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成本控制的常用方法范文1

一、市政工程成本的研究內(nèi)容

市政工程施工企業(yè)項目成本是指，所有耗費的材料和物資的價值表現(xiàn)。這其中不僅涉及到了施工準備階段，也包括了工程項目的完成階段；此外，也包含了施工工人參與勞動的建設(shè)綜合成本，這些成本還包括從施工組織與管理成本到結(jié)束期間發(fā)生的各項費用。按照一定標準來分類的話，可以分為直接成本和間接成本。直接成本是指那些可以直接計入工程成本核算對象，即對整個項目的完成起到主要作用的直接費用以及消耗，主要涉及到直接生產(chǎn)工人的勞動成本，用于項目工程材料的組織措施和技術(shù)措施費等措施費用。間接成本是指不能直接納入成本核算對象，但在保證施工的正常運行時，與正常的生產(chǎn)成本，施工組織與管理的全部成本，這種成本在成本核算中也是必不可少的，主要包括各種費用和人員工資的管理、辦公費用，旅行和運輸費用，固定資產(chǎn)使用費等其他企業(yè)管理費。具體的成本構(gòu)成情況如下圖：

二、市政工程成本控制的理論指導(dǎo)思想

市政工程企業(yè)的成本，就是在整個施工項目形成以及開展過程中，對整個流程中所需要耗費的人力、物力及種種的資源的總和。對成本的控制，就是對于所需要耗費的資源進行科學(xué)合理的整合；盡可能地對成本進行及時的監(jiān)督和跟進，以及指導(dǎo)改進。如若出現(xiàn)了實際與計劃成本的偏差，就要進行及時的糾正，分析其原因是否合理是否可接受，若是主觀方面的原因同時就要采取相應(yīng)的措施將成本控制在可接受的范圍之內(nèi)，以保證成本控制目標的實現(xiàn)。同時基于上文提到的市政工程成本的構(gòu)成的主要方面，下面提出成本控制所需要遵循的指導(dǎo)思想：

1.全面控制思想。全面控制成本主要從全過程控制和全員控制兩個方面進行。（1）全過程控制。從工程項目成立開始，成本控制也就同時開始了。前期的成本預(yù)算，從最簡單的貨比三家到到每一項經(jīng)濟業(yè)務(wù)都需要納入到成本控制的過程中來；施工過程中的現(xiàn)場成本控制，應(yīng)該伴隨著施工進程的各個階段開展實施，對于一些金額較大的成本費用，要從開始的計劃使用到最終的合理驗收進行全面、全方位的控制，切不可對任何一個環(huán)節(jié)忽視控制流程，要將其事前計劃和事中、事后控制追蹤對應(yīng)起來綜合控制。（2）全員控制。成本控制不是某一個具體部門的專職，要想做到將全部成本控制到一定程度并達到上級要求或者達到利潤指標的要求，就必須全員參與其中。這就需要盡可能地將企業(yè)內(nèi)部各個單位、各個部門的所有人員緊密的聯(lián)系在一起，將所有人的工作業(yè)績相掛鉤，將整個成本控制作為一個企業(yè)的整體目標，而不是單兵作戰(zhàn)。將企業(yè)全體職工的積極性充分調(diào)動起來，充分提高他們?nèi)珕T參與成本控制的意識，要他們知道自己對于企業(yè)成本控制能夠成功的重要性。只有這樣，做到將全體部門和人員相結(jié)合，才能真正的更高質(zhì)量地完成成本控制的要求，使得企業(yè)可以更好地實現(xiàn)預(yù)期目標及利潤。

2.例外管理思想。任何一項施工項目都不可能完完全全地按照預(yù)算開展開來，在施工過程中總會發(fā)生這樣或者那樣的特殊情況來影響到施工的進程或者直接對成本產(chǎn)生影響。這個時候就需要遵守例外管理原則，這些例外情況不同于企業(yè)可以控制的成本方面，后者發(fā)生在可控標準以內(nèi)，憑借企業(yè)日常的工作手冊或者正常程序就可以完成相關(guān)問題的解決。而前者它有著更大的不確定性，它更需要企業(yè)集中精力分析為何會發(fā)生這種變化，這對企業(yè)的成本控制來說更有意義。

3.權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合思想。如果想要使成本控制有效發(fā)揮作用，必須將責(zé)權(quán)利的要求在所有部門實現(xiàn)規(guī)范落實，這就是要將責(zé)任權(quán)利有力結(jié)合起來。由于項目經(jīng)理，技術(shù)人員，預(yù)算業(yè)務(wù)人員，企業(yè)管理人員和各生產(chǎn)隊成員在項目施工過程中，都需要針對具體成本控制的問題負責(zé)，形成整體的項目成本控制責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。同時，不論是企業(yè)的管理部門還是施工隊伍都應(yīng)該有權(quán)利針對某一項成本費用的支出提出合理化建議，從而對于成本項目的發(fā)生進行實質(zhì)性控制。最后，項目部的管理人員應(yīng)定期評估施工隊，了解施工隊在完成施工任務(wù)的過程中是否節(jié)約了成本，最終評價結(jié)果將與建筑工程隊的總的收入相結(jié)合。只有將責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制付諸實踐，讓企業(yè)的成本管理水平與單位每一位員工的工資效益掛鉤，才能起到各個項目成本控制真正的作用，才能達到預(yù)期的效果。

三、市政工程成本控制的抓手

1.前饋控制。前饋控制，顧名思義就是在事前進行的控制，主要是指通過觀察和收集信息，已達到掌握規(guī)律并盡量能預(yù)測出正確的成本發(fā)展趨勢，在未來可能產(chǎn)生問題的預(yù)期內(nèi)，提前采取相關(guān)措施爭取將有可能出現(xiàn)的偏差消除在萌芽狀態(tài)，以避免在施工過程中在不同發(fā)展階段會遇到的問題。前饋控制是施工發(fā)生前采取的控制行為，它具有一定的未來導(dǎo)向性。事實上，這種控制種類本應(yīng)該受到企業(yè)的重視，因為它具有事前預(yù)防性，它可以在事前就控制住成本有可能變動的原因，雖然不及現(xiàn)場控制的時效性，但是與反饋控制的時滯效果比較起來，具有很大的優(yōu)勢。但是也正是因為這些特點，導(dǎo)致了前饋控制的難度增加，它要求能夠?qū)ξ磥砜赡馨l(fā)生的偏差進行準確的預(yù)測，不僅需要考慮到能夠影響成本的因素，而且需要考慮到影響上述因素的影響因素。

2.現(xiàn)場控制。現(xiàn)場控制主要是指對正在進行的工作進行過程控制。在正在進行計劃的實施過程中，這類工作控制在糾正措施方面發(fā)揮著積極的作用。在成本控制方面，現(xiàn)場控制的指導(dǎo)作用非常明顯，它不僅有利于提高企業(yè)管理層和全體員工的工作能力，還有利于提升他們的自我控制能力。另外現(xiàn)場控制通常是在工作場所中扮演著非常重要的角色，管理人員到現(xiàn)場觀察各種成本控制以及操作控制是比較常見的活動，這是基層管理人員常用的控制方法。通過管理人員監(jiān)督檢查，深入現(xiàn)場親自管理，有利于更好地指導(dǎo)和控制員工活動。在工程項目的成本管理和控制中，現(xiàn)場控制可以確保成本控制目標的實現(xiàn)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)有一個標準偏差出現(xiàn)時，應(yīng)當(dāng)立即采取糾正措施。

3.反饋控制。反饋控制是對之前成本控制工作執(zhí)行結(jié)果的管理。首先將它與之前制定的控制標準進行比較，如果發(fā)現(xiàn)偏差，就需要找出原因，然后制定糾正措施以防止偏差繼續(xù)加深直至消除偏差。反饋控制是把系統(tǒng)輸出的信息反饋到輸入端，然后與輸入信息進行比較，通過對這兩種偏差的分析利用來完成市政成本控制過程。反饋控制就是充分利用過去的信息，指導(dǎo)當(dāng)前的工作以及部署未來的工作。在控制系統(tǒng)中，假如反饋的信息的能抵消輸入信息，稱為負反饋。負反饋能夠促使系統(tǒng)趨于穩(wěn)定；假如它能達到增強輸入信息的作用，則稱為正反饋。相應(yīng)地正反饋可以加強信號。雖然反饋控制存在一些缺點，比如時間延遲的問題，也就是說從發(fā)現(xiàn)偏差到采取糾正措施之間的時間很大程度上會存在延遲的現(xiàn)象，在準備更正或者正在更正的過程中，實際情況可能已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，通常情況下對企業(yè)已經(jīng)發(fā)生了不可逆的損失。但是反饋控制同時也具有很多優(yōu)點。首先，它可以給管理者提供許多與真正的計劃實施效果的有效信息。此外，反饋控制可以很大程度上提高員工的積極性。

4.動態(tài)控制。動態(tài)管理（DynamicManagement）就是指企業(yè)在管理過程中，通過預(yù)測，對內(nèi)部數(shù)據(jù)以及外部環(huán)境進行分析，及時調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略模式、管理手段以適應(yīng)管理的變化，同時對成本計劃進行一定的補充的管理手段。在工程建設(shè)項目的實施過程中，通過對過程的動態(tài)控制，以及對目標的跟蹤和活動的變化，能夠進行全面的動態(tài)控制，便于及時、準確的把握所需要的信息以達到成本控制的目標，把實際目標值和建設(shè)和規(guī)劃項目的條件狀況和目標一起比較，如果發(fā)現(xiàn)偏離了原先設(shè)定的計劃，那么就應(yīng)當(dāng)確定采取糾正措施，保證計劃目標得以實現(xiàn)。全過程成本動態(tài)控制工作需要貫穿于項目的層面。動態(tài)控制作為施工活動的常用方法，應(yīng)當(dāng)始終采用。為了實現(xiàn)動態(tài)控制計劃的目標，在基于目標的規(guī)劃要求上，落實各個分級目標的實現(xiàn)。動態(tài)控制過程通常應(yīng)該與事先擬定的計劃保持一致，依照事先的安排進行下去。一個好的計劃，首先必須是可行且合理的，包括在技術(shù)方面、資源方面、財務(wù)方面以及經(jīng)濟方面都應(yīng)當(dāng)是合理可行的。同時，經(jīng)過不斷改進工藝，力求達到最佳的程度。

四、市政工程成本控制的研究對象

1.施工項目成本形成的過程。根據(jù)市政工程項目成本控制的全面實施過程，考慮工程造價全過程控制的要求，施工項目成本形成的過程的主要內(nèi)容包括：項目的招投標階段，應(yīng)當(dāng)依據(jù)工程概況和招投標文件，結(jié)合此工程的成本預(yù)算，提出投標決策并拿出相應(yīng)的建議；在施工準備階段，應(yīng)充分利用相關(guān)政策，進行良好的組織并按照實現(xiàn)的規(guī)劃繼續(xù)實施下去，人事管理人員和相關(guān)專家應(yīng)閱讀和檢查招標文件和圖紙，隨時應(yīng)對做出一類變更；施工階段，在施工圖預(yù)算的基礎(chǔ)上，結(jié)合施工預(yù)算以及各種定額，控制實際成本；在竣工階段和保修期內(nèi)，應(yīng)分解接受成本和保證成本，列出費用，回收計劃，這使得工程項目從開始到結(jié)束都在成本的控制中。

2.施工項目的職能部門、施工隊和生產(chǎn)班組。成本控制的具體內(nèi)容就是針對每一天工程項目出現(xiàn)的所有費用和損失。這些費用和損失，除了在各部門經(jīng)常發(fā)生外，而且也發(fā)生在生產(chǎn)部門和建設(shè)部門。因此，把職能部門，施工隊和生產(chǎn)班組列為成本控制對象，讓他們接受項目經(jīng)理的指導(dǎo)，接受企業(yè)內(nèi)部和外部的監(jiān)督檢查和評價是理所當(dāng)然的。與此同時，對職能部門、施工隊和生產(chǎn)班組也應(yīng)明確相應(yīng)的責(zé)任成本，實行內(nèi)部牽制制度。

3.分部分項工程。為了使成本控制工作做得更加扎實、細致，使得成本控制目標能夠順利實現(xiàn)，企業(yè)還應(yīng)根據(jù)分項工程的施工項目，把分部、分項工程項目納入成本控制的對象。一般而言，項目應(yīng)根據(jù)分項工程實物量，參照施工的預(yù)算定額，還要結(jié)合管理人員的綜合素質(zhì)，在考慮到項目管理技術(shù)和專業(yè)素質(zhì)能夠?qū)?jié)約計劃產(chǎn)生積極作用的基礎(chǔ)上，制定包括工程、材料、機械損耗在內(nèi)的工程預(yù)算成本控制，將其作為子工程成本控制的依據(jù)。目前，隨著越來越多的工程項目是在設(shè)計施工同時進行著適時的變化，在工程開始前就完整地編制出整個建設(shè)工程預(yù)算正在變得不太可能，但是公司仍舊可以根據(jù)設(shè)計圖紙，編制各個階段的施工預(yù)算。通常情況下，無論是項目整體的施工預(yù)算，還是分階段的施工預(yù)算，分部分項工程成本控制已經(jīng)成為項目成本控制的一個重要依據(jù)。

五、市政工程成本控制的方法

目前，市政工程項目從以政府為主導(dǎo)開始轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鲩_放的競爭，這種變化，使得該行業(yè)的市場競爭愈加激烈。因此，市政施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取以管理為中心的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，而且需要考慮到工程質(zhì)量的提高并保證施工進度，以

達到降低工程成本，提高經(jīng)濟效率的目標，只有在確保項目安全、質(zhì)量、工期的情況下，嚴格控制工程成本，減少市政施工企業(yè)工程成本，才能保證市政施工企業(yè)在市場競爭中占據(jù)一個位置。

1.內(nèi)部控制法。內(nèi)部控制，顧名思義，就是指為了在施工過程中防錯糾弊，成本控制方制定并實行一系列政策和規(guī)定。所謂內(nèi)部控制方法，是指根據(jù)內(nèi)部控制原理的基礎(chǔ)上，對制約工程項目的各個環(huán)節(jié)和要素進行有效的監(jiān)督檢查，以保證施工項目有序執(zhí)行，達到預(yù)期目標的方法。

2.目標成本法。目標成本法是一種以市場導(dǎo)向(Market-driven)，對制造企業(yè)的產(chǎn)品進行利潤計劃和成本管理的方法。目標成本，是企業(yè)在綜合自己所能接受的目標利潤以及客戶所能接受的價格，同時兼顧到產(chǎn)品的質(zhì)量，性能，在這幾者關(guān)系達到平衡的情況下，企業(yè)應(yīng)該在一定時間內(nèi)達到的成本水平。目標成本法是事先根據(jù)成本控制要求確定終極目標，然后再根據(jù)制定好的目標進行成本控制。具體操作方法是以確定目標成本為基礎(chǔ)，首先分解其目標成本，隨后使用控制和評價手段對企業(yè)的業(yè)務(wù)活動的進行全面監(jiān)督和控制，使之達到管理層認定的經(jīng)濟效益的一種科學(xué)有效的方法。它是一種全過程、全方位、全人員的成本管理方法。它是從項目中標開始，就要正式開始目標成本規(guī)劃，每個項目設(shè)一名負責(zé)開發(fā)的經(jīng)理，以項目開發(fā)經(jīng)理為中心，對項目計劃構(gòu)想加以推敲，然后轉(zhuǎn)入基本設(shè)計階段，否則還需要運用價值工程重新加以調(diào)整，以達到要求。施工項目目標成本控制過程包括六個步驟：目標成本的設(shè)置、分解、監(jiān)控、計算、分析和目標成本評價。

成本控制的常用方法范文2

關(guān)鍵詞： 公路建設(shè)項目；成本控制；方法

中圖分類號：U41 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）19-0106-02

0 引言

公路建設(shè)項目的成本控制的一個關(guān)鍵步驟是施工企業(yè)全面管理，它不僅涉及到工程的整個生命周期，而且與工程項目的收益和虧損以及成本控制的好壞關(guān)聯(lián)。掌控公路施工項目成本的成本要處理好工程項目的收益與成本之間的關(guān)系，它是企業(yè)進行整體性管理的重要過程，關(guān)系到工程的生命周期大小。所以處理清楚成本控制關(guān)系到項目的盈虧，同時也關(guān)系到施工企業(yè)的生死存亡，所以說公路建設(shè)的成本控制意義重大。

1 成本控制方法分析

成本控制的含義一般可分為狹義的成本控制和廣義的成本控制。企業(yè)成本管理的重要一環(huán)則是狹義的成本控制。它和成本管理形成成本管理體系，與其成本的預(yù)測、計劃、控制、核算、分析和考核等環(huán)節(jié)相匹配。廣義的成本控制是在規(guī)定的經(jīng)營條件下從長遠穩(wěn)妥的利潤出發(fā),對成本進行的一種全面的綜合性控制。它不僅,通過控制實際成本的事件前后完成成本目標并在成本形成前控制的設(shè)計開發(fā)和預(yù)測計劃階段。下以下是分別對具體控制的方法進行分析：

1.1 標準成本法 標準成本，是指通過科學(xué)的方法預(yù)計產(chǎn)品在正常工作速度和成效范圍內(nèi)下產(chǎn)所需要的成本。企業(yè)為了抑減，首先對標準成本進行分析并與定期將其與實際成本做對比，找出成本差異，再參照例外管理原則分析重大差異項目的原因，最后采取相應(yīng)的彌補方法及控制成本。標準成本制度通常有三個步驟：第一步是制定標準成本，第二步是對差異的計算和分析，第三步，根據(jù)分析結(jié)果，采取適當(dāng)措施予以糾正。通過以上三步把成本控制到最小。

1.2 變動成本法 變動成本法是根據(jù)企業(yè)的全部成本費用的形式將分為變動成本和固定成本范疇，只有在有關(guān)期間生產(chǎn)的直接材料，直接人工和變動制造費用才計入產(chǎn)品成本，直接作為計入當(dāng)期利潤和損失期間費用只是包括固定制造成本和非生產(chǎn)成本。變動成本法是指管理人員關(guān)注和分析管理成本的實施增加了銷售卻減少了產(chǎn)品盈利的一種現(xiàn)象。

1.3 目標成本法 目標成本是企業(yè)綜合考慮產(chǎn)品的質(zhì)量，性能，消費者可以接受的價格，以及企業(yè)可接受的目標效益三個方面的因素的確定企業(yè)在具體時間內(nèi)要達到的水平成本。目標成本控制就是，在按照目標成本對成本活動的控制，滿足實際成本與目標成本的要求下持續(xù)降低成本。目標成本法圍繞設(shè)計階段，結(jié)合企業(yè)各部門的管理職能，為了降低成本，而實施的成本的管理措施。

1.4 責(zé)任成本法 責(zé)任成本是根據(jù)項目的經(jīng)濟責(zé)任制的相關(guān)需求，在項目組織系統(tǒng)中的責(zé)任層次分解項目所有的預(yù)算內(nèi)容，是管理項目成本的科學(xué)措施，它主要是指規(guī)劃清理項目成本的經(jīng)濟責(zé)任，計算，記錄責(zé)任預(yù)算的實施情況并按期為其績效做報告。責(zé)任成本管理按需求在企業(yè)內(nèi)部建立若干責(zé)任中心，按照控制的地區(qū)和責(zé)任范圍分為成本，利潤和投資三個中心分別規(guī)劃與控制經(jīng)濟活動。成本中心包括項目的經(jīng)濟部門的相關(guān)部門，如金融，技術(shù)，材料部門和項目組織里的項目管理部、工程隊、班組。如何確切管理和控制需要參照責(zé)任中心的劃分以及不同級別的“責(zé)任預(yù)算”。

作為企業(yè)的一種管理控制技術(shù)，集分權(quán)管理、系統(tǒng)論、控制論與運籌學(xué)和數(shù)理經(jīng)濟為一體的責(zé)任成本法主導(dǎo)思想指導(dǎo)下按照以人為本兼求效益,以過程控制為方法，控制作業(yè)單元消耗資源，推廣知識經(jīng)濟時代的數(shù)位管理的理念，優(yōu)化企業(yè)資源的配置。最終達到而推動企業(yè)的管理，增強企業(yè)的創(chuàng)新能力。

1.5 偏差控制法 項目的成本如何控制偏差，需要在制定計劃成本之后，利用成本法找出計劃成本和實際成本之間的偏差并就其原因和發(fā)展趨勢做分析，因此它是一種盡量消除偏差實現(xiàn)目標成本法的措施。對項目成本控制，成本控制偏差可分為三種類型：第一個是實際的偏差，就是指項目的預(yù)算和實際兩種成本之間的差別；其次是有計劃的偏差，即項目的計劃和預(yù)算兩種成本之間的差異；第三個是目標偏差，即工程的預(yù)算和實際兩種成本之間的差異。

1.6 掙得值分析法 公路施工項目管理與控制的最重要原理按規(guī)定期限做分析之前得按照預(yù)先制定管理計劃和控制的基本標準調(diào)整相應(yīng)的計劃并對這個進行反饋便于執(zhí)行。有效的項目成本和進度控制的主要是依靠對實際成本和進度的情況進行良好的控制，及時定期和控制基準作比較，按照需要對出現(xiàn)的其它改變采取糾正，修改或重新制定項目計劃，預(yù)計出項目完成時間，預(yù)算的成本，以及時間表提前或滯后。由此可見，以質(zhì)量，進度和成本為主要影響因素控制這項目管理。項目管理的目標是在保證質(zhì)量的前提下，進度和成本有最優(yōu)的處理措施，控制好成本，進度。掙得值分析法是控制項目成本，進度綜合度量和監(jiān)控的良好措施。

成本控制的常用方法范文3

 

關(guān)鍵詞:成本控制　公路建設(shè)項目　全過程控制

1.引言

 

公路建設(shè)是在復(fù)雜的自然和社會環(huán)境中進行的,成本控制面臨著許多問題,如各個項目參與方之間職責(zé)關(guān)系問題、勘測設(shè)計問題、偷工減料問題、新技術(shù)和新材料帶來的問題、項目資源的配置問題、施工現(xiàn)場管理問題、地質(zhì)條件問題、材料供應(yīng)問題、合同管理問題、項目融資問題、工期問題等。這些問題如果處理不好都會導(dǎo)致成本超支。

公路建設(shè)項目的成本控制涉及到工程的整個生命周期,它是企業(yè)全面管理的一個重要環(huán)節(jié),工程項目的盈虧與成本控制的好壞息息相關(guān)。因此抓好成本控制的管理越來越被人們所重視。良好的成本控制對整個公路建設(shè)項目來說意義重大。

 

2.成本控制方法分析

 

成本控制的含義一般有兩種不同的理解,一是廣義的成本控制,一是狹義的成本控制。廣義的成本控制是從企業(yè)利潤長期穩(wěn)定增長出發(fā),對成本進行的一種全面的綜合性控制。它不僅是在既定的經(jīng)營條件下,通過對實際成本的事中、事后控制達到成本目標,而且在成本形成前的設(shè)計開發(fā)階段、預(yù)測計劃階段就進行成本的事前控制。狹義的成本控制是作為企業(yè)成本管理的一個重要環(huán)節(jié),它和成本管理中的成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和考核等環(huán)節(jié)相配合,形成成本管理體系。成本控制職能在成本管理中處于特殊地位,它體現(xiàn)了成本管理的目標,并且是實現(xiàn)目標最直接的手段。成本控制貫穿于成本管理的其他職能之中,成本管理的其他職能都圍繞著成本控制進行。因此,從廣義來看,成本的預(yù)測、計劃帶有事前成本控制性質(zhì),成本分析和考核帶有事后控制性質(zhì),這樣,廣義的成本控制實際上包括了成本管理的全過程,即成本預(yù)側(cè)、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和考核。

2.1標準成本

標準成本,是指以科學(xué)方法預(yù)計正常工作效率下產(chǎn)品生產(chǎn)所應(yīng)有的成本。通過標準成本分析,企業(yè)可以定期將實際成本與標準成本進行比較,以顯示成本差異,并按照例外管理原則,就重大差異項目分析差異原因并及時采取補救措施,以控制成本達到成本抑減的目的。目前大多數(shù)公路公司采用的成本控制方法就是標準成本控制制度。標準成本制度通常分三步驟進行:首先是標準成本的制定。公路公司一般以同行業(yè)先進水平或歷史成本的平均值為依據(jù),結(jié)合自身營運的內(nèi)外部環(huán)境變化情況,提出不正常因素,并考慮未來變動趨勢等來制定標準成本;其次是對差異的計算和分析。通過對核算后的實際成本和標準成本的比較,找出差異,分析差異產(chǎn)生的原因,對差異及其產(chǎn)生的主客觀原因作深入的調(diào)查研究,最終落實到責(zé)任單位;最后,根據(jù)分析結(jié)果,采取適當(dāng)措施予以糾正。

2.2變動成本法 

變動成本法是根據(jù)成本形態(tài)將企業(yè)的全部成本劃分為變動成本和固定成本兩大類,只將相關(guān)時期內(nèi)用于生產(chǎn)的直接材料、直接人工和變動性制造費用計入產(chǎn)品成本,而將固定性制造費用和非生產(chǎn)成本作為期間費用,直接計入當(dāng)期損益。變動成本法源于管理人員對成本實施管理時,銷售增加的同時,利潤卻較少這一現(xiàn)象的關(guān)注和分析。

變動成本法是管理會計學(xué)中核算成本的基本方法。它是根據(jù)成本習(xí)性的特點核算成本。在計算產(chǎn)品的生產(chǎn)成本和存貨成本時,不包括在生產(chǎn)過程中的固定制造費用,而把其作為期間費用來處理。變動成本法為企業(yè)經(jīng)營管理者進行規(guī)劃和控制開辟了新途徑,體現(xiàn)了許多優(yōu)越性,但并非十全十美。

2.3 作業(yè)成本法 

作業(yè)成本法是以作業(yè)為核心,確認和計量耗用企業(yè)資源的所有作業(yè),將耗用的資源成本準確地計入作業(yè),然后選擇成本動因,將所有作業(yè)成本分配給成本計算對象(產(chǎn)品或服務(wù))的一種成本控制方法。該計算法是將間接成本和輔助資源更準確地分配到作業(yè)、生產(chǎn)過程、產(chǎn)品、服務(wù)及顧客的一種成本計算方法。由于作業(yè)消耗了資源、產(chǎn)出消耗了作業(yè),因此,資源應(yīng)通過資源動因分配給作業(yè)而形成作業(yè)成本,作業(yè)成本應(yīng)通過作業(yè)動因分配給產(chǎn)出,即間接成本和輔助費用采用多種成本動因進行分配,提高了成本分配的準確性。 

作業(yè)成本法具有傳統(tǒng)成本核算不具備的兩大特點:一是在成本分配方法上引入了成本動因概念,將傳統(tǒng)的單數(shù)量分配基準改為財務(wù)變量與非財務(wù)變量相結(jié)合的多元分配基準,增強了成本信息的準確性;二是它強調(diào)成本的全程戰(zhàn)略管理,將成本控制視野延伸到市場需求和設(shè)計階段,注重優(yōu)化作業(yè)鏈和增加顧客價值,提升了企業(yè)的管理層次。 

2.4目標成本法 

目標成本是企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品質(zhì)量、性能和用戶所能接受的價格及企業(yè)所能接受的目標利潤確定的企業(yè)在一定時期內(nèi)應(yīng)該達到的成本水平。目標成本控制就是根據(jù)目標成本對成本活動進行控制,使實際成本符合目標成本的要求,并不斷降低成本。目標成本法是以設(shè)計階段為中心,結(jié)合企業(yè)各個部門的管理職能,以綜合降低成本為目的而實行的成本管理方法。 

2.5 責(zé)任成本法 

責(zé)任成本是按照項目的經(jīng)濟責(zé)任制要求,在項目組織系統(tǒng)內(nèi)部的各責(zé)任層次分解項目全面的預(yù)算內(nèi)容,稱為責(zé)任成本。責(zé)任成本劃清了項目成本的各種經(jīng)濟責(zé)任,對責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行情況進行計量、記錄、定期做出業(yè)績報告,是加強工程項目成本管理的一種科學(xué)方法。責(zé)任成本管理要求在企業(yè)內(nèi)部建立若干責(zé)任中心,并對他們分工負責(zé)的經(jīng)濟活動進行規(guī)劃與控制,責(zé)任中心按其控制區(qū)域和責(zé)任范圍的大小,可分為成本中心,利潤中心和投資中心。在項目組織里,項目管理部、工程隊、班組都是一個成本中心,項目經(jīng)濟部中的有關(guān)部門,如財務(wù)、技術(shù)、材料等也是一個成本(費用)中心。根據(jù)責(zé)任中心的劃分,確定不同層次的“責(zé)任預(yù)算”,從而確定其責(zé)任成本,進行管理和控制。 

責(zé)任成本法作為企業(yè)的一種管理控制技術(shù),它的主權(quán)思想是分權(quán)管理、系統(tǒng)論、控制論與運籌學(xué)和數(shù)理經(jīng)濟的有機結(jié)合。它以人為本,以效益為目的,以過程控制為手段,以作業(yè)單元消耗資源為對象,并拓展知識經(jīng)濟時代的數(shù)位管理理念,實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置和倍增效應(yīng),從而推動企業(yè)的管理創(chuàng)新能力。 

2.6 偏差控制法 

項目成本控制中的偏差控制法,是在制定出計劃成本的基礎(chǔ)上,通過采用成本方法找出計劃成本與實際成本之間的偏差和分析產(chǎn)生偏差的原因與變化發(fā)展趨勢,進而采取措施以減少或消除不利偏差而實現(xiàn)目標成本的一種方法。在項目成本控制中,進行成本控制的偏差可分為三種:第一是實際偏差,即項目的預(yù)算成本與實際成本之間的差異;第二是計劃偏差,即項目的計劃成本與預(yù)算成本之間的差異:第三是目標偏差,即項目的計劃成本與實際成本之間的差異。 

成本控制的常用方法范文4

一、房地產(chǎn)企業(yè)全成本控制的內(nèi)容

（一）全員成本控制——成本控制的有效機制 為了全員上下從意識上重視成本控制，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)成立專門的成本部，建構(gòu)合理科學(xué)的組織架構(gòu)，對各項成本實行歸口分級、定崗作業(yè)，使壓力、動力、活力同在，責(zé)任、權(quán)利、利益并存，充分調(diào)動各責(zé)任部門、各工作崗位和個人的積極性。通過對總目標的分解、落實、實施和協(xié)調(diào)，使其經(jīng)濟行為有機地協(xié)作配合，強化系統(tǒng)控制的力度，以保證全系統(tǒng)控制的協(xié)調(diào)運行。

（二）全過程成本控制——成本控制的有效途徑 全過程成本控制是從施工建設(shè)過程控制向前延伸到項目策劃過程，向后擴展到售后服務(wù)過程等一切發(fā)生消耗而影響成本的活動過程。在項目的策劃階段，即以成本控制的戰(zhàn)略高度，對搜集和整理的市場信息進行綜合分析、篩選和利用，從市場定位、獲得土地、融資、采購建材、設(shè)備、廣告、銷售、售后服務(wù)、市場供求、市場競爭和價格等多方面進行可行性研究，選擇最佳的成本方案，確定成本目標，約束和監(jiān)督未來的經(jīng)濟活動，使損失防患于未然。這是全過程成本控制的思路，將對控制效果起著決定性作用。

（三）全指標成本控制——成本控制的有效方法 全指標成本控制是依據(jù)各責(zé)任層所處的不同地位、權(quán)限和控制功能，采用不同的量度指標予以控制。比如，財務(wù)部門應(yīng)用現(xiàn)代會計理論和方法，根據(jù)目標利潤率、投資回收期等指標，反復(fù)測算，構(gòu)建經(jīng)濟評價指標體系。同時，企業(yè)在成本管理方面也應(yīng)該構(gòu)建一套完備的成本控制評價指標體系，至上而下重視成本控制的實施，保障成本控制定量目標的實現(xiàn)。

二、房地產(chǎn)企業(yè)全成本控制實施的必要性

（一）成本控制是房地產(chǎn)企業(yè)取得預(yù)期利潤的需要 一個企業(yè)是通過不斷獲取利潤的過程成長、發(fā)展、壯大的。根據(jù)利潤的公式：利潤=銷售收入-成本費用-稅金。從這個式中可以看出，成本和利潤之間存在著絕對的矛盾，在銷售收入一定的條件下，成本越高意味著利潤越少，所以控制成本是保證企業(yè)利潤最大化的必要條件之一。

（二）成本控制是房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)避風(fēng)險的需要 房地產(chǎn)企業(yè)在發(fā)展過程中，除了制定正確的戰(zhàn)略，還應(yīng)有專業(yè)的管理來保障。成本控制水平是企業(yè)管理水平的綜合體現(xiàn)。在市場出現(xiàn)蕭條的情況下，成本控制能幫助企業(yè)通過調(diào)整降價策略依然獲得一定的收益，規(guī)避了來自市場的風(fēng)險。

（三）摒棄“硬一項”的思路，追求“軟三項”的觀念 房地產(chǎn)行業(yè)一直被評為高利潤率行業(yè)，主要原因是由于老百姓對房地產(chǎn)的剛性需求，使得房地產(chǎn)業(yè)持續(xù)繁榮，房價不斷攀升。對房地產(chǎn)企業(yè)來講，房價高意味著銷售收入高，在成本基本不變的情況下，利潤也就越高；但是在房地產(chǎn)業(yè)的自然周期中，當(dāng)房價高到一定程度，絕大多數(shù)老百姓買不起新房，而新房開發(fā)量短期內(nèi)又難以控制，即當(dāng)市場上的存量房多于老百姓需求的時候，房地產(chǎn)市場會走向蕭條，成交量下降，房價攀低，此時再追求高銷售收入的“硬一項”就比較困難，企業(yè)只能采取降低成本的方式來保證利潤。而房地產(chǎn)產(chǎn)品的成本構(gòu)成有很多，對于成本的每一項即“軟三項”都嚴格控制和管理，以期能獲得較低的總成本，保證在市場蕭條時仍然能夠獲得一定的利潤。

針對房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)和經(jīng)營活動的特點，本文引入了“全成本控制”的概念，更加全面和具體的控制企業(yè)成本。面對逐步走向成熟和規(guī)范的房地產(chǎn)市場環(huán)境，房地產(chǎn)企業(yè)要放棄單純通過高房價賺取高利潤的“硬一項”思維方式；而應(yīng)該通過全面成本控制即“軟三項”來應(yīng)對市場的變化，最終才能以不變應(yīng)萬變，坦然得面對市場變化。“軟三項”的思路在本論文中提煉出全成本控制體系的三個內(nèi)容：全員成本控制體系、全過程成本控制體系和全指標成本控制體系。

三、房地產(chǎn)企業(yè)成本控制中存在的誤區(qū)

（一）決策階段房地產(chǎn)企業(yè)不重視成本控制 決策階段所做的選址、項目定位、項目可行性分析、投資估算及經(jīng)濟效果評價都是投資決策的重要依據(jù)，直接影響一個項目的成敗。但由于多年來我國房地產(chǎn)市場多數(shù)處于賣方市場，開發(fā)商需要做的就是保證順利的建成房屋，不必擔(dān)心沒有銷路的問題，因此均能保證較好的收益率，而所謂的可行性研究都是出于籌集資金的需要被動所為，并沒有從主觀上認識到?jīng)Q策階段的重要性，更沒有動力通過可行性研究來尋找成本控制的最佳方案。

（二）設(shè)計階段房地產(chǎn)企業(yè)不重視成本控制 開發(fā)商通常認為減少設(shè)計費支出就是節(jié)約成本。而當(dāng)前的設(shè)計單位收取設(shè)計費的取費基數(shù)有些是建筑面積，有些是項目的總投資，然后取一定系數(shù)計算，這兩種方式都不利于設(shè)計單位主動采取成本最優(yōu)的設(shè)計方案。項目的結(jié)構(gòu)設(shè)計、裝修標準、建材標號和設(shè)備選型等關(guān)鍵問題，設(shè)計單位僅從“技術(shù)可行，質(zhì)量可靠”出發(fā)，對造價控制的主動性不強。

（三）房地產(chǎn)企業(yè)缺乏對實際成本的控制 房地產(chǎn)企業(yè)往往會忽略長期發(fā)展計劃的制定和實施，認為房地產(chǎn)市場變幻莫測，計劃趕不上變化。這一錯誤思想導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)與經(jīng)營缺乏計劃性和連續(xù)性。房地產(chǎn)企業(yè)的資源沒有得到合理利用，后面項目也很難從前面項目的建設(shè)中學(xué)習(xí)和總結(jié)成本控制的先進經(jīng)驗和不足。這也是成本失控的重要原因。

可見，我國很多房地產(chǎn)企業(yè)對成本控制不夠重視，或者沒有找到科學(xué)的方法。因此，有必要研究并找出問題的癥結(jié)，從實際出發(fā)，在房地產(chǎn)企業(yè)建立一個完整、科學(xué)的成本控制體系。

四、房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的實施

（一）房地產(chǎn)企業(yè)全員成本控制的實施 全員成本控制實際上是房地產(chǎn)開發(fā)項目的組織管理問題，不同的組織架構(gòu)體現(xiàn)著不同的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，員工的主觀能動性、成本控制的思想和工作方法不是靠空洞的說教和強迫式的灌輸，也不是靠自覺意識的提高，而是依靠具有一定活力的管理制度和管理模式實現(xiàn)的。

（1）房地產(chǎn)企業(yè)全成本控制組織架構(gòu)。無論是制定成本目標還是明確成本控制責(zé)任，都離不開一個合理的房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)。為了制定科學(xué)的成本目標，房地產(chǎn)總公司和子公司都需要成立專門的成本部，同時每一個房地產(chǎn)工程項目的實施離不開公司各部門的合作，于是形成了組織架構(gòu)圖，如圖1所示：

（2）各級組織機構(gòu)工作職責(zé)。主要包括：一是房地產(chǎn)總公司成本部。總公司成本部對子公司成本部提供必要的支持，給出建設(shè)性意見和要求；以項目對接方式跟蹤項目動態(tài)，分析成本差異產(chǎn)生的原因，并結(jié)合具體情況在總公司范圍內(nèi)進行預(yù)警，規(guī)避風(fēng)險；不定時的經(jīng)常深入項目，及時了解項目進展，增強對項目的成本控制及相關(guān)專題的分析，完善總公司信息平臺，推動信息共享。二是房地產(chǎn)子公司成本部。子公司成本部搜集其他部門提供的土地信息、前期配套費用、規(guī)劃條件、建筑形式、售價、廣告費用等情況，根據(jù)公司以前開發(fā)的項目實施過程中反饋的信息及開發(fā)經(jīng)驗，為新項目進行成本測算，組織各職能部門編制責(zé)任書，跟進項目的實施并及時進行成本的動態(tài)調(diào)整，確保項目成本可控。三是項目成本指標主要責(zé)任部門。拓展部門負責(zé)土地合同的簽訂以及地價的控制；研發(fā)部門負責(zé)設(shè)計單位的選取、合同的簽訂；開發(fā)部門負責(zé)政策性收費、市政配套等費用的協(xié)調(diào)以及合同的簽訂；工程部門負責(zé)施工單位的招標、合同的簽訂、施工組織的優(yōu)化、新工藝技術(shù)的使用、甲供材料的采購等；銷售部門負責(zé)廣告、預(yù)售和銷售費用的管理和控制，合理制定銷售方案；售后部門配合銷售部門簽訂銷售合同，合理規(guī)避售后費用以及前期物業(yè)管理服務(wù)公司的選擇等；財務(wù)部門負責(zé)拓寬渠道融資、降低資金占用周期以及支付貸款本金利息，合理避稅和爭取政策性返稅。

（二）房地產(chǎn)企業(yè)全過程成本控制的實施 分析房地產(chǎn)企業(yè)成本的構(gòu)成，其中，土地費用、管理費用及財務(wù)成本在項目初期即可確定，其波動幅度微小，可控性相對較小；前期費用、建安工程費、營銷費用則可能因為項目自身情況、影響因素眾多等原因而出現(xiàn)前后差異較大的情況，如采取有效措施，則可控性較強。因此，建安工程費、營銷費用是我們在項目開發(fā)過程中進行成本控制的重點。

（1）土地費用。這是房地產(chǎn)開發(fā)的最基本要素，由土地使用權(quán)出讓金、土地契稅、土地交易費、房屋拆遷費、土地安置補償費、拆遷管理費、拍賣傭金、確權(quán)登記費等構(gòu)成。在總地款和用地面積確定的前提下，規(guī)劃局約束的容積率指標影響重大，容積率越高，則樓面地價越低，在允許的情況下，確定最優(yōu)方案，充分利用土地資源，實現(xiàn)允許的最高容積率是降低該項成本最有效的手段。其他（土地出讓金，契稅，交易費等）項目，大多屬于政府行為，所以對于開發(fā)商而言可控程度較低。此環(huán)節(jié)的主要責(zé)任部門為拓展部和研發(fā)部。

（2）前期費用。為保證項目施工而進行的場地“七通一平”，設(shè)計及辦理各種手續(xù)所支出的費用總和。由臨電、臨水、臨路工程費、填土及平整場地費、臨時設(shè)施、規(guī)劃管理費、規(guī)劃設(shè)計費、施工圖設(shè)計費、綜合管網(wǎng)設(shè)計費、環(huán)境設(shè)計費、人防費、墻改費、招投標費、地名費、勘察放線費、施工圖審查費、地籍地形圖、合同審查費、水泥專項基金、環(huán)境評估費、避雷監(jiān)測費等眾多項目組成。該項成本受項目所在地的地形、地質(zhì)、地貌、設(shè)計院的選擇、是否自建人防、項目所在地政策法規(guī)等影響較大，可控性一般。此環(huán)節(jié)的主要責(zé)任部門為開發(fā)部。

（3）建安工程費。項目開發(fā)過程中最直接的也是最能體現(xiàn)價值的成本支出。由地基處理、土建安裝工程費、土建監(jiān)理費、質(zhì)量監(jiān)督費、人防設(shè)施、變更及簽證、成品房裝修等項目構(gòu)成（曾超鈺，2009）。建安成本占總項目總成本的35-40%，是和土地成本比重相當(dāng)?shù)囊豁棧⑶掖蟛糠侄寄苡砷_發(fā)商自己掌控，所以是持續(xù)時間最長、也最受重視的成本控制環(huán)節(jié)，但該項成本受方案、設(shè)計水平、裝修配套標準影響較大，因此，建安成本的可控性在于確定這三項指標，而這三項一經(jīng)確定，建安造價也基本確定。此環(huán)節(jié)的主要責(zé)任部門為工程部。

（4）市政基礎(chǔ)設(shè)施費。市政基礎(chǔ)設(shè)施即建筑物1.5米以外和項目用地規(guī)劃紅線以內(nèi)的各種管線、道路以及景觀工程。包括供電、供水、燃氣、通訊、電視、智能化設(shè)備、路燈、環(huán)衛(wèi)、排水、供熱、配套監(jiān)理費等。此項成本視項目的配套標準而定，隨著人們需求的提升，在新建項目中，產(chǎn)品檔次也越來越高，這兩項的成本處于上升的趨勢。市政基礎(chǔ)設(shè)施費大約占項目總成本的8-9%，其中55%左右為收費項目，只有45%為開發(fā)商操作，成本可控制性一般。此環(huán)節(jié)的主要責(zé)任部門為開發(fā)部。

（5）公用配套設(shè)施費。公用配套設(shè)施費是指居住小區(qū)內(nèi)為居民服務(wù)配套所設(shè)的各種非經(jīng)營性的公用設(shè)施配套費。主要包括區(qū)內(nèi)非經(jīng)營性公建、小配套、物業(yè)費、空房采暖、公共設(shè)施維修基金五項。本項成本占總成本的5-7%，受方案、項目檔次影響較大。可控程度一般。此環(huán)節(jié)的主要責(zé)任部門為開發(fā)部。

（6）財務(wù)成本。財務(wù)成本主要為資金成本和稅務(wù)成本，由項目總成本確定。財務(wù)部協(xié)同項目開發(fā)部提前做好與政府部門的溝通，爭取稅收優(yōu)惠，在可控范圍內(nèi)最大限度降低稅金成本。合理安排資金計劃，發(fā)揮多渠道融資的優(yōu)勢，保證項目資金供求平衡，最大限度降低項目資金成本。此環(huán)節(jié)的主要責(zé)任部門為財務(wù)部。

（7）營銷費用。營銷費用主要指在項目營銷、銷售過程中形成的費用，包括可行性研究費用、市場調(diào)查研究及預(yù)測費用、廣告費、推廣費、售樓部、培訓(xùn)置業(yè)顧問、銷售環(huán)節(jié)等費用等。此環(huán)節(jié)的主要責(zé)任部門為營銷部和售后部。

（8）管理費用。管理費用是指企業(yè)為組織和管理項目開發(fā)經(jīng)營活動而發(fā)生的費用，主要為人力資源成本及行政成本。人力資源成本由總公司人力資源部負責(zé)，依據(jù)項目規(guī)模及發(fā)展進度合理制定人員配備方案，預(yù)算人力資源成本。行政成本則依據(jù)企業(yè)當(dāng)年下達的管理費用指標，按項目情況分拆到各部門。

（三）房地產(chǎn)企業(yè)全指標成本控制的實施 成本指標是一個綜合性的指標，企業(yè)各項工作的好壞都可以從成本指標的高低上體現(xiàn)出來，所以要降低成本，就應(yīng)該動員整個企業(yè)的力量，要求各部門和全體員工共同參與，實施全成本控制戰(zhàn)略。與之相適應(yīng)的成本控制過程評價指標也應(yīng)建立一個具有多方面、立體的體系，從多個側(cè)面保證成本控制的效果。

（1）房地產(chǎn)企業(yè)成本控制經(jīng)濟評價指標體系。房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)投資項目經(jīng)濟評價的目的，是考察項目的盈利能力和清償能力。其中清償能力決定了金融機構(gòu)是否為順利為項目融資。盈利能力指標則是用來考察項目盈利能力水平的指標，包括靜態(tài)指標和動態(tài)指標兩類。這兩類指標是開發(fā)商最關(guān)注的經(jīng)濟指標。一是靜態(tài)指標。對房地產(chǎn)開發(fā)項目的投資效益進行評估時，若不考慮資金的時間價值，稱為靜態(tài)評估，其計算指標稱為靜態(tài)指標。常用的靜態(tài)指標有投資利潤率、靜態(tài)投資回收期等。二是動態(tài)指標。對房地產(chǎn)開發(fā)項目的投資效益進行評估時，考慮資金時間價值的方法，稱為動態(tài)評估，計算的指標稱為動態(tài)指標。動態(tài)指標能夠更真實地反映開發(fā)項目投資活動有效期的經(jīng)濟效益，常用的動態(tài)評估指標有財務(wù)凈現(xiàn)值、內(nèi)部收益率、投資回收期等。

（2）房地產(chǎn)企業(yè)成本控制行政評價指標體系。結(jié)合我國房地產(chǎn)企業(yè)的實踐特點以及反映的突出問題，選擇三個定性指標，包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視、成本責(zé)任體系和企業(yè)成本文化；三個定量指標，包括獎勵機制、員工培訓(xùn)和技術(shù)因素。利用這六個指標構(gòu)建一個以全成本控制思想為基礎(chǔ)，體現(xiàn)以人為本的企業(yè)精神的成本控制過程評價指標體系（劉麗娜，2003）。具體為：一是成本控制的先決條件——房地產(chǎn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視。房地產(chǎn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視可以對目前企業(yè)的經(jīng)營思想、經(jīng)營方針以及企業(yè)組織機構(gòu)作一個全面的評估。在制定經(jīng)濟與發(fā)展戰(zhàn)略的同時，制定相應(yīng)的成本戰(zhàn)略，處理好成本戰(zhàn)略與企業(yè)競爭戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略等經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)系。二是成本控制的必要條件——成本責(zé)任體系。企業(yè)成本責(zé)任體系是一個目標多元、責(zé)任分層、責(zé)權(quán)明晰的成本責(zé)任體系。在建立健全成本控制責(zé)任體系的同時，通過有效的管理，做到責(zé)任落實、權(quán)責(zé)明確、利益掛鉤。三是成本控制的保證——企業(yè)成本文化。企業(yè)文化是一個企業(yè)在處理外部適應(yīng)和內(nèi)部整合過程中所積累的，由企業(yè)組織自身創(chuàng)造并發(fā)展起來的，全體員工普遍遵守的行為規(guī)范和共同信仰的價值體系。而企業(yè)成本文化則是要通過制度和培訓(xùn)使成本控制的理念深入每一個員工心中，成為員工日常工作的行動準則。四是成本控制的基本條件——獎勵機制。房地產(chǎn)企業(yè)管理的要素包括資金、土地、人員、建材、設(shè)備、技術(shù)、市場和信息等，在諸多的要素中，人是最重要的，也是管理的主體、對象和核心。企業(yè)的經(jīng)營應(yīng)該以人為本，建立相應(yīng)的激勵機制，用完善的制度保障，調(diào)動員工控制成本的積極性。五是成本控制的發(fā)展基礎(chǔ)——員工培訓(xùn)。成本要物化在房地產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品之中，必須先物化在勞動者身上，轉(zhuǎn)化為勞動者的職業(yè)技能。員工不僅要有成本控制的意識，也應(yīng)該具備成本控制的能力，因此，對員工展開基于工作崗位的成本控制的相關(guān)培訓(xùn)是全成本控制的發(fā)展基礎(chǔ)。六是成本控制的關(guān)鍵之處——技術(shù)因素。在現(xiàn)代企業(yè)中，技術(shù)實力極大地影響著房地產(chǎn)企業(yè)的競爭力和成本水平。追求技術(shù)創(chuàng)新、依靠科技進步是企業(yè)降低成本，提高效率的基礎(chǔ)。因此，技術(shù)因素是房地產(chǎn)企業(yè)成本控制評價指標體系中的關(guān)鍵。

綜上所述，本文分析了目前中國房地產(chǎn)業(yè)在成本控制方面存在的問題，從全成本控制的必要性出發(fā)，提出了“全成本控制”的思想，并對全成本控制加以分解，分別從全員成本控制、全過程成本控制和全指標成本控制這三個方面詳細闡述房地產(chǎn)企業(yè)全成本控制體系的具體實施方案，最終形成了全成本控制體系。該體系有待在實踐中得到進一步的充實和完善。

參考文獻：

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[2]馬靈、陳潔：《房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全過程成本控制》，《當(dāng)代經(jīng)濟（下半月）》2007年第10期。

成本控制的常用方法范文5

關(guān)鍵詞:建筑工程；成本控制；市場

Abstract: with the rapid development of our economy, the deepening of urbanizationconstruction, the construction project more and more investment, more and more funds have begun to gather in the construction project. Even so, the construction project is not a good costcontrol system, which lead to the construction funds can easily be unreasonable waste. The development of economic globalization led to fierce market competition, if construction enterprises can not have the reasonable management system under the background of new era, will be difficult to deal with the fierce market competition. And the project cost control is the key content of project management. The author starts from the current situation of the construction project cost control analysis, focusing on the existing in our country's constructionproject problems, and put forward some suggestions to solve these problems.

Keywords: construction project; cost control; market

中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A文章編號：2095-2104（2013）

引言

建筑工程關(guān)系到一國民生，做好建筑工程項目管理工作意義重大。同時建筑工程項目管理也是管理科學(xué)的重要內(nèi)容之一，有著鮮明的特點。建筑工程企業(yè)所面臨的市場競爭十分激烈，為了能夠在激烈的市場競爭中生存并且發(fā)展，使自己能夠長期句有競爭優(yōu)勢，完善其成本管理體系是非常重要的手段。

我國建筑工程項目成本控制現(xiàn)狀與問題分析

1.1我國建筑工程項目成本控制現(xiàn)狀

近些年來，越來越多的施工企業(yè)認識到建筑工程項目成本控制對于工程質(zhì)量以及進度的重要意義。我國加入WTO之后，建筑工程企業(yè)的市場由于開放而日趨激烈，企業(yè)為了能夠在保證企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中的經(jīng)濟效益的同時，保證工程項目的安全以及如期完成。只有做到這些，才能夠使企業(yè)在市場中具有長久的競爭優(yōu)勢，從而在激烈的市場中生存并且發(fā)展。一直以來很多建筑企業(yè)都在不斷探索提升工程項目成本控制能力的途徑。筆者根據(jù)實踐經(jīng)驗的總結(jié)，一般可以從兩個方面入手，第一，提升企業(yè)成本控制的意識，成本控制的工作主要是由項目經(jīng)理等專業(yè)人員完成，要加強企業(yè)成本控制的意識，需要對這些人進行陳成本控制教育。第二，重視施工各個環(huán)節(jié)的成本控制，從施工設(shè)計階段到工程竣工階段。

1.2我國建筑工程項目成本控制存在的問題

根據(jù)筆者經(jīng)驗的總結(jié)，發(fā)現(xiàn)我國建筑工程項目的成本控制存在三個問題。第一，不能夠很好的做好成本控制的事前與事后工作，事前成本控制與事后成本控制在建筑工程項目成本控制中占有重要地位，但是很多建筑企業(yè)把目光局限在事中成本控制，忽略了這些內(nèi)容。很多建筑企業(yè)在施工之前不對施工成本進行預(yù)算，往往在工程竣工時結(jié)算，那時才發(fā)現(xiàn)成本驚人，但此時已經(jīng)沒有可以補救的措施了。

第二，項目經(jīng)理薄弱的成本意識也是項目工程成本工作無法很好完成重要原因。在建筑工程施工的過程中，項目經(jīng)理很少關(guān)注成本問題，他們更關(guān)心的是利潤問題，很多項目經(jīng)理在施工之前都不會編制成本控制，即使有編制，在施工過程中，也很少作為成本控制的參照。很多項目經(jīng)理在工作的過程中，憑借個人的經(jīng)驗行事，不依照已有的規(guī)章制度。在施工過程對用工、領(lǐng)料以及費用開支沒有規(guī)劃，這些都是使成本增大的原因，但是最為直接的原因是項目經(jīng)理缺乏成本控制意識。

第三，建筑項目成本控制的方法不完善。建筑工程實施過程中，成本、進度以及質(zhì)量采用的并不是同一套管理方法。一般情況下，項目成本采用的是成本會計分析的方法，這種方法的主要特征是能夠?qū)⒊杀镜念A(yù)計值與實際值進行比較，從而確認建筑工程在施工過程中是否已經(jīng)超出預(yù)算。這種方法是最為常用的方法，事實證明也是最為有效的方法。但是在成本管理方法運行的過程中，會受到工程進度的影響。即檢測出了實際值超出了預(yù)計值，但是無法確定這種超出是因為工程進度超前引起的，還是因為在施工過程中沒有做好成本控制工作。因此，要使成本控制方法真正發(fā)生作用，則必須對成本控制管理辦法做出創(chuàng)新。

2.完善我國建筑工程項目成本控制對策分析

就我國目前的房屋建筑工程項目成本控制現(xiàn)狀而言，成本控制體系遠不成熟。因此，要想使企業(yè)增強競爭力，提高經(jīng)濟效益，建設(shè)工程企業(yè)就必須意識到房屋建筑工程項目成本控制的深層次問題，必須轉(zhuǎn)變成本控制的固定思維，實施科學(xué)合理的成本控制手段，最終使企業(yè)獲得更多經(jīng)濟效益。工程項目成本控制不僅要體現(xiàn)在建筑工程全過程，同時需要建構(gòu)一套行之有效的成本控制體系。

2.1成本控制體現(xiàn)在建筑工程全過程

工程項目資金一旦被使用，將沒有回旋的余地，因此做好工程成本控制工作很重要。工程項目成本直接決定工程項目的盈虧，必須采取各種手段對工程項目成本進行控制，為了提高工程的經(jīng)濟效益，除了進行成本控制之外，還要可以通過增加工程預(yù)算的收入來降低工程成本預(yù)算。要做好成本控制工作就必須在整個建筑工程過程都注重成本問題，并根據(jù)不同的工程階段，確定不同的工程成本控制細則。在建筑工程項目招標階段，應(yīng)當(dāng)以工程概況和招標文件為依據(jù)，并對建筑市場以及競爭對手進行相關(guān)調(diào)查之后，對成本做出合理預(yù)測，在此基礎(chǔ)上提出投標建議。建筑企業(yè)中標之后，根據(jù)建筑項目的規(guī)模，制定項目成本預(yù)算。在施工準備階段，應(yīng)當(dāng)根據(jù)施工的設(shè)計圖紙和技術(shù)資料所提供的施工信息，進行成本預(yù)算，并且提出較為經(jīng)濟合理的施工方案。施工過程中的成本預(yù)算是成本項目控制的成功與否的關(guān)鍵，在這一過程中成本控制必須落實到各種細節(jié)方面，如加強施工領(lǐng)料的管理工作、及時進行施工月核算并對經(jīng)濟合同的履行情況及時檢查。竣工階段的成本控制主要體現(xiàn)的是事后控制，及時辦理工程結(jié)算，對成本控制存在疑惑的地方及時核對，并且做好其他的掃尾工作。

2.2建議一套行之有效的成本控制體系

工程項目的成本控制不只是專業(yè)成本管理人的事情，更是整個工程參與人員的事情。對項目經(jīng)理人來說成本控制的意義更大。強調(diào)控制成本的不只是因為成本控制是經(jīng)濟指標中較為重要的一項內(nèi)容，更因為成本控制涉及面很廣，需要各個部門之間的相互配合。因此建立以項目經(jīng)歷為核心的項目成本控制體系尤為重要。

項目經(jīng)理從事業(yè)務(wù)時，應(yīng)當(dāng)將成本控制放在重要的位置。可以從以下幾個方面，對項目成本控制做出決策性安排，控制所有的成本支出。第一，明確現(xiàn)場管理人員的工資等內(nèi)容。第二，明確施工現(xiàn)場所花費的勞動保護費。第三，合理確定職工的福利費。第四，對辦公費做到有支出有記錄。除了以上四點之外，還要將交通費、固定資產(chǎn)使用費等其他費用歸納入成本控制的范圍。

3.結(jié)語

綜上所述，筆者從建筑工程項目成本控制現(xiàn)狀入手，重點分析施工工程項目中存在的幾點問題。并從施工過程與施工管理兩個方面提出控制施工成本的對策。整個施工過程包括施工的準備、過程以及竣工三個階段，只有在每個階段都做好成本控制工作，也只有完善工程項目體系，才能夠?qū)崿F(xiàn)成本的最低化，提高建筑項目的經(jīng)濟效益。

參考文獻

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成本控制的常用方法范文6

關(guān)鍵詞：預(yù)算控制；成本控制；鋼結(jié)構(gòu)；相關(guān)措施

工程預(yù)算及成本控制是工程項目管理中的主要內(nèi)容，工作成果直接決定著工程效益的高低。為實現(xiàn)預(yù)期的工程效益目標，獲得可觀的利潤，加大工程預(yù)算控制和成本控制是相當(dāng)重要的。對于鋼結(jié)構(gòu)的建筑物，需要大量的使用鋼材，而優(yōu)質(zhì)鋼材的市場價格相對較高，工程造價勢必較高。如果鋼結(jié)構(gòu)工程造價較高，不能有效的進行鋼結(jié)構(gòu)預(yù)算及成本控制，將嚴重壓縮獲利空間。為此，對于企業(yè)而言必須高度重視鋼結(jié)構(gòu)預(yù)算及成本控制，最大程度的降低建設(shè)資金投入。

一、鋼結(jié)構(gòu)預(yù)算控制的相關(guān)措施

（一）做好前期工作

鋼結(jié)構(gòu)工程預(yù)算編制是一個系統(tǒng)性的工程，涉及各個方面的內(nèi)容，開展預(yù)算編制前必須做好前期準備工作，這是控制工程預(yù)算的前提條件。前期工作中，了解鋼結(jié)構(gòu)設(shè)計與組成部分，各項施工流程及使用的材料、機械設(shè)備，以及市場情況，對可能產(chǎn)生的人工費、機械設(shè)備使用費、材料費等有一個整體性認識。此外，對鋼結(jié)構(gòu)施工中的風(fēng)險因素進行全面評價分析，掌握質(zhì)量成本情況。所謂的質(zhì)量成本是保護崗位結(jié)構(gòu)質(zhì)量所消耗的一切費用，如利用無損檢測技術(shù)檢測鋼結(jié)構(gòu)質(zhì)量產(chǎn)生的檢測費，屬于質(zhì)量成本的一部分。對以上幾個方面的費用有一個了解后，才能保證工程預(yù)算編制符合實際情況。

（二）深入解讀施工圖紙

對鋼結(jié)構(gòu)施工圖紙進行研讀，準確把握鋼結(jié)構(gòu)的工程量。工程量是鋼結(jié)構(gòu)工程預(yù)算編制的基礎(chǔ)，也是進行預(yù)算控制的關(guān)鍵著重點。如果工程量計算錯誤，會直接造成預(yù)算出錯，降低預(yù)算的精確性。所以，務(wù)必深入解讀施工圖紙，對鋼結(jié)構(gòu)的工程量有一個準確的把握，確保預(yù)算準確。

（三）加強預(yù)算審核

鋼結(jié)構(gòu)工程預(yù)算編制后，對預(yù)算進行審查，控制鋼結(jié)構(gòu)工程預(yù)算。審核方法有全面法、局部法、類比法等，建議使用全面法，可以對鋼結(jié)構(gòu)預(yù)算進行全方位的審核，便于發(fā)現(xiàn)其中的問題。進行全面審核時，根據(jù)施工圖和設(shè)計文件等，對預(yù)算方案中的每一項進行逐一排查，查漏補缺，核實相關(guān)的信息，保證預(yù)算準確可靠。

（四）提高預(yù)算編制和審核人員的專業(yè)化水平

為達到良好的預(yù)算控制效果，預(yù)算編制和審核人員作為預(yù)算控制工作的實施者，本身必須具備專業(yè)的知識和嫻熟的技術(shù)，懂得預(yù)算控制方面的知識，只有這樣才能充分可以借助自身的專業(yè)實施預(yù)算控制，減少不必要的成本投入，擴大工程利潤空間。

二、鋼結(jié)構(gòu)成本控制的相關(guān)措施

（一）建立完善的成本管理體系

以鋼結(jié)構(gòu)工程項目經(jīng)理為核心建立成本管理工作小組，明確各方的權(quán)、責(zé)、利，使崗位分工清晰、責(zé)任明確，使成本控制工作落實到位。同時，建立與之相適應(yīng)的激勵機制和獎懲制度，通過激勵措施提高人員參與成本控制工作的積極性。

（二）嚴格控制材料成本

材料費一般占成本的70%以上，鋼結(jié)構(gòu)工程施工中使用大量的鋼材，應(yīng)當(dāng)加強鋼材料管理，利于控制成本支出。第一，嚴格鋼材料領(lǐng)用，要求使用者憑領(lǐng)用單領(lǐng)用鋼材料，限額使用；第二，禁止將鋼材放在潮濕、陽光充足等環(huán)境下，以免加速鋼材腐蝕、老化，降低鋼材的性能，不能正常使用。第三，對可利用的廢材、肥料等進行回收，實現(xiàn)二次利用，開源節(jié)流。

（三）采用有效的成本管理方法

運用科學(xué)的成本管理方法，可以有效的提高鋼結(jié)構(gòu)成本控制工作成效。針對鋼結(jié)構(gòu)工程施工的動態(tài)特點，應(yīng)當(dāng)建立全過程、全員參與的成本控制辦法，對鋼結(jié)構(gòu)工程項目施工過程中的成本支出進行控制。第一，全過程成本控制。將成本控制理念滲透于項目可行性分析、設(shè)計、施工及竣工驗收的每一個階段，其中的任何一個階段都不能忽略成本控制，形成動態(tài)的成本控制；第二，全員參與的成本控制。成本控制不是項目經(jīng)理的個人責(zé)任，更不是財務(wù)部門的責(zé)任，與鋼結(jié)構(gòu)工程項目參與的每一個人都有關(guān)，所以應(yīng)當(dāng)利用有效的激烈手段鼓勵所有員工參與成本控制，形成全員參與成本控制的工作局面，從根本上提高鋼結(jié)構(gòu)成本控制效果。

（四）健全成本管理制度

針對鋼結(jié)構(gòu)工程項目特點及效益目標，建立健全的成本管理制度體系，具體包括施工技術(shù)管理制度、施工材料使用與保管制度、施工操作制度、鋼構(gòu)件加工制作制度等，為各項工作提供標準化規(guī)范，使各項工作按照制度進行。

三、結(jié)論

綜上所述，鋼結(jié)構(gòu)預(yù)算控制和成本控制要想達到良好的效果，必須有計劃、有目的、有組織、有方法的進行，只有這樣才能實現(xiàn)既定的鋼結(jié)構(gòu)工程項目目標，創(chuàng)造可觀的經(jīng)濟效益。為此，應(yīng)當(dāng)建立完善的施工組織機構(gòu)和明確的責(zé)任制，健全工程預(yù)算和成本控制的策略和措施，并認真的貫徹落實，使之發(fā)揮應(yīng)有的作用，進而降低鋼結(jié)構(gòu)工程項目建設(shè)資金投入，控制工程成本。

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