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績效考核存在問題的原因范文1

績效考核是指企業在制定了一定的目標后用其自定的一種或多種標準，對員工在工作過程中的表現和取得的成果進行標準化評估，并根據評估的結果對員工的工作表現進行評比，以此激勵員工更好地工作并取得更好的業績。在一些發達國家中，績效考核管理制度通過多年的研究探索并通過實踐已經趨向于成熟，但是在我國，大多數企業缺少對績效考核管理制度的經驗，導致考核僅僅是考核，很難在更高的層次上發揮其作用。

一、企業績效考核的作用

（一）有利于形成工作合力

績效考核的主要內容就是員工在工作過程中的狀態和工作取得的成果，因此其結果能最直觀地表現出一位員工的工作情況、為企業帶來的價值和其自身的優缺點。通過績效考核，企業可發現一些優秀的員工并給予一定的獎勵，符合了多勞多得的基本原則，給員工更加努力工作的動力，企業也可以通過考核結果提示的員工優劣勢來安排員工去到更能創造價值的職位或工作地點，更有利于管理員工。合理的績效考核也可以激發員工的競爭心理，可在企業內形成良性的競爭氛圍，也能提高員工對待工作的熱情度。

（二）有利于了解公司發展狀況

績效考核結果不僅顯示了員工個人的工作狀態，也可以顯示整個公司的發展狀況，因為績效考核也是一種對生產過程的管理和督促，周期性的績效考核后的匯總結果其實就是公司在本階段的發展狀況，借此可評估公司在本階段是否完成了應完成的目標。特別是當某些公司有項目需要完成時，績效考核就顯得尤為重要，可以幫助了解任務的完成程度以及完成還需要的時間，可以幫助企業更好地了解現狀。國有企業更需要重視績效考核，因其所需完成的項目都較為重要，對質量和工期等都有較為嚴格的標準，但其員工又因為在國有企業，很容易產生懈怠心理，導致項目無法完美地完成，有效的績效考核管理能幫助這類企業了解現狀，更好地組織員工完成工作。

（三）有利于制定未來發展計劃

當績效考核結果揭示了企業在現階段的發展狀況后，如何使企業在下一階段有更好地發展又成了問題，不過，仍可以從已有的績效考核結果中得到提示。通過考核結果，可以挖掘出許多問題。在我國，許多中小企業都是家族企業，在人員的分配和職位的分配中常常人情大于能力的情況發生，這樣是極其不利于企業的發展的，如果這些企業也能進行有效的績效考核制度，就能發現人員管理的嚴重問題，如果能加以改善并且制定合理的發展計劃就有更大的希望實現人力資源的合理運用和企業的業績進步[1]。同時，在一些大企業中，通過對本階段企業運營情況的了解，可以為下一階段公司的發展制定更合理且更實際的發展計劃，避免了公司的盲目自信或盲目自卑，也可以讓所制定的企業發展計劃更貼近不同部門員工的工作內容，給員工歸屬感，幫助公司創造更好的工作氛圍。

二、企業績效考核管理制度中的問題

企業績效考核的價值已在上文進行了說明，但要實現其價值，都離不開有效并且合理的管理制度，目前我國企業對績效考核管理的經驗還有所欠缺，許多考核都只停留在表面，未能對其進行研究和探索，也就不能發揮績效考核的作用。

（一）考核方式有不足

目前，績效考核的方式還存在較大的不足。首先考核的內容和標準并不算合理，無論在何時期的績效考核中，其內容和標準都要根據員工所在的職位的特性和工作內容來制定，才能更好地評估員工的工作狀態，但在我國的大多數企業中，績效考核內容的設計并不全面，容易出現某幾個關聯性不大的職位共用一套評估系統，并不能完全對應工作內容和工作要求，不能科學地反饋員工真實的工作狀態，也會在一定程度上導致員工的不滿，減低員工對工作的熱情；或者導致員工片面地注重所考核的內容，忽略本職工作，給公司造成損失。

（二）考核過程有缺陷

首先許多企業績效考核結果的反饋存在問題，許多企業在績效考核后并沒有明確告知職員，導致員工不清楚自己是否盡職，是否符合公司的要求，公司在考核后應該加強與員工的交流，解決員工對于工作的疑惑，也讓員工知道自己扣分的原因，防止出現員工想要提高考核成績卻無從下手的情況。其次，企業在進行績效考核時，很少聽取員工的建議，其實員工是考核的主體，能感受到許多考核制度的不足之處，如果企業不重視員工的想法，會導致員工對績效考核制度產生排斥心理。最后，企業考核的過程還不夠透明化和公正化，甚至存在許多管理人員只通過印象對員工進行評分的情況，容易引起員工對考核工作的懈怠和不滿，認為做好做壞都沒區別，反正只是管理人員的個人想法[2]。

（三）考核結果管理不完善

為了發揮出績效考核制度的價值，管理層必須對考核結果進行細致的分析，并根據分析結果制定可行的發展計劃，提高員工的積極性和工作能力，讓企業走向更有前途的發展道路。但事實上，很少有企業能做到結合考核結果制定發展計劃，大多數僅僅還停留在考核這個形式，沒有發揮其本身的重要作用。大部分績效考核管理制度存在問題的企業都是不夠重視考核結果，沒能根據考核結果制定出相對應的獎懲方案，非但不能提高員工積極性，還讓一些下屬部門有了敷衍的心理，不能根據員工真實的工作狀態提供數據。還有小部分企業過于重視績效，忽略了企業的根本，員工盲目追求指標而不是工作質量和工作價值，反而造成了企業的虧損。

三、關于完善企業績效考核管理制度的方案

（一）完善考核方式的合理性

企業要完善績效考核管理制度，首先要明確采取此項制度的目的，是為了提高員工的積極性還是為了充分了解公司目前階段的發展狀況，再基于目的建立標準，可以參考目前許多企業都青睞的方法，如行為導向型的關鍵指標法、等級鑒定法、360度考核法等。也在注重考核的周期設置，太短會導致員工的懈怠心理，太長又會不能及時反映員工的工作狀態，也讓員工難以調整，筆者認為可以進行一季度或者半年一次的考核周期，較為合理。在考核的過程中，可以先對員工保密考核的內容和評估標準，但在結果公布后一定要明確告知員工，讓員工知道自己到底在哪方面存在不足，并且及時接受員工的反饋，不損傷員工的工作積極性。同時根據績效考核的結果，可以建立相對應的合理獎懲制度，對優秀的員工加以語言鼓勵和薪酬獎勵，讓員工充分重視績效考核。最后，要突出績效管理系統可以對員工進行綜合管理的優點，讓人力資源管理與企業發展目的相連接，讓員工明確自己的目標與企業的目標是相連的，挖掘員工的潛力，進一步提升員工能力，充分發揮績效管理系統的優越性。

（二）加強考核制度的科學性

企業績效考核制度的本質其實是一種競爭的制度，所以其一大關鍵就是一定要保證公平公正公開，而多數開展績效考核制度的企業都會根據考核結果進行獎懲，員工的升降職也會參考績效考核的結果，如果績效考核的結果不公正，對員工和企業的傷害可想而知，因此績效考核對考核小組的要求比較高，管理層要重視這一方面，避免審核者的主觀因素影響到績效考核結果的客觀性。同時，被考核的主體不應該只是員工，還應該包括管理層和考核評價小組，從而保證整個企業有良好的工作氛圍，盡量避免某一類員工不需要考核而導致其他員工不滿的情況[3]。

（三）豐富考核辦法的多元化

在大企業中，參與績效考核的員工眾多，他們也來自不同的部門，工作內容有時大相徑庭，所以用單一的考核標準來對待是不科學也不合理的，所以要進行多元化的考核。在進行對能力的考核時，除了基礎的工作態度考察外，不同的部門運用不一樣的標準，如銷售部門就更注重業績和與人交往的技巧，研發部門就要注重想法是否創新，發現問題解決問題的能力；也要特別注重人文主義，深入考察員工的道德品質，并且堅決拒絕道德存在問題的員工。而在一些特殊情況中，如某員工擁有某項發明專利，為公司帶來收益或者某員工是地區的道德先鋒，都可以給予他們考核加分[4]。

（四）重視考核結果的積極性

當企業績效考核已經得到結果后，要對其進行深入的分析，通過考核結果分析出現階段員工出現的問題和企業出現的問題，并且積極解決，比如有針對性地對員工進行一些培訓，或者給企業制定符合現階段狀態的目標，高效地解決問題，給企業帶來更多收益。同時建立有效的反饋制度，讓管理層和員工更親密地進行有效溝通，幫助員工解決困惑，聽取員工對企業的建議，也能通過績效考核結果給員工安排更能發揮其作用的崗位。對一些考核結果較差的員工更要加以關心，和他們一起討論原因，商討對策，并鼓勵他們繼續努力，不要產生消極的心理，讓員工明白他們對于企業的重要程度，充分調動員工的工作積極性，使企業更有凝聚力。

四、結束語

企業績效考核制度作為一項日漸流行的管理方式確實有獨特的優越性，能夠有效地提高員工的工作熱情也有利于企業對自己的評估，其在操作過程中確實存在很大的困難，很容易得不償失。想要真正發揮出它的價值，還需要企業和員工共同努力，明確考核目的，制定出合適的考核標準，并著重分析考核結果，才能真正提高員工的積極度，讓企業走向更加高效和有前景的發展道路。

參考文獻：

[1]洪惠英.中小企業員工績效考核存在問題與對策研究[J]．人力資源管理，2015（2）：94-95.

[2]秦艷瑋.民營中小企業員工績效考核問題研究[J]．企業家天地（理論版），2011（5）：36-38.

績效考核存在問題的原因范文2

關鍵詞：績效管理;問題;原因;改進

翻開新華詞典，管理的釋義是“指一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、人員配備、指導與領導、控制等職能來協調他人的活動，使別人與自己一起實現既定目標的活動過程。”由此可推斷企業管理的核心是人力資源管理，而人力資源管理的根本是績效管理，績效管理是一種非常重要的企業管理方式。在企業發展戰略正確前提下，績效管理具有突出的管理作用，促進企業內部組織機構履行職責、達成目標，促進員工努力工作、快速成長，促進企業提升效率效益、持續健康發展……績效管理的作用如此突出，卻不能得到員工的廣泛認可，考核者和被考核者都會有或多或少的抵觸情緒，問題癥結究竟在哪里呢？

2012年，“三集五大”體系建設全面推進后，國家電網公司下發了“全員績效管理制度”，統一規范全員績效管理工作，健全激勵約束機制。按照寧夏電力公司《全員績效管理實施細則》要求，銀川公司在深化機關本部目標任務制考核和推進一線員工積分制考核方面做了大量的工作，也取得了一定的成效。但在制度執行、指標設定、機制建設、氛圍營造和管理效果等方面仍然存在一些問題，突出表現在以下幾個方面：

績效管理不深入，管理僅停留在考核環節。一是管理者有“老好人”思想，顧慮重重，放不開手腳、抹不開面子，被動應戰、心里抵觸。二是管理者有“特權”意識，在團隊管理中憑借經驗和權威開展管理工作，管理者獨自完成團隊績效考核流程，一人“說了算”，績效考核失去了應有的公平公正及合理性。三是績效管理的過程不是為員工打出一個績效考評分數就結束了，管理人員要與員工進行績效面談，完成反饋與溝通，促進績效的持續改進和發展，實現員工能力的不斷提高。績效考核指標設置不科學，考核未落到實處。一是績效考核指標分解不徹底。二是指標考核可量化性差。三是績效指標和同業對標指標重復率高。體制機制不健全、制度執行不到位。一是跟蹤分析機制不完善。二是班組積分不實用。三是基礎性工作不扎實。考核效果不明顯、激勵作用不突出。一是全員績效考核落實不到位。二是不能打破班組界限在工區界面開展績效考核，考核兌現局限在班組內平衡，影響關鍵性生產班組工作積極性。三是獎金分配注重平衡，員工薪酬沒有拉開差距，未充分體現多勞多得的分配原則。

認真分析上述問題的產生原因，根源在于績效管理未形成閉環管理機制，“以考核代管理”，績效管理未充分發揮激勵約束作用，員工沒有深刻體會到績效管理的優勢和重要作用，績效管理理念未深入人心，各級人員對績效管理意義和作用認識不夠，仍停留在扣罰獎金層面。針對存在問題和不足，建議從以下方面進行改進。一是整合優化指標體系。借助“五位一體”體系建設，建立健全崗位職責，逐級完善績效考核指標體系。改變傳統崗位價值評估思路，創新評估方法和評估手段，探索基于崗位承擔工作多少和重要程度對崗位價值進行科學評價，優化崗位職責指標。認真探索流程績效監控方法，通過衡量端到端流程在時間、質量、成本等方面的“產出”情況，實現對流程執行過程的監控和對問題的追溯解決，通過流程績效考核促進崗位責任落實，將流程績效監控結果納入全員績效評價體系，科學評價部門、崗位績效，管理責任更清晰，目標支撐更具體，量化考核更精準。二是開展績效考核診斷分析。三是提高績效管理培訓針對性。定期開展績效管理業務知識培訓，重點宣貫績效管理理念，著力提升績效經理人的履職能力和協調溝通水平。四是完善績效看板制度。利用考核看板，動態展示各單位、部門月度績效考核得分、排名等情況。單位內部通過部門、班組看板，按月展示管理機關員工目標任務完成情況，實時展示一線班組員工工作積分，實現考核公開化。

績效管理的過程是一個循環往復的閉環過程，包括績效目標設定、績效過程監控、績效評估、結果反饋、制定績效計劃等。為使績效管理發揮最大效用，必須做好每個環節的工作，保證各級績效經理、被考核者理念認同，執行規范，考核結果與薪酬分配緊密掛鉤，同時兼顧靈活性。總之，績效管理是一項“用心”工程，用心做了，就一定會有收獲，有回報。

績效考核存在問題的原因范文3

關鍵詞：企業；蜻效考核；問題；措施

一個企業的整體運營績效，與企業設定的目標，制定的戰略密不可分。但更具體的表現卻是與員工個人的日常工作績效息息相關。試圖通過人力贏得競爭優勢的企業必須要能夠管理其員工的行為表現及其結果。通過對員工工作績效的考核。實事求是地發現員工工作上的長處和短處，并保持與員工進行有效的溝通，推動員工的潛能開發與能力提升，這樣企業就能激發起每位員工的工作熱情和創新精神，并在實現員工成長的同時促進企業發展。

一、企業績效考核存在的問題

(一)績效考核流于形式

在許多企業中績效考核工作是這樣進行的：作為績效考核工作的組織者與協調者的人力資源部，將一些固定的表格發放到各個部門，各個部門則在規定的時間內填完這些表格并交回人力資源部。于是各個部門的經理們忙得不亦樂乎地在這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫的評語，然后就表中的內容與每位下屬進行短暫的溝通，最后在每張考核表中簽上名，考核工作就算是完成了。這是一個非常普遍的問題。雖然很多企業實施了績效考核，但是每位員工包括考核者在內的內心都認為績效考核只是一種形式主義，無人真正認真對待績效考核。

(二)存在工作機會歧視

許多企業對員工的績效考核完全依據其業績，根本不考慮員工所處的市場環境或不同區域之間的文化差異等不對等因素。一些員工由于所處外部環境不同或變化的影響，雖然和其他員工一樣兢兢業業的工作，甚至付出更多努力，卻沒能取得較好的業績，并因此影響到他們的考核結果。這種對工作機會的“歧視”，對員工來說極其不公平。

(三)信息不對稱

在企業中一般都存在多種職位多名員工。企業領導或人力資源部門一般不可能詳細了解每一個員工的工作內容和績效標準。就每一個部門而言，部門經理也不可能全面了解每一個下屬員工在日常工作中的具體表現。這樣，就造成了績效考核中的信息不對稱。一方面考核者不能深入了解員工工作的特點，努力的程度和效果等方面，導致考核者可能對員工作出不合理的評價：另一方面員工也可能不全面了解企業對自己的要求和期望，因此在工作中弄錯了努力方向，或者不知道自己該如何提高績效。

(四)考核者的主觀隨意性較大

績效考核旨在通過實事求是地對員工過去一段時間內工作實施考核，評價員工到底為企業做了多大貢獻。但在實踐中績效考核往往受考核者人為因素的影響而產生誤差，常見的有暈輪效應、近因效應、首因效應、分布等誤差。考核者的主觀性隨意性與片面性，其結果勢必影響績效考核的可信度與效度。

二、原因分析

1、績效考核工作不到位

績效考核的根本目的是通過考核等管理手段促進績效的提高。但許多企業對績效考核的管理思想和行為導向不明晰，把績效考核看成是每年一度的例行儀式——將上一年度搜集的關于員工的所有信息加以歸類整理，按部就班填寫考核評估表，最后花盡可能少的時間向員工提供反饋，甚至不提供反饋。沒有加強對考核過程的跟蹤、督導和溝通，未能通過績效考核促進企業管理，導致這項對于企業價值極高的工作難以收到預期效果，使績效考核失去了應有的意義。

2、考核指標不夠科學

在績效考核實踐中許多企業的考核指標在設置上不夠科學，主要表現為三點：

(1)考核指標設置不合理。許多企業在確定考核指標時缺少考慮各種崗位的獨特性，沒有找出與每一個員IT作崗位關系最為緊密的關鍵指標加以深化和細化。

(2)指標權重設置不合理。有一些企業在績效考核指標權重的設置上，采用統一分數或指標中分數差別不大，沒能突出重點。未能通過績效考核指標的權重使員工認識本崗位的工作重點并引導員工很好的完成崗位職責。

(3)考核指標不能及時調整。考核指標的設置沒有根據崗位職責的變化而及時作出調整，工作內容變了，而考核的指標不變，體現不出新的崗位職責與工作要求。

3、缺乏嚴謹的考核標準

選擇和確定什么樣的績效考核標準是績效考核中一個重要的同時也是比較難于解決的問題。目前多數企業的績效考核標準不嚴謹，主要表現在考核標準太過籠統，考核標準的說明含糊不清，考核標準中有太多難以衡量的因素，或者考核標準與員工的工作職能偏差較大等方面。以這樣的標準來對員工進行考核，就難以避免在實際考核過程中出現考核者的主觀隨意性判斷，從而影響考核工作的客觀性、公正性和有效性，考核結果也就很難使員工感到信服。

4、考核結果運用不當

企業在實施績效考核中，通過各種資料相關信息的收集、分析、判斷和評價等流程，會產生各種中間考核結果和最終考核結果。這些考核結果本可以充分運用到人力決策中，諸如員工的職業規劃、培訓、晉升、薪酬管理等。使員工通過績效考核結果，正確認識到自己的差距和不足，從而重新認識自我，找準方向，努力工作，并最終獲得更多的發展機會和取得更好的業績。但是由于許多企業對績效考核結果的運用缺乏明確的概念和思路，把績效考核的結果僅僅作為獎懲手段或鑒定性檔案，對考核結果的綜合運用尚未開展起來。

三、解決企業績效考核存在問題的措施

(一)建立與績效考核相適應的人力資源管理機制

績效考核作為企業人力資源管理工作的一個重要方面，它的順利進行離不開企業的整體人力資源管理架構的建立和機制的完善。企業應從整體發展戰略的高度來建立與績效考核相適應的人力資源管理機制，讓績效考核與人力資源管理的培訓與開發、人事調整、薪酬管理等環節相互聯結，有效促進。同時要使績效考核成為企業文化建設的價值導向。設計能配合企業戰略實現的績效考核體系，開展戰略性績效考核與激勵，促進企業全面和可持續發展。

(二)優化績效考核指標及標準

優化績效考核指標及標準，不僅要明確績效考核的戰略導向，更要在考核方法上下大功夫，對不同的工作崗位進行深入分析。在崗位分析的基礎上，確認每個崗位的績效考核指標及標準，并做好“三個結合”：

1、業績考核與素質考核相結合。績效考核不僅僅只有業績考核，還應包含素質考核。業績考核引導員工注重實效完成崗位職責；素質考核引導員工注重個人的全面發展和培養團隊精神。二者相輔相成，既突出重點，又互相促進，使企業和員工之間和諧發展。

2、重點考核和一般考核相結合。企業在確定考核指標方向之后，應該確立重點指標和普通指標。對于影響大，難度大，關系到企業成果，

體現崗位重要職能的指標，應設置為重點考核指標：對于影響較小，容易實現，完成時間較短的指標，應設置為一般考核指標。這樣才能使設置的考核指標主次分明。起到很好的引導作用。

3、定量考核與定性考核相結合。定量考核是企業績效考核科學、合理、公平的前提，在考核指標的設置上，對重點的，影響業績的，權重大的指標都要采用可量化指標，一定要使員工非常清楚自己要干好什么事情。上級領導是如何進行考核的。定性考核是企業績效考核人性化的表現，一些難以量化的指標，要根據企業文化的特點，采用比較靈活的考核方式。企業在設置績效考核體系時，要注重考核指標的完整性，以定量考核為基礎。把定性考核作為輔助，建立一套既科學又容易操作的考核指標及標準。

(三)培訓考核者

績效考核結果的客觀性、公平性和公正性，不僅取決于考核制度、考核指標體系、考核方式和方法等的建立，同時也受到考核者的業務能力和素質水平的影響。因此對考核者進行專項培訓和輔導就顯得尤為重要了。培訓和輔導的內容至少應該包括以下幾個方面：

1、考核者思想教育。研究表明考核差別大的原因在很多情況下是因為考核者不夠重視企業績效考核，采取應付的態度所致。因此要通過動員和宣傳等途徑從思想上引起考核者對考核工作的高度重視。

2、考核指標培訓。為確保所有的考核者都能準確的理解和把握各條考核指標，必須向每個考核者解釋清楚考核指標和維度分解的根據，以及每個考核標準的確切含義。

3、考核者的觀察力和判斷力培訓。考核者通常會根據自己對員工日常行為及工作表現的觀察進行判斷和評價。因此要通過各種類型的模擬練習以提高考核者觀察員工行為表現的能力，以及根據相關信息進行綜合判斷的能力。新晨：

(四)綜合運用考核結果

績效考核結果的運用是績效管理中關鍵的一環t如果考核結果運用得當，對績效考核的實施會有極大的推動作用；否則將會影響整個績效管理工作的有效性。因此必須高度重視績效考核結果的綜合運用，一是要將考核和結果掛鉤，通過績效考核，對員工的薪酬，職位和職業發展等進行調整，同時幫助和鼓勵員工端正態度、提高能力、改進方法：二是要不斷探索和豐富考核結果兌現的載體，綜合運用物質的與精神的，短期的與長期的等多種激勵方式相結合，滿足不同層面員工的需求，實現綜合性激勵。

績效考核存在問題的原因范文4

關鍵詞：企業；績效考核；戰略目標

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）11-0-01

績效考核指的是在企業整體戰略目標指引下，通過特定的考核指標與評價體系，對員工的業績行為與工作行為進行評估，進而產生積極性引導的過程。隨著現代化企業的建立與發展，企業績效考核被逐漸應用在人力資源管理中，并發揮日益突出的作用。由于我國績效考核起步比較晚、發展不完善，存在一定的問題與不足，制約著企業戰略目標的實現。針對績效考核的不足與缺陷，針對性的進行科學優化，是擺在我們面前的重要研究課題。

一、現階段，企業績效考核中存在的主要問題分析

1.缺乏科學、合理的績效考核體系。從本質上說，績效考核屬于一個比較完整的過程，主要包括績效計劃的制定、計劃的實施以及績效考核結果與反饋。由于我國現代化企業制度建立比較晚，企業很難建立完善、科學的績效評價體系。雖然部分企業已經進行了人力資源改革，積極引進科學的績效評價體系，但是，在企業實際運行中未發揮應用作用。

2.績效考核方法與企業實際發展情況不相符。隨著對績效考核重要性認識的提高，越來越多的企業致力于績效改革，積極引進多種形式的考核方式。但是，大都是機械性的引入較為先進的考核方式，比如說，360考核方式、要素評定法、目標管理法等等，沒有真正考慮到企業的實際情況，缺少全面性、基礎性的分析，未能有企業自身的規模、性質、資源等相匹配，考核流于形式。各項指標體系設計不合理，沒有做到標準化與量化，主觀性因素較大，難以保障考核的公平性。

3.績效評價缺乏公開性與反饋機制。大部分企業都會建立員工績效評價檔案，考核員工的業績與工作行為，但是，績效考核缺乏一定的透明度與公開性。部分評價指標的選擇，完全出于領導喜好，員工參與度比較低。另外，忽視反饋、缺乏必要溝通。在考評過程中，缺乏與員工的交流、溝通，只是簡單的公布結果、與薪資掛鉤，忽視績效反饋，影響績效改進效果的提高。

二、新形勢下如何更好的開展企業績效考核工作

1.明確績效考核的重要目標。召開全體職工參加的績效動員大會，詳細闡述績效考核的方式、方法、考核的最終目的，提高全體員工對于績效考核重要性的認識，積極營造良好氛圍。績效考核動機必須定位在員工全面發展的角度，考核會涉及到職業發展、晉升、培訓、薪酬等多方面內容，歸本到底是為了提高員工績效、實現企業戰略目標、促進員工全面發展。績效考核是持續改進績效的方式，不是目的，對績效考核結果進行合理應用，通過績效考核，進行員工績效薪資分配、薪酬調整、員工職位調整與晉升、教育培訓等多個方面。

2.建立健全完善的績效評價體系。在進行績效考核體系設計時，必須站在企業實際上、以企業戰略發展目標為導向，從任務目標、工作實際、管理制度以及職位分析開始入手分析，明確企業戰略發展目標，制定科學、合理的績效考核標準。在進行相關指標設計時，必須注重其標準化與定量化，盡可能選擇操作性強、能量化、可衡量的考核指標。進一步提高考核的公正、客觀性，減少主觀因素的影響，針對不同崗位設計出適合的崗位考評體系，對考核指標進行合理取舍，多方面保障考核體系的完善。

3.科學合理的選擇績效考核方法。必須結合企業實際情況，合理選擇考核方法與考核方式。現階段流行的行業標桿方法，可以供我們借鑒、參考，但是，應結合企業自身情況，合理取舍。全面考慮企業的發展階段、規模大小、人才結構以及技術、資金、效益各個方面，避免盲目抄襲。確定考核方式之后，需要與各個部門進行充分溝通、交流，做好崗位職責分析，保證指標設計的合理性、科學性。進一步完善“雙向”考核機制，有效監督、制約考核中的權力濫用和暗箱操作行為，最大限度保障考核的公正性。

4.加強對績效考核人員的培訓教育。加強對績效考核人員的培訓教育，指出考核過程中存在的偏差、誤區，讓其充分了解偏差原因，從而在實際操作過程中，有意識的避免。針對考核過程中的“平均傾向主義”，必須進行對比法和強制比例法，找出被考核人員之間的差異，進行績效改進。針對考核過程中的暈輪效應，以過去工作表現論將來工作表現的問題，需要進行不定期評估或增加評估次數。考核中以客觀事實為依據，從實際出發，實事求是，避免主觀性影響。

5.重視員工參與積極性以及績效管理的反饋機制。績效管理是一門藝術，員工積極參與，有助于考核指標的完成，有助于考核目的的實現。為了保證績效考核作用的發揮，必須全面提高員工參與積極性，充分吸收員工的建議與觀點，提高考核指標的可信度與有效度。

在績效考核結果公布之后，必須強化反饋機制的重要性。通過評價依據與考核結果的及時反饋，結合員工工作實際情況，及時找出問題與不足，使考核結果說服力更強，形成完善的結果反饋制度與反饋流程：首先，將員工當期的考評結果進行通報。其次，全面分析預期結果與考評結果之間的差距，找出績效差距的原因，制定針對性的解決措施。最后，在綜合分析基礎上，制定下一考核周期的目標與任務，確定與之相匹配的各項資源。鼓勵參與、正面激勵、注重改進發展、勿忘參照、適度保密，通過多方面努力，共同做好績效反饋工作。通過反饋流程，充分發揮反饋機制的重要作用，為提升業績、改進工作提供支持，真正將績效考核與員工工作積極性、薪資體系密切聯系在一起，提高員工參與積極性，保障績效考核重要性的發揮。

三、結語

總之，績效考核中存在問題不可避免，清楚問題的根源所在，及時、針對性采取多種方式，激發員工參與積極性，進一步發揮績效考核在員工激勵、企業文化培育、企業綜合競爭力提升中的巨大作用，進一步促進企業健康、快速發展。

參考文獻：

[1]劉舟平.企業管理中全員績效考核科學實施的研究[J].中國新技術新產品，2010 （18）.

績效考核存在問題的原因范文5

摘要：公務員績效考核是公務員管理的重要組成部分，也是發現、選拔優秀行政管理人才的重要途徑。我國地方政府公務員績效考核制度還處于初創階段，在理論上還不成熟，在制度設計和實際執行中也存在著很多的困惑和誤區。本文深入分析了我國地方政府公務員績效考核中存在問題的原因，并提出相應的對策建議。旨在進一步完善我國地方政府公務員考核體系，不斷提高地方政府的行政效能。

關鍵詞：地方政府 公務員 績效考核

一、我國地方政府公務員績效考核中存在的問題

我國公務員考核制度實施十幾年以來，在取得成績的同時，具體操作中也暴露出很多問題。具體表現在以下幾個方面：

1、考核標準籠統

《公務員法》是公務員考核的指導性規范，各級地方政府均制定了相關實施辦法。但共同的缺點是標準籠統，指標難以量化，可操作性不強。確定公務員的考核標準，必須以公務員的崗位職責為依據，對同一機關的同一職類要實行統一標準，對不同崗位則有不同的要求。但是，由于工作性質和工作特點的差異大，被考核者之間缺乏可比性，考核者無所適從。標準的過于籠統，使公務員考核時的優劣難以區分，考核結果只能依據主管人員和考核官員的主觀判斷。考核結果容易出現失真。

2、考核周期不合理

許多地方政府只重視年度考核，平時考核沒有得到應有的重視。一些地方的平時考核流于形式化，只是限于個人出勤及日常工作的記錄，缺少雙向的交流和溝通。盡管公務員考核明確規定:“年度考核以平時考核為基礎”。但現實情況是平時考核被忽視，年度考核考之無據，導致考核結果不全面、不真實，缺乏權威性。這樣不僅不利于衡量公務員平時的工作表現，而且不利于對公務員的工作及時進行評價和反饋，妨礙了工作的及時改進。

3、考核程序不規范

在公務員考核實踐中，有些地方政府部門的領導未能深刻領會公務員考核的深刻意義，沒有嚴格遵守公務員考核的基本程序，使公務員考核的程序流于形式。考核過程中缺少與被考核人之間的有效溝通，被考核人僅僅作為一個被動的客體接受考核主體的單向評價。這樣使得考核程序很難做到合理化、規范化、科學化，直接影響了考核結果的真實性。

4、考核等級比例分配不科學

《公務員考核規定(試行)》只是規定了優秀等次的人數一般應掌握在本機關參加年度考核的公務員總人數的15%以內，最多不超過20%，并沒有規定“基本稱職”和“不稱職”等次的比例。因此，在實際中，真正被確定為“基本稱職”和“不稱職”的總是極少數，絕大多數被考核者都集中在“稱職”這一等次上。這樣一來，就無法真正做到獎優罰劣，也不能將優秀人員和稱職、基本稱職甚至不稱職人員拉開距離，使考核流于形式，造成干好干壞一個樣，干多干少一個樣的逆向激勵現象。

二、對我國地方政府公務員績效考核問題的原因分析

1、體制方面

我國公務員制度擯棄了“政治中立”的原則，固然有許多優點，但是這種政事統一的管理模式也給公務員績效考核帶來一些困難。政務類公務員擔負著政策制定，掌舵政治、經濟和社會發展方向等戰略任務和政治目標，而業務類公務員則從事微觀層面的管理和技能工作。他們的考核目標、內容、方式、標準都應區別對待。否則，就會給考核帶來一定的混亂，達不到有效考核的目的。

2、法規方面

我國現行的《公務員考核規定(試行)》是在《公務員法》基礎上所作的具體規定。其中許多內容缺乏可操作性，很難與現行政策相配套。比如考核標準籠統、考核等次偏少、考核程序形式化等。現實中有的部門和地方已經進行了許多有益嘗試，但是總體來看，考核的隨意性還很大。

3、公務員自身特征方面

公務員的工作成果通常是以公共產品和服務的形式表達的，相當一部分的產品是無形的，對其進行準確測量的難度很大。另一方面，公務員作為政府內部的工作人員，政府績效的復雜性決定了公務員績效的復雜性。公務員績效考核的內容包括德、能、勤、績、廉。這些標尺往往缺乏相對精確的刻度，這樣增加了績效定量分析的難度，使公務員績效考核變得困難重重。

4、觀念方面

“人治”色彩在我國歷來比較濃厚。在這種環境下，人情關系、主觀臆斷往往取代科學、客觀的考評標準而成為左右考評的主要因素。公務員績效考核要求的客觀性與考核過程的主觀性矛盾一直是困擾地方政府公務員績效考核有效開展的一個重要因素。雖然地方政府盡量使考核指標量化，但考核的具體實施過程是由人來操作和完成的。考核者的自身素質、文化修養、專業知識等都能對考核結果產生重要的影響。

三、完善我國地方政府公務員績效考核的建議

1、制度層面

首先，地方政府要不斷修正并完善公務員績效考核的制度規范。公務員績效考核的內容、標準、方法、程序和考核結果的使用等都要盡量做到無懈可擊。其次，地方政府必須要保證公務員績效考核制度在實際操作中的正常運轉，杜絕績效考核流于形式的現象，必須使地方政府公務員績效考核的各個環節和步驟都落到實處。最后，地方政府還必須進一步完善公務員績效考核的行政監督制度。不斷拓寬行政監督主體的范圍，引入第三方監督機制，建立一支由專業人員組成的行政監督隊伍，確保他們能夠獨立行使職權，不受外界環境的影響。

2、主體層面

目前我國的公務員考核主體主要是黨委組織部門和政府人事機關，這種內部封閉式的考評己經很難提高公務員乃至整個政府部門的工作績效。因此，公務員的績效考核主體不僅要包括黨委組織部門和政府人事機關，而且應該囊括諸如專業評估機構、公眾、社會團體等主體，以確保公務員績效考評的民主性和科學性。地方政府應該采用科學的參與途徑，如網上評議、調查問卷、電話、投票、訪談等，定期了解社會公眾對政府工作的滿意程度，然后將其轉化為公務員的工作績效。

3、方法層面

一方面，地方政府在績效考核中要繼續強化定性與定量相結合、平時與定期相結合、領導與群眾相結合的考核方法。另一方面，地方政府也可以根據自己的實際情況采用現代化的考核方法。公務員的績效考核可以借鑒現代企業中的考核方法，例如全面質量管理法、標桿管理法、360°考核法、平衡計分法、關鍵事件法等等。但地方政府在使用時，應結合自己的實際，具體問題具體分析，選擇最適合自己工作特點、最能滿足考核需要的方法，促使考核結果日益客觀準確。

參考文獻：

[1]李中放.論我國公務員績效考核[J].湖南行政學院學報(雙月刊)，2005，(2):24一25

績效考核存在問題的原因范文6

Abstract： ZS division has been actively seeking corporate system management mode. According to the reality of the current ZS， this article analyzes the performance appraisal status of ZS division and the cause for the problems in it， and puts forward improvement measures， which can provide reference for the reform of state-owned enterprises on the performance appraisal system.

關鍵詞： 績效考核；機制；KPI

Key words： performance appraisal；mechanism；KPI

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）16-0189-02

1 研究的背景及意義

1.1 研究的背景 論文旨在通過對ZS事業部向公司制改革過程中，發現存在的問題，設計出符合事業部發展的績效考核管理模式。績效考核管理體制是企業戰略實施的有效保障，它發揮著推動企業達成其戰略目標的重要作用。

1.2 研究的意義 事業部在公司制變革的過程中，在人力資源的管理中存在著一定的問題，比如：在績效考核過程中，對于部門內部人員的二次分配上仍存在不合理、制度體系不夠透明公開化、考核模式沒有及時的更新。

1.3 研究方法 結合當前的現行模式，進行實際的調查與分析，主要采用調查研究的方法進行研究。

2 績效考核的相關理論知識概述

2.1 績效與績效考核的概念 不同的學者對績效的定義有著不同的解釋。員工的績效主要體現在自身工作行為和成果在企業評估后得到的評價。績效考核是指通過有效的考核手段對現行的人員進行考評，考評的結果直接納入到獎懲中去。國外的學者StephenRobbins（美國）認為：“績效考核是對員工的績效進行評價以便形成客觀公正的人事決策的過程。”Gary Dessert認為：“績效考核應該包括界定工作本身的要求，評價實際的工作績效和提供反饋這三個環節。”

2.2 績效考核的原則 績效考核無論是年度還是月度考核，都涉及到員工的基本利益分配問題。在考核的過程中，會受到多方面的阻力，關鍵是將各種存在的阻力降到最低，因此要遵循一些原則，原則既是考核的根據又能確保考核工作的順利進行，一般會遵循以下幾項原則：①公平、公開性原則：相關企業的管理者或績效考核管理員在考核的過程中，要確保被考核人員了解考核的細則、考核的方法等，確保做到公開、公平。②責任與權利相統一的原則：將懲罰與獎勵相結合，目的不是為了考核而考核，是通過考核來提升企業綜合管理水平。

2.3 績效考核的方法 目前國內學者對績效考核的研究，主要有以下幾種研究方法：關鍵績效指標法（KPI）、目標管理法（MBO）、平衡計分卡法（BSC）等。①關鍵績效指標法：理論界認為，關鍵績效指標（KPI）考核是通過對員工工作績效特征的歸納和分析，找出最能代表企業績效的關鍵指標，并以其為基礎對企業的員工進行考核。KPI能將企業的幾大關鍵目標轉化為衡量的依據。②目標管理法：目標管理法（Management by Objective）是由著名管理大師彼得?德魯克提出的一種科學的績效管理方法。目標管理注重根據企業在發展過程中制定的一系列目標，以目標進行逐級分解、逐級落實到員工。

3 ZS事業部績效考核現狀分析

3.1 ZS事業部現狀 ZS事業部是一個從事外殼制造和生產歷經25年的事業部的產業部門，依托于研究所，一定程度上進行獨立核算的部門。其在推動發展的過程中起到至關重要的作用。2013年技術、管理水平、工藝、采購流程等方面都進行了規范化的管理，為成功轉型為企業起到推動作用。

3.2 ZS事業部人員構成 ZS事業部由7個小部門組成，分別是綜合部、技術部、制造部、質量部、條件保障部、市場部、財務部組成，從生產到后勤管理，逐步完善，如圖1。員工的學歷構成，主要體現在研究生18人，工程師15人，本科10人，研高1人，高工5人，專科及專科以下是115人，從人員分布上看專科人員、線上人員的所占的比例較高。

3.3 ZS公司員工采取的考核方法 ZS采取月度考核與年度考核相結合的考核方式進行，按照成文的《月度考核細則》、《年度考核細則》，主要以員工的業績作為考核的依據，逐級分層針對不同類別的員工，按照其崗位系數進行考核。考核指標見表1。

月度績效考核的流程主要由被考核部門根據考核指標進行考核，通過會議評審，得出考核得分。年度考核主要通過年初下達的各項指標進行分解，設計符合事業部發展的各項KPI指標進行考核，考核的指標大多是定性指標，考核的方式過于死板，不能人性化的實施，對于員工的晉升、薪酬管理方面沒有更多的體現員工的基本需要。

4 ZS事業部績效考核存在的問題及成因

①ZS事業部績效考核存在的問題。ZS事業部采用的傳統的績效考核機制，考核的標準較少不夠全面，員工存在工作積極性不高，指標體系不夠完善，員工參與度不夠、缺乏有效的反饋機制，考核的結果公式化，沒有達到考核提升的效果。②存在問題的成因。對于人力資源考核的重視度不夠、人力資源管理水平不夠，部門的考核指標多是部門內部領導自主制定，沒有更多的參考員工的意見，考核的過程中基層員工難以參與到考核工作中，考核的結果不能合理的運用。在ZS事業部的績效考核過程中，考核結果經過分析，但仍有很多不妥，不能針對具體的崗位進行考核，存在許多不合理之處。

5 未來公司制轉變過程中需要改進的措施

5.1 采取不同方式的考核 ①針對生產一線員工。采取直接指標加權的方式，這一類員工所占比重較大，按照相同員工的工作內容，采取相同的考核指標。②一般管理人員及高層管理者。采取目標管理法：按照既定目標作為考核的依據來考核員工，作為考評的依據。③技術及研發人員。采取KPI指標考核法，按照技術水品，綜合能力等方面設定既定目標，將這些綜合水平作為考核的依據。

5.2 通過企業文化來提升績效管理水平 良好的企業文化氛圍是實現企業發展的關鍵因素，特別是由事業部轉變為公司，作為獨立核算的個體，更應該努力實現；同時，實現企業價值的關鍵在于完善的績效考核體系，高效的績效管理水平有利于企業文化的形成，未來轉變的ZS公司需要打造一個完善的績效管理體系，得到員工的認可與支持，才能促進企業文化的發展。

6 結束語

本文主要通過對ZS事業部現狀進行分析，結合當前的考核形式，從存在的問題及成因，最后提出了適合ZS公司發展的改革措施，研究結論主要有：①科學的績效考核方式。②針對問題得出解決的辦法，提出高效的考核防守。③和諧的企業文化氛圍，有利于其促進績效改革的推動與實施。員工績效考核體制的建立與完善是一個長期的過程，ZS公司必須根據公司的實際，具體設計出適合公司發展的績效考核管理模式，在實踐中得以提升。

參考文獻：

[1]徐愷.生產企業薪酬管理模式設計[J].機械工業出版社，2008，6.