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跨國經營的案例范文1

隨著世界經濟一體化趨勢日益明顯，實施跨國經營的我國企業越來越多，相對于國外大型的跨國公司，我國企業無論在發展規模上還是在發展理念上都有較大差距。特別是我國數量眾多的中小企業，一方面自身條件的限制決定了其在經濟發展中越到很多困難，另一方面面臨著我國國內市場萎縮、生產成本上升的現實問題。積極實施走出去戰略，實施跨國經營對我國中小企業改善管理方式、降低生產成本、開拓產品市場有著非常重要的意義。中小企業一定要以自身發展的實際條件為基礎，積極提高產品科技含量，吸收借鑒先進管理經驗，降低生產成本，探索符合自身發展的跨國經營模式。

【關鍵詞】

跨國經營；中小企業；一體化；風險控制

在傳統的概念中，跨國公司應該是公司規模龐大、組織機構復雜、銷售機構遍布全球的企業類型，但在現實中，由于全球經濟一體化趨勢的日益明顯，越來越多的企業開始設立外國分支機構、開拓國外市場，使得跨國公司概念的外延日益變得模糊。特別是隨著我國改革開放進程的不但加速，實施鼓勵企業走出戰略，越來越多的企業走出國門，把企業發展視角放在全世界各個角落。如何界定這類企業，特別是走出國門的中小企業類型？如何對這類企業的發展提供科學理論指導等問題也日益成為我國經濟理論和實踐界面臨的課題。

1 跨國經營中小企業的類型界定

具有跨國組織結構、銷售結構的中小企業是否屬于跨國公司？早期關于跨國公司的看法有很多種，包含從地域國際性、股權國際性、管理國際性、經營國際性等較多加以認識的多重觀點，但無論從以上哪個角度來界定跨國公司的定義都是具有一定局限性的。 聯合國關于跨國公司的定義為：跨國公司系指由在兩各個或更多國家的經濟實體所組成的公營、私營或混合所有制企業，不論這些實體的法律形式和活動領域如何；該企業在一個體系下運營，通過一個或一個以上的決策中心得以具有一致政策和共同戰略；該企業中各個實體通過所有權或其他方式的結合，使其中一個或更多的實體得以對其他實體的活動施加有效影響，特別是分享知識資源和分享負擔。從以上關于跨國公司定義的表述可以總結出，跨國公司應該具有以下幾個主要特征：一是在數量上，跨國公司要求由在兩個或兩個以上的經濟實體組成；在運營方式上，跨國公司要求統一體系下運行，具有共同發展戰略；三在組織聯系上，不同地域實體要有機的聯系在一起，分享資源和負擔。

根據以上有關跨國公司定義和特征的分析，我們可以跨國經營中的中小企業進行類型界定。中小企業的跨國經營是企業發展策略之一，根據跨國公司的定義和特征，跨國公司對公司規模和外國分支機構的數量并沒有限制，主要是側重于企業經營策略上的統一、地點上跨國、跨地區性，中小企業的跨國經營完全可以達到這個標準，符合跨國公司的定義和內涵。

中小企業的跨國經營完全符合現代跨國公司的范疇，其運營方式也符合現代跨國公司理論，中小企要結合自身發展的特點和現代跨國公司理論不斷調整和完善企業運行理念和方式，促進企業發展。

2 中小企業跨國經營的優劣勢分析

我國中小企業數量很多，能夠實施跨國經營的中小企業是一些經營理念先進、經營方式高效、企業發展創新性較強的企業，這些高質量的企業為了企業的長遠發展、尋求更為廣闊的市場，適時開展走出去戰略，面臨一些挑戰和機遇。

2.1 中小企業跨國經營的機遇

中小企業的跨國經營策略能夠給企業帶來新的活力，主要表現在以下幾個方面：首先，在經營理念上，跨國經營能夠使中小企業接觸不同地域的企業發展理念，完善固有發展方式，對企業的長遠發展具有重大意義。其次在經營方式上，跨國經營給中小企業的發展打開了廣闊的空間，中小企業可以根據自身的特點在原料采購、工廠設置、人員調度等方面擁有更為廣闊的空間，進一步開拓了企業產品市場。再次，在經營策略上，中小企業的跨國經營使企業可以在全球內合理配置資源、調配產品，更好的根據各國、各地區發展的條件和特點減少運營成本、提高管理效率，從而提升產品的競爭力。最后，中小企業的跨國經營是企業成長的必經階段。世界經濟的一體化特征使全球企業的聯系越來越密切，企業走出去的發展趨勢已不能避免，中小企業根據企業發展的實際情況，適時實施走出去，可以積累經驗、提高企業知名度，為企業的成長奠定良好的基礎。同時通過實施跨國經營，中小企業能夠豐富原料來源和產品市場，有效控制生產和市場風險。

2.2 中小企業跨國經營的挑戰

中小企業在經營規模和管理方式上的落后會成為企業實施走出去戰略短板，使得企業在跨國經營的過程中面臨一些挑戰：首先，在企業管理上，中小企業受限于企業規模，不能進行規模化、集約化的管理創新，企業的現代治理結構不完善，使得企業大量的資金和人力傾斜于產品的生產，而在管理、研發等方面缺少投入。其次，在調配資源上，中小企業的產品比較單一，跨國公司經營的規模化收益難以完全發揮作用。而中小企業經營的直線型特點也決定了跨國經營的資源選擇、人員調配等方面具有范圍較窄。再次，中小企業面臨的融資問題決定了企業跨國經營的廣度和深度。中小企業的規模較小、資金需求周期較短等特點決定了企業在融資方面面臨較大困難，實施跨國經營后，中小企業可以充分利用國內、國外兩個融資市場，提高信譽度，環節資金需求。最后，實施跨國經營會使中小企業更容易受到國際系統風險的影響，對中小企業控制風險的能力提出更高的要求。

3 中小企業跨國經營對策建議

我國中小企業實施走出去是調整發展策略、轉變發展方式的體現，但由于我國對外開放時間較晚，企業特別是中小企業跨國發展的進程較為落后，在跨國經營理念、方式以及風險掌控等方面經驗較少，不少企業遭受失敗結果。中小企業要結合自身特點，揚長避短，積極借鑒國內外跨國公司成功的經驗和失敗的教訓，探索中小企業跨國經營的道路。

3.1 建立科學的統籌戰略理念

中小企業的發展面臨很多困難，其中就包括成本的控制和產品市場的開拓，實施走出去發展戰略，充分利用國內、國外兩個市場能夠很好的幫助中小企業降低成本、開拓市場。中小企業在實施走出去策略之前要充分謀劃，根據自身發展的特點確定對外跨國經營的步驟和方式，確定各分支機構與母國公司的關系和各自的職能定位，綜合考慮設立分支機構的國家和地區的人文環境、發展環境、政治環境以及該國和地區的貨幣、語言、匯率和投資政策等，在結合自身需求和投資國需求的基礎上完成調查研究。中小企業在發展分支機構要本著適量的原則，受限于企業發展規模小，管理方式落后等問題，中小企業發展分支機構要從企業穩定材料來源，降低生產成本，開拓國外市場等現實需要上進行謀劃。

3.2 建立現代企業治理制度

中小企業受限于自身規模小、產品單一的特點，通過開展走出戰略，吸收借鑒外國先進的公司治理觀念，形成穩定、高效的治理結構有助于企業長遠健康發展。中小企業中積極轉變觀念，擯棄傳統的家族式生產觀念，根據現代企業制度，完善企業治理模式，與世界先進、通行的公司治理模式接軌。通過跨國經營，可以很好的倒逼中小企業完成改制陣痛，加快企業發展進程。中小企業要努力控制運營成本，可以對現行大型跨國公司的治理結構加以改造，形成適合自身發展和需求的治理結構，合理確定管理的深度和寬度，并隨著企業發展規模的不斷發展，對自身治理結構進行調整。

3.3 積累企業發展風險管控能力

中小企業的跨國經營面臨很多困難，面對不同的經濟環境和不同的文化背景，如何快速適應是中小企業發展面臨的現實問題。中小企業自身規模小，外國重視程度和大型跨國公司有一定的差別，所以中小企業在科技創新、產品創新等領域形成特點，對分支機構的設立地點、環境、文化等方面深入了解調研。中小企業的跨國經營會面臨很多風險，包括政治風險、投資風險以及融資風險等。對中小企業而言，在發達國家建立分支機構的門檻和成本較高，一般都選在在發展中國家建立分支機構，而這些國家的政治穩定性、政治和政策的風險同發達國家相差較大，所以正確評估投資國的政治風險和融資風險對中小企業的跨國經營至關重要。在政治風險管控上，中小企業要對投資國進行社會制度、民族結構等進行評估，選擇政治制度穩定、民族成分單一的國家。在融資風險管控方面，中小企業要充分利用跨國經營的自身優勢，充分利用國內、國外兩個融資市場，不斷拓展融資渠道，豐富融資來源，只有這樣才能使公司獲得安全的資金來源，減少融資風險。

3.4 探索符合科學的盈利觀念

中小企業的跨國經營要同當地社會、政府建立融洽的關系，本著共贏的方式制定發展策略，符合當地的經濟發展現狀和人民需求，在此基礎上實現雙方的共贏。要建立企業責任制度，經濟承擔社會責任，開展公益事業，獲取當地政府和人民的信任和支持。我國中小企業對外投資為了避免矛盾，往往采取雇傭母國人到投資國工作，避免同當地政府、人民打交道實施，這種做法不利于企業在當地的長遠發展，也增加了企業人員的流動成本。中小企業要積極建立本土化生產理念，利用投資國的人力資源降低生產成本和物流成本，增加投資國的就業，只有這樣才能夠確保企業在投資國的順利發展。

【參考文獻】

跨國經營的案例范文2

[關鍵詞]跨國經營；文化整合；區位因素

[中圖分類號]F270　[文獻標識碼]A　[文章編號]1006－5024(2012)02－0093－04

一、跨國經營

(一)跨國經營的由來。跨國經營指一國企業在本國境外的世界其他地區從事商業經營活動。中國企業的跨國經營活動始于20世紀90年代初，在2000年被正式列為國家發展戰略，成為“走出去”戰略。與一般的對外貿易相比，跨國經營不但涉及更多的投資、融資活動，更重要的是海外市場的差異性對企業的經營活動產生了根本性的影響，即企業應以“世界人”的角度看待一切商業問題，而不是僅僅將自己的角色局限為一個“中國人”來看待世界。因此，中國企業的對外投資是繼改革開放發展對外貿易之后又一項重大發展戰略。

(二)中國對外投資的現狀。近10年來，隨著中國經濟的持續快速發展，中國在不斷吸引國外投資并大力發展對外貿易的同時，也開始了自身向海外的投資歷程。聯合國貿易發展組織剛剛的《2011年世界投資報告》中指出，2010年全球國際直接投資總體呈上升趨勢，中國國際直接投資的流入量和對外投資年流量均保持兩位數的高增長，發展勢頭良好。從總量上看，2010年全球外國直接投資增長5％，達到1.24萬億美元，但依舊低于金融危機前平均值的15％。從地區分布來看，2010年中國對外直接投資達到創紀錄的680億美元，首次超過日本的560億美元，位列美國、德國、法國和中國香港地區之后居世界第5位，吸收外資(1060億美元)和對外投資比例上升為1.55：1，對外投資的趨勢更為明顯。但報告也指出，目前中國的對外投資仍停留在量的積累階段，尚未達到質的飛躍。多數中國企業的跨國經營依然是“點式”和分散的對外投資，而非真正擁有全球一體化的生產體系和完整的全球產業鏈。

(三)區位因素分析。中國要想組建屬于自己的全球市場體系和產業鏈的前提是，中國的企業必須將自身的業務拓展至全球范圍，即把國內企業升級為跨國公司，在全球范圍內從事商業經營活動。縱觀國際經濟學的理論體系，對于跨國經營解釋最為精辟的是鄧寧的國際生產理論。作為一個綜合性的理論體系，鄧寧認為區位因素對企業對外投資活動起著決定性作用，因為這些因素是跨國公司在世界范圍內所有經營活動都必須面臨的外生變量。

所謂區位因素就是東道國具有的、企業無法自行支配而只能利用的優勢，主要包括3個方面：一是要素稟賦。一國所具有的儲量豐富的自然資源、低廉且技能熟練的勞動力和其他要素的比較優勢都有可能為在此國經營的企業帶來優勢。二是政府政策的影響。一國的稅收政策、外匯管理體制、有關外商投資企業的法律規定等都可能降低企業的運作成本或提供企業所需的信息及渠道。三是社會文化環境。開放和寬松的社會文化環境有利于培養跨國公司的競爭力。以上三者中最重要的是文化環境，因為這是一個社會軟件方面的體現，較之前兩者更具復雜性和固定性，而前兩者又在很大程度上是文化的特有表現形式，外部力量難以在短時間內改變特定市場的文化，因而要求企業對文化整合加以充分重視。另外，影響對外投資的區位因素包括海外市場的相關制度質量、社會結構、文化聯系、外資政策、人力資本等等，這些考核指標都以文化為核心，是一國或一個地區特有文化在不同方面的具體體現。

二、中國企業跨國經營中的問題

(一)投資行為呈現盲目性。亞洲的公司似乎非常喜歡通過規模擴張來實現增長，這也被視為是亞洲地區跨國經營的一種文化。上世紀80年代，日本和韓國的各大公司曾爭先涉足海外市場以獲得市場占有率并擴大規模。當日元堅挺時，日本公司成為上世紀90年代全球企業翹楚。他們不斷在美國購買資產，如紐約的洛克菲勒中心、加利福尼亞的圓石灘高爾夫球場，甚至米高梅公司；他們還以不菲的價格在法國購買了許多印象派畫作。1988年，日本最大的一家保險公司向世人展示了梵高的名作《向日葵》。但是隨后日本經濟陷于衰退，這家公司已從全世界十大保險公司的榜單中消失了。

上述一些日本企業在海外投資中的泡沫行為與另一些如豐田、本田等公司在美國等地開設工廠發展實體制造業有著本質性的區別。以發達金融業為核心的美國服務業文化讓初來乍到的一些日本企業眼花繚亂，它們沒有適應美國市場的新文化環境，更致命的是其自身放棄了成功的根源文化――嚴謹的制造業文化。結果，隨著泡沫的破裂，企業也隨之消失，其跨國經營的夢想也成了終身未實現的遺憾。

金融危機發生后，中國企業組成形形的“抄底團”，力圖通過國際并購，引進技術，調整國內企業的產業結構，使自己的企業更上一層樓。他們是否注意到西方發達國家的社會文化環境究竟發生了什么樣的變化，而這些變化會不會影響到中國企業的跨國經營?這都是有待解決的問題。因此，中國企業應該注意到：只有明確自己的跨國經營目標，才能使金融危機這一歷史事件成為中國走向下一個成功的推手。這是自身走向成熟的一個標志，更為日后的文化整合打下堅固的基礎。

(二)跨國經營過程中整合不力。研究發現，合并后的整合是包括并購活動在內的一切投資活動成功的關鍵。波士頓咨詢集團早在2006年出版的就中國對外并購表現的研究中披露，需要大量整合的交易實際上降低了投資的價值。經驗豐富的中國企業已經察覺到這些問題。當一項投資交易完成時，事情只完成了一半，或者說連一半都還不到，只是開了個頭而已。買來的資產不是庫存，需要經營實現投資收益。有些收購價格看似便宜，以為揀了個寶，結果無法扭轉虧損，有些甚至最終破產，上汽一雙龍，TCL一湯姆遜都是這類失敗的經典案例。

目前國內的多數企業還沒有管理國際公司的能力，一是不熟悉西方的管理規則和經營手段；二是不了解所購公司的企業文化；三是對被購公司所在地的政策、法制和文化缺乏起碼的知識。這些問題都可以歸結為文化二字，簡單概括為微觀層面上的經營文化、中觀層面上的商業文化、宏觀層面上的社會文化。不同國家、不同行業和不同的企業都是其文化特殊性的具體體現。失敗的事例提醒我們應該對文化進行系統性的思考。

(三)未能認清跨國經營中文化的復雜性。企業在跨國經營中所處的文化環境多樣性比起經濟、政治、法律環境因素多樣性來說還要顯著。文化環境對跨國經營的

影響往往超出公司決策層在作出跨國經營決定之前的預料，他們往往對外部文化環境的諸多因素的正反兩面估計不足，事實上很難在多種文化因素并存的特點下針對某一具體問題作出一致的決策。當然，跨國經營對企業而言并非完全處于被動，其行為本身就是對母公司文化的傳播，但要充分考慮到這種文化傳播后與東道國的融合難度。

在此，以中國與西方發達市場經濟國家作比較。在管理層面上，作為母公司，其文化管理模式中核心的內容是中觀層面商業文化的輸出和微觀層面經營文化的輸出。前者是核心價值觀的輸出，后者是經營行為規范、企業管理制度。

核心價值觀的文化輸出是母公司要求下屬子公司在共同價值觀上有一致性，這種一致性隨著行業特點的不同要求程度也不同，但其最低限度是母公司核心價值觀與行業文化的交集。但是中國企業在市場經濟發達的西方國家從事經營活動，其自身核心價值觀與當地的商業文化相比，不占有優勢，而自身又處于母公司地位，因此更多的是“反向一致性”，即當地企業向中國企業輸出商業文化。這種下級指導上級的情況必然導致一系列矛盾的產生。

行為規范是行為文化的體現，它包括了企業行為規范、集體行為規范和個體行為規范3個層次。企業行為規范指的是企業經營管理層的行為規范、企業對外行為規范；集體行為規范指部門與子公司行為規范；個體行為規范指的是崗位行為規范。東西方企業的員工在自身成長環境與社會結構上存在明顯的差異，中方員工深受儒家思想熏陶，辦事以中庸為主旨；而西方員工接觸的都是近現代工業文明，辦事直截了當。

制度文化內容包括法人治理結構、行政管理制度、人力資源制度、品牌管理制度等。在一般商業經營企業和品牌導向型的集團管理模式中，制度文化是集團公司對子公司的一項最重要的控制手段，是母公司對子公司的至高無上的權利。中國現行的企業制度處于由計劃經濟時代的國有國營制向市場經濟時代的公司制轉變的過程中，而西方國家企業則一直秉承著股份公司制。

三、如何使跨國投資轉變為成功的跨國經營

根據國際經驗，成功的跨國企業的一般特征是擁有高質量的品牌產品，并且在世界各地成功開拓了市場。消費者對產品質量的信賴使公司可以把產品價格定在競爭者之上，進而獲得更高的銷售凈利潤率，這一點對于企業的成功至關重要。但不可忽視的一點是，品牌認知度的獲取除了來自企業自身的嚴格質量要求之外，對于目前市場社會文化的把握也是至關重要的，因為屬于宏觀層次的社會文化是經營文化和商業文化的重要組成部分。文化這一問題從經濟學角度看是一種信息不對稱，而信息不對稱是市場失靈的主要表現形式，它構成了企業進行跨國經營過程中面臨的最大風險。

(一)跨文化風險。相對于國內經營而言，由于東道國市場在地理上與母國之間的距離，在進行跨國經營時對于東道國市場以及相應的投資對象――目標企業的盡職調查難度更大，很容易造成一些重要信息的缺失。跨文化風險就是一種因為不易獲得而出現的風險，是指與東道國的語言、風俗習慣、價值觀與態度、等方面的差異給企業對外投資帶來影響的不確定性。如何解決這些不確定性問題，溝通是有效的方法。不同文化背景的員工在價值觀等方面容易形成較大差異。例如，在風險觀念方面，中國企業家一般缺乏風險意識和冒險精神，在不確定條件下不敢決策，往往導致失去市場競爭的機會。與之相反，西方企業家則勇于冒險敢于探索，尤其是在研制新產品、開拓新市場、運用新技術等方面表現突出，對失敗的容忍度遠遠高于中國企業。因此，對外投資的企業如果不重視多元文化的差異，就將增大投資風險。

(二)注重企業經營過程文化的整合。企業文化的整合是其他整合的基礎，整合由易到難包括4個方面：首先是物質文化整合。物質文化包括員工服飾、企業標志、工作環境等具有外在顯性特征的內容。正是其直觀性能幫助員工加深對中觀層面商業文化內涵的理解，幫助員工形成團隊意識，并對新企業有認同感。其次是行為文化整合。行為文化包括企業的生產經營方式和學習娛樂方式，以及具有本企業特色的人際交往關系。行為文化整合有助于員工形成對企業精神文化和制度文化的外在反應。再次是制度文化整合。新企業的制度變動涉及個人和團體利益的調整，因此要以謹慎的態度推進制度調整，并考慮到各方合理的利益需求。最后是精神文化整合。精神文化包括企業精神、企業道德、領導觀念和思維方式等，是并購后文化整合的核心部分。文化整合一定要在充分了解東道國實際國情的基礎上才能進行。

以思科公司為例，其發展歷程可以簡稱為一部并購史。從1993年公司收購第一家公司Crescendo后，思科開始了大規模的收購行動，10多年間并購了70多家大小公司，最多時，同時收購整合6家公司。但是與其他企業相比，思科的成功就在于整合。思科在收購這些企業后，實施無裁員政策。一般來說，企業并購后的員工離職率平均超過20％，而思科只有2％左右。思科的并購戰略主要考慮5個方面：并購對象的公司遠景、短期客戶成功率、長期戰略、并購對象文化與思科文化的兼容性，還有地域位置。在思科的并購團隊中設有思科“文化警察”一職，負責評估并購對象的企業文化和思科文化的兼容性以及推動雙方文化的整合。吉利的老總李書福以收購沃爾沃而令世界為之一驚，他的一大創新是設立“企業聯絡官”，這一全新的職位并沒有多大的權限，也不在企業的管理層之中，其主要職責就是溝通。通過策劃活動、組織調研，將吉利的理念與被并購企業的需求進行充分的交流。聯絡官經常會組織一些例如“吉利日”的活動，邀請企業員工的家屬參加，讓對方了解吉利的文化和理念，這對于增加被并購方企業對吉利的了解很有幫助。

無論是設立“文化警察”還是“企業聯絡官”，都需要優秀的人才來實現。人是現實世界中文化的傳承傳播載體。經濟文化問題終究要依靠人，而這里的人不是一般的勞動者，而是能夠適應經濟全球化發展的“世界人”。

(三)人才培養――全球化的世界員工和世界經理人。為適應跨國經營，需要大力培養經營人才。擁有高素質的跨國經營團隊是跨國經營成功的前提條件。目前，我國企業跨國經營人才嚴重缺乏，導致一些海外并購未能達到預期效果。韓國三星公司為培養國際化人才，創建了“三星人力開發院”，進行各類人才包括跨國經營人才的培養。三星還實施地域性專家培養制度，每年選派一批具有5年工作經驗以上的員工去國外體驗生活，為他們日后在海外某一地區扎根做好準備。三星在國際化人才方面未雨綢繆的做法非常值得中國企業學習和借鑒。

在當前階段，要中國企業一致向三星看齊并不現實。但就目前情況看，有拓展海外市場意向的中國企業應力爭做到以下3個步驟：第一步，雙方互派人員進行考察訪問，其目的是在最短時間內熟悉雙方企業的運作特點，即微觀層面企業經營管理的特點和中觀層面企業文化的大概輪廓。第二步，進行文化評估，這一步要求在考察訪問

的基礎上，根據區位因素的各項指標進行客觀詳實的評估，力圖再現一些特定情境下原所在公司會采取怎么樣的行動。再借助專業方法，分析原有公司的文化。這種文化評估方法有很多好處，比如大量的樣本使其了解更為全面；討論的過程不浮于形式；有利于真正理解文化等。第三步，進行結論的歸納，特別是要確定海外市場特有的社會文化特色。包含亞文化的社會文化族群。

2009年，吉利并購澳洲變速器生產商DSI，運作到最后企業收購工作還沒有完全完成，澳洲員工就對吉利產生了強烈的歸屬感，大家都對未來充滿希望。原因在于吉利派駐澳大利亞方面的是一位臺灣人，在福特工作過很長時間，同時又有良好的語言功底，很具有親和力。有這樣一個人存在，可以很直接地將吉利的企業理念傳達給被并購企業。

(四)注重語言在文化中的作用。從下圖中我們可以得出以下結論：文化中所包含的一切因素都可以通過溝通進行互動。但是溝通的前提是當事人必須運用語言將信息以一定的形式傳遞給對方。語言是社會成員相互交流的重要工具，人們的一切表達方式都是通過語言來傳播的。語言是組織社會成員思考世界的方式方法。當兩個人試圖進行交流時，語言能夠衡量出社會成員對社會的洞察力。它為人們提供了一條重要線索，以幫助人們進行文化間的相互滲透。這一點對進行跨國經營的企業及國際商務人士而言至關重要，如果準確掌握不同的語言形式以及與之相對應的人或場合，就會收到事半功倍的效果。

四、與世界文化融合――輸出中國文化

跨國經營的案例范文3

一、加強政府對民營企業“走出去”的政策支持與配套服務

1、簡化審批手續。民營企業到海外經營的風險和壓力之大都是國內所不能比擬的，商機稍縱即逝，政府應加快對明顯滯后于“走出去”戰略的行政管理制度和措施的改革步伐，簡化海外投資的審批環節,增加透明度,提高工作效率，而且對民營企業海外投資的審批，在程序上和條件上應有別于對國有企業跨國經營的審批，可以在項目分類和企業分類的基礎上對境外投資申請進行分類管理，凡是符合我國對外投資產業選擇方向、產品在國內外市場上有競爭力的民營跨國企業的投資項目，可列為鼓勵類項目，實行登記制；凡是不符合我國對外投資產業選擇方向，產品競爭力弱的民營企業跨國投資項目，列為限制類項目，實行審批制。

2、為民營企業跨國經營提供信息服務。政府應把信息服務作為提供優質服務的重要內容之一。我國民營企業跨國經營目前還處于初級階段，國際競爭力相對較弱，企業走出去多憑熱情，缺乏對海外投資環境的深入考察，缺乏長期的戰略規劃，因此失敗的案例很多。一是進一步增強駐外使領館的商務職能，以境外企業、項目、資本和人員的基本狀況等作為國家數據庫的主要內容，據此建立相應的民營企業“走出去”管理服務系統；二是完善“走出去”業務統計制度，對對外投資與合作項目及相關數據進行動態分析，據此及時調整國家宏觀管理政策；三是發揮我駐外使領館一線作用，多方面收集駐在國法律、法規及具體業務信息，為廣大民營企業進入國際市場創造機會。

3、加快金融服務體系建設，加大對“走出去”的金融支持。借鑒發達國家的經驗，設立特別金融機構或建立特別基金,對我國海外投資和承包工程給予優惠貸款的資助。在發達國家，此類貸款甚至無需貸款擔保，只要該投資項目經東道國承認即可。

政策上放開，起用各類靈活有效的金融工具，解決資金瓶頸問題。例如，普遍使用帶資承包、BOT項目融資、保函性質的備用信用證等方式，充分利用國際資金。建立信貸擔保體系,啟動商業銀行的資金進入海外投資領域。將商業銀行納入我國政府對海外投資、境外資源開發、境外加工貿易及對外工程承包項目商業貸款的審批管理過程，由商業銀行負責審查項目風險并進行可行性評估，提高商業銀行積極性。

放松對海外投資領域的外匯管制，給予企業海外投資外匯使用和結匯方面更多的自由和方便。如根據目前企業集團的現狀，允許沒有外貿經營權的工業企業集團總部對外付匯,為其對外投資創造方便條件；根據國際工程市場特點采取有別于一般貨物貿易的外匯核銷的辦法；允許企業將利潤部分用于再投資以擴大生產規模而不必全部匯回等。

二、提升企業的國際競爭力是企業“走出去”的根本

從總體上看,盡管我國民營企業在投資規模、投資能力、研發水平等方面均有所發展,但我國民營企業的國際競爭力仍然存在不少差距,要想在國際市場上站穩腳跟,就必須提高自身的國際競爭力。

1、以現代企業制度為目標，建立有利于民營企業跨國經營的組織治理結構。由于我國轉軌經濟的特殊性，很多民營企業的產權并不清晰，各種“紅帽子”數不勝數，個人財產、家庭財產與企業法人財產互相混淆的現象更是比比皆是，隨著中國經濟市場化進程的日益加速，民營企業要成功的進行跨國經營，必須首先明晰企業法人產權，完善企業的法人治理結構，只有擁有科學的組織制度基礎，民營企業跨國經營才擁有核心的制度保障。如浙江民營企業出口比重和出口增速連續多年穩居全國第一，很大程度上要歸因于當前浙江98％的民營企業已經成功改制，促使區域內民營企業跨國經營不斷良性循環發展。

2、創立產業集群，進行集約式投資。民營企業要經得起國際市場的驚濤駭浪，應有效集聚產業競爭力。而我國民營企業對外投資,最大的劣勢在于規模經濟效益差，風險抵御能力弱。解決這個問題的較好途徑就是通過企業的集群式FDI，企業之間相互獨立但又相互關聯，通過分工與協作，可以最大限度地降低成本。另外，實行差異化生產，企業在每個細分市場上，充分利用自身的優勢和異質產品，滿足不同層次、不同需求的消費者，從而得到溢價報酬，增加產品附加值。如浙江的民營企業構成的專業性企業群落紹興輕紡企業群落、義烏小商品企業群落、海寧皮革制品企業群落、蝶州領帶企業群落、永康五金企業群落、永嘉紐扣企業群落、樂清低壓電器企業群落、桐廬制筆企業群落等，在國內乃至東南亞地區都有重要影響力，占據了國際國內市場的重要地位。

3、搭建國際營銷網絡，實施品牌經營戰略。據聯合國工業計劃署調查，世界名牌產品在整個產品品牌中不到3％，其市場占有率卻高達40％以上。目前在國際市場上銷售的產自中國的產品并不少，但多數是加工貿易和外商投資企業的產品，很少有中國品牌,當前我國民營企業進軍國際市場的常見方式是貼牌生產，訂單出口，以這種“洋打工”的方式參與國際分工，在跨國經營的初期是可以理解的。但貼牌生產，產品的設計、外包裝、品牌、營銷網絡等關鍵環節和利潤豐厚環節都把握在別人手里，企業沒有培育出自身的核心競爭力，始終處于被動地位。民營企業要在國際市場中謀求到競爭優勢，就必須不斷加大研發投入，培育出系列名牌產品。同時，積極建設自己的國際營銷網絡，只有將企業生產的名牌產品以合適的價格及時地以合適的方式送到合適的消費者手中，企業才可能在維持既有國際市場地位的同時，不斷開拓出新的國際市場。

4、培養和引進跨國經營人才。企業“走出去”開展跨國經營，需要具備足夠外語水平的金融財會人才、科技人才、管理人才和法律人才。而我國民營企業傳統的“小農思想”、“近親繁殖”模式使得民營企業不僅海外經營人才奇少，連懂得一般外貿業務的人才也沒有多少，許多外派經營管理人員缺乏起碼的國際貿易、金融、法律知識，致使海外經營舉步維艱。民營企業可以利用自身產權制度的相對靈活性，通過“年薪制”、“股權共享”、“收益分成”等多種方式“盡攬天下賢士”，使那些有利于企業跨國經營的國際型人才能在企業充分展現才華。只有擁有了大量既懂企業生產技術，又熟悉國際經貿規則；既了解東道國市場環境，又能把握企業經營目標的綜合型人才，民營企業才可能把握住時代脈搏，實現跨國經營的成功。

5、強化風險意識，有效規避海外風險。民營企業“走出去”所處的是與國內不同的政治、經濟、法律、文化環境和復雜多變的國際市場，必然會遇到各種各樣的風險，要建立風險綜合評價預警系統，適時進行風險的跟蹤評估、預警和監視，正確識別風險、衡量風險，采用規避、辦理保險、談判安排等方式協調好企業與東道國之間的利益關系，通過靈活運用金融工具、控制和分散風險，最大限度地實現風險的抑制和轉移，實現“走出去”的成功。

跨國經營的案例范文4

【關鍵詞】旅游業 投資環境 云南旅游企業

一、引言

文萊是東南亞地區金融中心和航空樞紐。近年來，政府不斷出臺投資優惠政策鼓勵外國直接投資。考慮到中國政府提出“走出去”戰略，文萊旅游業投資環境是比較理想的。文萊對于旅游業（自然環境、民俗文化和宗教傳承）十分重視。文萊旅游局也在北京、上海、深圳和南寧設立了代表處，在中國地區推廣文萊旅游。

二、云南旅游企業跨國經營分析

云南傳統旅游行業提供的產品老化，低價攬團、低質服務，人才流失，市場競爭無序，同時，本地旅游業技術、資金和人員不足。云南旅游行業應該適時調整產業結構。而橋頭堡戰略的提出有利于云南旅游業加快國際化步伐，促進旅游產業的轉型與升級。旅游管理方面的專業人才，和一些實力強大、運行完善的旅游企業（如云南旅游股份有限公司、云南旅游汽車有限公司、麗江玉龍旅游股份有限公司等），將是云南旅游企業跨國經營的先鋒。

三、以度假村為例分析云南旅游企業在文萊進行跨國經營的思路

（一）經典案例模式分析

德國途易模式：德國途易集團（TUI Group）的母公司途易公司（TUI AG）的前身是普魯賽格公司（Preussag AG），該公司最初是原材料型企業集團。以1997年普魯賽格公司開始收購哈帕格-勞埃德公司（Hapag-Lloyd AG）為轉折點，普魯賽格開始向服務業轉型。至2000 年，普魯賽格收購了國際旅游聯盟（Tourisitik Union International Gmbh & Co. KG）和湯姆森旅行集團（Thomson Travel Group），成為當時世界上最大的垂直一體化旅游企業。積極參與法國新邊界（Nouvelles Frontières）之后，普魯賽格已占領70%以上的歐洲包價旅游市場，成為在所有這些國家經營的市場領者。

美國運通模式：美國運通采用了多種方式進入，如收購、特許經營等，然而，其主要方式是內部發展新產品和服務以及合資。內部發展新產品和新服務是利用企業自有資金、技術、設備、人力，發展新產品與新服務，進行多元化發展。合資是企業實施多元化的有效方式之一，通過合資企業可以花很少的投資進入一個規模較大、效益較好的新行業，特別是當跨國公司要進入其他國家搞多元經營時，可以克服跨國公司不熟悉當地情況的困難，同時可以降低已有企業設置的進入障礙。

（二）文萊旅游投資分析

度假旅游是21世紀全球旅游業的發展趨勢之一，至2012年中國已成文萊第二大旅游客源國，到文萊觀光旅游的中國大陸游客平均每月超過2500人次。如此龐大的客源，給文萊國內的旅游產業既帶來了機遇，也帶來了挑戰。文萊當局出臺了一些優惠政策，包括行業鼓勵政策（只要是符合公眾的利益、該產業在文萊沒有達到飽和且具有良好的發展前景就可以獲得大量的免稅政策扶持）、特殊經濟區政策（在國內劃出了10個經濟區來吸引投資）等。對中國企業而言，還享受意以下政策保護：2000年中文簽署了《鼓勵和相互保護投資協定》，2004年簽訂了《避免雙重征稅和防止偷漏稅的規定》以及其他領域的協定；文萊也是《區域全面經濟關系協議（RCEP）》成員，可以為成員之間的投資提供更多的便利和保護。

文萊國內國際連鎖酒店不多，數得出來的也只有30家之多，其余的大都是本國的小型酒店，像這種集度假、旅游、休閑、購物多功能于一體的度假村更是屈指可數，這對眾多的外國投資者來說是個極好的投資機會，誰能率先占領市場無疑將獲得可觀的利益和地位。

中國旅游企業尤其是云南旅游企業進軍文萊市場毫無疑問是個正確的選擇。結合上文德國途易集團和美國運通集團對旅游產業的投資分析情況，云南旅游企業可以借鑒它們的經驗和做法。既可以直接在文萊投資興建度假村，也可以注資、收購甚至兼并文萊當地的旅游企業來進行度假村的建設和運營，當然具體工作還需根據文萊的投資規定和本企業的實際情況進行。

參考文獻：

[1]聶德寧.中國與文萊貿易往來的歷史考察[J].中國社會經濟史研究，2008，（2）.

[2]馬金案.文萊：2007年回顧與2008年展望[J].東南亞縱橫，2008，（3）.

[3]邵波.試析文萊對外關系的特點[J].東南亞縱橫，2010年第12期.

跨國經營的案例范文5

一、知識管理的內涵

按照“經濟合作與發展組織”（OECD）在《以知識為基礎的經濟》報告中所下的定義，知識經濟就是建立在知識和信息的生產、分配和利用基礎上的經濟。在知識經濟時代，知識作為惟一不遵循收益遞減規律的生產工具，成為企業的利潤源，成為企業生產率提高和財富增長的決定性因素，只有重視獲取知識、利用知識和創造知識，有效地實施知識管理，企業才能在日趨激烈的市場競爭中獲勝。

目前，理論界關于知識管理方面的研究較多，但對知識管理內涵的解釋卻各有側重。從企業知識管理的角度來說，知識管理的涵義應更具有實踐意義，更易于被企業理解和接受。本著這一思路，筆者認為，知識管理應包括兩個層面的內容：一是“知識的管理”，即通過知識的發掘、優化和傳播等，實現知識的共享，進而謀取企業長期的、穩定的利潤。簡而言之，它是“將最恰當的知識在最恰當的時間傳遞給最恰當的人”。二是“知識地管理”，即企業管理者掌握、擁有知識并運用知識進行管理工作，進而謀取企業穩定的、富于競爭的素質水平。簡而言之，它是用最恰當的知識和最恰當的方式進行最有效的管理。在現實的企業運行過程中，這兩個層面的內容不是截然分開的，二者內在地溶合為一體，進而使企業知識管理的內涵提升為這樣一個總體的概念，即知識管理是適應知識經濟時代的需要，以知識資產和知識活動為核心的綜合管理理念和行為模式，是通過對知識的搜集、確認、擴散及創新等活動，實現知識共享，并有效實現知識價值的轉化，以促進企業知識化和企業的不斷成熟、壯大。

知識管理的上述內涵已使企業實施知識管理的重要性得以體現，而對于跨國經營的企業來說，由于自身的經營特點和國際競爭環境的諸多變化，則更應注重知識管理在其發展過程中所起的作用。

二、知識管理的重要性

當代跨國公司的發展面臨著諸多的挑戰，其國際競爭環境發生重大變化。在此，筆者僅就跨國公司在新的競爭形勢下，如何提高國際競爭力問題探討知識管理對其發展的推動作用。

案例1：SGS―湯姆遜微電子集團是1987年由意大利的SGS微電子公司和法國的湯姆遜半導體合并而成。在半導體業務上SGS―湯姆遜微電子集團的競爭力遠不及歐洲的其他半導體公司，其中的主要困難之一便是其顧客市場并不在歐洲，而且半導體核心技術的發源地和制造專家分布在美國的加利福利亞、日本的東京和中國的臺北等地。但該公司卻能對全球知識網絡進行有效管理，綜合美國、日本、芬蘭等國對顧客的市場調研結果，由法國、意大利、美國、印度和新加坡等國的專家共同組成新產品開發團隊，開發出創新產品，提高了市場份額，銷售額由幾百萬美元擴展到現在的幾百億美元，而更為重要的是，該公司由此建立了競爭對手難以模仿的核心競爭能力。

案例2：50年代以后，IBM在主機業上占有絕對優勢，使其成為商業歷史上利潤最豐厚的公司之一。但到了80年代，計算機行業發生了變化，向更大、更好的集成網絡方向發展，這使得IBM的生存環境變得不再穩定，危機四伏，不得不對這種根本性變化做出反映。面對種種威脅，IBM日本公司與三菱建立聯盟，在日本創辦了通信衛星服務，并且設計、銷售信息網絡服務設備，將IBM的技術與三菱在貿易運作和顧客關系的全球網絡專長結合為一體。IBM美國公司與MCI建立聯盟，雙方的工程師和經理們廣泛合作，在大規模通信項目上為政府和公司創建網絡。同時，IBM為了軟件開發和其他能力也建立許多聯盟。通過廣泛的知識聯盟，IBM獲得了建立新技術的途徑，逐漸從主機供應商向國際計算機和遠程通訊公司轉變，最終改變了它的生存環境，提高了競爭能力。

以上典型案例表明，伴隨著國際競爭環境的變化和競爭的日趨激烈，知識管理對跨國公司壯大和發展所起的推動作用越來越大。主要體現在：

第一，跨國公司的競爭優勢來源于知識的積聚和創新。在知識經濟時代，企業的競爭優勢不再來源于規模經濟以及以此為基礎的成本降低，知識已成為企業的戰略資源，成為提高核心競爭能力的關鍵，只有懂得如何獲取知識、運用知識和創造知識的企業，才能在激烈的競爭中取勝，這一點對于跨國經營的企業同樣如此。按照傳統的理論，跨國公司在世界各地建立一套生產、銷售的有效網絡，實行全球化戰略是其競爭優勢的來源之一。但是，在當代世界經濟的發展中，它并不能足以構筑其競爭優勢。只有通過積聚知識，并在此基礎上進行創新，從而設計出符合全球市場的產品和服務，這才是跨國公司競爭優勢之所在。

第二，跨國公司競爭優勢的獲取必須通過在全球范圍內識別、整合和創新知識，并在全球范圍內運作和實施得以實現。企業跨國經營的傳統的運作模式僅從母國情況出發，將國內壟斷知識進行單向的階梯式的輸出，這顯然已不能滿足新的競爭形勢的需要。面對日趨激烈的國際市場競爭，當代跨國公司的發展必須注重收集和獲取散落在世界各個國家和地區的、掌握在不同國家和地區專家手中的知識，并在此基礎上進行整合和創新，從而提供滿足全球需要的產品和服務。

特別是，當今跨國公司的全球化戰略中，更強調各子公司的“本土化”，以體現全球化戰略同因地制宜經營方針的緊密結合。日本企業提出“入鄉隨鄉”，海爾推行的“三位一體”（即產品的設計、制造和營銷）的本土化模式，實施的“三融一創”（即通過融智、融資、融文化，創出本土化的世界名牌）的名牌戰略都使其大獲益處。而在“本土化”模式中，最主要的是必須生產和創造出適合當地市場需求的產品和服務，這就需要了解當地的產品知識、市場知識以及當地的文化和價值觀念等。這些情況表明，在全球范圍內實施全球知識管理是跨國公司提高核心競爭力的必然選擇。

第三，跨國公司競爭模式的變化要求更加注重知識管理。當今的經濟時代是以大企業為軸心的經濟時代，當今的國際市場是以大企業為主角的競爭舞臺。伴隨著競爭形勢的變化，現代跨國公司必須考慮在國際市場上如何通過兩個或多個跨國公司的合作與聯盟來取得競爭優勢。

經濟的信息化和全球化不僅使競爭變得更為激烈，同時也使競爭的環境和傳統的競爭模式發生深刻變化，競爭的游戲規則的內涵不斷豐富，由此，也使競爭者的理性選擇發生變化。在全球競爭環境下，面對錯綜復雜的“商業生態系統”，企業必須拋棄只靠單打獨斗、自力更生式發展（go-it-alone）的傳統思路，走出“囚徒困境”，以“合作博弈”（Co-operative game）的思路來對待競爭，這樣才能適應全球化商業生態系統的復雜性和新型競爭的不確定性。而國際戰略聯盟正是現代跨國公司參與國際化競爭的一種嶄新的戰略思維和經營觀念，它已成為企業成功地進行跨國經營的基本選擇。據統計，在過去的兩年中，全球組建了20000多個聯盟，而聯盟的經濟效應也日見突出。在過去的十年中，世界領先的2000家公司在戰略聯盟中的投資回報率接近17%，比所有公司的平均數高出50%。目前美國1000強公司的收入中，有18%來自戰略聯盟，預計2004年，這些公司有30%的收入來自于聯盟。

但是，也應該看到，戰略聯盟的失敗率也很高。許多研究結果表明，戰略聯盟的失敗率多數介于50%―60%之間。造成戰略聯盟失敗的因素是各方面的。筆者認為，在戰略聯盟中注重知識管理是避免失敗的重要因素。

首先，成功的戰略聯盟應重視無形資產的積累和控制。特別是，應不斷支持和增強組織學習能力。在競爭合作中，任何聯盟者要從合伙關系中得到公平的利益分配都不能寄托于法律條款的保護，如果合伙者不能或不愿在聯盟關系中不斷學習則是危險的。可以說，組織學習能力將會極大地影響全球市場態勢的形成，是保持在競爭性合作中取得競爭優勢的關鍵。在過去的幾十年中，日本和西方一些企業在許多行業中競爭地位的變化，正是由于日本和西方的合作者在學習能力上的差異所致。許多日本公司重視和實施系統的組織學習方法，使其受益匪淺。因此，在聯盟中，不應人為地限制信息的流動，而應鼓勵組織學習。

其次，應注重在戰略聯盟中實施知識聯盟（Knowledge Links）。在知識經濟時代，任何一個公司如果完全依靠自己的力量開發和獲取他們所需要的所有知識，這不僅是成本極高而且也是不可能的事情。因此，跨國公司在戰略聯盟的構建中，不應只是建立單純的產品聯盟，從而快速地獲得其它公司的產品或廣泛地銷售現存的產品，而是應該注重知識聯盟，從而使聯盟者更加致力于相互學習、開發和創造新知識，特別是通過相互間專業能力的結合創造新的交叉知識，以更新核心能力和創造新的核心能力。可以說，知識聯盟是聯盟發展鏈的較高級，它的作用比產品聯盟的作用更大，范圍更廣泛。

總之，面對知識經濟的挑戰，無論從競爭優勢的來源、競爭優勢獲取的渠道，還是競爭模式的變化都表明，知識管理是跨國公司的強壯的重要的支持平臺。

三、實施知識管理 培育中國的跨國公司

對于中國企業來說，經濟全球化一方面使其面臨更加激烈的競爭，另一方面也為中國企業提供了更為廣闊的發展空間，中國企業同樣可以走出國門，充分利用兩種資源和兩個市場，進行跨國經營。可以說，盡管現在中國企業真正具有國際競爭能力的并不多，但是探索跨國經營之路是其明智的選擇。特別是海爾集團“從海爾的國際化到國際化的海爾”的發展開辟了一條具有自身特色的跨國經營之路，并成為我國企業跨國經營前景的最好證明。但是，應該看到，中國跨國公司的培育和發展不能走傳統的跨國公司經營之路，必須運用知識管理，借助“后發優勢”，出現跨越式的發展，增強國際競爭能力。目前尤其應該注意：

第一，樹立知識管理理念，重視知識管理實踐。在跨國經營企業的知識管理問題上，中國企業和外國企業存在著明顯的差距。后者已走出單純的理論探討時期，進入了富有成效的理論應用階段，而前者的相當一部分企業或者缺乏知識管理理念，或者只停留在理論探討層面。因此，中國企業的跨國經營必須重視知識管理，并積極探索和實踐符合自己具體情況的知識管理模式。

第二，敢于并善于運用全球知識。隨著中國企業對世界市場規則和信息了解的不斷增多以及網絡技術的應用，中國企業“向世界學習”，將全球知識為我所用不僅是必要的，更是可能的。海爾在開拓國際化經營之路中，在成立中央研究院的基礎上，對全球技術資源進行整合。目前，海爾在世界各地已有15個設計中心、19個合作伙伴。同時，應積極建立適宜的聯盟合作關系，并在戰略聯盟的構建中注重知識聯盟。

跨國經營的案例范文6

德力西施耐德并購案曾讓不少民營企業家為之警醒，如何“與狼共舞”成為公眾話題；世易時移，數年后，越來越多的民企跨出國門嘗試海外并購，另一個時代齒輪轉動的聲音輕輕響起：在鮮血與荊棘鋪就的道路上，民營企業以勇氣和智慧，在一次次的試錯、學習、再嘗試的輪回中，民企跨國經營不再是夢想，他們正在成為讓世界震驚的中國企業力量。

自上世紀90年代以來，浙商已經開啟邁向海外的征途。30余年的歷程中，以萬向、吉利等為代表的企業由零起步，從懵懂學習，到有所成就，艱難行來。其中，一件件案例構筑了浙商海外并購路途上的坐標。

數字最能證明成長歷程――2013年5月22日，普華永道公布數據顯示：2012年海外并購交易金額增長54%，相當于國內及海外并購交易活動總金額的三分之一，創下了歷史最高比例。越來越多的民營企業進行更大規模的并購交易，民營企業交易活動總額在2012年令人驚訝地增長了171%。

交易額的背后，是通過跨國征伐逐漸確立起事業新版圖的新一代中國“民營跨國企業”。

普華永道中國北京咨詢服務部主管合伙人盧玉彪說：“這表明了中國民營企業的雄心壯志。它們確實非常渴望將海外并購作為企業全球化戰略的重要一步，建立國際化品牌，引進技術和專業知識繼而發展國內市場。”

那么，哪些浙商已經初步邁進“跨國”門檻？本刊以海外經營及管理職能的國際化發展兩項為綜合指標，以企業的海外直接投資額、海外技術轉讓效果、跨國經營活動中的協調力、財務管理控制力等元素為評審指標，選出《浙商十大“跨國公司”》榜單，以期記錄先行者們的腳步。

然而，對于大部分浙商而言，海外并購還是個略顯陌生的話題，而留給民營企業的試錯空間之小也是令浙商慎之又慎的原因之一。據普華永道分析表明，中國企業海外并購的總投資金額，從2008年的103億美元迅速增長至2012年的652億美元，五年增加五倍有余。但是在境內企業海外并購大幅增加的同時，多數機構警告并購風險或將進入高發期。數據顯示，2012年中國企業海外并購的成功率僅為40%左右，意味著中國企業海外并購仍面臨巨大的風險。

一切成功都是從失敗的土壤中獲得滋養，如今，越來越多的成功案例讓民營企業家信心倍增，很多百折不撓、善于學習的企業獲得了成功，通過海外并購實現了產業鏈地位的躍升。如吉利與瑞典高端汽車品牌沃爾沃的“跨國姻緣”，把沃爾沃的技術、品牌和中國的市場、低成本加工能力有機整合，實現了企業技術、品牌的大幅提升，成為一段佳話。