前言：中文期刊網精心挑選了供應鏈管理的采購管理范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。

供應鏈管理的采購管理范文1

關鍵詞：供應鏈 物料采購管理 采購模式

一、基于供應鏈管理的建筑工程項目物料管理理論

（一）建筑工程項目采購的具體定義

采購有廣義和狹之分，廣義的采購著重指政府、軍事和教育等類型的采購。狹義的采購一般指的是企業收購，它是企業為了獲得巨額利潤進行的采購類型后者就是文章要研究的內容

（二）在供應鏈模式下的采購管理模型

在供應鏈管理中的重要環節就是采購管理，這也是實施供應鏈管理的基礎。系統的信息交流使得供應商可以預測企業的所有需求以備不時之需。所以在這里說的通過及時的信息交流來降低庫存率就是管理模式的核心問題，我們研究的出發點就是通過這些來推動企業的優化管理。

（三）在供應鏈管理模式下的采購活動

采購、采購活動的分析是通過幾個主要環節完成的，他們是在供應鏈管理模式的基礎上進行的。其主要分為以下幾個步驟：

（1）大批量的或者是集中的采購行為，也就是對于資料的購買行為。

（2）對于物料進行購買的時候需要按時向需求點進行配送，也就是物料的配送過程。

（3）采購物料方依照單據對于配送的物料進行驗收并且依據內部的規定進行登記入庫等活動，也就是物料的驗收以及庫存管理，只有通過這些努力才可以保證物料的安全以及以及數量質量的可靠。

（4）采購研究以及預測需求認真分析物料市場的實際供需情況及其價格變化幅度，這樣有助于企業制定合理有效的采購計劃，合理設計采購成本及其庫存量。最后在結合市場的情況，提高性價比的物料實現企業的更高的目標。

（四）在供應鏈管理模式下建筑工程項目物料采購的特征

建筑工程項目由于自身生產的特點，這樣就造成了在其購買物料時有自己的特征，一幫建筑物料需求的體積很大，樣式也是很多，而且又不可以移動。在其使用的過程中有著地域廣以及參與的單位多等特征，這些就決定了建筑項目工程物料采購有著自己的特征。

1、物料采購的多樣性

建筑物料采購的多樣性是由于建筑產品本身自己具有的特點以及特殊的外部環境決定。其一建筑業需要很多的建筑物料或者是制成品或者是配件，有的時候還需要大量的施工機械進行輔助生產。其二就是同種的建筑物料在不同的施工場合具有其自身的眾多規格。這樣就造成了建筑工程采購項目物料的種類非常的多，各自具有自己的規格。再加上不同的施工環境具有不同的建筑圖紙，這些設計者們的水平也是參吃不齊，這樣對于物料的需求就各有不同。

2、物料供應的多變性

建筑產品具有施工與使用地點為同一地點的特征，是的建筑產品在施工生產的過程中具有顯著的流動性。建筑產品的施工地點不僅僅是隨著設備以及建筑物地點的不同而變動，有的時候還需要在不同的部門之間相互流動。

二、目前我國建筑工程項目采購模式存在的問題

（一）采購成本高

在建筑企業現狀的購買主要是對施工進度的基礎上為每個項目確定，每購買的量不是很大，所以我不能因為購買和享受一定的優惠價格。有采購部發送給買方購買建筑材料，如采購成本的原因。

（二）采購過程繁瑣

這包括選擇產品的效率低，通常是由人工操作費時費力和供應商的信息溝通困難，幾乎沒有企業信息共享的部門和有一個長期的采購階段，這些都是由采購流程繁瑣而引起的。

（三）資金利用率低

資本利用率太低，雖然是一個巨大的資本投資，但中國建筑施工企業的每一個項目是一個股票購買他們自己的，所以會有一組過剩和浪費材料，使整個企業的資本利用率很低。

三、基于供應鏈管理的建筑工程項目模式分析

隨著科技的發展以及網絡技術的進步，傳統的物資采購方式早已被突破。這些技術的發展也為物資采購發展提供了機會，對于地域的限制也幾乎被完全打破，這些已經成為我國大型建筑企業進行物理采購管理的主要組成部分。

（一）重要資料的準時采購策略

在工程建設項目中，比例和材料采購資金的重要品種的比例，但這對于整個工程非常重要，施工企業希望能夠準時的采購施工時需要的建筑材料，也避免了提前購買行為給企業帶來的不便，同時還可以避免企業由于采購造成的資金周轉等不必要的麻煩。

施工單位需要為其提供材料的供應商可以在規定時間抵達施工的現場，有助于在施工的現場節省建筑材料。供應商的不準時將直接導致項目拖延施工進度。建筑施工企業對JIT采購戰略的重要材料，可以減少在表演過程中建筑垃圾，也希望供應商積極配合，實現JIT供應。

（二）特殊物料的多項目聯合采購策略

供應鏈管理可以應用到一個項目的想法，如果它在許多工程中得到應用，它更能體現供應鏈管理的潛在價值理念。建設項目的特殊材料一般包括材料以及戰略材料的采購，因為對于戰略材料采購的特點就是品種極少，不過需要購買量很大，其供應存在著一定的風險。這些物料的質量對于建筑項目的生產也會產生重大的影響，建設項目對威脅的生產，采購戰略重點應保證供應的連續性。因此，特殊的材料，建筑業的實施，對工程項目的聯合采購電子應用是多項目建設實現新的采購供應鏈管理。

參考文獻：

[1]程敏，林知炎，余婕.建筑企業供應鏈管理中的不確定性研究[J].建筑管理現代化，2003

供應鏈管理的采購管理范文2

一、傳統采購方法與供應鏈采購管理對比分析

傳統采購方法只是機械的滿足庫存，庫存不足時補貨，庫存積壓時也沒有合理的解決辦法，采購部門與其他部門之間的溝通較少，造成部門的閉塞，消息不流通，企業的需要進行采購，對企業的生產過程并不了解。目前，在我國一些企業中仍然采用傳統的采購模式，長時間的采用傳統采購模式，會使得業務分散，缺乏規范性與整體性，最終的效率較低。由于傳統的采購模式中采購部門與企業的其他部門聯系較少，這將導致采購的時間不合理，且獨立的部門不能完成多向性的工作，將出現流程多、庫存多、資金周轉慢等一系列的問題。一旦買賣雙方之間出現變更性的問題，供求關系不平衡時，這就表明企業需要再次付出同樣的時間與客戶溝通合作，因此，這種采購方式早已不能滿足現代采購管理的新發展。在供應鏈體系中，采購管理具有一定的主動性，它不同于其他的環節，由于采購與訂單之間的關系密切，例如，訂單反映了客戶的需求，而采購訂單又直接影響供應商，整個過程是一體化且附有主動性，完全顛覆了傳統采購方式中的被動，供應鏈體系對采購管理有了更加精細的要求，隨著要求的不斷精細和提高，真正的做到了響應客戶的需求，在這樣一體化的模式之下，庫存的成本變低，商品流通的速度變快，避免了庫存內的積壓情況。隨著經濟的不斷發展，現今市場競爭越來越激烈，企業要想在市場中占領一席之地并長久的發展下去就必須要樹立長遠的目光，正確地認識到供應鏈的作用，同時也要擁有合作意識以及長遠的戰略眼光。在供應鏈體系中合作伙伴有著很重要的地位，對整個采購管理起著促進作用。而在整個供應鏈過程中，各個制造商可以通過不同的采購渠道來獲得產品生產的信息。因此，在供應鏈環境的影響之下，企業中的采購管理模式不斷得到優化，集中采購、全球化采購模式的運用規模越來越大，企業的各個供應鏈之間也更加融合。由此可見，采購管理具有一定的降低運作成本的作用，這對于增強企業的市場競爭優勢十分有利。

二、采購管理在供應鏈體系中的重要意義

采購管理對降低企業的生產成本、提高運營效率等都起到很大的作用，因此，它在企業的供應鏈管理中非常重要。根據以上對傳統采購方式的分析，我們可以看出，舊的采購方式已經不能適應現代企業的新發展，而企業要想在激烈的環境中提高生產效率，就必須綜合運用供應鏈管理的新模式，才能更好地促進企業的發展。下面通過一組數據來觀察采購成本在企業生產成本中所占的比例情況，根據相關資料的統計顯示，作為生產制造類型的企業，企業每年原材料等物品的采購占銷售額的50%，眾所周知，我國是工業大國，更是制造業大國，很多企業的采購成本要占到銷售成本的70%以上。因此，做好企業的采購管理工作，這對增加企業效益具有重要的意義。一旦企業的成本降下來了，那么企業就會獲得一連串的銷售優勢，比如，企業的成本直接影響到企業的利潤、產品的價格、采購的效率、客戶服務水平等方面。(一)供應鏈管理中采購管理的特點。1.采購管理更加青睞于對外部資源的管理。在供應鏈采購管理系統中，采購管理不僅僅表現在對企業的內部資源管理方面，它更加注重對企業外部資源的管理，這種管理模式加強了企業與各個供應商之間的聯系，提高了企業在產品設計、產品質量等方面的生產效率，能夠實現供應商和企業之間的雙贏。2.采購管理轉變為訂單采購。通常，企業的采購部門是為了完成生產任務而進行的活動，但是在供應鏈管理中，采購活動是以訂單采購而展開的。現如今，越來越多的企業都推崇產品定制，產品生產任務是在客戶的要求下而進行，因此，生產訂單帶動采購訂單，而采購又能拉動供應商。這種采購模式能最大程度上滿足客戶的需求，提高物流運轉速度，降低產品庫存。3.買賣雙方發展成戰略合作關系。在供應鏈發展環境下，采購企業與供應商之間不再是一種短期的、暫時的買賣關系，而是逐漸發展成一種長期的戰略合作伙伴關系。買賣雙方為了長久的利益而共同努力，也因此降低了雙方交易的風險。(二)供應鏈體系下供求關系的轉變。傳統采購方式中，企業買賣兩方只存在著單一的關系，沒有其他的聯系，他們二者之間并沒有涉及到關于合作性與全局性的問題。當前的采購管理模式與以往傳統的模式不同，采購管理結合了戰略合作伙伴關系，在此模式之下最大的優勢就是可以非常快速的通過合作解決采購管理中所遇到的一些問題，比如庫存、風險、成本等方面。因此，在新形勢的市場競爭下，企業應該充分的對戰略合作伙伴關系引起重視。能夠發揮出其優勢，來完善供應鏈企業在信息和資源方面上的不足，最終使得雙方都能夠受益，在成本得到節約的同時，整個企業效益以及服務質量都能夠得到提高。

三、采購管理在供應鏈中的作用與影響

它的主要目標就是滿足消費者的需求，詳細來講是根據消費者所需要的正確商品，可以在合理的時間，以正確的數量，送達到正確的目的地。根據其需求的多少來完成采購的基礎工作。這樣采購管理才能夠在供應鏈環境下發揮出最大的優勢，增加企業的核心競爭力。1.促進企業經營方式的改變。在供應鏈環境的影響之下，采購管理的重要工作就是對供應商進行有效的管理。這種管理方式得到有效的運行，則會帶給企業經營方式一個很好的轉變，當前，許多企業的發展重心和發展目光都投放在企業的核心業務上，同時也包括企業的資源和整體的注意力。讓別的企業來負責不是核心業務的部分，這樣的分配方式能夠讓企業的成本得到有效的控制甚至降低，降低成本的同時也是提高產品質量的契機，并且減少了流動的時間，市場競爭力得到不斷加強。除此之外，企業想要得到更加完善的服務，與供應商之間的友好關系分不開，積極和供應商進行交流，是打開信任之門的鑰匙，只有與供應商建立了良好的合作關系，才能獲得更優質的產品，進一步地加強產品的質量問題，促進企業質量管理水平，最終增強企業的競爭能力。2.改變企業庫存采購方式。在傳統的采購管理中，采購供應部門往往是在等待生產部門的指令，當生產部門下達生產任務時，采購部門就會按照生產目標而進行相應的采購活動。因此，采購只是為了防止庫存缺貨，沒有從整體上考慮到企業的生產運行過程，這種做法很容易導致采購占用很大的流動周轉資金，從而積壓庫存，降低銷售量。而在供應鏈管理中，企業的采購是依靠相應的訂單來組織的，企業可以根據客戶的需求來進行生產，生產部門將客戶需求反饋給采購部門，采購部門再驅動供應商，這種采購訂單模式能夠最大程度上滿足客戶的需求，不僅降低了采購成本，靈活了資金周轉，更加提高了企業的銷售利潤。3.企業完成了由內部向外部采購管理的轉變。這種新的供應鏈管理模式當中，促使企業逐漸從內部采購轉向外部采購，打破了企業之間的競爭界限，逐步建立起一套多層次的、嶄新的、精細化的供應網絡系統。在這套系統中，企業可是隨時根據自身發展情況選擇合適的供應商，并在產品設計中采取供應商的意見和建議，將產品質量貫穿到整個生產過程，從而達到與供應商資源共享的目的。4.最大程度上減輕采購風險。采購風險存在于每個采購活動中，它是指采購中會出現的一些不可控或突況，比較常見的風險有以下幾種:物品價格增加、延期交貨、采購人員工作失誤、產品達不到訂單要求等等。企業傳統的采購方式中存在著很多的風險因素，造成這些風險的原因又有很多，例如，采購商和供應商之間的信息不對稱，他們相互之間缺少溝通，更不愿意將采購信息資源共享，這就很容易造成產品采購成本的增加，也會給雙方帶來很多的風險。而采購管理模式的建立，可以通過供應商的專業優勢來指導企業產品的設計，將供應商融入到企業發展戰略中，在供應鏈系統中，可以做到供應資源和信息的共享，而各個供應企業之間信息共享，這無疑大大增加了企業的競爭優勢，在最大程度上減輕了采購風險給企業帶來的損失。

四、結束語

由文章可見，企業積極開創供應鏈采購模式，這不管對企業來說，還是供應商來說都具有很大的好處。一方面，對采購商來講，供應鏈管理能夠最大程度上降低企業的采購成本，獲得穩定的市場價格，并能提高產品質量;另一方面，對供應商來講，企業可以根據市場需求現狀，改變供應方式，改善產品流程，才能獲得更加穩定的合作伙伴關系，最終達到“雙贏”的目的。

作者:趙曼青 單位:中鋼集團洛陽耐火材料研究院有限公司

參考文獻:

［1］楊夢，葛宏翔.現代采購管理對提升企業競爭力的探討［J］.東方企業文化.2013(21).

［2］劉曉博.淺談企業強化采購管理之途徑［J］.中國外資.2013.

供應鏈管理的采購管理范文3

關鍵詞:供應鏈 采購管理 策略

中圖分類號:F274 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2010)07-258-02

采購管理是企業降低成本、增強市場競爭力、提高利潤水平的有效手段,是企業經營管理中的一個至關重要的環節。波特在其價值鏈中指出了采購環節的戰略重要性,采購是企業生產、經營的開端,是供應鏈中“上游控制”的主導力量。如果忽視了采購管理工作,輕則影響企業生產經營的正常進行,重則使企業生產經營中斷,甚至影響企業的走向和命運。因此,研究基于供應鏈模式下的采購管理策略對于提升企業競爭力具有重要的意義。

一、采購管理與供應鏈管理思想

采購管理是企業為了實現生產和銷售計劃,在確保適當品質的條件下,從適當的供應商處,在適當的時期,以適當的價格購入合適數量的物品或服務所采取的一切管理活動{1}。采購管理主要包括采購需求管理、供應商與資源市場管理、采購業務流程管理等方面內容。傳統的采購管理目標是以最優惠的條件得到事先預定的物品。供應鏈模式下的采購管理圍繞著如何為客戶創造價值,利用現代信息技術對采購需求管理、供應商與資源市場管理、采購業務流程管理進行系統優化和各個環節高效率的信息交換,達到成本最低、服務最好的目標。

供應鏈是圍繞核心企業,通過對信息流、物流、資金流的控制,將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式{2}。供應鏈管理是從全局和整體的角度對供應鏈中的物流或服務流、信息流、資金流以及交易伙伴關系等進行的計劃、組織、協調和控制。供應鏈使松散聯接著的獨立企業群體變為一種致力于提高效率和增加競爭力的系統,其目標在于提高客戶服務水平和降低供應鏈成本、增加供應鏈的競爭力。

二、傳統采購模式的局限性

傳統采購的重點放在如何和供應商進行商業交易的活動上,特點是比較重視交易過程的供應商的價格比較,通過供應商的多頭競爭,從中選擇價格最低者作為供應商。質量、交貨期等都是通過事后把關的辦法進行控制。總結起來其主要表現為:

1.供應商選擇的不對稱信息博弈過程。在供應商的選擇過程中,采購方為了能夠從多個競爭性的供應商中選擇幾個最佳的供應商,往往會保留私有信息,如果給供應商提供的信息越多,供應商的競爭籌碼就越大,而供應商之間為爭取訂單也在和其他的供應商競爭中隱瞞自己的信息,從而形成信息不對稱的博弈過程。

2.事后控制是采購方的一個重要的工作。因為采購方很難參與供應商的生產組織過程和有關質量控制活動,相互的工作是不透明的。要有效控制質量和交貨期只能通過事后控制的辦法,因此需要通過各種有關標準進行檢查驗收。缺乏合作的質量控制會導致采購部門對采購物品質量控制的難度增加。

3.供需關系是臨時或短時期的合作關系。在傳統的采購模式中,由于缺乏約束機制,采購過程中各種抱怨和扯皮的事情比較多,很多時間消耗在解決日常問題上,沒有更多的時間用來做長期性預測與計劃工作,供應與需求之間這種缺乏合作的氣氛增加了許多運作中的不確定性,為企業的生產經營增加了風險。

4.應對市場變化反應遲鈍。由于價值目標取向不同,當市場需求發生變化時,供需雙方不能及時對已有的訂貨數量作出變更。因此采購方在客戶需求減少時出現庫存增加;客戶需求增加時出現斷貨現象。供需雙方對用戶需求的響應不能同步進行,導致對市場需求變化反應遲緩。

三、供應鏈模式下采購管理的特點

在供應鏈管理的環境下,企業的采購方式與傳統的采購方式有很大不同。這些差異主要表現在:

1.從為庫存而采購到為訂單而采購的轉變。傳統的采購模式是為庫存而采購。采購部門并不關心企業的生產過程,不了解生產的進度和產品需求的變化,因此采購過程比較被動,采購部門制定的采購計劃很難適應生產制造需求的變化。在供應鏈模式下,采購活動是以訂單驅動方式進行的,用戶需求訂單產生制造訂單,然后,制造訂單驅動采購訂單,采購訂單再驅動供應商,這種準時化的訂單驅動模式,使供應鏈系統得以準時響應用戶的需求,從而降低了庫存成本,提高了物流的速度和庫存周轉率。

2.從采購管理向外部資源管理轉變。正如前面所指出的,傳統采購管理的不足之處,就是與供應商之間缺乏合作,缺乏柔性和對需求快速響應的能力,對產品的質量不能進行實時控制。這些缺陷使供應鏈企業無法實現同步化運作。在供應鏈模式下需要改變以往單純為庫存而采購的管理模式,提高采購的柔性和市場響應能力,加強與供應商的信息聯系和合作,建立新的供需合作模式。實施外部資源管理也是實施精細化生產、零庫存生產的要求。其思想是在生產控制中采用基于訂單流的準時化生產模式,使供應鏈企業的業務流程朝著精細化生產努力,實現生產過程的“零缺陷、零庫存、零交貨期、零故障、零(無)紙文書、零廢料、零事故、零人力資源浪費”管理。

3.從一般買賣關系向戰略協作伙伴關系轉變。在傳統的采購模式中,供應商與需求企業之間是一種簡單的買賣關系,因此無法解決一些涉及全局性、戰略性的供應鏈問題。第一是庫存問題。在傳統的采購模式下,供應鏈的各級企業都無法共享庫存信息,各級節點企業都獨立地采用訂貨點技術進行庫存決策,不可避免地產生需求信息的扭曲現象,因此供應鏈的整體效率得不到充分提高。但在供應鏈管理模式下,通過雙方的合作伙伴關系,供應與需求雙方可以共享庫存數據,因此采購的決策過程變得透明多了,減少了需求信息的失真現象。第二是風險問題。供需雙方通過戰略性合作關系,可以降低由于不可預測的需求變化帶來的風險,比如運輸過程的風險、信用的風險、產品質量的風險等。第三是降低采購成本問題。通過合作伙伴關系,供需雙方都從降低交易成本中獲得好處。由于避免了許多不必要的手續和談判過程,信息的共享避免了信息不對稱決策可能造成的成本損失。第四是戰略性的伙伴關系消除了供應過程的組織障礙,為實現準時化采購創造了條件。

四、供應鏈模式下采購管理策略

經濟全球化、企業之間的競爭日趨加劇,節流成為企業關注的焦點。國際采購專家阿爾佰特丁?蓋瑟爾在《采購與利潤》一書中說道:“采購者應對生產總成本的一半負責。”采購管理對于企業來說是一個很重要的戰略環節,在供應鏈模式下加強采購管理來提升企業競爭力是一個系統工程,涉及到企業的上游供應商、下游客戶、企業的內部結構、流程、制度、文化等各個方面。為此,在供應鏈模式下企業應采取以下采購管理策略。

1.與供應商建立戰略合作伙伴關系,實現以客戶需求為中心的JIT采購。經過嚴格評審的供應商作為企業外部的戰略資源,可以有效地參與企業內部流程運作,并在商務條款、采購提前期、緊急采購、質量控制與保證方面與企業達成長期的協議,提高企業的柔性,使企業響應客戶需求的能力大大提高。在這種合作模式下,采購流程是以客戶需求訂單驅動進行的,通過JIT采購,使采購流程得以及時響應客戶的需求,并有效降低采購流程的運作成本,提高物流的速度和庫存周轉率。

2.加強企業信息化建設,提高信息在企業內部和企業之間的流通速度。企業借助互聯網網絡平臺,以信息化建設為手段,全面改造傳統的采購模式,從需求計劃、平衡利庫、采購計劃、合同管理、到貨登記、物資驗收、物資領用、統計分析等環節,全部實現計算機網絡管理,把發生在工廠外部的業務環節,納入到企業內部來進行監督控制,建立起一套決策透明、監督到位、責任明確、獎懲嚴明、快速反應、高效運轉的采購流程,從而降低采購成本,實現企業利潤最大化,提升企業價值。

3.加強企業采購部門與其他部門的合作。在企業改善采購供應鏈管理、追求最大利潤的過程中,實現部門間跨職能的合作是非常必要的,有利于加快采購流程中信息在各部門間的傳遞速度,減少部門間反復解釋溝通和扯皮抱怨的情況。加強部門之間的合作,共同對供應商實行質量管理,保證企業生產經營的連續性和穩定性。

4.完善企業采購管理的激勵約束機制。在整個供應鏈體系中,采購管理也存在著“短板”現象,即企業采購業務流程執行結果偏離預期目標是由最差的環節所決定的,因此,在整個供應鏈體系中,必須對采購管理比較薄弱的環節進行重點監控。在采購績效評價方面,企業通過制定程序化、標準化和規范化的供應商評價標準,對供應商進行多層次、多渠道和全方位的績效評估,約束供應商采用標準化的質量管理流程來運作,激勵其進行持續的目標改進。

注釋:

{1}蔡改成等著.采購管理實務[M].北京:人民交通出版社,2008

{2}馬士林,林勇.供應鏈管理[M].北京:高等教育出版社,2003

供應鏈管理的采購管理范文4

關鍵詞：供應鏈管理 準時采購

采購管理是供應鏈管理的重點流程之一，它在供應鏈企業之間原材料和半產品的生產合作交流等方面架起一座橋梁，溝通生產需求與物料供應。為使供應鏈系統能夠實現無縫連接，提高供應鏈企業的同步化運作效率，就必須加強采購管理。

在供應鏈管理模式下，采購工作要做到五個恰當：恰當的數量、恰當的時間、恰當的地點、恰當的價格、恰當的來源，實現準時化采購戰略，提高供應鏈對市場需求的響應速度，構筑整個供應鏈及各個節點企業的核心競爭力。

供應鏈管理環境下的采購管理

供應鏈管理環境下，企業的采購方式和傳統的采購方式發生了根本的轉變，表現為以下幾個方面：

從庫存采購轉向訂單采購

在傳統的采購模式中，采購的目的非常簡單，就是為了補充庫存。采購部門并不關心企業的生產過程，也不了解生產的進度和產品需求的變化，采購過程缺乏主動性，難以適應制造需求的變化。在供應鏈管理模式下，采購活動以訂單驅動的方式進行。制造訂單是在用戶需求訂單的驅動下產生的，然后制造訂單驅動采購訂單，采購訂單再驅動供應商。這種準時制的訂單驅動模式，使供應鏈系統得以準時響應用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流速度和庫存周轉率。

從采購管理轉向外部資源管理

傳統采購模式中，供應商對采購部門的要求不能得到實時的響應，對產品的質量控制也只能進行事后把關，不能進行實時控制，這些缺陷導致供應鏈企業無法實現同步化運作，缺乏柔性和對市場需求快速響應的能力。供應鏈管理采購模式的外部資源管理就是貫徹系統性、協調性、集成性、同步性的供應鏈管理思想，實現精細化、零庫存生產的要求。要有效的實施外部資源管理，企業應與供應商建立一種長期的、互惠互利的合作關系，通過信息反饋和教育培訓，在供應商之間促進質量改善和質量保證，并參與供應商的產品設計和質量控制過程。

從一般買賣關系轉向戰略合作伙伴關系

在傳統的采購模式中，上下游廠商之間是一種簡單的買賣關系。雙方之間缺乏相互信任，難以實現信息和資源共享，供應鏈上游的節點企業得到的市場需求信息出現嚴重的時間滯后和信息失真，提高了整個供應鏈的庫存要求和市場風險，降低了供應鏈的整體運作效率。在供應鏈管理模式下，供需雙方建立戰略合作伙伴關系，實現資源和信息的共享，采購管理決策更加透明，減少信息失真，降低交易成本，提高整個供應鏈和各個節點企業的核心競爭力。

供應鏈管理環境下的準時采購

準時采購又稱為JIT(just in time)采購法，是一種先進的管理理念和采購模式，其基本思想是：在恰當的時間、地點，以恰當的數量、質量提供恰當的物品。準時采購的運作過程是：制造部門提出制造需求，采購部門接到需求后，以采購訂單的方式將需求傳遞給供應商，供應商以此為依據進行備貨發貨。同時，制造部門將制造過程中影響采購的各項信息實時反饋給采購部門，采購部門據此對采購訂單進行修正調整，同時將最新需求信息反饋給供應商，供應商據此進行備貨交貨。根據這樣的操作模式，供應商必須實時響應制造過程中的不同需求，這也意味著供應商可能一天一次、一天兩次、甚至幾個小時一次提供采購物品。這一模式與傳統采購在制造之前把采購產品大批量送到的方法形成了鮮明的對比。具體而言，供應鏈管理環境下的準時采購戰略具有以下幾個特點：

供應商數量較少

傳統采購模式中企業一般是采取多頭采購，供應商的數目相對較多。供應鏈管理環境下準時采購模式中的供應商數量較少，甚至采取單一供應商。這種變化一方面可以使供應商獲得長期訂貨和內部規模經濟效益，從而降低產品的價格；另一方面有利于供應商與采購商之間建立長期穩定的戰略合作關系，保證產品質量的可靠穩定。

綜合評價供應商

在傳統采購模式中，供應商是通過價格競爭而確定的，供需雙方的關系是短期合作關系，一旦發現供應商不符合要求，可以通過市場招標的方式重新選擇。但在準時采購模式中，供需雙方是長期戰略合作關系，因而對供應商的選擇非常慎重，需要對供應商進行綜合評價。在選擇供應商時，價格不再是主要的因素，質量成為最重要的標準，這里的質量不僅包括產品質量，還包括工作質量、交貨質量、技術質量等多個方面的內容。

小批量采購

小批量采購是準時采購的一個基本特征。由于準時制生產過程中企業對原材料和外購件的需求是不確定的，而準時采購又旨在消除原材料和外購件的庫存，為了保證準時供應所需的原材料和外購件，采購必然小批量。當然，小批量采購會增加運輸次數和成本，這可以通過混合運輸、運輸、第三方物流等方式，或盡量使供應商在地理位置上比較接近等加以解決。

有效的信息交流

只有供需雙方進行可靠而迅速的雙向信息交流，才能保證所需的原材料和外購件的準時供應，同時充分的信息交流可以增強供應商的應變能力。所以，實施準時采購就要求上下游廠商之間進行有效的信息交流。信息交流的內容包括生產作業計劃、產品設計、工程數據、質量、成本、交貨期等等。現代信息技術的發展，如EDI、電子商務等，為有效的信息交換提供了強有力的支持。

交貨具有準時性

準時采購的一個重要特點是要求交貨準時，這是實施準時生產的前提條件。準時交貨能力取決于供應商的生產與運輸條件。作為供應商來說，要做到交貨準時，首先應當不斷改進生產條件，提高生產的可靠性和穩定性，減少延遲交貨或誤點現象，為此，供應商同樣應當采用準時生產模式，提高生產過程的準時性；其次應當改進運輸系統，因為運輸問題決定了交貨準時的可能性。特別是全球的供應鏈系統，運輸路線長，而且可能要先后經過不同的運輸工具，需要中轉運輸等等，因此要通過有效的運輸計劃與管理，使運輸過程準確無誤。

從根源上保證產品質量

實施準時采購以后，企業的原材料和外購件的庫存很少甚至為零，因此為了保障企業生產經營的順利進行，采購物資的質量必須從根源上予以保證。也就是說，購買的原材料和外購件的質量保證，應由供應商負責，而非下游廠商的采購部門。準時采購就是把質量責任返回到供應商，從而在根源上保證產品質量。為此，供應商應當參加制造商的產品設計過程，制造商也應幫助供應商來提高技術水平和管理水平。

準時采購對供應鏈管理的意義

減少原材料和外購件的庫存

根據國外實施準時采購戰略的一些企業資料統計，準時采購可以使原材料和外購件的庫存降低40%以上。原材料和外購件庫存的降低，有利于減少流動資金的占用，加速流動資金的周轉，同時也有利于節省原材料和外購件庫存占用的空間，從而降低庫存成本。

提高原材料和外購件的質量

據統計，實施準時采購，可以使購買的原材料和外購件的質量提高兩倍以上，而且原材料和外購件質量的提高，又能降低質量成本。據估計，推行準時采購可以使企業的質量成本減少25%以上。

降低原材料和外購件的價格

由于供應商和制造商的密切合作以及規模經濟效應，加之消除了采購過程中的一些浪費（如訂貨手續、裝卸環節、檢驗手續等等），使得原材料和外購件的采購價格得以降低。例如，生產感光化學制品的美國柯達公司，通過實施準時采購戰略，使其采購物資的價格下降了20%以上。此外，推行準時采購戰略，不僅縮短了交貨時間，節省了采購過程中人力財力物力的消耗，而且提高了企業的勞動生產率，增強了企業的適應能力。

保證供應鏈的協同運作

供應鏈環境下的采購模式與傳統采購模式的不同之處，在于前者采用了訂單驅動的方式。訂單驅動使供應與需求雙方都圍繞訂單運作，從而實現了準時化、同步化運作。要實現同步化運作，采購模式就必須是并行的，當采購部門產生一個訂單時，供應商就開始著手物資的準備工作。與此同時，采購部門編制詳細采購計劃，制造部門也進行生產的準備工作。當采購部門將詳細的采購單提交給供應商時，供應商就能很快將物資在較短時間內交付給用戶。當用戶需求發生改變時，制造訂單又驅動采購訂單發生改變，因此準時采購提高了供應鏈的敏捷性和柔性。

準時采購模式體現了供應鏈管理的協調性、同步性和集成性，供應鏈管理需要準時采購來保證供應鏈的整體同步化運作，因此準時采購對于供應鏈管理思想的貫徹實施具有重要的意義。

參考文獻：

供應鏈管理的采購管理范文5

關鍵詞：精益供應鏈 電力生產 采購管理 供應商

1.引 言

最近一項關于供應鏈和企業財務表現之間聯系的研究表明：成功企業競爭戰略的核心是為企業提供有競爭優勢的供應鏈戰略。由此我想到了公司近期倡導的精益管理理念和行動綱領。

面對國內電力市場日趨飽和的慘烈競爭和經濟全球化的加快的局面，現在任何企業都難以單打獨斗地存活于供應鏈網絡之外，企業間競爭更多地表現為供應鏈之間的競爭。打造具有快速響應能力的精益供應鏈，是企業謀求更大的生命力和競爭力的有利手段之一。

2.精益供應鏈的概念和特征

精益供應鏈就是將從產品設計到顧客得到產品，整個過程所必需的步驟和合作伙伴整合起來，快速響應顧客多變的需求，其核心就是用盡可能少的資源最大程度地滿足客戶需求。

精益供應鏈具有以下特征：

2.1面向訂單的供應鏈模式；實現“一個流供應，一個流生產，一個流分銷”（參見MBA經典教材《六西格瑪物流》）。

2.2結構體系簡單

生產和經營過程更加透明；非創造價值的活動減少到最低限度；定單處理周期和生產周期縮短。

2.3動態聯盟的組織形式

它是建立在“強-強”聯合思想之上，使企業從“公司制”變成“聯邦制”，使企業以最小的組織實現最大的權能。

2.4有著特殊性質的供應商管理體系；

首先供應商的數量將不斷減少；其次供應商行業的結構以不同的層面聯系起來；最后供應商獲得競爭優勢仍將以實現最優作業、世界級制造能力、將新技術和實際運用相結合、持續改善為前提。

2.5企業信息系統的開放式

集成化的供應鏈模式，企業之間要求有較好的信息透明度，供應商、制造商、分銷商之間應保持較好的溝通和聯系，達到信息共享，使供應鏈達到并行化、同步化。

3.精益供應鏈采購模式的設計

基于電力生產企業自身的特殊性以及國家控制性、政策性比較強的特質，使得他不可能像一般企業一樣；電力企業生產是一種“倒逼”模式；因此有必要建立有效的供應鏈管理模式，以降低企業生產成本。

3.1基本思路

首先企業需要整合內部資源，貫穿起各個業務環節來提高效率。其次在提高企業內部效率的同時，注重對企業外部資源，進而組成一個企業的供應鏈；實現某種程度的精益供應鏈的敏捷制造。

3.2精益供應鏈采購模式

在精益管理系統的環境下，實現供應鏈管理的采購除了基本的采購業務，還提供了對供應鏈管理的相關支持。如下圖所示，主要功能模塊如下：

3.2.1供應商計劃

它記錄供應商的各種信息，包括供應商的供貨范圍、供貨能力、供貨質量，以及本企業合作關系的歷史記錄。幫助企業根據供應商本身條件和本企業的合作記錄，確立合作伙伴，整合企業供應鏈。

最后，供應商計劃在基本合作伙伴不能滿足采購要求時，能夠幫助企業找到特定的供應商組成臨時性的供應鏈，適應這種變化的需求。

3.2.2訂單驅動

供應鏈采購計劃根據公司訂單驅動模塊提出的采購要求，而不是傾向于構造于龐大的集中采購中心或供應鏈模式，以最小的組織形式實現最大的權能。

3.2.3電子商務

采購應付款通過電子銀行實現網絡收付，并同時提供于財務系統，建立對應的數據接口。其中的核算工作由財務系統完成。

4.展 望

基于公司目前的財務管理軟件，尋找最佳的精益供應鏈采購管理模式、數據庫機構、操作功能入口最后設計出適用、有效的功能模塊。

用戶通過設計的功能模塊錄入原始數據、處理各種相關單據，完成各項事務。不同用戶賦予不同的操作權限，輸入的原始數據直接更新對應的數據庫。采購的各種信息一部分由用戶設置，一部分根據采購業務進行情況更新。設置供應商信息接口獲取這些信息并根據要求反饋相應的數據給供應鏈組合和供應商選擇。供應商信息接口是提供對供應商信息訪問的統一接口。一方面定制了一些常用條件下的檢索，例如所在地區、供貨范圍等；另一方面提供用戶自定義檢索條件的功能。

很多公司都在不斷進行持續改善，很多公司在精益生產的實施上已取得了不錯的成績，但是精益生產的價值挖掘不僅僅是來自對自身生產工廠的改善，更多的是來自與供應商進行一體化的供應鏈優化和持續改善。在整個供應網絡里，每個公司有自己的發展戰略，但總體的戰略方向應該是一致的。在建立起精益供應鏈系統后，企業才具有了抵抗行業風險的競爭力。

參考文獻：

供應鏈管理的采購管理范文6

關鍵詞：政府采購；供應商管理；供應鏈管理

供應商管理是政府采購工作的重要環節，是當前完善政府采購制度的一項重要任務。將先進的管理理念引入政府采購供應商管理工作中，對于提高采購工作的效率和效益，深化政府采購制度改革，具有十分重要的意義。

一、供應鏈管理的內涵

2001年，我國實施的國家標準《物流術語》（GB/T18354-2001）將供應鏈定義為：“生產及流通過程中，涉及將產品或服務提供給最終用戶的上游或下游企業，所形成的網鏈結構”；并將供應鏈管理定義為：“利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進行組織、協調與控制。”

供應鏈管理理念主要體現在信息管理、客戶管理、關系管理、風險管理等多個方面。進入21世紀以來，供應鏈管理理念已經深入企業的競爭戰略之中。供應鏈管理使供應鏈中的合作伙伴達成共識，管理復雜的客戶與供應商關系，開拓新的業務，探索新的機遇，以便在市場中處于領先地位。

二、政府采購供應商管理引入供應鏈管理理念的意義

（一）有助于提高采購效率

政府采購部門與供應商建立起信息共享、風險共擔、力求雙贏的合作伙伴關系，將有力保證采供雙方的合作誠意以及共同解決問題的積極性。本著“誠實信用”的原則，可以減少許多不必要的手續和談判等過程，使采供雙方節約大量的時間和精力，提高了采購工作的效率。

（二）有助于降低采購成本

傳統供應商管理模式下的采購行為是一種較低層次的交易行為，采供雙方只在乎各自的經濟效益，力爭自身利益最大化。合作伙伴關系的建立不但能有效降低交易成本，還能進一步減少采購工作中的運作費用。同時，信息共享機制的建立能有效避免信息不對稱決策可能造成的經濟損失。

（三）有助于規避采購風險

采供雙方結成利益共同體，能夠共同抵御內外環境變化所帶來的各種風險。通過建立緊密的合作伙伴關系，政府采購部門可以參與到供應商的生產過程和相關質量控制等活動當中，加強采供雙方的及時溝通，從源頭上進行把關。

三、政府采購供應商管理引入供應鏈管理理念應把握的主要問題

（一）選擇合作伙伴供應商

如何選擇供應商，與哪些供應商建立合作伙伴關系是將供應鏈管理理念引入政府采購供應商管理需要把握的首要問題。一般來講，政府采購對象主要包括貨物、工程、服務三大類。但政府采購部門不可能與所有的供應商都建立長期緊密的合作伙伴關系，這就需要對采購對象實施分類管理。按照采購對象的重要程度、資源分布、市場供應等情況對采購對象進行分類，再根據需要確定應該重點管理的采購對象。

確定了應該重點管理的采購對象，供應商的選擇范圍也就大大縮小，只需從提供重點采購對象的供應商中進行篩選。同時，適當提高政府采購的準入門檻，畢竟政府采購不同于一般的商業采購，不能只看中價格與質量，還要體現國家和公眾的利益、法律規范以及政府的政策取向。在此基礎上對選出的供應商進行科學合理的評價，初步確定適宜的供應商。良好的合作關系首先必須得到政府采購部門和供應商雙方高層的支持，一旦初步選定合作對象后，政府采購部門與供應商之間應建立經常性的高層互訪機制，加強溝通對話，了解彼此的利益目標，及時協調存在的問題與矛盾，消除業務流程或結構上存在的障礙，進一步發展合作伙伴關系。

（二）構建政府采購綜合信息平臺

政府采購部門與供應商展開緊密的合作伙伴關系，離不開一個信息、資源高度共享的綜合信息平臺。一方面，政府采購部門可以借助該平臺動態掌握供應商的經營狀況、資金周轉、生產進度、產品質量、技術水平、售后服務等各項實時信息，及時調整供應商管理策略，以維系與供應商的合作伙伴關系；另一方面，政府采購部門通過該平臺將需求信息經過整合后，實時適量地提供給供應商，以滿足供應商基本的信息需求，并在訂貨過程中不斷進行信息反饋，修訂采購計劃，使采購與需求保持同步。

在2008年全國政府采購工作會議中，財政部張通部長助理明確指出電子化政府采購是政府采購制度改革的必然趨勢，并表示財政部將認真研究國際上電子化政府采購的先進經驗，吸收國內各方面電子化開發實施經驗，加快電子化政府采購研究進度，盡快啟動全國統一的政府采購管理交易系統建設工作，推動政府采購管理工作的精細化、科學化。政府采購綜合信息平臺作為電子化政府采購系統的一個重要組成部分，該平臺的構建將有利于推進電子化政府采購系統的建設與完善。

（三）完善供應商救助機制

《政府采購法》明確規定供應商享有質疑和投訴的權利，供應商通過合法的途徑維權不僅能有效保護自身權益不受侵害，還能有效監督政府采購活動。進一步暢通質疑和投訴渠道，不但可以增強社會公眾的法律意識、誠信觀念，提高政府采購的規范化和法制化水平，還能夠盡可能避免和減少政府采購糾紛，及時有效地解決糾紛。因此，完善供應商救助機制，保護供應商的合法權益，對于政府采購部門與供應商合作伙伴關系的維系，抑制非法競爭，規范政府采購市場秩序，營造和諧的采購環境，具有重要意義。

參考文獻：

1、王耀球,施先亮.供應鏈管理[M].機械工業出版社,2005.

2、尚曉汀.關于加強政府采購供應商管理的幾點思考[J].中國機關后勤,2006(7).