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保險公司經營管理情況報告范文1

[摘要]我國保險公司治理結構的制度建設，應以保障保險公司所有者的合法權益、確立保險公司高效率運營的制度基礎、強化監事會和股東的監督為目標，堅持依法設立、追求效率、相互制衡、相互協作的基本原則。國有獨資保險公司必須盡快完善行使國有股權的委托制度；引入多元股權結構，進行股份制改造；盡快完善監事會的監督職能。股份制保險公司應從完善股東大會、董事會、監事會和經理層職能四個層面著手完善治理結構。

公司治理結構是指在所有權和經營權分離的情況下，通過一定的組織結構形式，明確和規范資產所有者、支配者、管理者和使用者之間權利和利益關系的一種企業制度安排，是指導和控制公司運作的一整套機制與規則。保險公司治理結構的建立和健全，應以建立產權明晰、自主經營、自負盈虧、科學管理的現代企業制度為目標，全面、有效地提高保險公司的管理、監督和運營效益。

一、我國保險公司治理結構存在的問題

（一）國有獨資保險公司治理結構存在的問題

1.政府作為國有資產的所有者，尚未尋找到高效率地行使所有權的方式。在國有獨資保險公司中，不設立股東會，董事會成員由政府委派。政府作為國有資產出資人對公司的人事安排干預過多，從公司總經理到部門經理都由政府主管部門任命。由于各級政府部門的利益不一致，又不能代表國家行使所有者的權利，最終導致所有者缺位。政府官員干涉和控制公司正常的經營活動，使保險公司的經營自得不到落實，使國家的所有者權益得不到落實，國有資產保值增值的壓力較大。

2.董事長的作用較弱，董事會的功能得不到發揮。在國有獨資保險公司中，董事長的權力較小，凡是需要公司董事會做決策的事都由政府部門管理，國有公司不能成為獨立的市場主體。由于公司董事長連任命經理的權利都沒有，公司的經營決策難以通過經理層的經營活動充分、有效地貫徹下去。

3.對經營管理人員，沒有建立有效的激勵和約束機制。由于高層經營管理人員大多由政府任命，他們的級別、工資、獎金和福利等都與政府官員的待遇相當，與他們的經營業績的好壞無關，這就抑制了經理層經營管理的積極性。同時，公司經理在經營的過程中，有可能追求自身利益的最大化，而損害資產所有者的利益。

4.監事會的作用有待于進一步加強。監事會的監督職能尚未得到有效地行使，監事會成員的監督水平、監督的積極性和責任感有待于通過制度建設得到進一步的加強。

（二）股份制保險公司治理結構存在的問題

1.真正實現投資主體的多元化是一個漫長的過程。雖然股份制保險公司已經實現了投資主體的分散化，但并未真正實現投資主體的多元化。如某財產保險股份有限公司擁有股東63家，大多是國有企業。國有股東行使自己權力的積極性不高，股東大會表決流于形式，尚未成為對董事會強有力的制約機制。另一個問題是，有些股東通過關聯股東，間接控制股份制保險公司。如某人壽保險公司，中資股東14家，外資股東4家。有些企業通過其附屬公司的關聯交易控制股份制保險公司的股份，已經遠遠地超過了國家對金融企業單一股東持股限額10％的限制，容易造成少數股東大權獨攬的局面，而損害中小股東的利益。

2.董事會的職權和責任還不明確。設立董事會的本意是建立集體決策的機制，但現實情況是，董事長說了算，“一言堂”，其他董事不管事，沒有真正做到集體決策。董事長將控制權、執行權和監督權集于一身，行使權力具有較大的任意性。之所以如此，一是因為董事會中的大多數董事是內部董事，他們兼任公司的其他職務，受制于董事長的領導。內部董事的職務、升遷、工資、獎金和其他待遇等切身利益在很大程度上取決于董事長的安排。二是許多董事行使職權的意識較差。認為董事只是一種榮譽或待遇，對董事的權利、義務和責任尚不十分明確。此外，獨立董事制度在股份制保險公司中尚未得到普遍推廣，結果董事會成員和經理的經營活動往往偏離股東的利益，形成“內部人控制”。

3.監事會的作用得不到發揮。由職工代表出任的監事，在職務、工資、獎金、福利等方面受到董事會、經理層的制約，難以有效地行使監事的權力。由股東大會選出的監事，一般由股東單位人員兼任，對保險公司的經營狀況尤其是一些重大經營決策并不十分了解，未能行使對董事會、經理層經營活動的有效監督，監事會在很大程度上成了未能行使職權的“擺設”。

4.對于經理人員缺乏有效的激勵和約束機制。在股份制保險公司中，有些公司的經理是由董事長兼任的，其經營管理的權利比較大；有些公司的經理是由董事長之外的人員擔任。目前，尚未建立對于經理人員的業績考核和激勵的最好辦法，沒有建立對經理的約束機制，公司經理的經營管理積極性沒有得到充分的發揮。

二、我國保險公司治理結構制度建設的目標和原則

（一）完善保險公司治理結構的目標

完善保險公司治理結構的本質是通過一整套的制度安排，促進利益相關的各方面（股東、經營管理人員、職工、債權人）進行協作，提高保險公司的經營效率，實現各方面的利益。其主要目標是：

1.保障保險公司所有者的合法權益。通過保險公司的經營活動，實現公司所有者權益和投資回報的最大化。

2.確立保險公司高效率地進行經營活動和運營的制度基礎。建立相互制衡、相互協作的保險公司治理結構，是公司良好運營的制度基礎和保障。

3.監事會和股東的監督是保險公司內部加強風險管理和控制的制度基礎。針對保險公司經營風險控制問題，建立一種對保險公司的組織、資源、負債、資產、投資和整個公司的運作進行控制的總體框架，以及對管理人員的經營活動進行必要監督和控制，這樣才能夠從根本上實現保險公司的風險防范和控制。

（二）完善保險公司治理結構的基本原則

1.依法設立的原則。保險公司治理結構的制度建設，應該在《公司法》、《保險法》以及有關法律、法規、規章規定的框架內進行，不能與現行的法律、法規、規章相抵觸。同時，考慮到我國已經加入WTO，有關的法律制度將與國際慣例接軌。在這種情況下，我國保險公司治理結構的制度建設應隨著法律、法規的變化而有所調整。

2.追求效率的原則。保險公司治理結構的制度建設應該有助于提高公司的經營管理效率，充分發揮股東大會、董事會、監事會和經理層的作用，為保險公司的股東提供最大化的投資回報。

3.相互制衡的原則。保險公司是股東、經營管理人員、職工、債權人這些利益相關者的共同體，利益各方為了保障自身的利益，需要在公司治理結構中進行相互制衡，避免公司某些人的權力過度膨脹，造成公司資產的重大損失。

4.相互協作的原則。保險公司的股東會、董事會、監事會和經理各有不同的職責范圍，他們之間需要通過相互協作、相互配合才能實現各自的職責，發揮保險公司治理結構的整體功能。

三、完善保險公司治理結構的對策

（一）完善國有獨資保險公司治理結構的對策

1.盡快完善行使國有股權的委托制度。國有資產屬于全體人民，政府是國有資產的所有者代表，由政府來行使國有股權是合情合理的，但是，政府是由各職能部門構成的。政府行使國有資產所有權的職能是由各職能部門來承擔的，各職能部門及其官員都有自身的利益，在行使國有資產所有權時，存在著費用，委托環節越多，費用越高，越有可能損害國有資產所有者的利益。針對這種狀況，應當簡化國有股權的委托環節，由國務院設立專門的國有股權管理機構行使國有股權。

2.引入多元化股權結構，進行股份制改造。將國家獨資的股權結構轉變為國家持股、國有法人持股、民營企業持股、外資企業持股的多元化股權結構。這不僅可以解決國有獨資保險公司資本金不足的問題，而且可以克服國有獨資保險公司所有者“非人格化”的缺陷。在多元化股權結構下，各方面的股東出于自身利益考慮，將強化對公司董事會和經理人員的監督和約束。

3.盡快完善監事會的監督職能。按照《條例》規定，監事會要檢查國有保險公司貫徹執行國家有關保險、經濟的法律、行政法規和規章制度的情況；檢查國有保險公司的財務，查閱其財務會計資料及與其經營管理活動有關的其他資料，驗證其財務報告、資金營運報告的真實性、合法性；核查國有保險公司的經營效益、利潤分配、國有資產保值增值、資金營運等情況；檢查國有保險公司的董事、經理等主要負責人的經營行為，并可根據國有保險公司年初確定的經營目標、保險監管機構對國有保險公司的考核評價辦法等對主要負責人的經營管理業績進行評價，提出獎懲、任免建議；通過提出專項檢查任務等方式，指導國有保險公司的內部審計、稽核、監察等內部監督部門開展工作。按照《條例》，監事會成員一般每年對國有保險公司定期檢查兩次，并可以根據實際需要不定期地對國有保險公司進行專項檢查，真正發揮監事會的職能。

（二）完善股份制保險公司治理結構的對策

1.完善股東大會職能

（1）提高股東代表行使股東權益的能力和水平。股份制保險公司的股東大多數為國有企業法人，他們委派股東代表參加股東會，行使股東的權利，應當注重股東代表的專業知識水平，如法律、財務、經營管理方面的專業知識，同時也要提高股東代表的責任感。如果本單位缺乏合適的人選，可以委托注冊會計師、律師等中介專業人士擔任，這樣可以更好地行使股東權利。

（2）實現股權結構的多元化。在股份制保險公司的持股結構中，廣泛引入民營企業、外資企業，因為民營企業、外資企業對自己的股權投資權益比較重視，參與重大經營決策的積極性比較高。

（3）強化股東大會的信息溝通和披露制度。建立和執行有效的、可實施的、有助于確保公司決策和管理機制健全的信息披露標準，及時、準確、全面地披露與業績有關的財務信息和包括公司經營狀況、治理情況在內的其他重要的非財務信息，保證保險公司運作的透明度。

2.完善董事會職能

（1）強化董事和整個董事會的責任。這包括完善董事會的結構與決策程序，避免在董事會上董事長一人說了算，防止重大經營決策不經過董事會而由董事長一人作出。確保董事會對公司的戰略性指導和對經理人員的有效監督，確保董事會對公司股東負責，使董事會的決策真正符合全體股東的利益。

（2）實行董事問責機制。對于在公司經營不當的時候，未能提出可靠的調整意見的董事，應該考慮基于保護股東、投保人等公眾利益的理由，向法院申請取消其擔任董事的資格，強化對董事的問責機制。要設立有法律地位的、有關公司董事責任的聲明，要強化對公司董事的訓練。

（3）廣泛設立獨立董事，避免內部人控制。在股份制保險公司中，應該設立不屬于“內部人”的獨立董事。獨立董事雖屬兼職性質，但是獨立董事的主要任務是監督公司的經營活動，維護股東利益，參與董事會的重大決策，為公司提供咨詢、意見、考評董事會的工作績效，并決定其報酬。獨立董事的人數應超過董事會總人數的1／3以上，獨立董事的選任應由股東大會決定。獨立董事在董事會中具有否決權，被獨立董事否決的議案如果再議時，要由全體董事的2／3以上同意才能通過。并且要在公開披露的決議中列明獨立董事的意見，獨立董事離職必須對外公布。股份制保險公司經營中存在的問題，以及公司的有關信息，獨立董事應該能夠及時獲得。獨立董事如果沒有履行相應的職責，應該承擔責任。

（4）董事會應設立專門的委員會，如執行委員會、審計委員會、薪酬委員會等，這些委員會的主要負責人應由外部董事擔任。執行委員會應對公司的總體業績進行監督，就有關公司總體方向的一切重大事項向董事長提出建議。審計委員會審查公司的內部財務狀況。審計委員會如果認為公司董事、高級職員或雇員涉嫌違反法律、規章制度，有權要求公司的審計師給予協助，及對公司有關人員進行質詢，內部審計報告送交審計委員會。薪酬委員會應根據董事會決定的薪酬政策，確定應付給董事和由董事會任命的高級管理人員的報酬。在確定有關人員的薪酬時，薪酬委員會應說明評價、制定行政人員（董事會、監事會和經理層）酬金的政策標準及其確定的過程；向股東披露行政人員報酬的方法；多少報酬屬于過度酬金。

3.完善監事會職能

監事會不僅有監督權，還應授予控制權和戰略決策權，有一定權利任免董事會或經理班子的成員，參與和否決董事會與經理班子的決策；公司董事會成員不得兼任監事；董事會每次召開會議，都應該邀請監事會成員列席。監事會代表應該是財務、法律經營管理等方面的專家；監事會主席應為股東大會向保險公司派出的代表。監事會主席是由大股東提名，股東大會投票、選舉之后產生的，并就公司的有關情況向董事會提出建議；監事會中，職工代表應占1／3—1／2的席位。

4.完善經理層職能

（1）建立對經理層業績的選拔、考核、約束機制，解決內部控制問題。對經理人員實行公開選聘機制和上崗競爭激勵，建立合理的報酬制度，將公司經理的利益與股東的利益結合起來。可以考慮采取對經營者和骨干人員實行認股權證、股票期權等激勵辦法，使他們的利益與公司的利益聯系在一起。也可以通過外部評價的方式，實現對經理活動的監督。

保險公司經營管理情況報告范文2

[關鍵詞]保險公司，組織結構，設計

組織結構設計是保險公司經營管理的一個重要課題，在很大程度上決定了保險公司的經營管理效率。筆者對組織結構做出如下定義：組織結構是組織通過專業化分工與協作來完成各項任務的方法總和。組織結構的內容包括部門設置、崗位設置、業務流程設計、決策權分配和管理報告關系，其中，部門設置是組織結構設計的核心。

一、保險公司的經營管理活動和影響組織結構設計的主要因素

(一)保險公司經營管理活動和保險公司組織結構設置

保險公司的經營管理活動是保險公司組織結構設置的基礎。保險公司從事風險管理業務，需要進行程度較高的專業化分工。其主要經營管理活動包括：產品開發、市場營銷和銷售、承保、再保險、客戶服務、投資、理賠，以及其他支持性經營管理活動。大體而言，保險公司基于這些基本經營管理活動所設置的部門可以分為三類：前臺部門、中臺部門和后臺部門。前臺部門負責業務發展和客戶開發，包括營銷管理部門和銷售部門。中臺部門管理運營環節，為前臺部門提供支持服務，對業務風險進行管控，為客戶提供售后服務，具體包括產品開發部門、客戶服務部門、核保部門、再保險部門、理賠部門等。后臺部門為整個公司提供支持，具體包括辦公室或行政部、人力資源部、財務會計部、信息科技部、法律部、企劃部等。

保險公司前臺部門和中臺部門的設置充分體現出保險行業的經營管理特色和各家保險公司的發展戰略，也是本文的研究重點。

(二)保險公司組織結構設計的主要因素

1.公司戰略

公司戰略在很大程度上決定了組織結構的設計，組織結構設計必須充分體現公司戰略，并支持公司戰略的實施。采用成本領先戰略的保險公司，其組織結構強調較高的權力集中度，較高的資源共享程度，標準的運作流程，要求組織結構設計有利于提高經營效率。采用差異化戰略的保險公司，其組織結構相對靈活，權力集中度較低，部門間橫向協調能力較強，組織結構設計注重提高市場反應能力和創新能力。另外，一些保險公司依據自身優勢資源，制定了大力發展特定業務的戰略，并在組織結構設置方面做出相應的安排。

2.信息技術

信息技術的發展對保險公司的經營管理產生了深遠的影響，為保險公司進行組織結構變革創造了重要的條件和手段。保險信息技術被廣泛運用于保險核心運營系統、數據集中、客戶服務系統、辦公自動化系統和管理信息系統等領域，為保險公司實現集中化、標準化、自動化管理提供了外部技術手段。

3.有影響力的外部機構

保險行業屬于受到政府嚴格監管的行業，保險公司組織結構設計必須符合法律、法規、行業監管政策的規定和要求。母公司或大股東是另一類具有影響力的外部機構。母公司或大股東的資源和偏好也會對保險公司組織結構產生較大的影響。

4.主流的組織結構形式

參考和借鑒同業主流的組織結構形式是保險公司組織結構設計的通常做法。主流的組織結構形式一般為行業內公司所普遍采用，并被長期實踐證明是切實可行的。一般而言，主流的組織結構形式會不同程度地體現在各家保險公司組織結構之中。

除了上述列出的主要因素之外，保險公司的組織結構還受到組織規模、經營管理環境、組織的歷史沿革等因素的影響。

二、保險公司組織結構現狀分析——國內外保險公司的組織結構實踐

(一)西方保險公司組織結構變革的最新發展趨勢和動因

自20世紀90年代以來，西方國家保險市場出現了以下新的發展趨勢：第一，市場監管放松造成市場競爭日趨激烈；第二，消費者購買行為發生演變，越來越多的消費者愿意在一家金融機構購買系列金融產品；第三，各家保險公司都在信息技術領域進行了大量的投資，信息技術被廣泛運用于經營管理的各個環節。

上述發展趨勢對西方保險公司的組織結構和經營管理產生了如下主要影響：

第一，保險公司的管理方式發生了深刻的變化。一方面，保險公司對中臺部門采用了集中管理的方式；另一方面，保險公司對前臺部門采用了授權管理的方式。中臺部門職能的集中式管理有利于保險公司共享在承保、理賠領域的資源，取得規模經濟優勢，降低運營成本；而前臺部門的授權式管理(分權)有利于保險公司降低在營銷和銷售環節的控制成本，更加靈活地參與地區保險市場的競爭。荷蘭aegon保險集團將其組織結構和管理方式的特點描述為“分權式管理，集中式支持”，即aegon保險集團對各地區業務單元的經理人員授予充分的經營自主權，各地區業務單元的經理人員有權做出關于品牌管理、產品組合和分銷渠道管理等領域的決策；同時，在一些控制職能領域，特別是資金管理和風險管理領域，由集團總部實施集中管理。

第二，保險公司的組織結構發生了深刻的變化：大多數西方保險公司已將原來基于產品線的組織結構變革為基于客戶類型的組織結構。安聯保險集團和蘇黎世金融集團在實施組織變革時，都明確提出使組織結構變得更加“以客戶為中心”，以便于實施“以客戶為中心”的商業戰略，提高市場反應速度。保險公司建立基于客戶類型的組織結構不僅迎合了消費者購買行為的演變趨勢，而且使各銷售渠道能更好地共享客戶和產品有關的信息，實現交叉銷售，更好地了解并滿足客戶多元化的需求。

第三，保險公司的銷售渠道更加趨于多元化。首先，信息技術的運用提高了中臺部門和銷售渠道的整合能力，有效降低了中臺部門和銷售渠道之間的溝通協調成本，使保險公司能低成本地利用更多的銷售渠道實現銷售，如銀行保險渠道。同時，利用信息技術開發直接銷售的方式，包括電話營銷和互聯網營銷因具有明顯的成本優勢而變得日益流行。安盛保險在集團層次專門設立了直效營銷(direct marketing)服務事業部。aig集團非壽險事業部下設了專門從事直效營銷業務的aigdirect。

第四，保險公司的經營方式更趨靈活，一些公司選擇了外包部分經營管理活動。信息技術的運用提高了保險公司對整個經營管理活動價值鏈的控制力。在確保控制力的前提下，西方保險公司開始將更多的不具備競爭優勢的經營管理活動外包給效率更高的第三方公司。西方保險公司最常外包的經營管理職能包括：銷售職能、營銷職能、精算職能、理賠職能和客戶服務職能。ibm咨詢公司的調研結果顯示，80%接受調研的保險公司經理人員完全認同或部分認同保險公司將與外部第三方公司建立更多的合作關系的發展趨勢。

(二)國內外保險公司組織結構的比較研究

1.前臺部門設置

(1)前臺部門設置的選擇標準

保險公司前臺部門的設計是組織結構設計的關鍵，充分體現出各家公司的發展戰略和發展階段。各家公司往往依照以下三類標準設置前臺部門。

第一，依照不同客戶類型，保險公司可以設置個人業務部和團體業務部。該種設置方法的依據在于個人保險業務和團體保險業務在產品、承保、客戶服務、理賠和分銷渠道等方面存在較大的差異性。依據客戶類型設置前臺部門，有利于保險公司實施“以客戶為中心”的發展戰略，及時、準確地了解客戶的需求，為客戶提供一攬子的保險產品和服務，滿足客戶的綜合保險需求。

第二，依照不同渠道進行設置。在實踐中，最具特點的銷售渠道包括個人人渠道、專業和兼業中介渠道、銀行渠道和直效營銷渠道。依據渠道類型設置前臺部門，有利于保險公司實施大力發展特定銷售渠道的戰略，有利于開發、管理和維護重要銷售渠道，充分挖掘渠道的潛力。

第三，依照不同產品設置部門。按照產品設置部門對于財產保險公司而言更為普遍。最常設置的部門包括車輛保險部、水險部、財產保險部、特殊風險保險部、意健險部等。這種組織結構可以體現出保險公司大力發展特定產品線的戰略，有利于公司加強對產品線業務的開拓和管理，促進與產品線相關的知識和技能縱深發展。但是，這種設置方法不利于公司全面深人地了解客戶需求，不利于公司向客戶提供綜合保險產品和服務。

(2)西方保險公司在前臺部門設置方面的做法

按客戶類型設置前臺營銷部門是國外人壽保險公司的主流做法。比如美國大都會人壽的前臺部門分為個人客戶部和團體客戶部；ing保險美國公司下設個人金融服務事業部和機構金融服務事業部；荷蘭aegon保險集團英國公司下設個人業務事業部和公司業務事業部。一些壽險公司采用了以客戶類型為主，渠道類型為輔的設置方法。如忠利泛歐保險公司下設了公司業務部、個人營銷部和中介銷售部。另外一些壽險公司采用了以客戶類型為主，產品類型為輔的設置方法。如安盛人壽公司在設有個人財富管理事業部、公司業務事業部之外，還設立了保障產品事業部來重點開發保障類保險市場。

大多數國外產險公司的前臺部門設置同時采用了多種設置標準。第一種常見的做法采用了客戶類型和產品類型相結合的方法。比如美亞保險公司(aiu)設置了兩個按客戶類型命名的事業部(商險事業部、個險事業部)和兩個按產品類型命名的事業部(意外及健康險事業部、能源險事業部)。chubb保險公司設置了商險部、個險部，以及特殊險部和保證保險部。另一種常見的做法采用了客戶類型和渠道類型相結合的方法。安盛保險(安盛集團的財產保險分支)下設四個事業部：公司合作事業部、個人保險中介事業部、商業保險中介事業部、安盛解決方案事業部。cgnu保險公司下設了零售業務部、公司合作部和保險中介業務部。

 

事業部制已普遍為西方保險公司所采用。依據產品類型、客戶類型和渠道類型設置事業部是常見的做法。一些大型跨國經營的保險公司在集團層次設立地區事業部也是常見的做法。以英杰華保險公司為例，在集團層次設立了英國事業部、歐洲事業部和國際事業部3個事業部。安盛保險在集團層次也設立了11個地區事業部。另外，一些大型保險公司在集團層次引入了矩陣式組織結構。例如，蘇黎世金融服務公司在集團層次設置了4個業務線和地域相結合的事業部，包括全球公司事業部、北美商險事業部、歐洲非壽險事業部和全球人壽事業部。應該說，全球化和綜合化經營是歐美大型保險公司設立事業部的基礎。

(3)國內保險公司在前臺部門設置方面的做法

國內人壽保險公司已普遍依據客戶類型設置業務部門，大多數壽險公司都設有個險業務部和團險業務部。另外，鑒于銀行保險渠道的重要性，大多數國內壽險公司都設立了銀行保險部。

各家中資壽險公司的前臺部門設置大體相同，這與國內壽險公司的發展歷程有關。早期經營壽險業務的保險公司僅開展團體人身保險業務。自友邦保險在1992年率先引入了保險人機制之后，個人壽險業務在國內取得了快速發展，各家壽險公司都增設了個人業務部。在2000年之后，平安保險、太平壽險率先在銀行保險領域取得了突破式發展，促使各家壽險公司設立了銀行保險部。目前，雖然各家壽險公司的業務發展重點各有差異，但基本上都按照個人業務、團體業務和銀行保險業務來設置其前臺部門(見表1)。

相比較而言，財產保險公司在前臺部門設置方面具有一定的差異性。長期以來，依照產品線設置前臺部門一直是國內財產保險公司的普遍做法。近年來，按照客戶類別和渠道設置前臺部門的做法逐步為更多的產險公司所接受(見表2)。例如，平安財產保險公司依照客戶類別和產品類別相結合設置前臺部門，都邦產險也是依照客戶類別設置前臺部門。

國內一些規模較大的保險公司，包括人保財險、平安壽險等公司已在前臺引入了事業部制。對于業務規模較大、經營能力較強的保險公司而言，事業部制已成為一種現實的選擇。對于新興保險公司而言，由于整體業務規模較小，業務結構不均衡，各職能的專業能力亟需加強，采用職能部制可能是更好的選擇，有助于公司快速提高各職能的專業能力，實現職能規模經濟，建立職能資源的共享機制。

2.中臺部門設置

(1)中臺部門設置的關鍵問題

中臺部門設置需要解決以下關鍵問題：第一，中臺部門能否在各職能領域建立專長和技能優勢，向客戶和前臺部門提供優質服務并有效控制經營風險；第二，中臺部門能否在各職能領域實現規模經濟，降低經營成本；第三，中臺部門設置能否降低前臺部門和中臺部門之間的協調成本，提高市場反應速度。

長期以來，如何實現中臺部門職能和前臺部門職能的融合、是否對某些中臺部門職能例如核保與理賠實行獨立和集中式的管理，成為保險公司的兩難選擇。對中臺部門的特定職能實行集中式管理有利于加強在特定職能領域的專長和技能，有利于控制業務風險，有利于在特定職能領域實現規模經濟，有利于建立資源共享機制。但是，保險公司對于風險的識別能力、經營管理經驗、業務流程的標準化程度、信息系統的支持程度等因素，均對保險運營的集中化構成挑戰。另外，設立獨立的中臺部門并實行集中式管理，可能提高前臺部門和中臺部門之間的協調成本，影響市場開發的效率。伴隨著保險行業的發展和數據的積累，尤其是信息技術的運用，保險公司承保、理賠等運營流程的標準化水平和自動化水平顯著提高，前臺部門和中臺部門之間的溝通和協調成本顯著較低，有力支持了對核保和理賠等中臺部門職能實行集中式管理的做法。

(2)西方保險公司在中臺部門設置方面的做法

西方保險公司在承保和理賠管理領域大多采用了集中式管理的做法。在承保管理方面，由于西方保險公司已掌握了較為先進的風險評估和風險定價技能，并已積累了大量的經驗數據，除了少數較為復雜和規模較大的風險之外，西方保險公司已基本能將承保的風險因子程式化，并將業務流程標準化，借助于信息技術系統實現遠程電子核保。依據集中程度的不同，集中的承保管理可以分為完全集中模式、分險種集中模式、分地域集中模式、分客戶集中模式和混合集中模式。例如，蘇格蘭皇家銀行保險公司在英國國內采用了完全集中模式，設置了獨立的保險服務部，統一負責下屬各保險品牌的業務承保。美亞保險公司采用了分險種集中模式，按照不同險種設立了若干個承保中心。友邦保險公司對分客戶集中模式進行了探索，設置了專門面向小型商業客戶的承保中心。在理賠管理方面，大多數西方保險公司也設置了專門的理賠部門對全公司的理賠進行統一管理。例如，美亞保險公司專門設立了理賠事業部對其全球2000多名理賠人員進行了統一的管理。另外，許多西方保險公司，例如蘇格蘭皇家銀行保險公司充分借助于信息技術系統，實現理賠流程的標準化和自動化，能對簡單賠案進行快速定損、理算和賠款，大幅提高了理賠環節的管理效率。

(3)國內保險公司在中臺部門設置方面的做法

在核保和理賠等中臺職能領域，國內人壽保險公司和財產保險公司在組織結構設置方面存在著差別。國內人壽保險公司基本都設立獨立的核保部(或履行核保職能的業務管理部)、理賠部。對財產保險公司而言，其中臺部門設計存在一定的差異。一些財產保險公司設置了獨立的核保和理賠部門，而另一些財產保險公司則將核保職能納入了前臺部門。例如，太平洋財險設立了單獨的核保和核賠中心，而人保財險則將核保職能納入各相關產品事業部中，設立了獨立的理賠部。造成這種差異的主要原因是產險公司的主要業務領域，如大型工商保險、水險，要求核保職能與銷售職能實現更為緊密的結合，有利于核保和銷售環節的融合，提高展業的效率。

總體而言，國內保險公司在承保和理賠管理領域采取集中式管理的做法尚處于探索階段，一些領先保險公司，如平安保險集團已取得顯著進展。平安保險集團選擇了完全集中管理模式，并于2004年啟動全國后援管理中心的建設。后援管理中心將逐步集中平安保險3000多個分支機構的運營管理職能。截至2006年底，平安保險的后援中心已經完成全部個人壽險業務和銀行保險業務的核保和理賠集中，完成60%的產險業務的理賠作業集中，車險核保自動化比率達到50%。”其他國內大型保險集團，包括太保集團、中國保險集團、中國人壽也紛紛開始建設全國后援管理中心。

三、西方保險公司組織結構研究的幾點啟示

(一)建立基于客戶類型的組織結構

如前所述，西方保險公司普遍采用了基于客戶類型設置前臺部門的做法。采用這種做法的動力主要源自于“客戶第一”的理念和消費者趨向于“一站式”購買金融服務產品的購買行為。同時，西方大型保險公司都實現了綜合化經營，基于客戶類型設置前臺部門的做法有利于提高公司內部交叉銷售產品的成功率，有利于保險公司降低經營管理的復雜程度。在我國，保險公司基于客戶類型設置組織結構將成為一種發展趨勢。例如，平安保險集團旗下的壽險公司和財險公司都采用了依據客戶類型設置前臺部門的做法。

(二)對承保、理賠等職能領域實施集中管理

隨著信息技術的運用，在承保、理賠等領域實施集中式管理具有明顯的優勢：第一，承保、理賠技能和專長能在公司內部低成本地實現共享；第二，業務風險能得到有效的控制。在實踐中，西方各家保險公司都在承保、理賠等領域實現了不同程度的集中式管理。運營管理的集中化已成為國際保險行業的通行做法。

然而，國內保險公司要成功推行承保和理賠等運營領域的集中管理，必須充分考慮公司現有的經營管理能力、經營管理環境、自身業務規模、發展階段、人才隊伍狀況、核保技術以及信息系統建設情況、險種差異性和地域差異性，選擇合適的集中管理模式，還需要為集中式管理模式配備相應的工作流程、管理制度和專業技能強的人員，并需要克服許多執行方面的困難。

(三)更為廣泛地運用信息技術，優化經營管理流程，提高經營管理效率

西方保險公司已完全將其經營管理模式承載在信息技術系統之上。信息技術廣泛運用于經營管理各主要環節，包括營銷管理、銷售管理、承保、理賠等。在保險公司經營管理體系中，經營管理模式和業務流程設計是基礎，而信息技術則為經營管理模式和業務流程的運用提供了技術條件。因此，保險公司必須持續改善經營管理水平和業務流程，并不斷通過信息技術實現管理進步，提高管理水平和效率。

(四)明晰公司的戰略定位，基于公司的戰略需求設置組織結構

組織結構設計體現出保險公司的經營發展戰略。由于西方保險市場已發展得較為成熟，西方保險公司一般具有清晰的戰略定位和發展戰略，充分體現在其選定的業務范圍、經營地域、分銷渠道、經營管理活動之中。許多國內保險公司還處于初創期，尚未確立清晰的戰略定位。為了在市場競爭中更好地生存與發展，各家國內保險公司應盡早明晰戰略定位，對重點業務領域、重點經營地域和重點分銷渠道做出選擇和取舍，并對組織結構進行相應調整。

(五)因地因時制宜，加強變革管理

保險公司經營管理情況報告范文3

美國權威報告認為：“內部控制是為達成經營的效果及效率、財務報道的可靠性和相關法令的遵循提供合理保證的過程”。這一定義至少反映了幾個基本觀念：一是內部控制講求的是過程，而非結果本身；二是內部控制是由“人”執行，受“人”影響整個過程，并非僅是政策手冊與表格，而是來自組織內各個分支機構、每一個階層、每一個崗位的人；三是內部控制只能為企業管理階層提供“合理保證”，而非“絕對保證”；四是通過不同類別的內部控制相互配合，以一種、多種或重疊性的組合類別達成多項管理目標。

內部控制的全過程，實際上就是企業內部的管理人員在實現單位目標時借以保全所獲得資財、有效地利用資財的管理過程，其實質，就是有效地執行經營策略的一種管理控制。在不斷的重復經營過程中，管理人員在特定的環境和期限內，按照內部控制的相應要求，以最經濟、最有效的方式去完成作業或工作任務，從而實現整體經營策略和目標。

內部控制是管理層用以規定和指導經營活動的一個組成部分，它涉及到包括業務、財務、理賠等事項在內的一切經營活動，具有很強的管理功能。有了良好的內部控制，不僅能使決策領導信賴各級經營管理者、上級機構信賴下級機構的管理人員、干部信賴員工，而且各級管理人員及員工也能充分理解和執行上級的意圖，進而取得良好的經營效果。因此，完善的內控體系對于保險公司堅持依法合規經營、突出有效發展、發揮服務保障功能作用都具有十分重要的現實意義和深遠的歷史意義。

一、保險公司內控制度體系建設的基本現狀

隨著我國保險業務規模的高速發展，保險公司在國家法律法規和經濟政策的指導和影響下，在內部控制體系的建設方面逐步形成了比較好的局面，合規與效益主題日益突出，持續健康發展能力明顯增強。

一是從思想認識上看，內部控制的觀念逐漸被廣泛認同。得各級管理層進一步認識到了不斷加強和完善內控體系建設的重要性和必要性；二是從制度建設上看，內部控制制度逐漸得到規范。近些年，保險公司加大了包括業務、財務、理賠、中介、行政、人事、黨紀等各環節的內部控制制度建設，為內部控制制度體系的完善做了良好的鋪墊；三是從實踐過程上看，各項內部控制舉措一并實施，在機構建設、人才隊伍培養等方面，都有了一定的基礎和經驗。

近年來，由于少數保險公司的規范意識薄弱，不僅加大了行業競爭，也加大了保險公司的經營風險。有的地區甚至存在普遍性、階段性的惡劣市場環境。這就要求保險公司尤其是具有領頭羊作用的國有保險公司必須在鞏固基本經驗和做法的基礎上，帶頭加快內控體系建設的步伐。

一是要大力推廣內部控制理念。國有大型保險公司分支機構眾多、層次不一，包括一些管理人員在內的員工，在內部控制的重要作用上認識仍然不到位，這對于內控體系的建設十分不利；二是要盡快完善具有適應性、針對性、操作性很強的個性化內控制度。當務之急是要在現有的《企業內部控制基本規范》等一系列“基本”制度前提下，逐步完善、健全、設計基于自身經營管理特點的、符合自身需要的內部控制制度；三是要亟待解決內控崗位人員不足、內控部門獨立性不強、內控建設覆蓋面不廣、內控執行強度不夠等問題。

二、保險公司內控制度體系建設的關鍵認識

從目前保險公司內控制度體系建設的基本現狀和面臨的任務來認識，應在“五個需要”上深刻理解、充分認識。

（一） 加強內控體系建設是保險公司經營效率的需要。保險公司在行業內和市場上是否有好的表現，首先反映的是經營能力。是否具備對生存條件的適應能力和選擇能力、是否具備對經營前景的自我改造能力和自我發展能力、是否具備對來自外界刺激干擾的自動反應能力和排除干擾能力，關鍵在是否有完善的激勵機制，以增強企業活力，充分挖掘潛在的內部潛力。要取得最大經營效率和利潤，就必須/！/具有相應完備的行為約束機制。但無論是激勵機制，還是約束機制，都離不開相應的自我控制與調節，要想增強活力，提高經營效率，達到目標，就必須建立、健全內部控制制度。

（二）加強內控體系建設是保險公司防范風險的需要。保險公司經營的好壞，不能僅僅看當期或階段性的保費規模有多大、市場份額有多高，更應該關注這個企業控制經營風險的程度和能力。作為金融行業，保險業較其他行業具有更高的經營風險，隨著我國資本市場的進一步對外開放，保險公司在面臨機遇的同時，還面臨著經營風險加大、競爭更加劇烈的挑戰。這就更要求保險公司及時完善內部控制制度體系，以應對市場環境、減少經營風險、增強競爭能力。

（三）加強內控體系建設是保險公司規范管理的需要。

隨著經濟發展、企業業務增加、規模擴大，各種專門的業務和技術需要處理，員工的行為能力需要組織，決策領導及其管理層不可能實現個人事事直接監督，在這種面廣、線長、點多、龐大的組織機構下，僅憑個人的領導和管理，不可能指揮好整體經營管理活動；僅憑個人的觀察和發現，不可能完整評估經營活動狀況及其成果。要使各經營單位、各部門有秩序、有效地開展經營活動，必須建立完善嚴密的現代化管理體系。嚴密的內部控制制度體系能夠協調、組織，控制經營活動，調整、處理各部門和經營管理人員之間的關系，使各級領導和管理層能及時、準確地了解和掌握相互協調、執行決策、遵紀守法、財務狀況、效率效益等多方面情況，便于分析改進過去、調整把握現狀、有效指揮控制。

（四）加強內控體系建設是保險公司整體統籌的需要。在一個經營組織機構中，雖有不同的作業單位，但要達到經營目標，必須全面配合、發揮整體作用。內部控制正是基于這種指導思想，利用業務管理、財務 會計、系統控制、理賠服務、審計監督等部門的制度規定以及有關信息報告等作為基本依據，以實現統合與控制的雙重目的。內部控制并非以某個分支機構或組織中的個別活動、個別單位為其控制對象，它涉及到所屬所有機構和所有活動及其具體環節，使公司的經營和管理活動由點到線、由線到面、逐級結合、統御整體。

（五）加強內控體系建設是保險公司糾偏補缺的需要。公司的有效運轉離不開恰當有效的約束機制和激勵機制，而這種約束和激勵機制的實現離不開完善的內部控制制度體系。內部控制到目前為止，已經逐步形成或推進閉環控制方式，這種閉環控制十分有利于各種管理領域和渠道信息的及時反饋，而這些信息的反饋又有利于采取準確、有效的獎懲措施、有利于調動干部員工的積極性、創造性，同時，信息的準確反饋，使管理層能夠及時了解政策的執行差異和目標任務的推進程度，通過適時的措施和有力的糾錯，防范過程失誤和風險。

三、保險公司內控制度體系建設的主要途徑

當前，中國保監會和各地保監局全面部署了打擊非法經營行為、規范保險市場秩序、推進依法合規經營等各項監管措施，大力營造健康持續發展的良好環境，為保險公司加強內控體系建設提供了極好的契機和條件。保險公司應充分把握有利時機，著重在四個關鍵環節上下功夫，加強和促進內控制度體系建設。

（一）在認識上下功夫，強化風險意識。發揮全體員工的積極性是加強和促進內部控制體系建設的必要條件，公司的發展壯大要依賴于高素質的全體員工，通過科學有效的管理，為內部控制管理人才的健康成長和忠誠服務創造良好的條件，是實現可持續發展和防范化解風險的牢固基礎。通過加強各級領導班子、職能部門、黨團組織、職代會及群眾性的民主監督作用，通過有計劃的內部控制培訓、組織自查自糾、典型案例分析、組織學習交流等形式，最大限度地調動干部員工的積極性和創造性，從而保證內部控制體系建設的全認知和高統一。

（二）在協調上下功夫，加強組織保障。在內部控制和風險防范重要性日益突出的形勢下，公司內部組織結構的控制建設，不僅要體現精簡高效的要求，關鍵是要把決策、執行、監督三權相互制衡的原則落到實處。在內部控制組織結構的設置上，應有效發揮法人治理結構，形成集中管理、各司其職、各負其責、互相制衡的組織結構和權力結構，為不斷提高經營效益和防范風險提供堅強的組織保證。

與此同時，還要緊密結合黨風廉政教育和執法監察等各項監督措施，實施對關鍵崗位、重點人員的有效防控，在簽訂《廉政建設責任書》的同時，要求關鍵人員簽訂《依法合規經營承諾書》，使關鍵人員更進一步明確工作職責和任務，從而有效地防范經營風險。

（三）在創新上下功夫，突出長遠戰略。內部控制既是日常經營管理活動的一項不可缺少的內容，也是一項長期的系統工程。內外部市場和監管環境在不斷變化，內控制度體系也需要不斷優化、逐漸適應形勢需要，隨著新業務的不斷推出，現有的內控機制會被突破，過去行之有效的方法，現在不一定適用。

內控機制既要有宏觀上的戰略穩定，又要有微觀上的不斷調整，以形成完善——提高——再完善——再提高的良性循環，堅持業務開拓、內控先行、合規有效的原則，凡是新業務操作規程、制度和辦法均要通過內部控制部門審查會簽后方可印發執行，以確保新業務安全、有序、穩步發展。特別是綜合業務系統的應用與電子化水平的不斷提高，業務管理部門要及時加強對內控管理環節的探索，力求從制度層面消除隱患，確保業務和制度的更新同步進行。

（四）在監督上下功夫，強化內控作用。要使內部控制系統運轉真正有效，就必須健全監督體系。

依照法律法規和國內外同行業的先進經驗，建立健全內部控制制度和優化依法合法穩健經營的運行秩序，建立和強化統一的內部控制監管模式，不斷完善內部控制權威體系，對各級經營實行垂直領導，統一管理，在職權范圍內對其業務進行連續的、系統的全面監管。加大現場和非現場審計、檢查監督力度，提高防范和抗拒風險的能力。對各項業務制定全面、系統、成文的政策、制度和程序，并在公司系統范圍內保持相對統一的標準和要求，避免因管理層的變更而影響其連續性和穩定性。

保險公司經營管理情況報告范文4

一、中小規模財產保險公司的發展現狀

（一）市場份額較小。XX年上半年，xxx市財產保險保費收入93685xxx元，其中人保股份、太平洋產險、平安產險三家保費收入之和為73892xxx元，占市場份額的79%；華泰、天安等7家中小規模財產保險公司保費收入共16075xxx元，僅占17%；中國出口信用保險公司山東省分公司保費收入3718xxx元，占4%。

（二）業務結構失衡。中小規模財產保險公司均將見效快、技術含量低的機動車輛保險作為銷售主導險種，業務范圍局限于企財險、車險、貨運險“老三樣”，導致業務結構失衡。從XX年上半年的情況來看，車險保費收入占全市財產險市場保費總收入的58%，車險、企財險和家財險保費收入占產險總保費收入的72%以上；大地、永安、天安等7家中小財產險公司的車險保費收入占79%，車險、企財險和家財險保費收入在產險中的占比為90%，遠遠高出全市產險公司的平均水平。

（三）盈利水平不高。目前中小規模財產險公司雖已成為xxx市保險業發展的新興力量，但由于創業前期投入大、規模小、展業能力有限、抗風險能力差等原因，普遍出現盈利水平低甚至虧損的狀況。以收入凈利率（凈利潤/營業收入）為例，上半年，人保、太保、平安3家公司的平均凈利率為2xxx元02%，華泰、天安等7家中小規模保險公司的平均凈利率為-25xxx元1%。因此，中小保險公司必須在增加營業收入的同時，改善經營管理，降低成本費用開支，增加凈利潤。

（四）發展前景看好。中小規模保險公司有著規模小、抗風險能力差、品牌效應不強、內控制度相對滯后等不足，同時又具備競爭手段靈活、機制靈活、員工成長性強、工作積極性高、沒有歷史包袱等優勢。他們能夠有效地避開大公司的激烈競爭，以小額分散業務為主，積極拓展大額業務；以營銷滲透為手段，積極發展郊縣業務；以多渠道、廣為途徑，積極爭取優質業務，確保有效切入市場，實現平穩起步。

二、中小規模財險公司發展中存在的主要問題

（一）目標市場定位不明確，缺乏自身特色。保險業是經營風險的行業，由于大數定律的要求，保險公司存在最低經濟規模要求，新進入者的初始規模如果太小，就不能進入。而要達到最低經濟規模，新生保險公司面臨著資金籌集、人才儲備以及因規模增大、產品增加而帶來的產品降價風險等方面的問題。雖然天安、華泰、大地、永安等各家中小規模保險公司的相繼成立，打破了xxx市由人保股份、太平洋產險、平安產險3家大型保險公司長期壟斷產險市場的局面，但這些新生保險企業目前規模較小，創新性的優勢業務較少，在進入市場前，缺乏對市場的足夠了解，目標市場定位尚不明確，形成了“小而全”的經營格局，缺少特色，使今后發展具有一定的難度。

（二）專業化經營的基礎不牢。目前，xxx市中小保險企業發展的突出問題是市場、產品和客戶細分不足，專業技術和基礎數據積累不夠，核心技能水平低，簡單模仿多，獨立創新少，低水平重復建設現象嚴重，產生這些現象的一個重要原因是中小保險企業的專業化程度不高。

1xxx元人才、技術缺乏。一些工作人員未經專業培訓或者培訓不足就匆匆上崗，保險基礎知識缺乏、業務不精，從業人員總體存在技能單一、綜合素質不高等問題。目前在中小保險公司還存在從業人員特別是管理人員流動頻繁的現象，各新生中小保險公司還沒有形成人力資源的培養、儲備、使用機制，頻繁的人員流動給其業務發展帶來了較大影響。

2xxx元內控機制薄弱，基礎管理相對滯后。由于公司初建，人員少，部門機構不全，業務發展的壓力大，有些管理人員身兼數職,有的公司內部管理制度尚未真正建立健全，有的公司即使建立了一些管理制度，但由于內控制度不嚴格或執行不力，也無法得到有效落實。從現實情況看，各公司已逐步認識到了管理上存在的問題，隨著內設機構的日益健全，內控管理有望得到加強。

（三）險種結構過于單一。傳統的財產險產品市場基本上已經飽和，潛在的新興保險消費市場尚無能力問津。社會認知度不高，品牌優勢不明顯，承保能力受限，在大項目上參與競爭的機會少，使中小保險企業在起步階段只能選擇那些標的小、風險分散、技術含量低和易上規模的險種切入市場，在個別險種上產生了“過度競爭”。過度競爭導致企業成本居高不下，生存問題成了中小保險公司面臨的頭號問題，經營行為日趨短期化，被動跟著市場走，以價格競爭為策略，減少了利潤空間，給原本規模較小、實力不足的中小保險公司帶來了較重的財務危機。

（四）與中介公司的合作程度低。由于中小保險公司缺乏展業人員，一半以上業務是從中介機構獲得的，但中介市場的不規范給中小保險公司的業務發展帶來一定的負面影響。一是合作層次淺，絕大部分的合作關系僅就險種、手續費支付標準等進行了簡單約定，然后視市場情況開展業務合作。個別公司利用保險公司間的競爭和擴大規模、搶占市場的心理，憑借自身掌握的保費資源，索要高額手續費，并且不提供中介發票。二是合作內容少，按有關規定，保險中介的業務經營范圍可覆蓋保險產品營銷、服務、理賠的全過程，但目前的合作僅限于收取保費，甚至簡單介紹業務，并未實現保險服務和理賠查勘方面的全方位。因此應該推進保險產業價值鏈上不同環節的專業化，大力發展經紀公司、專屬公司、理賠公司、客戶服務公司、公估公司等保險中介主體，用市場交易取代內部分工，使市場主體更加關注專業化經營，更加注重技能培養，提高經營效率，增強行業競爭力。

三、對中小規模財產險公司發展的建議

(一)加快自身制度建設，提高經營管理水平

1xxx元確立經營理念，明確經營目標。中小規模保險公司要牢固樹立起市場觀念，憑借自身的敬業精神、專業水準、服務質量和良好信譽在市場競爭中求生存、求發展。同時，積極研究市場需求，充分利用自身“船小好掉頭”的特點，發現新的利潤增長點，贏得特定市場利潤，避免與大保險公司在已成熟的領域相互競爭。

2xxx元完善公司內部制度建設，提高經營管理水平。一要健全組織框架，建立完善的規章制度和有效的內控機制，確保公司內部責權分明、運作有序、規范經營。二要打造一支高素質的隊伍，用職業水準、職業紀律、職業操守和職業形象贏得投保人與社會各界的廣泛認知和認可。

（二）找準市場切入點，打造核心競爭力。保險企業核心競爭力是一個以信息技術為支撐、能夠為某個或數個特定保險市場提供核心專長的生產服務體系。中小規模保險公司具備競爭手段靈活、機制靈活、員工成長性強、工作積極性高、沒有歷史包袱等優勢，應進一步加強對市場的調查研究，細分險種、細分地域、細分業務渠道、細分客戶群體。首先選擇幾個效益好、且有前景的行業作為自己的發展依托，解決可持續發展問題。在發展初期，中小保險企業一定要有所為有所不為，集中力量，從一兩個險種入手，實現突破，通過對核心業務的專業化經營，形成局部優勢，做出名氣，創出品牌，憑借其專業化優勢，搶占某些利潤較為豐厚的特定市場，迅速完成利潤、市場份額、經驗、技術、人才和無形資產的積累，實現高效快速的業務增長，然后再向其它險種或領域擴大戰果，最終建立全面優勢。

針對市場現狀和未來發展趨勢，建設專業化的核心競爭力是中小規模保險公司最為急迫的任務。做好、做專和做強是建立企業核心競爭力的基本原則，也是中小保險公司在發展初期應堅持的發展戰略。

（三）積極學習借鑒外資公司的先進經營管理理念。中國保險市場正處于全面對外開放環境下，新生中小財產保險公司應積極借鑒學習外資保險公司和較大規模保險公司的經營理念和管理經驗。一是在處理“規范和發展”關系問題上，先規范，后發展；二是在短期經營策略和長期發展戰略上，堅持效益第一，強調利潤最大化為開拓市場的原則；三是采取“品牌經營、服務競爭”策略，使公司在品牌和服務的差異化競爭中長期受益；四是在組織結構、管理流程上，注重專業化分工，強調分權制衡、分級授權，從制度上保證風險管理、內部控制；五是在核算上強調營運細分，以信息技術作為業務、財務、行政管理的平臺，注重會計與業務統計的一致性，注重會計與精算互補利用。

（四）監管部門應為新公司的發展創造良好的市場環境

1xxx元積極引導市場主體向專業化發展。在市場現有競爭格局下，應培養各市場主體的專業化優勢，注重在專業領域培育技術實力，增強核心競爭力。由監管部門推動、地方政府牽頭，建立推動保險業發展的協調機制。以產品創新為切入點，加強與財政、稅務、工商等部門的溝通，及時研究解決影響中小保險公司發展的問題，為保險業發展創造良好的環境。

保險公司經營管理情況報告范文5

關鍵詞：平安保險 壽險業務 發展戰略

一、平安保險公司概況

平安保險公司成立于1988年3月21日，同年5月27日正式對外營業。2004年6月24日，中國平安（HK.2318）順利地在香港聯交所上市交易。中國平安保險公司自1994年7月開始從事個人壽險業務①，目前擁有超過18萬人的人隊伍，在國內共設有35家分公司，超過2600個營業網點，服務網絡遍布全國。中國平安人壽還引進多名海內外資深保險專家進入管理高層，實現了將國際化的管理經驗和本土實際的有機契合，保持并增強了平安壽險在銷售、精算、產品、品牌、培訓等領域的優勢地位。

二、我國壽險業面臨的機遇與挑戰

不可否認，中國壽險業因其發展時間短，尤其是多家競爭的市場經營格局形成時間短、市場主體發育不足等多種因素而導致與國外壽險業的差距非常大，占全球20%以上人口、占全球近4%GDP的中國只貢獻了不足2%的壽險消費（2004）②。未來中國壽險業面臨諸多機遇和挑戰。

1．面臨的機遇

1）國家經濟政策改革。國民經濟體制改革的不斷深入，會激發社會公眾對壽險的需求，為今后壽險業發展提供空間。

2）國家社會保障制度改革。由于社會保障制度改變了以往職工養老、醫療等完全靠國家支持的局面，只保障投保人群基本的生活、醫療需求，使社會公眾對補充性商業保險的需求大大提高，商業壽險市場規模將會大幅度提高。

3）隨著經濟發展，居民生活水平提高，可支配收入增加，為社會公眾潛在的壽險需求轉變為現實需求提供了資金保證。同時，人們對保險的觀念也有所轉變，對資本保值增值的期望大于保障本身，對非傳統壽險產品產生強烈的要求。

4）人口老齡化趨勢更加嚴重。在政府提供的保障水平降低的情況下，人們必然會把目光轉向商業性保險保障，從而進一步促進養老金市場的發展。

2．面臨的挑戰

1）外資公司雄厚的資金實力和成熟的投資運作經驗，對中國的保險資金運用更是極大的挑戰。特別是加入WTO初期，外資公司為打開中國市場必然會帶來其成熟的投資分紅型產品，將對中國壽險公司資金運用能力帶來巨大沖擊。

2）外資保險公司將逐步進入中國保險市場，外資保險公司的進入將會帶來其先進的產品、管理理念和銷售方式，如成熟的非傳統壽險產品、企業退休金計劃、老年護理產品等，勢必對中國的壽險市場造成極大的沖擊。

3）對從業人員素質的挑戰。西方各國對保險從業人員的專業素質及職業道德在法律法規上都有具體要求；同時，為維護本公司利益和信譽，保險市場主體都非常重視員工隊伍的業務素質培養。而我國目前壽險從業人員可以說良莠不齊，相當部分壽險營銷人員和兼業人職業道德意識極差，各類違規事件層出不窮。

4）對監管法律系統的挑戰。西方規范保險業的有關法律法規已有600多年的發展歷程。而在我國，一方面是保險法律、法規不完善；另一方面，保險法規在社會上的知名度和威信非常低。

5）國內金融行業（銀行、證券、保險）之間的競爭更加激烈。在這種競爭中，股票、證券投資基金因為增值的功能優勢明顯大于保險產品，因而對潛在投資者具有較大的誘惑力，也會對保險業的傳統壽險產品不可避免帶來較大的沖擊。

三、平安保險公司壽險業務內部競爭能力分析

1．產品開發分析

產品開發是保險業務的起點，產品開發的成功與否直接影響到后續業務部門的工作成效，甚至影響到整個公司的營銷。盡管平安保險公司非常重視產品的開發工作，加大了這方面的投入，但由于信息資源匱乏，采集渠道不暢，公司設計能力不足等方面的問題，使產品開發部門應對中國巨大市場顯得勢單力薄。

2．營銷分析

截止至2005年12月31日，平安壽險為中國境內第二大壽險公司，市場占有率達到16%。平安是國內最先引進個人壽險營銷方式的保險公司，經過十多年的發展，營銷體系得到了全面的發展，保險人員已發展到18萬人，經營網點遍布全國的大中型城市和部分鄉鎮地區。隨著企業的進一步發展，平安的營銷體系正在向開拓型和服務型轉化，但服務網絡遠遠滯后于銷售網絡，業務形式較為單一。

3．核保、承保與理賠

核賠、理賠方面，公司有集中統一的后臺服務，這表現在以信息技術為基礎的全國統一的核保和理賠工作。這種集中統一的后臺服務模式的確立也引發了平安保險壽險業務組織結構的調整。各地分公司只具有銷售和直接服務的職能，資金運用、核保、理賠等職能完全集中到總部。

承保方面，業務流程比較規范，壽險業務毛承保保費及保單收入所占比重較大。在2005年，平安保險公司的毛承保保費及保單費收入為人民幣600.49億元，其中壽險業務為人民幣498.99億元，大約占83.1%③。

4．再保險

再保險的基本職能是分散風險，把一個保險人承擔的自然災害和意外事故的責任在同意承擔的同業之間進行分攤。在這方面國內大多數保險公司主要是分出保險業務比較多，而分入業務則較少。

5．投資

平安保險已經涉足了壽險、產險、信托、證券、銀行等多個領域，不僅為壽險資金的運用提供較為豐富的渠道，而且還拓寬了平安保險壽險業務的銷售渠道。但由于缺乏資金運用經驗，保險資金運用水平較低。

6．財務分析

為了提高風險的控制性，平安保險公司采取了資金集中上劃制度，即各分公司的保費要求在較短的時間內上劃到總公司指定的帳戶。這樣有利于提取風險準備金，減少了資金分散帶來的風險。另外，由于壽險保費由增值的要求，保費集中上劃可以充分利用資金進行投資，以達到保費穩定升值的目的。平安是目前國內中資保險公司中唯一一家連續多年按國際標準出具財務報告和精算報告的保險公司。

公司也有非常雄厚的資本實力。2004年平安保險上市后獲得了143億港元的融資，不僅能夠為其不良資產提供了絕佳的化解機會，還為其擴張提供了強有力的支持。

7．人力資源管理

這主要體現在平安擁有的境外專業人才、富有經驗的國內管理人員和高業績的壽險人非常多，比例也非常大。平安保險擁有500人的海外人才隊伍，涉及財務、精算、IT、營銷管理、人力資源、品牌管理等眾多領域，以中、高級技術、管理人才為主。這些優秀人才對平安保險壽險業務的推動作用無疑是巨大的。

8．制度安排

在內部管理方面公司開始注重企業文化的管理。由于2002年的業務萎縮造成其內部管理問題非常突出（如內部管理混亂，人員流失嚴重，文化沖突等），平安重點調整內部管理，并提出向匯豐學習，要建立起貫穿公司始終的堅定執行理念的企業文化。

四、平安保險壽險業務發展戰略方案的選擇及實施建議

1．平安保險壽險業務發展戰略方案的選擇

通過對平安保險壽險業務內外環境的分析可知，擴大營業規模提高市場占有率、鞏固市場份額加大原有客戶保險深度和積極穩妥提高壽險資金利用水平這三種戰略對公司的發展最具有競爭力。其余戰略對企業影響較小。

2．平安保險公司壽險業務發展戰略實施建議

1）擴大營業規模，提高市場占有率

①拓展營業區域

我國的人口大多數在鄉村等不發達地區，目前保險水平較低，但隨著廣大人民生活水平的不斷提高，自我保障意識的不斷改變，這也為平安保險壽險業務進軍鄉鎮市場提供了新的契機。

②加強企業內控機制

從保險經營管理體制上來看，應當嚴格禁止違規降低保險費率、擴大保險責任、與保戶簽訂附加合同等現象的發生。取締未經批準的機構保險業務，禁止擅自提高手續費的標準。要正確處理發展保險主業與保險資金運用的關系，避免由于個人行為導致企業道德風險的發生。

2）鞏固市場份額，加大原有客戶保險深度

公司應當根據市場需要，不斷開發出新的壽險險種，通過對原有客戶的回訪調查等服務，將新的險種介紹給客戶，加大客戶保險深度，實現壽險市場的再開發，促進業務的增長。為實現保費的穩定增長，還應當繼續完善續期保費收繳制度，提高續期保費的收繳比率。

3）積極穩妥提高壽險資金利用水平

①提高壽險保費資金運用水平

平安保險公司應當充分利用政策允許，逐步擴大投資可上市的證券投資基金的比例，通過投資的分散化和有效的投資組合，最大限度地降低非系統型投資風險，提高投資收益。

②引進先進經營管理經驗

在經營管理上，平安保險公司致力于先進壽險公司的經營經驗，并結合自身實際情況，形成了平安特色的經營理念。在壽險競爭日益激烈的情況下，平安保險公司更應放眼未來，以海納百川的精神，積極吸取經營管理精華，使自己立于不敗之地。

注釋：

① 平安保險在1993年以前通過內部的壽險業務部從事小范圍的團體壽險業務，1993年根據分業要求成立深圳平安保險壽險業務保險公司，仍以團險業務為主，1994年開始經營個人壽險業務。本文重點分析1993年以后的平安壽險發展狀況。

② 資料來源：SIGMA，申銀萬國證券研究所。

③ 數據來源：平安保險公司2005年年度報告。

參考文獻：

［1］［2］邁克爾•波特著.陳小悅譯.競爭戰略（第5版）.北京：華夏出版社，1997.

［3］習文鋒.論農村人壽保險市場的開拓.保險研究，2003(2)：21-23.

［4］林詩平.論農村保險市場的開發.保險研究，2004(1)：24-26.

［5］李毅.壽險公司價值鏈分析：經濟效益與社會效益的統一.中國商業保險，2005(1)：33.

保險公司經營管理情況報告范文6

[關鍵字]中國保險公司　內部控制　建設

一　前言

由于保險市場與資本市場、貨幣市場的結合越來越緊密，保險公司面臨的風險也越來越復雜，不僅涉及自然災害、意外事故，而且日益受到投資環境、貨幣政策等風險因素的影響，保險公司面臨著如何提高自身風險控制能力的問題。因此保險公司應切實研究風險防范的辦法和途徑，積極防范和化解內部風險和外部風險。內部控制是保險公司防范風險的第一道防線，處于基礎性的地位。保險公司提高風險控制能力的首要任務是完善內部控制系統。本文從目前中國保險公司內部控制的現狀著手，研究如何完善保險公司的內部控制。

二　中國保險公司內部控制建設存在的問題

縱觀中國保險公司內部控制演進的過程，中國保險公司內部控制建設取得了一定成效，但還是存在不少問題和不足，總體水平較為薄弱，距離國際水平還有相當的差距。

1.保險公司內部控制建設的動力不足

在中國保險內部控制發展的過程中，來自保險公司外部的推動因素作用較強，而保險公司自身強化內部控制建設的意愿較弱。國外監管當局有一句名言：“如果將外部監管變成金融機構內控不足的補充，風險的悲劇就會不斷重演”。從理論上講，金融機構的內部控制是金融市場健康運行的基礎和前提，再有效的外部監管和監督都不可替代金融機構的自我約束并依賴于其內部控制。

由中國保險公司內部控制的發展看來，中國監管部門對保險公司內部控制建設的影響突出，是推動中國保險公司內部控制建設的關鍵因素。隨著中國保險監督管理委員會有關內部控制的行政法規不斷頒布，保險公司在監管部門的督促下，才開始正確認識和著手內部控制建設。同時，中國保險公司在參與國際資本市場的過程中，追于國際資本市場監管的壓力，內部控制水平也得到了大幅提升。

監管部門的作用越是突出，越反映出保險公司自身在建設內部控制問題上動力的薄弱。對于許多保險公司而言，內部控制建設是否達到監管部門的要求，可能比內部控制是否在公司經營管理過程中發揮實際作用更重要。

2.保險公司內部控制建設水平參差不齊

目前各保險公司的內部控制水平參差不齊，壽險公司較產險公司整體水平更好，大型保險公司較中小型保險公司更好。

雖然比較而言，中國整個壽險行業的內部控制水平高于財產保險行業，但各壽險公司之間的差距仍然明顯。大體情況是，大型的壽險公司內部控制建設平均水平要高于中小型壽險公司。例如，中國人壽在實施“404項目”后，現在已經開始逐步實施內部控制日常化管理。一些小型的中資壽險公司在內部控制上則有比較大的差距。小型壽險公司規模較小，在機構設置和人員配備上無法滿足其管理的需要，是其內部控制水平較低的原因。

3.內部控制體系不健全，制度建設滯后于業務發展

根據COSO報告，保險公司的內部控制體系包括五大要素，即控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通以及監督，這些要素存在于保險公司經營活動的方方面面。大多數保險公司在控制活動方面制定了較多的制度和措施，但仍存在精細化程度不夠的問題，沒有滲透到公司的各項業務過程和各個操作環節，沒有覆蓋到所有的部門和崗位，許多關鍵控制點處在控制無效狀態，還沒有形成一個立體交叉、多角度、全方位的風險預防監控體系。而中小型保險公司由于規模不大，人員配置不足，還存在不相容職務兼職的現象，以致連最基本的內部牽制要求都無法達到，給內部控制的有效運行帶來了很大的困難。隨著保險公司業務的不斷發展，出現的問題也就越來越多，比如關于理賠者理賠難的問題就值得關注。內部控制制度在這樣的環境下需要不斷調整變化，但是許多保險公司無法做到內部控制的及時更新。從保險公司的長遠發展來看，創新是總體趨勢。在這種情況下，制度滯后將不僅僅是某一保險公司的問題。

三　加強中國保險公司內部控制建設策略

通過上面存在的問題追其原因，重要一點就是公司治理結構有問題，基于此，筆者建議采取以下策略：

1.優化保險公司股權結構

股權結構是治理結構的基礎。優化股權結構有幾條路徑：有條件的公司可以引入國際戰略投資者，發揮國際資本的監督作用，推進保險公司的規范上市，引入資本市場的監督；推行員工持股計劃，使公司與員工的利益緊密結合，對于員工的薪酬采取直接將傭金打入其銀行賬戶中，避免出現中間克扣的問題出現。另外，對國有保險公司而言，應注意積極推進公司股權結構多元化，使股東之間的監督制約作用多元化。對股份制保險公司，要注意控制素質較差的股東的持股比例。

2.加強董事會的功能

(1)強化董事會董事的義務、責任；(2)借鑒國際經驗與模式，進一步完善獨立董事制度，包括獨立董事提名、選聘、激勵約束機制和評估制度，明確獨立董事的作用、權利和責任等，發揮獨立董事在公司治理結構中的積極作用，(3)董事長與總經理的職責應分開，一般情況下，董事長負責檢查董事會決議的實施情況，總經理負責具體的組織實施，行使公司章程和董事會授予的職權。

3.建立保險公司內部激勵與約束機制

有效的激勵機制包括：(1)確立以年薪制為主體的激勵性報酬體制，將公司的經營效益作為依據，經理人員通過年薪制參與企業的剩余分配，使經理人員在實現個人效用最大化的同時，實現所有者利益最大化，刺激經理人員在短期內為企業取得好的業績而努力；(2)為了防止短期行為，還應將經理人員的長遠利益同企業的長遠發展掛鉤，建立以股票和期權為主的長期激勵機制，增加經理人員的風險收入，使他們的經營管理的特殊勞動價值得到更充分的體現，能夠進一步激發他們的積極性，約束他們的經營行為，達到使所有者獲得最大收益的最終目的；(3)通過適度的“在職消費”對經理人員進行激勵。在給予經理人員激勵的同時還必須輔之以相應的約束，(4)取消應收保費，促進業務發展。一直以來，保險公司的應收保費就是該行業中的一大痼疾，取消應收保費，一方面控制了保險經營的風險，另一方面大大提升了業務人員的積極性，促進了保險業務的開展。

有效的約束機制包括：(1)完善所有者與經理人員的委托――契約關系，(2)由企業的經營管理業績決定經營者的退休年限和養老保障，以及制定相應法規進行制約；(3)規范公司治理結構，強化董事會和監事會對經理人員的監督，(4)通過完備的法律體系，用法律形式對經理人員進行約束，規范其職責和權利；(5)通過一些社會中介組織，如會計事務所等，形成對經營者的外部約束。

4.加強經營規范化建設，強化社會監督

(1)嚴格執行保險監管部門的條款。保險公司必須嚴格執行保險監管部門的條款，依法履行各項程序。嚴格禁止在條款報備過程中出現報行不一的現象。保險公司對應當承擔的保險責任不能隨意擴大化或者縮小，進而實行價格方面的不良競爭，導致市場秩序遭到嚴重破壞，損害被保險人的利益。一旦出現需要更改費率的問題必須報備有關部門按照相應的程序進行更改。(2)確保理賠順利進行。保險公司在對被保險人進行理賠時，不得以任何不正當的理由產生對被保險人不負責任的做法，進而損害被保險人的合法權益。保險公司自身要健全理賠服務系統，規范理賠的流程，提高理賠工作的效率，比如客戶的理賠款可以直接打入客戶的銀行賬戶中，杜絕賠款水分，從根本上保障客戶的權益以及利益。(3)建立完善的全面聯動機制，讓監管效能充分發揮其作用。各個保險監督局在嚴格依法對各個保險公司的違規違法行為進行查處的同時，要將檢查出來的問題結合各保險公司的內控運營情況作出分析，深入其體制以及管控手段展開調查，將有關情況及時的匯報給相關部門，并由產險部門負責向總公司進行質詢。保險公司要結合監管部門，加強自身的內部管控機制，依法進行經營。