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績效考核業績討論要點范文1

【關鍵詞】平衡計分卡 績效考核 戰略實施

一、平衡計分卡概述

平衡計分卡的基本理論是哈佛大學的羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）和戴維·諾頓（David Norton）在Analog Device公司的研究基礎上于1992年提出的，并通過在《哈佛商業評論》上先后發表《平衡計分卡—績效衡量與驅動的新方法》等三篇文章奠定了其在企業績效考核領域的地位；經過兩位創立者后續的一系列研究探討和論著，最終將平衡計分卡發展為通過財務、客戶、內部經營過程以及學習和成長四個角度來分解企業的戰略目標并通過預算、反饋、學習、行動計劃等來貫徹企業戰略的戰略實施方法。

作為半個多世紀以來最具影響力的戰略執行工具，平衡計分卡自創立之初就被眾多知名企業所接受，據統計，1997年美國財富500強企業中有60%實施了平衡積分卡，而到了2003年，在世界范圍內更是有73%的受訪企業表示正在或者計劃在不久的將來實施平衡計分卡。中國從2001年開始引進平衡計分卡，并得到一些知名企業（如聯想、中國移動、平安保險和順馳集團等）的支持運用并取得較大成功，但是也有很多企業在實施過程中遇到了一些挫折甚至失敗。

二、實施平衡計分卡的優勢與必要性

平衡計分卡最主要的特點就是舍棄了以往偏好于短期的、定量的財務業績衡量指標，而轉變為注重短期財務業績與長期整體價值的平衡、定量指標和定性指標的平衡，這在一定程度上契合了中國傳統的人文底蘊和歷史傳承，而生活在一個深受儒家理論影響并且講究陰陽平衡的國度，也使得我們更容易接受這一同樣追求平衡的戰略考核實施方案。

觀察平衡計分卡的四個計量或實施維度，我們不難發現除財務角度的指標外，其他三個方面的指標諸如客戶角度、內部運營角度、學習與成長角度都很難來量化和考核，也就是說，平衡計分卡的計量指標中既包含了財務角度也包含了非財務角度，這相比傳統績效考核或者企業戰略完成與否的計量中單純以財務指標來衡量的方式有了明顯進步，因為企業的財務指標反映的往往是過去的、短期片面甚至和企業實際業績狀況相背的情況，而經濟的發展和人本意識、顧客至上理念的提升使得企業關注自身財務業績之外的考核指標，從而有助于企業經營業績和管理效率的改善及整體戰略的實現。

三、平衡計分卡本土化實施的幾點思考與建議

作為平衡計分卡創始人之一的卡普蘭（kaplan）博士坦言：“在每個地區，我們都要依靠當地的專家對平衡計分卡方法進行本地化調整，再應用于當地特定的環境中”。在中國也是如此，產生于不同社會制度的平衡計分卡在中國企業中的實施肯定要結合本土化元素，而不是生搬硬套地按照現成的若干個步驟來實施，文章認為在平衡計分卡實施的過程中應考慮到以下幾個方面的因素：

首先，根據行業狀況準確界定各維度內涵，并賦予適當的平衡權重。在眾多關于平衡計分卡局限性的討論中，有關其仍然屬于財務驅動型的測評工具的觀點尤為突出，因為無論是企業內員工及其技術能力的學習與成長還是企業內部流程的優化改善，乃至于客戶滿意度和忠誠度的提高，都是為了取得更好的財務表現，因為這是由企業的“股東價值最大化”的目標決定的，而股東價值相關的管理工具一般情況下都是比較注重短期業績尤其是財務業績。

而具體到中國企業的目前狀況，衡量一個企業發展狀況及潛力的指標中，財務方面的指標如權益凈利率、資本報酬率、利潤增長率等往往處于比較重要的地位，而員工的培訓與學習、內部流程的革新與優化并不為很多企業所重點關注，尤其在當前絕大多數行業處于買方市場的情況下，很多企業對客戶的關注及維護不足，導致客戶的忠誠度下降及客戶的流失。這一現狀要求正在實施或者將要實施平衡計分卡的企業要轉變觀念，根據本行業的特點合理確定各維度的衡量指標以及各指標間的權重，以便順利實施平衡計分卡的各程序和步驟。

其次，考慮經濟發展過程中出現的一系列問題，建議平衡計分卡實施過程中新增企業文化及社會責任維度。眾所周知，伴隨著三十多年來經濟的飛速發展，企業誠信及產品安全的負面新聞涉及衣、食、住、行的各個方面，極大地損害了企業自身的形象和聲譽并為此付出了巨大的代價，這一方面固然歸結于有關部門的監管不力，但企業自身企業文化的欠缺及戰略使命的不明晰也難辭其咎。

在整體層面上推行強有力的企業文化，并通過適當的方式為企業各階層的員工所認同是避免出現上述問題的有效方法。所以在平衡計分卡中加入企業文化和社會責任的維度，有助于在戰略分解的階段就能夠有力地推行企業文化，已達到企業效益與社會效益的統一，最終達到企業文化孕育企業戰略，企業戰略反哺企業文化的良性循環，以最大限度地降低企業未來的潛在損失。

再次，平衡計分卡實施過程中需要群體決策，廣泛參與，并制定明確的獎懲措施。平衡計分卡的實施涉及企業自上至下的方方面面，涉及業績衡量方式的改變和企業收益的重新分配，所以實施難度比較大，需要采用自上而下的方式由高層領導牽頭支持，中層管理者的認真以及基層員工的密切配合才能實現。

最后，定期出具平衡計分卡實施報告，披露相應的財務信息和非財務信息。平衡計分卡中財務指標和非財務指標的結合運用，使得企業不能提供類似于財務報表的定量分析報告，但是為保證平衡計分卡的實施質量和各步驟的有序推行，要求企業定期編制平衡計分卡實施報告，采用定性與定量相結合的方式評價實施效果，以便于及時調整偏差和績效考核。

參考文獻

[1]羅伯特·卡普蘭，戴維·諾頓.綜合積分卡[M].新華出版社，2002:27-28.

[2]王金芝.基于平衡計分卡的績效考核探析[J].財會研究，2011(12):65-67.

[3]彭喜陽.基于價值鏈理論對平衡計分卡的改進[J].湖南涉外經濟學院學報， 2009(09):17-22.

績效考核業績討論要點范文2

關鍵詞:國有企業;績效考核;問題;措施

Abstract: Performance appraisal is not only related to personal interests，but also involves the fate of the entire organization. Performance appraisal， as a test run the results of a performance management tool，in the industrial organization has been widely promoted and applied. However，many state-owned enterprises still can not manage it well. In this paper，the implementation of state-owned enterprises in the performance appraisal process of the main problems existing in-depth analysis and targeted raised a number of solutions.

Key words: the state-owned enterprises; performance evaluation; problems; countermeasures

績效考核是對組織或個人的工作成績和效果進行全面的考察與核定的程序、方式、方法的總稱。作為檢驗績效運行結果的一種管理手段，績效考核在工業組織中已得到廣泛推廣和應用，是一項探索性很強的工作，極富開創性和挑戰性。績效考核已成為我國各級組織和企業管理的重要部分，幾乎所有的企業都曾實施過績效考核。

對員工進行有效績效考核能夠對員工在一定時期內的工作態度、工作能力、工作業績等方面進行全面的、客觀的評價，達到最終提高企業的生產效率和經濟效益的目的。績效考核就如一把雙刃劍，它既可以發揮組織的激勵約束作用，改善組織的績效，同時實行不好也可能對組織起到副作用。

如何把績效考核與企業的實際緊密結合，發揮好績效考核的激勵約束作用，必須根據企業的實際情況量體裁衣，設計有可操作性的方案，才能達到預期效果，反之則會產生更多矛盾和危機。

1 國企績效考核實施過程中存在的一些主要問題

1.1 人員素質不能滿足績效考核工作的需要

國有企業的人力資源管理水平參差不齊，許多還停留于人事水平階段，這往往和該企業的人力資源工作者水平密切相關，依靠他們來建立和完善企業，建立科學的績效管理體系顯然不太現實，而在第三方協助設計和導入績效考核的過程中，他們所起的作用也更多只是操作執行者，達不到改革和創新的要求。

從國有企業員工方面來看，仍然存在較多的抵觸情緒，認為搞績效考核就是要扣工資、砸飯碗，目的就是搞下崗政策。這部分員工長期在國有企業工作，或者長期從事于某項工作，習慣了按部就班、得過且過，積極性欠缺。所以一旦要抓工作績效，便底氣不足、怨聲載道，甚至鼓動員工反對績效考核或者故意拖拉，對考核造成極大障礙。

1.2 工作分析不足

績效考核的實施必須有一定的基礎和前提保障，在企業的人力資源管理與開發過程中，工作分析，即明確部門和崗位職責，以及崗位對員工的素質要求是所有人力資源管理與開發工作的基礎。只有明確了崗位職責，才能有針對性地對企業內部的各工作團隊及員工的實際工作行為進行考核，判斷其行為與企業所要求的職責規范之間的擬合程度，并以此作為績效的衡量標準與考核依據。

在當前的國有企業中，大多數企業的工作分析工作并未得到有效的開展，不少企業連簡單的崗位說明書都沒有，對企業內部各工作團體及人員工作職責的界定大多是模糊不清的，這是國企多年沉淀下來的一處弊病，自然導致難以對員工工作完成的好壞進行衡量。

1.3 指標設置不合理

許多國有企業曾出臺過績效考核體系，該體系在指標方面注重主觀非量化指標的評價，缺乏客觀可量化指標的考核，各定性考核指標評價的主觀性較大，也沒有具體的可套用的詳細等級標準說明。舉例來說，在部門考核指標中，有服務質量、工作效率等等，這些考核指標的判斷一般是分為幾個等級，如“非常滿意”、“良好”、“滿意”、“尚可”、“非常不滿意”等，但究竟如何清晰而又準確地套用這些等級，比如說“滿意”和“尚可”如何界定才能讓員工心服口服?缺乏五級明確的定性描述來進行多維度評價，考核者往往是根據自己的印象、自己的主觀判斷進行評分，甚至部分考核者會加上一些個人的喜好因素，這也是該套績效考核方案存在較多水分、員工投訴高、意見大的根本原因。這個問題是國有企業績效考核工作中普遍存在的一個問題。

績效考核的關鍵就是“績”和“效”，也就是員工的工作成績、效果。但是，許多國有企業績效考核往往避重就輕，在工作態度、工作能力等方面下工夫，而對工作績效即實際的可以量化的工作成果則簡略帶過，更不用提KPI了，這是國有企業長期存在的體制矛盾的一個縮影。

許多國有企業的績效考核指標往往不從企業的實際出發，只是盲目的由人力資源管理部門閉門造車，指標考核體系與企業的戰略目標脫節，從而使績效考核發揮不了有效的激勵約束作用。

1.4 人情分嚴重

人情分問題往往是諸多國有企業難以跨越的又一道鴻溝，傳統的國有單位氛圍，大鍋飯思想依然存在，部分主管甚至高層領導也不重視績效考核，不把績效考核作為一項重要的工作來完成，只是簡單應付了事。

另外，一部分領導為了穩定上下級關系，照顧私人感情，或者出于其他的原因，不愿意嚴格地去執行績效考核政策;國有企業一些管理者多為技術、操作工人出身，缺乏精細化的管理意識，不愿花費精力進行考核。由于大家都不愿得罪人，嫌麻煩，人情分現象嚴重，考核具有更多的隨意性，不愿意進行嚴格考核，最終導致各級人員對考核工作不重視，考核結果不能反映工作業績，無法同薪酬掛鉤，最終流于形式。

對于這些國有企業績效考核實施當中普遍存在的問題，如果不處理好，績效考核就很難推行，即使勉強推行，也不會產生好的效果，甚至會怨聲載道。

2 國有企業績效考核問題的解決措施

2.1 做好績效考核前的各種準備工作

首先必須得到公司決策層的大力支持，這是推行績效考核的強大動力。績效考核的實施推進是企業管理手段和管理方法的一個重大改革，必然要牽扯一些人的利益，也必然要遇到一些阻力，在阻力面前，只有企業的最高管理層不斷地支持、幫助，人力資源部門才能更有信心協同各部門共同完成這項偉大的事業。

其次要為推行績效考核做好宣傳貫徹的準備。在績效考核實施前要對主管和員工進行必要的培訓，要讓各部門主管深刻掌握績效考核的流程、方法和技巧，使得每個部門主管都理解績效考核、都掌握績效考核、都會運用績效考核、都愿意使用績效考核手段鼓勵管理自己的部門和下屬;要培養員工對績效考核的感性認識，讓員工明白績效考核對他們的好處，他們才樂意接受，才會配合部門主管做好績效考核工作，這樣，績效考核實施起來阻力就會小一些。

最后要策劃好考核工作的開展方案，比如成立績效考核工作組，明確各部門甚至個人的工作職責、任務、工作進程等等，并在指標設計的過程中，在一定時期內建議將績效考核完成情況作為各部門負責人的考核指標之一。

2.2 制定好崗位(職務)說明書

這一點是績效考核工作的前提，因為績效考核實際就是考察員工崗位職責的執行情況及工作任務的完成情況。要積極地通過各種收集信息的手段，收集工作崗位足夠的信息，在充分收集信息的基礎上，制定好各崗位的說明書。崗位說明書主要包括體力活動、文化程度、專門職業準備時間和才能等方面的內容。如果企業自己編制崗位說明書有困難，建議引進專業的咨詢公司幫助企業編制崗位說明書。咨詢公司可以發揮在工作分析方面的優勢，也可以避免人為因素的干擾。做好了崗位(職務)說明書，就為績效考核工作的順利開展打下了堅實的基礎。

2.3 科學設置KPI及BSM指標

企業經營目標應該可以分解，企業的戰略計劃指標可以分解為年度經營指標，企業年度經營指標可以分解為企業月度、季度經營指標和個人的年度任務指標等。指標只有做到一步步的分解，才能進行一步步的落實，績效考核也才能進行準確的評估。

目前，以KPI和BSM為核心的考核指標體系在各企業中應用較為廣泛。企業在設置KPI及BSM指標時，必須將企業的戰略目標和各級人員的具體工作結合起來，通過價值邏輯分析、企業績效目標分解和工作行為標準界定把企業目標分解匹配到每個員工身上，指標不能過高，也不能過低，職工通過努力才能實現的目標是最科學、合理的，對員工才能真正起到激勵作用，也才能讓不努力工作者無處藏身，不勞則無獲，讓努力工作的人得到獎勵，保證企業每個層次的人員都能夠努力有效地工作，給員工以明確的奮斗方向。

經過深入的調查分析及全面衡量，在設置KPI或BSM指標時，還必須堅持二八法則，找出關鍵指標，才不至于眉毛胡子一把抓;同時，盡可能地使用量化指標，通過扣分制或底限值、目標值、挑戰值等量化衡量標準的設計，指導各部門負責人掌握指標的提取和評價標準設計方法，使得企業在發展的過程中能夠隨著管理提升，學會動態修正指標，讓績效考核更好地服務于企業戰略目標的實現。

2.4 事先約定與溝通

績效考核不只是管理人員的一廂情愿，而是上下級雙方的一個互動過程。考核的關鍵其實在于管理人員能否在事前這一操作環節上保證員工對考核指標的足夠重視。績效考核過程中的溝通也是無處不在的，要讓員工參與績效指標的設定，要從考核指標的確立到實施過程的互動、結果的確定與應用，考核者與被考核者始終要平等溝通。所以建議在具體的操作過程中，事前通過雙方討論、確認好指標及其相應的評價標準、權重等，然后以契約的形式——績效合同——正式確定下來，在企業內部形成具有約束力的契約/法律關系。

訂立績效合同的內容要點除了績效指標及其權重、考核標準、數據來源等之外，更重要的是明確考核的上下級角色和信息來源的提供者，也就是說合同上必須包括這三者的簽名確認。這意味著，合同訂立的關鍵意義在于，明確績效考核中各參與者的角色和責任。

2.5 考核關系的設置

針對國有企業，并不推薦360°或270°考核方法。表面上看，這種評價方法比較客觀、公正，能夠全面反映員工的工作能力和工作績效。但實際上，這種方法有很大的不可控性，會產生很多問題，尤其是在國有企業，員工之間對關系的處理非常敏感，“多一事不如少一事”，同級、下級、客戶的評價往往受多種因素的影響而作出了失真判斷。例如，員工的互評成績可能普遍偏高，基本上失去參考價值;而下級從自身的利益出發，對上級也都作出較高的評價，不敢講實話;另外，客戶受多種因素的影響也會作出過高或者過低的評價。因此，推薦簡單的直接上級對直接下屬考核的形式，部門考核由分管各部門的高管考核，總經理最終審核的形式，即各高層管理人員對分管的部門有考核權，總經理有審核調控權;員工考核采用直接上級考核，隔級主管領導下級主管領導有審核調控權。公司更高一級管理者有權對考核結果進行調整與控制，是為了避免考核失實與偏差的手段。當然這就要求各部門的主管有較高的管理素養，而不致出現不公平的現象。

2.6 績效考核結果要與員工利益緊密聯系

企業在每一個考核周期結束后要以最快的速度將考核結果予以明確應用，針對考核結果對相關人員進行加薪、獎勵、升遷、調崗、降職、罰款等與職工的利益緊密掛鉤。

績效考核與利益緊密掛鉤包含兩個內涵:一是員工績效考核的結果必須要有相應的個人利益兌現，不管是個人獎金還是職位變動，否則的話績效考核將難以實現激勵作用;二是績效考核的方式要和利益的分配形式緊密結合起來。

2.7 持續改進

持續改進雖然是質量管理體系原則，但照樣適用于績效考核工作。“不斷改進、持續提升”是績效考核的開發功能，或者說是績效考核的追求。考核結果出來后，大家特別關注結果的等級劃分以及其與獎金的掛鉤很正常，基于國有企業的氛圍，考核后更容易強調重改進，通過考核結果應用的手段調節，員工能夠從關注考核分數轉移到關注績效(改進)本身，從而實現開發功能與管理功能的協調。

績效考核還應認真聽取廣大員工的意見和提議，集思廣益，在實踐中不斷進行完善，只有如此，才能使績效考核在國有企業中順利推行。

2.8 逐步建立起高效的“績效文化”

績效考核業績討論要點范文3

關鍵詞：公立醫院 干部 任期績效檔案庫 設計 實現

中圖分類號：F240 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）10-261-02

醫院各級干部在醫院運營中承擔著多維度的管理職能，是醫院的核心人力資源，干部隊伍整體素質的高低直接影響著醫院的發展方向和戰略目標，因此干部管理是醫院人力資源管理的重要內容。湖北省中西醫結合醫院作為省衛生計生委直屬的公立醫院，于2013年10月正式啟動干部人事制度改革試點工作，試點項目為：任期+競崗+目標管理，目的是探索建立與事業單位改革方向相適應、績效管理相匹配的干部選拔任用機制，形成科學系統的干部人事制度體系。為給干部人事制度改革提供充分的依據，醫院經過積極探索，成功設計并建立干部任期績效檔案庫，實現了干部評價信息的客觀性、全面性和可追溯性。

人事檔案是我國人事管理制度的一項重要特色，主要內容為個人履歷、自傳、鑒定（考評）、政治歷史、入黨入團、獎勵、處分、任免、工資等文件材料，能記錄個人一般信息及成長發展的歷史，但是無法直接體現個人的工作業績，而干部任期績效檔案對干部個人業績有客觀、量化、動態的記錄，可作為人事檔案的有效補充形式。

目前國內建立干部任期績效檔案庫的單位非常少，基本無可借鑒的經驗，筆者所在的湖北省中西醫結合醫院在設計和建立績效檔案庫的過程中，從實際出發，研討并明確建立檔案庫的目的和作用，以此為導向確定建立和管理的原則，創新設計檔案編號，制定合理便捷的管理流程。經過一系列的設計和籌備，全面建成干部任期績效檔案庫，建檔率達100%，正式啟用后運行正常有效。在此，結合我院建立干部任期績效檔案庫的實踐經驗，探討各單位建立任期績效檔案庫的思路和做法，為各單位管理干部評價信息提供可借鑒的經驗。

一、績效檔案庫的設計要點

1.分析目的和作用。檔案作為信息資源，是一種潛在的生產力，其價值體現在為醫院發展大局和群眾健康服務之中{1}。建立干部任期績效檔案庫最終目的是規范和健全干部的管理工作，但是各單位具體情況均不相同，同一家單位在不同發展時期對干部隊伍的管理要求也會不同，所以啟動建檔工作，首先要分析本單位目前干部管理的現狀、優勢和不足、確定本單位建立績效檔案庫的原則和思路。

我院作為干部人事制度改革試點單位，應緊緊圍繞改革試點項目研討建檔的目的和作用，創新性地開展這項工作，為干部人事制度改革積累可復制的經驗。經過調研，首先明確我院干部評價信息現狀和建檔的目的和作用，簡要分析如下：

2.明確原則和方法。通過調研分析，基于我院有較完善的績效考核體系，因此有較全面的干部評價信息，對于應完善之處，可在干部人事制度改革中通過頂層設計得以實現。對于任期績效檔案庫，我院希望其能有效地實現信息整合，能夠滿足各部門對信息的需求，充分達成共享，建立一個完整的信息鏈{2}，但是如何將散在于各部門的信息進行整合建檔，應先明確建檔的原則和方法。我院建立績效檔案庫遵循以下三項原則：一是全面性原則，即應建立每位在任干部的任期績效檔案。二是完整性原則，檔案應包含干部任職期間每年的工作業績和獎懲情況。三是便捷性原則，檔案編號和資料歸檔應條理清晰、科學設計檔案編號、方便查找。

3.設計類別和編號。為實現干部任期績效檔案的科學性，我院檔案編號方法如下：一級類目依據醫院干部崗位特點，分為四個類別，即行政管理、臨床（含醫技）管理、護理管理和黨務管理，分別冠以字母簡稱：XG、LG、HG、DG;二級類目參照人事檔案案卷編號中的漢語拼音字母編號法，為干部姓名首拼音字母，與醫院人事檔案編號相同;在同類干部姓名首拼音字母相同時，設計三級類目，為二位制阿拉伯數字，按照任職時間先后進行排序。另外，干部如兼任不同類別管理職務，每類均建立任期績效檔案。我院依據此種方式對全院中層干部進行編號，一般情況下檔案編號由干部類別、姓名組成，編寫格式為：類別―姓名，如：XG-LHJ;出現同類干部姓名首拼音字母相同時，增加三級類目，編寫格式為：類別―姓名―序號，如：XG―LHJ―01。經過一年多的實踐檢驗，我院原創設計的檔案編號方法完全符合《檔案編制規則》中規定的唯一性、合理性、穩定性、擴充性、簡單性這5項要求。

4.理清內容和要求。建立干部任期績效檔案庫是醫院管理的一項變革和創新，然而在變革和創新的過程中，應制定明確的目標，有計劃、有組織地進行變革，并將這些變革與日常管理工作緊密結合{3}。結合我院工作實際，從任期績效檔案需求出發，經過研究討論，明確歸檔內容為四大類評價信息：一是績效考核類，包含部門月度管理績效考核結果、部門年度管理績效考核結果、科主任月度績效考核結果、中層干部年度考評結果。二是評先獎勵類，包含院級及院級以上獲得的獎項和表彰。三是處分處罰類，包含因違規違紀行為受醫院通報批評以上處分、對負次要及以上責任的三級及以上醫療安全事故、年度不良執業行為的處分。四是其他類，目的是為干部評價信息的擴充提供一個渠道，包含黨政聯席會督辦件明確要求記入績效檔案的事項;醫院紅頭文件明文要求記入績效檔案的事項。

5.確定來源和時限。確定歸檔內容來源的原則為“誰管理、誰負責”，即主管部門負責提供相應的檔案資料，對于存在部門之間交叉的評價信息，應在頂層設計時商議明確。對于不同檔案資料的歸檔時間，我院依據實際情況，明確了每個歸檔材料的上報時限，即：每年的4、7、10和次年的1月上報上一季度的資料;每年的2月上報前一年度資料，上報日期均為以上月份的5日前。

二、績效檔案庫的實現步驟

1.建立方法。首先應確定檔案柜的存放和標識，如單位有條件，可設立專門檔案室，我院因新大樓正在施工，檔案柜暫時放置在獨立的辦公區域里，由檔案管理員專人管理。對于信息變動較大的標識，如《中層干部一覽表》，我院特別定制一面開口的亞克力薄型方盒，內置《中層干部一覽表》，可定期進行更換。其次是確定合適的規格和內容。依據實際情況，我院采用的是塑料檔案盒（31cm×23cm×1.5cm），歸檔資料是用拉桿夾按年度順序存放，為便于區分，對于不同類別干部的檔案資料，采用不同顏色的拉桿夾，XG為黃色、LG為藍色、HG為綠色、DG為紅色。每份檔案均填寫案卷目錄，案卷目錄可打印或用鋼筆正楷填寫，所有歸檔材料，都寫明具體頁數，如需變更或修改時，由檔案管理員注明。

2.管理流程。干部人事檔案管理工作只有認真、規范，才能使干部的人事檔案全面、真實、連續，為開發干部檔案的信息資源、發揮干部的積極作用起到大力的推動作用，為領導發現、培養、提拔、重用干部提供有力的依據{4}。同樣對于干部任期績效檔案的管理，也應科學、規范，我院按照動態性、規范性、安全性原則，制定任期績效檔案庫的管理流程，以維護其正常、高效的運轉。一是收集歸檔流程。設立兼職檔案管理員一名，負責任期績效檔案資料的收集整理、分類編目、歸檔保存，歸檔資料實行“季度歸檔”及“年度歸檔”制度，每季度第一月歸檔上一季度資料，每年2月份歸檔上一年度資料，檔案管理員按時更新檔案內容，登記案卷目錄，保證績效檔案資料的連續性和完整性。二是借閱運用流程。任期績效檔案運用時必須嚴格執行借閱制度，職能部門因工作需要借閱，需填寫《借閱檔案申請表》，報分管院長審核，經院長審批后方可借閱。對于借閱的檔案，借閱者應保證檔案的完整及注意安全保密，嚴格按照規定時間返還。三是存檔保管流程。干部任期績效檔案庫管理部門定期（暫定為3年）將績效檔案資料移交給人力資源部，人力資源部按照人事檔案管理要求進行存檔保管，原則上任期績效檔案需保管至干部離職、辭職、調動或退休。

三、建立和管理的經驗體會

1.建立任期績效檔案庫首先要明確目的。建立任期績效檔案庫雖然管理成本不太高，但是各單位決定開展這項工作首先要明確需要達到的目的，再確定建檔的覆蓋面、建立和運行的模式和需要給予的支持，避免運行時出現諸多問題。

2.歸檔內容必須緊密結合實際管理現狀。不同單位干部管理模式和重點均不相同，歸檔內容也要因地制宜。首先，應梳理本單位所有的干部評價信息;其次，依據本單位管理導向，篩選出重要有代表性的評價信息作為歸檔內容。如發現干部評價信息不全面，應依據管理實際，設計并運行新的干部評價體系。

3.以制度的形式將檔案管理工作常態化。檔案管理工作是一個長期、動態的過程，各單位在進行調研論證后，需制定相應的管理制度，將此項工作用制度的形式固化下來，成為一項常態化的工作。

4.與干部人事檔案有關聯但應獨立建檔。干部任期績效檔案不同于干部人事檔案，是現有干部人事檔案的一種有效的補充形式，各單位在設計檔案編號、歸檔內容和管理流程時，要注意既可以有一定的相關性，又同時保持績效檔案庫的獨立性，不能混淆。

5.依據管理導向適時動態調整歸檔內容。建立任期績效檔案庫后，既要嚴格按照制度進行動態、規范的管理，同時應周期性地進行優化和調整，特別是歸檔內容，應依據干部管理導向定期進行動態調整，保證其適宜性。

6.績效檔案需要長期堅持才能更有價值。績效檔案對干部的評價信息是起到整合、優化的作用，雖然這些信息短期內也可以從管理部門中獲取，但是較長的周期，各部門的評價信息就逐漸難以集中，所以干部任期績效檔案需要積淀2～3年，甚至更長時間，才能通過干部績效檔案反映干部不同時期的工作業績。

通過精心設計和規范管理，干部任期績效檔案可以動態、客觀地反映干部履職能力，可作為干部選拔培養、競爭上崗、任用免職等人事管理的重要參考依據，各單位也可通過建立任期績效檔案庫，梳理整合本單位干部評價信息，依據管理需求，開發設計新的干部評價體系，以進一步健全本單位干部業績評價體系。總之，建立干部任期績效檔案庫的目的應是規范和健全本單位干部的管理工作，通過干部評價體系的完善促進干部隊伍建設，這才是建立干部任期檔案庫的真正意義和價值所在。

注釋：

{1}李成修，林樂良，于復德，等.醫院綜合檔案的管理與利用[J].中國醫院，2009.13（10）：58-58

{2}趙明娟，孫海霞，王曉冬，淺談醫院檔案信息管理的作用與對策[J].中國醫院管理，2010.30（7）：58-58

{3}李玉紅，淺析綜合性醫院檔案管理運行機制[J].中國衛生標準管理，2015.（01）：11-12

{4}楊小清，橇眨石星，衛生系統干部人事檔案管理的矛盾分析與對策[J].中國民康醫學，2012.24（14）：1783-1784

（作者單位：湖北省中西醫結合醫院 湖北武漢 430015）

績效考核業績討論要點范文4

一、總則

為規范公司對員工的考察與評價，特制定本制度。

二、考核目的

1、在同方造就一支業務精干的高素質的、高境界的、具有高度凝聚力和團隊精神的人才隊伍.并形成以考核為核心導向的人才管理機制.

2、及時、公正地對員工過去一段時間的工作績效進行評估，肯定成績，發現問題，為下一階段工作的績效改進做好準備。

3、為同方中層管理、技術類員工的職業發展計劃的制定和員工的薪酬待遇(含員工持股權重調整)以及相關的教育培訓提供人事信息與決策依據。

4、將人事考核轉化為一種管理過程，在同方形成一個員工與公司雙向溝通的平臺，以增進管理效率。

三、考核原則

1、以公司對員工的經營業績指標及相關的管理指標，和員工實際工作中的客觀事實為基本依據;

2、以員工考核制度規定的內容、程序和方法為操作準則;

3、以全面、客觀、公正、公開、規范為核心考核理念。

四、適用對象

本制度主要是為同方公司總部職能部人員和分公司副總級以上經營管理類專業技術類人員設計(分公司副總級以下人員由分公司參照總部形式自行考核)。另有下列情況人員不在考核范圍內：

1、試用期內,尚未轉正員工

2、連續出勤不滿六個月或考核前休假停職六個月以上

3、兼職、特約人員

五、各類考核時間排定表

考核類別考核時間復核時間考核終定時間

年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日

年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日

轉正考核按公司招聘調配制度執行

晉升考核按公司內部晉升制度執行

注：1、考核時間主要是指由各業務部門、職能部門主管與下屬就績效表現，績效改善計劃，新的績效目標共同進行討論的時間

2、人事復核時間主要由人事決策委員會對有爭議的考核結果及員工申訴的事件進行調查了解和仲裁

3、考核終定時間是人力資源部將考核結果進行匯總，新的績效目標進行備案歸檔的時間。

4、年度考核是公司對全體(正式)員工年度工作表現進行考核，年中考核是對年度考核評分“有待提高”及“急需提高”二類人員的考核。

六、考核體制

考核實行直接主管評估部屬，部門主管復評制。人力資源部對員工考核有政策制度咨詢、執行監督、申訴調查等職能。人事決策委員會(由公司總裁、常務副總裁、相關副總裁、人力資源部總經理及相關部門主管組成)是同方公司員工考核政策的最終仲裁機構。具體權限見下表：

考核對象初評(員工自評后)匯總部門復核

分公司副總級總經理、相關職能總經理人力資源部主管副總裁

分公司總工分公司總經理人力資源部主管副總裁

分公司總經理人力資源部、企管部、財務部人力資源部主管副總裁、相關副總裁、公司總裁

職能副總級職能總經理人力資源部主管副總裁

考核對象初評(員工自評后)匯總部門復核

職能總經理員工自評人力資源部主管副總裁

分公司副總經理以下人員的考核

部門經理級主管副總經理分公司人事總經理、相關職能總經理

部門職員直接主管評分公司人事間接主管核定

技術人員技術主管評分公司人事間接主管核定

注：對于分公司副總經理級以下人員，均是由員工先自評，再由直接主管復評，員工間接主管(高于員工兩級)最后核定認可。

七、考核標準

人事考核不能用統一的標準來評價不同崗位的任職人，尤其是對同方這樣的高科技企業。同方在設計考核標準的核心理念是(員工)分層分類考核、客觀評價過去著眼將來。公司依據員工經營責任大小，將員工分為三個層次，總部人力資源部針對公司中層以上干部專門設計考核標準與量表;其次，針對同方高科技公司的特點，將員工劃分為管理類與技術類業務類，并專門設計考核標準與量表。

公司的考核標準主要是從經營業績、工作態度、任職能力三方面，不同部門類的員工，其考核標準的權重也不一樣，具體如下：

各類員工考核權重比例圖：

考核項目職位類別經營管理類職能管理類技術類

業績考核約占70%50%40%

能力考核約占15%30%30%

態度考核約占15%20%30%

員工考核總得分=業績分+能力分+態度分

八、考核表

1、考核表按工作性質進行分類，分為經營管理類和職能管理類研發技術類三種，各類下面再細分成主管和非主管，由人力資源部與各相關部門研究和設計統一的表格。人力資源部對考核的指標制定有一定通用性的評分參考表，各部門可根據本部門實際情況對考評因素和要點進行調整，但未經與人力資源部協商通過前，不能擅自調整考評結構和要素賦分。

2、年終考核成績由人力資源部存于員工個人檔案中，除人事決策委員會和各部門總經理外，其他人員一概不得查閱。

九、考核評價

1、考核結果的等級評定：

全部類型的考核結果按員工考核總分，劃分為“特優”、“優秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等級，并作如下界定：

等級特優秀優秀中等有待提高急需提高

考核總分95分以上85―95分70-84分50-69分50分以下

2、考核等級比例控制：

為減少考核的主觀性及心理誤差(暈輪效應，對比效應，平均化等)，考核結果經過除權處理實行部門(分公司)比例控制，各部門，各分公司在向人力資源部申報考核結果時，一律按下面比例：

特優秀人數：不超過本部門(分公司)員工總數5%

優秀人數：不超過本部門(分公司)員工總數15%

中等人數：占本部門(分公司)員工總數65%

有待提高人數：約占本部門(分公司)員工總數10%

急需提高人數：約占本部門(分公司)員工總數5%

注：考核列入極優秀或急需提高者，必須同時提供具體的事實依據

十、考核程序

考核的一般操作程序：

1、員工自評：按照“考核權限表”，員工選擇適當的考核量表進行自我評估

2、直接主管復評：直接主管對員工的表現進行復評。

3、間接主管復核：間接主管(高于員工二級)對考核結果評估，并最后認定。

補充建議：

當直接主管欲評分數與員工自評分數差距很大,甚至跨越檔級時：

1、直接主管應讓員工本著客觀的原則再次自評

2、如員工再次自評分數變化不大時，直接主管可以進行復評，并向該員工的間接主管說明情況

3、當員工自評分數與直接主管分數出現檔級上的差別，建議主管應該與該員工進行面談，并完成“績效面談表”

當員工最后考核分數歸入“急需提高”或“特優”時

1、建議該員工主管與員工進行面談，并完成“績效面談表”

2、如有必要，可另外附具體的事實說明，作為考核結果的補充材料。

十一、考核申訴

1、考核申訴是為了使考核制度完善化和在考核過程中真正做到公開、公正、合理而設定的特殊程序。

2、部屬與直接主管討論考核內容和結果后，如有異議，可先向部門主管提出申訴，由部門主管進行協調;如部門主管協調后仍有異議，可向人事決策委員會提出申訴，由人力資源部門專員進行調查協調。

3、考核申訴的同時必須提供具體的事實依據。

十二、考核與獎懲

1、公司將考核結果與崗位津貼相掛鉤，按員工的年度考核成績對員工的職位工資進行調整，調整原則如下：

①特優員工：原則上崗位津貼上調一級

②優秀員工：崗位津貼不作調整，在機會適當時，可作職務晉升處理

③中等員工：崗位津貼不作調整.

④有待提高員工：崗位津貼不作調整，但列為年中考核對象。

⑤急需提高員工：崗位津貼下調一級，且列為年中考核對象。

2、年度考核為“有待提高類”員工的處理

①崗位津貼暫不調整，在年中考核前不作晉升處理

②若年中考核再評為“有待提高”，則崗位津貼下調一級，若等級在“有待提高”之上，則崗位津貼不調整，也可按正常程序作晉升處理。

③若年中考核再評為“有待提高”，且在第二次年度考核又評為“急需提高”，則公司與此員工解除勞動用工關系。

3、年度考核為“急需提高類”員工的處理

①該員工崗位津貼在年度考核結束后下調一級。

②同時，如在年中考核前，公司與該員工聘用合約到期，則該員工與公司聘用期滿后，公司不再聘用。在這期間，該員工崗位津貼相應下調一級

③如在年中考核時，公司與該員工聘用合約仍未到期，則對員工進行年中考核，如仍評為“有待提高”或“急需提高”，則公司與此員工解除勞動用工關系;如評為“中等”或以上等，則公司繼續聘用，但崗位津貼在第二次年度考核開始前不作調整。

十三、附則

1、本制度的解釋權歸人力資源部。

績效考核業績討論要點范文5

20xx公司財務年度工作計劃

一、指導思想

堅持黨的各項方針政策，遵守財經紀律和各項規章制度，根據本單位的實際，不斷完善各項管理制度，加強財務管理，努力開源節流，使有限的經費發揮真正的作用，為統計工作提供財力物力上的保證。

二、目標任務

1、認真貫徹省統計局20xx年財務工作要點，并將精神在全市統計系統的財務工作中認真貫徹執行。

2、按省財基處和市財政局的要求，按時上報全市統計系統和行政經費財務月、季度財務報表，作到賬表一致。

3、按省統計局、市財政局的要求，認真搞好20xx年地方經費和統計事業費的年度預決算工作。

4、深入基層指導縣區統計局中央統計事業費的財務管理工作，開展內審及離任審計。

5、加強財務管理、完善財務管理制度，努力開源節流，為統計工作和普查工作的正常開展提供財務保證。

6、管好用好全市各項普查工作經費，做到專款專用，不擠占挪用。

7、加強財務基礎工作，認真學習《會計法》和財務電算化知識，做到會計業務精、電算化處理帳務技術熟練。

8、加強對各種費用開支的核算，按機關管理制度的規定，按月落實到科室，定期公布。

9、積極為領導出謀劃策，在財務管理工作中起到助手和參謀的作用。

三、措施

1、加強對財務工作的領導，堅持局隊領導的開支由局長審批，其余開支由協助局長

分管財務的領導審批，大額開支由集體討論決定，做到民主理財、財務公開。

2、財務人員必須按崗位責任制，堅持原則，秉公辦事，做出表率。

3、充實完善的財務管理制度，在反復征求職工意見的基礎上，由局黨組決定后，堅決執行，不能走樣。

4、財務人員必須認真學習財務管理的有關規定，在財務活動中認真執行。

5、搞好財務基礎工作，做到帳目清楚，帳證、帳實、帳表、帳帳相符。使財務基礎工作規范化并達標升級。

6、搞好縣區電算化培訓，今年舉辦一期培訓班，爭取年底能計算機處理年報。

7、加強黨風廉政建設，有良好的職業道德，發揚勤儉節約的精神，當好家理好財。

為了使財務工作更好地為統計事業的發展服務，加強財務管理，完善各項財務制度，特制定了20xx公司財務年度工作計劃

20xx公司年度工作計劃

一、確保指標落實，強化績效考核工作。

公司對各部門、各科室實行目標管理、指標考核、責任落實的政策，在公司總體目標確定的前提下，將指標分解落實，層層考核和落實責任。簽訂責任合同，分解落實到基層，使公司員工人人頭上有任務，人人身上有壓力，有壓力才有動力，保證各崗位人員積極投入到崗位工作上去。

二、強化執行力度，完善企業的基礎管理工作。

為了進一步創造良好的經營效果，公司將進一步強化企業基礎管理工作。

1、強化績效考核的責任機制，將公司的各項指標分解落實到各部門、各崗位，實行目標管理、量化考核。

2、重申崗位工作標準，確保執行力暢通，強化公司的基礎管理工作。

3、強化全面管理，公司的各項工作都要通過年度計劃的指導安排去實施。各部門都要通過各自的工作計劃去管理、控制、檢查和落實。

4、加大考核工作力度，優勝劣汰，建設一支素質高、技術過硬，紀律嚴明的員工隊伍。業務員進行業績考核，車間技工進行技術評比，優勝劣汰。

5、建立員工培訓的有效機制，采取“走出去，請進來”的措施，有針對性的開展員工培訓工作;摒棄固有的聘請模式，主動派遣先進人員走出廠門，進行考察學習，培養自己的企業的技術人才，師夷長技以自強。

三、進一步加大經營開拓工作力度，開創經營工作新局面。

1、正視企業內外部環境的變化，積極調整思路，適應市場形勢的發展，在去年打下的基礎上重點投向于省內外大型招標項目。

2、認真研究市場，以市場定策略。

3、加強品牌意識，鞏固市場地位，拉開層次差距，塑造企業形象。(針對華通和富源)

4、加大區域市場開拓輻射的力度，做好自我營銷。

績效考核業績討論要點范文6

[關鍵詞]戰略實施戰略圖平衡計分卡競爭情報

競爭情報從誕生之日就與戰略管理緊密結合：歷屆國際競爭情報盛會SCIP（競爭情報從業者協會）年會的主旨發言人中，有很多就是戰略管理大師，除了以競爭三部曲名揚四海的邁克爾·波特，還有加里·哈默爾、奎恩·斯皮特澤等。但目前關于競爭情報和戰略管理的理論大都是從競爭環境和競爭對手角度分析，很少從戰略實施的角度審視競爭情報的作用。本文嘗試從此角度進行討論。

一、戰略實施

1.戰略實施的步驟

按照卡普蘭教授和諾頓博士的觀點，戰略實施首先要建立戰略管理辦公室，它不同于企業的戰略研究部，主要是幫助各部門提煉戰略地圖及召集戰略回顧會，搜集計分卡上各項指標的信息，并進行分析處理；第二步是開發戰略圖；然后制定公司平衡計分卡并分解到部門和個人；接著進行戰略回顧，收集大量信息數據，以關注戰略實施情況，評價平衡計分卡上的各個指標；最后將平衡計分卡與績效考核相聯系。

2.戰略實施的幾種工具

目前最有效的思想和工具是戰略地圖、平衡計分卡、KPI和組織協同。世界500強都開始采用這些工具，不少中國企業也在逐步引入。本文以當前最流行的戰略圖和平衡計分卡(BSC)為例進行探討。

(1)戰略圖

戰略圖主要是對戰略進行充分的提煉，并將這些戰略要點以一種邏輯關系體現在一張紙上。戰略圖的構成要素包括角度、主題和戰略目標。其中，角度分財務、客戶、內部學習和成長四個部分。戰略圖的特點不在于僅僅從財務的角度評估組織的戰略達成情況，而是通過這四個角度系統全面地呈現組織的戰略。主題是指企業在一定時期內需要重點關注的戰略方面，需從各個戰略板塊中進行提煉、篩選和整合。對戰略主題的關注能夠從整體上把握組織的戰略重點。戰略目標是戰略圖最基本的要素，體現了組織一定時期的戰略重點、方向和思路。

(2)平衡計分卡(BSC)

BSC從財務績效、客戶知識、內部流程、學習和成長四個維度來進行開發。公司在戰略圖開發出來之后，根據戰略圖的指引，把戰略目標分解到各個部門甚至個人，讓所有人對公司戰略負責。將BSC用于戰略實施的目的是：將長期與短期加以平衡；將財務方與非財務加以平衡；將內部與外部加以平衡。

二、競爭情報在戰略實施中發揮的作用

信息是否通暢、全面和實時是戰略實施能否成功的保證。在戰略實施過程中，企業需要通過競爭情報的收集和廣泛傳播使各級人員主動對環境、競爭對手進行研究。企業中的每一位成員都應能將自己的業績與本行業最強競爭企業中的相應業績水平進行比較，從而使每一個人都有奮斗目標。

(1)競爭情報是了解企業環境和行業情況的工具

企業在戰略實施的過程中，只有敏銳地發現環境變化，并讓這些變數為我所用，才能在保證戰略目標的實現。

公司外部環境的核心是它所處的行業。外部因素大致地分為五類：經濟因素；社會、文化、人口和環境因素；政治、政府和法律因素；技術因素；競爭因素。利用人際網絡、市場調查、文獻分析的方法通過企業的競爭情報系統或手工方式收集這些信息,然后利用PEST分析法分析企業所處的宏觀環境，包括政治、經濟、社會和技術等；利用EFE矩陣分析企業所處的行業環境；利用IFE矩陣分析企業各職能領域的優點與弱點。此外，還要結合直覺判斷企業所處的外部環境。

(2)競爭情報是發現競爭對手變化的重要工具

環境、競爭對手信息的監測和獲取都是一個持續的過程，對于競爭對手的戰略變化、行業變化，企業可運用競爭情報的方法迅速采取行動。有時這種信息反應是否及時、有效甚至關系到企業的生死存亡，這就需要企業對外部環境及競爭對手信息進行長期跟蹤，內容主要包括競爭對手的戰略、戰術、管理、運營及其他相關活動的評估，以確認其優、劣勢以及未來的可能動向。針對競爭對手情報的方法有競爭對手跟蹤法、反求工程法、專利情報分析法、管理人員跟蹤和實地調查法，結合針對本企業的關鍵成功因素分析法、核心競爭力分析法、SPACE法。為全面地收集信息，一般按照以下六個步驟進行競爭對手分析：識別并確定競爭對手；確認并判斷競爭對手的目的與假設；評估競爭對手的實力；預測競爭對手的反應模式；選擇要攻擊或回避的競爭對手。