民營企業對員工的培訓情況相對于大型企業，存在著投入力度不夠、專業人才匱乏、培訓理念落后等問題。

參考文獻

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大型民營企業標準范文3

【關鍵詞】民營企業；對外投資；優勢；政策

1 我國民營企業對外投資的優勢

1.1 民營企業產權明晰，機制靈活

民營經濟是與改革開放和市場經濟相伴而生的，以市場為導向。與國有大型企業相比，它的產權明晰，自擔風險，具有強勁的內在動力。它的體制新，機制活，具有經濟激勵、適應市場的內在素質。國際市場風云多變，競爭激烈，這就要求投資經營者必須始終保持積極跟進的態度，而且要隨時關注市場變化，及時調整經營戰略。而國有大型企業在產權、制度、體制方面的深層次改革都還未到位。大部分國有企業政企不分，產權不明，機制不靈。一些海外子公司受制于國內母公司，無法及時做出決策和反應，久而久之就失去了積極性。有時大型國企的對外投資是由于政府的需要，而不是出于自身的營利目的，因此缺乏投資動力。民營企業就不同了，許多民營企業是股份制或合作制類型的，建立之初就有明晰的產權。他們對外投資的惟一目的就是賺取利潤，因此他們具有很高的積極性。在計劃經濟環境下成長起來的民營企業生命力旺盛，能適應市場競爭，在管理體制、用人機制、產品開發、市場營銷和市場洞察力等方面都比國有企業更具有優勢。這使他們在面對他國的經濟環境時更游刃有余。

1.2 小規模技術優勢

美國哈佛大學研究跨國公司的教授――劉易斯?威爾斯認為，即使經濟落后國家的企業在進行對外投資時也擁有競爭優勢。這種競爭優勢來自低生產成本，而低生產成本是與其母國的市場特征緊密相關的。根據小規模技術理論，中國的民營企業在對外直接投資中也具備這些相對優勢。

1.2.1 小規模技術優勢

我國的民營企業大部分為中小企業，對外投資規模小。現在的國際市場顯現的是多元化、多層次化的結構，既有需要大規模生產的，也有只需要小規模技術投入的。這是因為不同國家經濟發展水平的差異，對技術的要求也有差別。發展中國家對于發達國家那種先進技術反而不易吸收。而我們國家與許多中等或落后的發展中國家相比，擁有許多較為成熟的技術優勢，更受到那些發展中國家的歡迎。例如，我國某些已趨成熟和穩定的大量中間技術和加工制造技術，如機電、輕紡、食品加工技術。

1.2.2 低產品成本和管理成本優勢，以及營銷優勢

與國有大企業相比，民營企業的管理效能更趨合理。對于人才利用，歷史包袱等方面都更有優勢。與國外跨國企業相比，小規模的民營企業結構簡單、經營靈活、適應性快，因此具有較低的管理成本。在面臨復雜的國外市場時，民營企業的自主經營，靈活應用資金、人才、營銷等手段，實行本土化經營，也是降低管理成本的一種方式。

1.3 “產業集群”優勢

產業集群是在地理上靠近，同處或相關于一個特定產業領域的相關企業的集合。我國的產業集群現象在浙江、廣東、福建、江蘇、河北等很多省份都有分布，其中以浙江省和廣東省最為集中。如東莞大郎鎮上千家家庭企業圍繞毛紡織產品鏈形成有效分工與合作的企業群，產品遠銷世界各地。而這些產業集群不僅可以在國內存活，也可以是對外投資的中堅力量。

我國中小企業對外投資最大的劣勢在于規模經濟效益差，風險抵御能力弱。解決這個問題的較好途徑就是創立產業集群，進行集約式投資，使中小企業競爭優勢趨向集群式分布。這樣一方面可以促使企業互動、互助，在競爭壓力下，上下游企業通過轉移自身的競爭優勢、技術優勢來達到集群內部的互助聯系，達到信息、戰略、觀念的流通，帶動集團內企業的升級。另一方面，當一群中小企業在朝同一目標共同發展時，必然會產生外溢性的效果，提高整體中小企業集群的競爭優勢，就像臺灣的中小型企業在東莞、昆山、蘇州等地集體投資，形成配套服務，獲得規模效應。

1.4 外國投資環境更偏向于接受民營企業

首先，在計劃經濟體制夾縫中成長起來的民營企業更能適應外國的投資環境。特別是成熟的市場經濟環境。只要民營企業進入這些競爭激烈的市場，就能發展迅速。其次，在許多國家的法律中，不承認國家作為投資者的公司法人，認為只有股東構成的公司法人才能承擔有限責任，國家為投資主體的公司法人則須承擔無限責任。再者，西方國家對外國政府控制的企業的對外直接投資態度謹慎，甚至排斥。這些都表明民營企業能更順利地進入外國市場進行投資。

2 政府推動民營企業對外投資的政策

2.1 認清中國對外投資的主體

筆者認為，對外直接投資政策之所以一直不能很好地扶持和推動民營企業對外直接投資活動，其根本原因在于這些政策法規制定之初，沒有認清誰才是我國對外直接投資的主體。從以上對民營企業對外直接投資的優勢就可以看出，民營企業不僅具備國有企業對外投資的優點，更在增加就業、稅收、產值及其它方面也作出了巨大貢獻。民營企業才是未來中國對外直接投資的主體。北京大學中國經濟研究中心徐滇慶教授認為：民營企業是資本輸出主力軍，中國民營企業在國內市場上表現出很強的生命力，在國民生產總值中所占比重逐年上升。

2.2 政府應在世界貿易組織的政策框架下，扶持民營企業走出去

政府應積極推進同更多的國家商談并簽訂雙邊投資保護協定、避免雙重征稅協定，利用多邊投資擔保機構公約的有關條款保護我國企業對外直接投資活動，使其免受因發生戰爭、沒收、匯款限制等政治風險帶來的損失。政府還可以按照國際慣例，建立國家投資風險基金和對外經濟合作基金，以支持中國企業對外直接投資的發展。政府還應該積極發揮駐外使領館商務處的信息收集和服務作用，對中國企業對外直接投資提供信息咨詢服務，并協助中國企業處理與當地政府的關系問題。

2.3 支持并實現對外直接投資管理的規范化和國際化，重點是逐漸放寬限制

從長遠來看，政府應該避免對外直接投資政策方面的短期行為，盡量減少行政干預，慎用產業政策，以創造高級的生產要素；通過鼓勵國內競爭、刺激新企業的加入來提高企業的創新精神和活力；通過制定嚴格的產業標準來引導企業向高質量和專業化方向發展。我們還可以學習國外的先進經驗，如美國的網絡經紀人、英國的企業理事會和小企業服務機構等等，建立適合我國中小企業產業集群戰略的政府服務機構。政府只有將其支持性政策集中于更為基本的環境方面，并使企業成為對外直接投資的真正主體，中國民營企業的對外直接投資活動才能得到蓬勃發展。

【參考文獻】

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大型民營企業標準范文4

關鍵詞：民營；中小企業；融資困境

中圖分類號：F276.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）03-0-02

一、中小民營企業的界定

對中小民營企業融資難的問題，首先對其范疇有一個界定。經濟合作與發展組織（OECD）從企業員工數與企業產業方面進行界定如表1所示。根據這一界定，德國94.8%的企業為中小企業。如果把中小型企業從業人數界定提高到500人，德國99.8%的企業為中小企業（OECD，2001）。與OECD國家標準相比，我國中小企業在營業額度的規定上與OECD界定接近，但人口數界定不同。我國工業主要以勞動密集型產業為主，勞動/資本密集度較大。有關民營企業界定，據《公司法》規定除國有獨資、國有控股外，其他類型的企業中只要沒有國有資本，均屬民營企業。

表1 中小企業界定標準

資料來源：OECD http：///std/business-stats/35501496.pdf

二、中國中小民營企業的發展現狀

中小民營企業資金困境一直是制約企業結構調整和快速成長的重要因素。自改革開放以來，民營企業日益發展壯大，90年代后，我國民營企業加速發展。中小民營企業數量眾多，成為創造就業、出口創匯和產值貢獻主力軍。全國經濟普查（2010）統計結果顯示，民營企業數量在2009年底達到381.2萬家，占全國企業總數的76.9%，對國民經濟的貢獻度超過了非民營經濟部門。但是，民營企業遭受制度上和政策上的限制多，企業監管多，中小民營企業發展困境多。例如在中國經濟轉型中，政府干預與市場的不完備導致企業在市場中進行不公平競爭。另外企業自身人才短缺、管理水平落后、組織管理結構松散、信用不高、科技創新能力不強等，造成大量的破產和倒閉。這不光對就業、經濟增長和社會穩定產生負面影響，這也對中小民營企業造成不良的形象影響，致使其信用不高、貸款困難。另一方面，銀行里有大量的居民存款，如何能把存款安全的貸出去成為銀行的一大難題。因此，中小民營企業融資困境與銀行存款積壓難題并存。

三、中小民營企業融資難的原因分析

我國民營企業融資渠道通過正式渠道融資和非正式渠道融資。正式融資渠道主要包括從銀行等金融機構貸款、商業信用、股權融資、股份制入股、職工集資、政府給予貸款、貼息等資金扶持這幾種。非正式融資渠道大體包括民間借貸、拖欠貨款、私募股本、互為擔保、私人借貸等形式。但總體來講，中小民營企業一直處在資金稀缺的困境，從正式渠道獲得的資金不足，而非正式借貸成本高，這更加重了企業成本。陷入融資困境的問題根源在哪里呢？本文從中小民營企業的外部環境和自身條件進行分析。

1.對中小民營企業的政策不清晰、扶持力度不夠

我國現行為保障民營企業運行發展的經濟法律政策缺乏，造成民營企業宏觀發展管理混亂，不明確，無明確的法律政策所遵循。因此，在國家執法和審計時常常沒有統一的標準，對國企呆賬壞賬不予追究，而對民營企業進行歧視。銀行貸款人員對風險較大的民營企業惜貸。另外，國家對中小民營企業扶持力度不夠（Faccio，M.，2006；余明桂、潘紅波，2008）。

2.正規渠道融資門檻高

首先，銀行貸款的擔保條件苛刻，中小民企難滿足。找銀行貸款，就必須要擔保和抵押，但中小民營企業財產有限，缺乏足夠的抵押資產，只有房地產和設備是其主要的擔保物。另外，中小民企大量依靠自營、合資等方式建起來的，存在著土地、建筑物等不動產的產權、機器設備等固定資產所有權不明晰等問題，難以以之做抵押。其次，銀行貸款手續繁雜。手續繁雜嚴重影響了中小民營企業的信貸信心。中小民營企業一般貸款時間急、頻率高、金額少。而銀行怕審查不夠嚴格造成不良資產增加，辦理貸款的手續相當復雜（江詩松等， 2011）。此外，銀行貸款存在歧視行為。由于小企業一般都是小額貸款，與大企業的大額貸款相比，收益低。對銀行來講，資金的零售比批發成本又要高出許多，對小企業的信貸風險又較大企業高出一倍， 審查成本高等因素，國有銀行放貸的市場定位主要還是大型國有企業和規模以上企業。而對中小民營企業采取的則是歧視性政策。例如，一些銀行雖沒有明文規定，但上上下下已達成默契， 貸款目標市場是500萬以上客戶。商業銀行追求規模效應，大的金融機構更愿意為大型企業提供融資服務，而不愿為急需資金的規模較小的民營企業提供融資服務。

3.中小民營企業融資風險大

大多數中小民營企業處于競爭性領域，所面臨的經營風險和淘汰率高，融資風險大。因規模和資金的限制，大多數中小民營企業屬于勞動密集型企業，如服裝、鞋業、建材等產業，與高附加值的電子、通信等科技含量高的產業相比，中小民營企業產品顯得檔次較低、能源消耗較高、科技含量水平低，導致企業利潤率低而不能吸引金融機構的投資偏好。更重要的是，中小民營企業的破產率比國有企業的高很多。民營中小企業高比率的倒閉情況，造成企業信用低，向其發放貸款的銀行業存在較大的金融風險。

4.貸款成本高

大部分規模小的民營企業屬于家族式管理，財務不健全，信息不透明，缺乏審計部門認定的財務報表和良好的經營業績，這增加了銀行對中小企業財務信息的審查難度。為了降低貸款風險，銀行必須大規模搜集中小民營企業信息，致使銀行的貸款成本和監督成本上升。銀行由于缺乏有關中小民營企業客戶風險的足夠信息，不能做出適宜的風險評價。因此，貸款給信用等級低的中小民營企業的成本很高。由此，我們可以看出中小民營企業很難通過銀行貸款、股權融資這兩種渠道獲得資金，而企業自身的低等級企業信用又直接導致其他融資渠道的枯竭，從而引發了中小民營企業融資難的普遍現象。

我們應該如何幫助對中國經濟增長有著重要貢獻的中小民營企業走出困境呢？我們可以從以下幾個方面著手。

四、中小民營企業融資難的對策

改善政策環境。健全法律法規，規范中小型企業的經營行為，以降低金融機構的融資風險，促進企業積極采用現代企業管理制度和會計管理，提供企業信用等級和透明度。同時，為中小企業提供良好的制度環境和扶持政策措施，特別是要對阻礙企業獲得融資便利的土地使用權、所有權等問題及時解決，增強中小民營企業的融資抵押能力（Estrin 等，2009）。

改革金融機構對中小民營企業貸款的條件限制。國家采取激勵措施，促使銀放寬貸款抵押條件，放寬抵押品的范圍，使其范圍擴大到倉單和提單質押、房產和商鋪抵押、應收賬款質押、出口退稅的稅單質押、或者小企業業主或主要股東個人財產抵押、質押以及保證擔保等。除了上述之外，還要使抵押物拍賣市場和中介機構更加完善，把辦理抵押手續的步驟和成本降到最低。

加快中小企業融資機構的迅速發展。中小民營企業的融資需求旺盛，而四大國有商業銀行又不愿開拓該市場，這就給中小金融機構留下了廣闊的發展空間。從發達國家來看也是，小金融機構也以中小企業為其目標市場，與大銀行并行，相得益彰，形成了完整的金融體系，滿足了不同經營客戶的需求。因此，應該放寬成立中小企業融資的條件，拓展其能力。積極發展中小金融機構，打破銀行業的壟斷局面，形成競爭，提高金融服務的質量與水平。政府同時還可以設立專門的中小民營企業發展基金和信用擔保機構，為中小民營企業提供優惠貸款和提供貸款擔保。

加強政府對中小企業的基礎管理。重點規范民營企業經營行為，普及信用意識，督促中小企業應盡快制定嚴謹和完善的財務會計制度，提高其透明度，引導民營企業提高社會信用等級（何杰、曾朝夕，2010）。同時，對融資難的中小企業進行分類和初選，從讓市場和政府同時幫助這些企業完善申貸資格。

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大型民營企業標準范文5

【關鍵詞】湖北；民營企業；競爭力；因子分析

一、引言

發展民營經濟是構建中部崛起戰略支點。尋求制約湖北和中部地區民營經濟發展的關鍵因素，從而實現將其轉化為有利因素的路徑，具有十分重要意義。湖北、湖南與江西同為中部省份，經濟發展方式和發展水平相似，與東部地區相比均存在著民營企業規模偏小，競爭力偏弱的顯著特點，因此，“中三角”三省的民營企業競爭力具有一定的可比性。通過CNKI等數據庫檢索可以發現，有關中部地區民營企業競爭力的研究文獻很少，而且已有文獻大部分都停留在描述性分析和定性分析的層面。因此，本文擬提出通過構建競爭力評價體系，運用因子分析法找出制約湖北民營企業競爭力的影響因素，進而提出提升湖北民營企業競爭力的路徑。

二、構建區域民營企業競爭力指標評價體系

本文在參考大量文獻的基礎上，考慮到數據的可得性和統計口徑的一致性，構建了以規模能力、盈利能力、營運能力能力和創新能力為一級指標以及由17個二級指標構成的“中三角”民營企業競爭力評價體系，如表1所示：

表1 民營企業競爭力評價體

三、湖北民營企業競爭力綜合評價分析

（一）數據的收集與標準化處理

由于全部民營企業的數據很難獲得，因此用規模以上民營工業企業的數據來替代。從2011年中國統計年鑒和第二次經濟普查相關數據收集到各省規模以上工業企業和國有企業相關指標的原始數據，經過各省規模以上工業企業相關數據減去國有工業企業數據計算后得到江西省、湖北省和湖南省的規模能力、盈利能力、營運能力和成長指標原始數據，與創新能力相關的R&D指標直接來源于二次經濟普查的相關數據，相關數據見表2和表3：

表2 原始指標數據表

表3 原始指標數據表

將原始數據輸入SPSS17.0系統，作數據標準化處理，使數據無量綱化，以消除因數據類型的不同產生的分析誤差。標準化處理后各原始指標變量的均值為0，方差為1。

（二）湖北民營企業競爭力的因子分析

首先考察收集到的來自全國31個省、市、自治區的各原始變量之間是否存在一定的線性關系，是否適合采用因子分析法提取因子，這里借助巴特利特球度檢驗和KMO檢驗方法進行檢驗分析，檢驗結果如表4所示：

表4 KMO和Bartlett的檢驗

由表4可以看到：巴特利特球度檢驗統計量的觀測值為1087.846，相應的概率P值接近0。如果顯著性水平α=0.05，由于概率P值小于顯著性水平α，則應該拒絕原假設。同時，KMO值為0.638，根據Kaiser給出的KMO度量標準可知，KMO大于0.5時適合做因子分析，所以原有變量適合進行因子分析。其次考察因子解釋原有變量總方差的情況，相關數據如表4所示：

表5 因子解釋原有變量總方差的情況

從表5中可以看到：前四個因子特征值大于1，共解釋了原有變量總方差的92.75%，總體上，原有變量的信息丟失較少，因子分析效果比較理想。采用方差極大法對成分矩陣實行正交旋轉以使因子具有命名解釋性。指定按第一個因子載荷降序的順序輸出旋轉后的成分矩陣，分析結果如表6所示：

表6 旋轉成分矩陣

通過表6可以發現，銷售收入、凈資產、利稅總額、資產總額、R&D項目數、R&D經費和從業人員數量在第一個因子上的載荷都很高，意味著它們與第一個因子的相關程度高，第一個因子主要解釋的是規模能力和創新能力；第二個因子與資產利稅額、資本保值增值率、凈資產收益率以及流動資產周轉率相關度較高，主要解釋的是營運能力；凈資產增長率、銷售收入增長率和固定資產增長率率在第三個因子上的載荷都很高，與第三個因子關系密切，主要解釋的是成長能力；第四個因子與銷售利潤率和產值利稅率的相關程度較高，主要解釋了盈利能力。

（三）湖北民營企業競爭力評價

根據SPSS回歸后輸出的因子得分結果，以四個因子的方差貢獻率作為權數可以得到綜合競爭力得分模型：F=54.677%

F1+16.142%F2+11.192%F3+10.740%F4。根據該模型和四個因子得分可以計算得到江西、湖北和湖南三省的綜合競爭力得分和排名。結果如表7所示：

表7 因子得分及綜合得分和排名表

由表7可以很明顯地發現，從綜合競爭力得分和排名分析的結果來看，綜合競爭力得分方面湖南的0.2477401804為三省最高，江西的-0.1604926389為三省最低，湖北民營企業競爭力排在兩省之間，得分0.0837980493。而且從得分數據還可以發現“中三角”三省民營企業綜合競爭力的差距還是比較大的。具體到各個因子得分來看，代表規模能力和創新能力的F1指標湖北得分為-0.02671，位居三省第一，這說明湖北省在規模能力和創新能力上比湖南和江西強。在代表營運能力的F2指標上，湖北得分為0.32232，不僅大大低于湖南的2.05406，也低于江西的1.66323，說明湖北的營運能力明顯落后于江西和湖南，是湖北提高綜合競爭力的顯著制約因素。從代表成長能力的F3因子得分來看，湖北得分為0.63613，略高于湖南，明顯高于江西，在三省中排名第一。在代表盈利能力的F4因子得分上，湖北得分-0.23112，在三省中排名第二，強于江西但弱于湖南。綜合以上分析可以發現，湖北相對江西和湖南的優勢在規模能力、創新能力和成長能力，劣勢在營運能力和盈利能力。

四、研究結論與建議

（一）研究結論

1.湖北民營企業綜合競爭力強于江西但弱于湖南。湖北有兩個因子得分第一，一個因子得分第二，一個得分第三，而湖南的因子得分情況是兩個第一，兩個第二。與江西對比，湖北的優勢則非常明顯，除了營運能力外，湖北其他的因子得分湖北全面領先于江西。

2.湖北的規模能力和創新能力因子得分高于湖南和江西主要是因為企業數量、資產總額、從業人數、凈資產和R&D人員，R&D項目數以及R&D經費等二級指標占有優勢。湖北的成長能力相對于湖南和江西的優勢主要來源于凈資產增長率和固定資產增長率的貢獻，這兩個二級指標的原始數據都大于湖南和江西對應的指標。湖北的營運能力顯著弱于湖南和江西是由于營運能力的二級指標資產利稅率和流動資產周轉率湖湖南和江西比劣勢太大。盈利能力方面湖北弱于湖南，主要是因為湖北盈利能力二級指標中的凈資產收益率太低，不僅低于湖南而且還低于江西，是制約湖北盈利能力的主要因素。

（二）提高湖北民營企業的若干建議

1.從區域合作角度，要建立發展協調機制，創新行政管理體制機制，打破省、地區、行業、部門和所有制的界限，打破貿易壁壘，讓市場要素充分流動、自由競爭，為民營企業發展壯大提供一個良好的外部環境。在區域經濟合作中，交通一體化將對打破行政壁壘，促進經濟一體化和地區協調發展起到重要作用。構筑長江中游城市群綜合運輸跨界大通道、航空港群、內河航運港口群和客貨集散樞紐。加強產業分工協作，同質產業可以錯位發展，避免惡性競爭，三地民營企業要找準自己的產品和市場定位，發展優勢產品淘汰劣勢產品，推動產業結構優化升級。其次，區域內同行業的民營企業可以進行資源相互利用和信息共享，實現產業集群發展，共同做大做強。打破貿易壁壘，相互開放內貿市場，支持城市集群內大型商業連鎖企業在對方市場布點。互相開放現有外貿公共服務平臺，鼓勵三省民營企業共同開發境外經貿合作區，共同發展境外營銷網絡，共同承攬境外大型工程，共同開發國際市場，為民營企業發展開拓廣闊的市場空間。

2.從政府角度，政府部門應首先轉變思想觀念，運用市場的眼光而非戴著有色眼睛來看待各種市場主體，為民營經濟的發展提供一個公平合理的外部環境。進一步拓寬民營企業經營領域。其次要探索地方立法途徑，廢除限制民營企業發展和參與市場公平競爭的法律法規和規章制度，推動各種所有制經濟依法平等使用生產要素、公平參與市場競爭、同等受到法律保護。改革和清理制約民間資本準入的各級地方性政策文件，取消各項針對民間資本設立的附加條件和限制性要求。第三政府要規范銀行放貸標準，使民營企業能夠享受與國有企業和外資企業同等標準的貸款資格。同時，還要制定金融改革方案，減輕民營企業特別是中小民營企業的貸款壓力，如溫州金融改革試驗區等有益的探索。最后要在社會上營造一種親商、重商的文化氛圍，鼓勵創業，為民營企業的發展提供一個良好的軟環境。

3.從企業自身視角，湖北民營企業首先要提高自身的競爭力必須從自己的劣勢著手，補齊影響競爭力的短板。通過重點提高盈利能力、營運能力和成長能力來提高自身競爭力。（1）提高盈利能力。大力培植和引進企業家，做大做強民營企業，提升民營企業的競爭力；通過優化產業鏈，培育產業集群，提升民營企業集約化水平；加強成本控制，提高民營企業的盈利能力；調整產品結構，加強技術創新，積極開拓潛在市場。（2）提高營運能力。企業要加強庫存和流動資金管理，借助信息化手段提高管理效率，提高各項資產的周轉率，保證企業的存貨、資金以及其他資源都能保持高速流動，從而以更高的效率為企業帶來利潤。（3）提高企業的成長能力。民營企業要加大技術創新力度，推進高新技術商品化、加速產業化的進程。其次，要做好產品的市場營銷工作，保證產品的市場占有率和顧客滿意度。此外，湖北民營企業還應該打造自己的品牌，實施品牌戰略。湖北民營企業要提高產品的知名度和美譽度，建立與客戶的信任關系，培養客戶對產品的忠誠度，只有培育自己的品牌，民營企業才能求得長期生存與發展。

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大型民營企業標準范文6

摘要：當前，很多在快速發展階段的民營企業存在領導力發展瓶頸。選用符合發展需要的CEO繼任者是民營企業在競爭日益激烈的市場中持續發展的關鍵，而其CEO繼任計劃并沒有提上議程，缺少CEO接班人。因此，為了培養CEO繼任者，應從獲得高層參與與支持、建立管理人才庫、確定CEO繼任標準、選擇候選人并進行有針對性地培養五方面采取措施。

關鍵詞 ：CEO繼任者 民營企業 持續成長

隨著經濟技術的進步，民營企業的經營環境也日新月異。國內民營企業的發展已經過了粗放增長的階段，未來的發展，需要依靠企業內的人力資源，特別是核心人才引領民營企業走向精細化的發展。然而，國內高管人才是稀缺資源，高管市場也存在著“用工荒”問題。市場經濟運行以來，民營企業如雨后春筍般出現，但多是曇花一現。據統計，中國民企平均壽命在2.9年，創業者不能引領企業繼續發展。即使創始人帶領企業打開一片市場，但創始人的時代終究會過去，而多數民營企業并沒有合適的CEO繼任者可以繼續為企業掌舵；選上的CEO，有2/5的都在最初的18個月敗下陣來，并且頻繁替換。

縱使華為已經發展成為一個大型跨國企業，亦不敢輕視CEO對整個集團的成敗影響。故而，任正非選擇采用輪值CEO制度，不將公司的成敗系于一人。這無非還是對繼任者沒有足夠的信心。國內民營企業領跑者——華為，尚且如此，其他民營企業更應該慎重選拔CEO繼任者，更重要的是，培養繼任者。智睿咨詢全球高級副總裁里奇?威林斯在ASTD峰會上呼吁：是時候儲備領導力了。中國民營企業，乃至國內所有企業，是時候建立繼任者計劃了，讓繼任者計劃為民營企業續航。

一、為何缺失優秀的企業掌舵人

1.民營企業本身發展時間不長，沒有積累足夠管理人才

民營企業依靠廉價勞動力優勢或廣闊的市場起家，前期管理經驗、管理人才的積累不足。粗放式的成長、過快的成長導致民營企業的管理人員被超速提拔。隨著企業規模的不斷擴大，管理層的供需矛盾日益凸顯，企業不得不不斷提拔低層管理人員填補高層職位空缺，而高層中管理者中也將很難選出合格的CEO繼任者。這樣的一個管理層，恰似一棟高樓的修建，為了趕工，倉促的完成每一個樓層，而每一個樓層都達不到實際的質量要求。國內民營企業，沒有儲備足夠的人才，普遍存在超速提拔現象，正是由于每個層次的管理者都不能完全勝任，經驗與能力都不足，這才導致選上的CEO也無法勝任。

2.沒有培養CEO繼任者的管理文化和管理意識

首先，國內民營企業，因為建立時間短，還沒有形成培養管理人才隊伍的觀念和意識。在人才的補給方面，民營企業往往采用缺什么補什么的思想，通過迅速提拔和招聘“空降兵”來填補職位空缺，并沒有事先擬定關鍵管理崗位和CEO繼任者候選人。追究其根源在于，民營企業自上而下，都沒有培養CEO繼任者的管理文化和管理意識。調查顯示，家族企業中，擁有較為正式的書面形式的繼任計劃的企業僅為6.7%。

其次，很多民營企業是私有制企業，在確定CEO繼任者的時候考慮的是不讓公司落入外人手中，并沒有從企業未來發展角度考慮繼任者。這樣的甄選制度致使繼任CEO只會出現在創業者家族內部。一方面，“世襲制度”候選人范圍和質量有限，繼任者不能讓企業持續成長；另一方面，這樣的制度極大地挫傷了在民營企業成長起來的職業經理人的奮斗熱情，甚至有可能因此而損失真正的CEO繼任者。

3.人力資源發展戰略的缺失

進入新時期的發展階段，民營企業剛剛開始接觸企業戰略這一概念。企業的戰略尚在摸索制定當中，人力資源發展戰略自然也沒有提上議程。戰略為企業未來發展提供行動方向和資源配置綱要，而人力資源發展戰略則為企業規劃未來所需的各類人才，尤其是管理層的規模和質量。人力資源發展戰略的缺失導致企業對關鍵崗位繼任者、對CEO繼任者沒有任何的規劃。

4.缺失繼任者識別、甄選機制

國外企業，如通用電氣公司，其CEO勝任特征包含了四個標準：“精力”、“激發活力”、“鋒芒”和“實施”。杰克韋爾奇在選擇伊梅爾特的時候，沒有依據經驗標準選用另外兩位資格更老的候選人，其原因就在于，CEO勝任特征中不包含“經驗”標準。通用在選擇CEO繼任者時，知道公司未來發展需要什么樣的領導者。而國內民營企業一般沒有建立領導力素質模型，關于領導力的評估，目前國內還不是很多。國內民營企業在選用CEO繼任者時，缺失評價機制，沒有制定明確、客觀的甄選標準，通過主觀感覺進行判斷、選擇。甄選機制的缺失致使難以從眾多候選人中選用適合公司未來戰略發展的繼任者。

5.缺失以發展中心為基礎的領導力開發計劃

近年來，越來越多的企業開始意識到管理層的重要作用，在培訓中也開始重視管理開發培訓。發展中心可以識別候選人的潛能，診斷候選人與工作有關的優勢和劣勢，并將評價結果反饋給受訓者，以發展領導者的的勝任力。雖然領導力開發工作在國內企業開展得較為廣泛，但基于發展中心建立的發展體系卻不太多。領導力開發工作耗時長、難度大、成本高，再加上領導力素質模型和評價中心的缺失，因此，民營企業遲遲沒有建立以發展中心為基礎的領導力開發計劃，更沒有根據企業需要對CEO繼任者進行有計劃的領導力開發。

二、民營企業培養CEO繼任者的措施

1.企業高層、董事會對CEO繼任者的重視和直接參與

CEO繼任者計劃與其他人力資源培訓開發項目一樣，對技術、人員、管理以及硬件等都有相關的要求。CEO繼任者計劃需要多種先進的培訓技術與開發能力；它需要企業人力資源管理與開發人員大力輔助，需要專業開發人員；它需要具備一定的人才標準和人才管理體系，如勝任力特征模型；它對硬件也有要求，如專門的場地和設備。這些都需要民營企業高層領導的重視與支持。

CEO繼任者計劃關系重大，企業高層、董事會必須高度重視和直接參與。CEO繼任者計劃關系著民營企業未來的持續成長，這項工作已經勢在必行，而且這已經不僅僅是人力資源管理部門的工作，更是企業高層、董事會的重大議題。高層與董事會應該將更多工作時間放在CEO繼任者的選拔和培養上，就像聯想的柳傳志、華為的任正非都親自指導CEO繼任者。

2.結合公司戰略和人力資源戰略，實施領導力開發計劃，提供源源不斷的管理人才

領導力開發項目要結合公司的發展戰略和人力資源戰略，從長遠發展角度培養CEO繼任者。人才的培養不能一味求快，它需要慢燉。實施覆蓋所有管理層的培訓開發項目，重點開展高層領導力開發計劃。

源源不斷的管理人才可以為企業發展儲備足夠的候選人。韋爾奇選擇CEO繼任者時就強調：要從公司內部選擇接班人。管理人才蓄水池是CEO繼任計劃的基礎，必須增高蓄水池。CEO繼任計劃不僅與高層管理者有關，也與整個企業管理層有關。因此，企業必須實施覆蓋所有管理層的培訓開發項目。目前，國內不少大型民營企業都已經開始實施“管理培訓生”項目，如聯想在今年的校園招聘中，招聘“變革管理培訓生”，為其首席信息執行官（CIO）儲備人才，從新進大學畢業生開始培養符合自己需要的管理層隊伍。

CEO繼任者一般從公司高層中選拔。為了能選出優秀的CEO繼任者，也為了能為民營企業關鍵崗位提供繼任者，必須在高層中重點實施領導力開發計劃，并且選拔高潛能、高績效的管理者進行重點培養。企業高層領導CEO繼任者的源泉，必須保證高管蓄水池中水的質量。

3.確定CEO繼任計劃標準，建立CEO領導力素質模型

人才儲備達到要求后，需要確定CEO繼任計劃的標準，建立CEO領導力素質模型。有了明確的選擇繼任者的標準，才能從人才庫里選擇符合要求的繼任者。參與選拔都是高層人員，各方面素質、能力水平都比較高，如果沒有評價標準，即使民營企業想要選出CEO繼任者，也很難公平客觀地實施。在CEO繼任計劃既要包含業績要求，更要有領導力素質要求。

目前，領導勝任力作為持續競爭優勢得到了越來越多的關注。民營企業家創業一代與職業經理人經營一代對領導力內容要求有所不同，不同行業對CEO領導力也有不同要求。民營企業的CEO也應當根據企業實際需要建立CEO領導力素質模型。

4.選擇高潛能備選人才

根據計劃標準，選擇CEO繼任者。企業掌舵人的選擇關系重大，要注重候選的實際業績考核情況，只有真正能為企業創造業績，能讓民營企業在競爭日益激烈的市場中持續發展的參選人才能作為企業的CEO候選人。

CEO領導力素質模型為選擇高潛能人才提供了工具，利用素質模型對候選人的素質、能力進行評價，根據素質模型與候選人的匹配情況選擇CEO繼任者。選擇工作并不是選出一人，CEO繼任計劃在初期往往需要確定大量候選人，經過不斷的評價，選出最符合要求的繼任者。

5.有針對性地培養CEO繼任者

有針對性表現在兩個方面：一是培養經過評價體系，選的CEO繼任者，二是根據CEO領導力素質模型，有針對性地培養繼任者缺失的領導力。CEO繼任者都是經過初步篩選的高層管理人員，要對這一部分人進行重點培養。

根據素質模型與候選人的匹配情況，識別候選人的優勢與劣勢。首先將評價結果反饋給候選人，讓他們可以在以后的工作中自覺地自我學習，自我提高；其次，基于發展中心制定CEO領導力開發計劃，有針對性地培養與開發候選人發展相對不足的能力。常見的開發方法包括角色扮演、敏感性訓練等，讓候選人進行學習。但最常用、最實際的方式是將候選人安排到各地區、各事業部進行實際鍛煉。不僅可以進一步對候選人進行選拔，也可以培養CEO候選人的核心能力。

三、結論

國內民營企業發展時間不長，管理人才積累不足，企業所有者對CEO繼任計劃重視不夠，缺乏戰略眼光，加之CEO繼任計劃本身開發難度大，時間長，成本高，難以建立評選標準等原因，致使民營企業難以突破瓶頸，難以獲得持續成長。在這樣的條件下，民營企業應該認識到CEO繼任計劃的重要性，采取措施培養CEO繼任者。首先，民營企業高層管理者以及企業所有者應高度重視，并且讓高層直接參與CEO繼任者的培養；其次，明確企業的發展戰略和人力資源管理戰略，根據企業需要，為企業儲備管理生力軍；然后，重點突破CEO繼任計劃標準，建立領導力模型；之后根據繼任計劃的標準甄選符合標準的候選人；最后，根據候選人的素質與領導力模型的匹配結果，有針對性地培養開發候選人的能力與素質，為企業培養CEO繼任者，讓CEO繼任計劃為民營企業的持續發展續航。

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