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中石化經營管理建議范文1

[關鍵詞] 精細化管理；醫院門診藥房；應用；實踐

[中圖分類號] R952 [文獻標識碼] B [文章編號] 1674-4721（2013）11（c）-0157-03

Application and practice of fine management in hospital outpatient pharmacy management

XIE Zheng

Department of Pharmacy，the Second People′s Hospital of Jingmen City in Hubei Province，Jingmen 448000，China

[Abstract] Objective To study on management mode and application practice of fine management in hospital outpatient pharmacy management.Methods According to the particularity of hospital outpatient pharmacy arrange fine management programme.On this basis，the effect of hospital outpatient pharmacy after the implement of fine management was investigated.Results Fine management scheme of hospital outpatient pharmacy was established.After the introduction of the scheme，transfers per day was increased significantly，waiting time and unilateral relief time were significantly shortened，patient satisfaction was increased from 63.58% to 89.30%，with statistical difference（P

[Key words] Fine management；Hospital outpatient pharmacy；Application；Practice

精細化管理是指運用程序化、標準化和數據化的手段，實現企業“精、準、細、嚴”的管理，使組織管理各單元精確、高效、協同和持續運行[1-3]。近年來國內外將精細化管理引入醫院管理，發現其能明顯“改善服務流程、提升服務質量、提高患者滿意度”[4]。醫院門診藥房是醫院對外服務的重要窗口，而目前大部分門診藥房，由于受工作場地、工作人員、工作模式的制約，其仍處于粗放式管理階段[5-7]。筆者將精細化管理理念應用于本院門診藥房的管理中，旨在通過具體應用方式、實施效果考察等研究，為醫院現代化藥房管理的改革提供借鑒。

1 資料與方法

1.1 一般資料

荊門市第二人民醫院是一所集醫療、急救、科研、教學、預防和康復為一體的國家三級甲等綜合醫院，擁有編制床位870張，下設36個臨床科室，19個醫技功能科室，24個職能管理科室，年門診量55萬余人次，年住院患者3.3萬余人次，年開展手術1.4萬余臺次，醫院門診藥房現有工作人員14人，其中本科以上學歷8人。資料來源于本院精細化管理實施前（2011年1～12月）和實施后（2012年6月～2013年6月）的門診藥房工作量資料、患者滿意度評價表及投訴情況。

1.2 方法

按照精細化管理方案，以本院文化理念為指導，以本院門診藥房為研究對象，根據醫院門診藥房的特殊性，按照“精、準、細、嚴”的精細化管理核心，設計并實施醫院門診藥房“目標管理、人員管理、藥品管理、科室用藥信息管理、藥品和窗口排布管理”的精細化管理方案。

1.2.1 目標管理

通過本院門診藥房精細化管理模式的創新，著力強化藥房服務細節，讓患者充分感受到親情般的溫暖，以順應醫院倡導的“仁愛、和諧、嚴謹、卓越”的人文精神，堅持“醫誠、業精、質優、價廉，對生命和健康盡職盡責”的服務準則，建立“一切為了患者，為了一切患者，為了患者一切”的現代化醫院門診藥房服務模式。

1.2.2 人員管理

1.2.2.1 以老帶新、以新促老、合力互補 近年來各項新技術不斷在醫院門診藥房中應用，門診藥房信息化程度不斷提高[5]。新的工作人員接受的是現代新技術教育，掌握大量新技術、新理論，擁有許多新思想，較容易接受各種新興技術；老的工作人員長時間一線調劑積累了大量的實踐經驗、深諳流程、規范；而藥房調劑工作經驗性和技巧性較強，因此，對門診藥房工作人員進行定期整合，實行新老配對，以老帶新，以新促老，通過老的“傳”“幫”“帶”，促進新的工作人員快速成長。同時，在帶新過程中，老的工作人員也會從中學到許多新技術、新理論，通過相互學習，形成合力，實現優勢互補，使彼此能更好地適應現代化藥房工作。

1.2.2.2 以學促進、以進帶學、學以致用 醫院門診藥房工作人員必須不斷學習才能適應現代化藥房管理需要。本院籌集專項學習資金，創造時間、場地及資金條件，讓每個員工都有學習機會，形成“短期學習班，學歷、學位進修，學術會議，藥房雙高人士（高級職稱、高學歷）學術講堂，藥學學術論壇”等學習方式，制訂“一周一論壇、兩周一講堂、半年一會議，三年一進修”的學習制度，確立“藥事管理與法規，藥品專業基礎理論知識、常規假、劣藥鑒定常識、藥師處方分析要點及技巧、藥品規范化調劑流程及操作、新品知識介紹，新技術應用”等學習內容，設置1年60基本學時的學習目標，建立考試題庫，定期考核，讓每個員工都有學習任務和目標。以學促進，通過學習促進員工的全面進步，在進步中讓員工不斷發現問題，再通過學習來解決問題。

1.2.2.3 以評促優、以優促優、建優迎評 隨著全民素質的提高，患者對醫院門診藥房工作人員的要求不僅是局限于準確的配方發藥，其往往渴望得到比如自身的用藥個體差異、各種用藥隱私的咨詢等高附加值的專業服務[2]，因此，每位藥師應認識并樹立“一切為了患者，為了一切患者，為了患者一切”的服務理念。本院門診藥房制訂了多種競賽性評比措施，定期舉行“服務禮儀競賽、藥學專業理論知識競賽、社區愛心幫扶競賽、藥房排布設計競賽、藥物調劑技能競賽”等，通過競賽性評比促進優秀，建立星級管理制度，實施不同星級員工的獎勵制度，比如按星級順序，優先評職稱、優先進修等。樹立榜樣，以優秀員工促進優秀藥學服務，建優秀服務迎接患者的認可和好評。

1.2.2.4 以嚴促管、以管促精、精在創精 門診藥房工作人員直接面向患者，無論是服務質量還是服務態度均需使患者滿意。門診藥房成立專項執業人員獎勵基金，制訂《門診藥房管理制度》《門診藥房崗位操作規范》《門診藥房考核積分細則》，實行嚴格的人員量化積分考核辦法和執業準入證書制度，對每項操作規程實現細化考核積分，以季度為單位、6分為合格分（滿分10分），對考核不合格的人員，沒收證書，待崗培訓合格后方可重新獲得證書進行執業。對連續>2次不合格的員工實行轉崗和扣除獎金等懲罰。使每項任務能明確落實到人，責任到崗，有法可依，獎罰分明，有章可循。在確保無差錯的前提下，要求以最短時間將藥品送達患者手中，以最專業、最易懂的話語給患者提供用藥咨詢。

1.2.3 藥品管理

實現藥品的嚴格管理、細化管理和準確管理是門診藥房全面落實精細化管理重要措施之一。

1.2.3.1 嚴格管理 進入門診藥房的藥品，嚴格驗收，做到“資質必查、批號必查、效期必查、每盒及每支必查”的管理態度，形成“庫房審查、藥房上架復查、審方給藥終查”的三級審查制度。國家規定的管制藥品（精神類、毒性、麻醉類藥品）按國家相關規定進行嚴格管理；指定專職人員每日對貴重藥品進行認真盤點，嚴格填寫檢查報告，如有丟失和差錯事件，及時報告，以便立即組織核實和追查。

1.2.3.2 細化管理 門診藥房藥品的細化管理主要包括藥品有效期管理、拆零藥品管理、藥品采購管理。藥品有效期是藥品質量管理的核心，本院門診藥房設立專人每10天對所有庫存藥品進行逐一檢查，對有效期在半年以內的藥品逐一進行登記，及時清理過期、破損、變質的藥品。拆零是門診藥房藥品發放的主要特征，拆零藥品的細化管理可以盡量避免藥品的損壞和變質。本院規定零散注射劑必須存放于原包裝、冰箱或者避光盒內先用；拆零片劑必須做好標記，及時存放于原包裝瓶內，嚴格密封。周詳的采購計劃，可以減少藥品積壓、降低貯存成本、保證藥品質量[2]。本院門診藥房除特殊、急救藥品外，其他藥品實施藥品零庫存管理計劃，各藥房必須嚴格統計前期藥品的用量和庫存，結合季節天氣變化情況和疾病發生規律，再參考藥房設定的庫存高、低限（藥房管理者進行動態關注和管理），通過醫院信息管理系統自動生成藥品采購計劃單，遞交至藥庫，實現合理采購。

1.2.3.3 準確管理 門診藥房藥品的準確管理主要包括藥品調劑差錯管理、藥品養護管理。本院門診藥房為了減小藥品調劑差錯，采取“對包裝相似的藥品貼放警示標語，并將兩者分開放置；各窗口抽屜統一規劃，對抽屜擺放的藥品進行規定，禁止亂擺放其他藥品”等措施。同時，制訂調劑差錯的檔案管理制度，門診藥房發生調劑差錯的相關數據每周收集一次，建立差錯檔案。藥房每月定期召開錯誤研討會，共同研討并分析藥品調劑差錯的原因、類似情況如何處理、今后其他藥師應該如何注意、能否更好的改進和避免措施等。藥品養護管理的根本原則和目的是“安全儲存，科學養護，保證質量，降低損耗”。本院門診藥房每3個月對所有庫存藥品進行一次養護，每個類型藥品均抽查40%的藥品，觀察其質量情況，有渾濁、破損、無變色、污染等，保證目檢下藥品質量均需合格。

1.2.4 科室用藥信息管理及藥品、窗口排布管理

不同科室面臨的病種、患者群體各有差異，逐漸形成以科室為特色的用藥習慣。本院門診藥房對各個科室的用藥習慣進行定期的收集、整理，形成專有科室藥品和公共科室藥品的分類排布管理，在窗口排布方面設立綜合窗口和專有科室窗口（用藥品種集中、量大的科室），以縮短審方給藥的時間。

1.3 實施效果評價

收集本院精細化管理實施前后的門診藥房工作量資料、患者滿意度評價表、投訴情況。滿意度調查表由本門診藥房統一制訂，滿分100分，≥95分為滿意，85～

1.4 統計學方法

采用SPSS 17.0統計軟件對數據進行分析和處理，計量資料以x±s表示，采用t檢驗，計數資料采用χ2檢驗，以P

2 結果

2.1 精細化管理干預前后工作效率的比較

實施精細化管理干預后，平均候藥時間和單方調劑時間明顯縮短，每人日調劑量明顯增加，差異有統計學意義（P

2.2 精細化管理干預前后患者滿意度的比較

干預前患者的滿意度為63.58%，干預后患者的滿意度為89.30%，干預前后患者的滿意度比較差異有統計學意義（P

表2 精細化管理干預前后患者滿意度的比較[n（%）]

與干預前比較，*P

3 討論

20世紀50年代日本興起的企業精細化管理理念，是基于常規管理的一種集約化管理模式和基本思想[8-10]。精細化管理在門診藥房的應用，對于醫院門診藥房而言，不是簡單的自我超越，而是實現醫院門診藥房和醫院可持續發展的必然選擇[5]。醫院門診藥房落實精細化管理，既不是教條的照搬精細化理論，也不是片面的實施精細化管理，更不是一種形式，而是將精細化管理的思想和作風貫徹到醫院門診藥房所有管理環節的一種管理模式[7，11]。全面推行精細化管理活動，逐漸建立醫院門診藥房自身的科學組織構架，形成完善的管理制度、規范的業務流程，強調將門診藥房的管理工作做準、做嚴、做細、做精，以全面提高管理水平，從而為患者提供完美的持續，真正體現“以患者為中心、以藥品質量為核心”的服務宗旨，取得社會和經濟效益的雙豐收。

綜上所述，醫院門診藥房管理精細化，能有效提高工作效率，優化藥房人力資源，提高藥房管理水平。

[參考文獻]

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中石化經營管理建議范文2

Abstract: This article analyzes the problems in the development of gas industry in Dongying from the current status of operation and management , natural gas supply and demand industry conflicts, gas market operations order in Dongying city, based on the problems, the countermeasures and suggestions are put forward: taking government leadership and the introduction of natural gas source and high-pressure pipeline network construction to achieve the franchise, completing set of management and implementation and price linkage mechanism, etc., which creates a favorable external environment for the gas industry.

關鍵詞：燃氣經營管理；政府主導；特許經營；價格聯動

Key words: gas operation management; government-led; franchise; price linkage

中圖分類號：F25 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2011）12-0307-02

0 引言

勝利油田豐富的油氣資源為東營市的發展做出了突出貢獻，但隨著大面積長時間的開采，其天然氣的產量發生了很大變化，加之天然氣主要為伴生氣，受氣溫變化影響非常大，現在黃河三角洲開發列入了國家大戰略，對天然氣的需求量急劇增加，能否解決好這一能源問題已成為影響東營市事業發展的關鍵因素之一，現就東營市天然氣運營管理存在的問題及對策探討如下:

1 天然氣運營管理現狀及存在的問題

1.1 氣源不足，供需矛盾十分突出 從市燃氣熱力管理辦公室調研材料來看，我市天然氣需求量約為260萬方/日，其中居民生活用氣60萬方/日，工商業用氣200萬方/日；而當前勝利油田天然氣產量，夏季為90萬方/日，冬季為70萬方/日。勝利油田供應能力僅為全市需求量的三分之一，天然氣供需矛盾異常突出，只靠勝利油田挖潛已不可能從根本上解決用氣問題，引進外來氣源已十分必要。

1.2 設施不完善，缺乏統一規劃 在燃氣設施建設方面，政府、油田和企業分頭建設，缺乏統一規劃，存在管網布局不合理、設施不完善、發展不平衡和重復建設等問題，特別是中心城區，油田和地方各自建設，資源利用率低；在氣源規劃利用方面，分散供應，造成了資源流失、浪費嚴重。東營市沒有大型的儲氣設施和調峰設備，勝利油田自產氣，夏季時無處存放，冬季時無氣可用。這些問題都需要由市政府主導進行科學規劃，合理布局。

1.3 各自為政，市場秩序混亂 東營市現有大大小小的燃氣公司38家，由于缺乏統一的管理及資源的調配和調度致使居民用氣緊張、汽車加氣難等問題無法得到有效解決，影響社會穩定。

2 針對我市天然氣運營管理存在的問題提出如下對策及建議

隨著經濟社會的快速發展，特別是黃河三角洲高效生態經濟區建設的快速實施，我市對天然氣的需求量遠遠超過勝利油田天然氣產量，即使引進中石化返供氣（30萬立方米/日）仍無法滿足我市需求，天然氣供需矛盾日益突出。要從根本上解決我市燃氣市場存在的諸多問題，在充分發揮市場優化配置燃氣資源作用的同時，必須整合政府資源，加強宏觀調控和監管，對燃氣資源實現統一調配和特許經營。省政府對城市燃氣供應也有明確要求，即“政府要控制氣源，加大對天然氣調控力度，維護社會穩定，要做到‘四個統一’，即統一接氣、統一分配、統一調度、統一管理，‘三個堅持’，即堅持多氣源供應、堅持對下游市場實行統管、堅持政府控股”。從我市氣源緊張、市場混亂的實際情況來看，統一接管氣源、控制輸配環節尤其重要。

同時，打破壟斷，讓氣源生產、輸配、供應等環節進行分離，實現合理競爭。

2.1 政府主導引進外來氣源 氣源引進方案：結合我市實際及天然氣門站、主管網鋪設方案，我市可利用氣源主要來自中石油、中石化、中海油。可在不同氣源管線進入東營市區域后建設配套門站，作為我市燃氣主管網的節點。中心城區的次高壓管網鋪設，可考慮沿中心城區最外環鋪設環形管網，四個節點接入環形管網，統一調配氣源。

2.1.1 中石油氣源。首先，考慮自泰-青-淮管線壽光段開口，自大王進入我市。在大王設門站接受中石油氣源，既可就近解決大王工業用氣，又可作為我市主管網節點，并入大管網統一調配。該氣源主體為國外進口氣，受境外氣源限制，預計2-3年內供氣量有限，隨后會逐年增加，但價格偏高。由于其后續供應能力大，將是今后引進我市的主體氣源。其次，可考慮滄州至淄博管線，可在濱州境內開口，自利津進入我市，在利津西部設門站，作為節點并入我市大管網，統一調配。該氣源價格便宜，但供氣量小，預計每日可提供天然氣30萬方。

2.1.2 中石化氣源。東營至齊魯石化天然氣管線建設于1972年，雖在1993年分段改造過，但部分設備承載能力已嚴重下降，運行能力不足，占壓管線現象嚴重，存在很大隱患。中石化返供氣作為東營市的可用氣源，按照“四個統一、三個堅持”的原則，可在廣饒縣南部中石化管線沿線建設天然氣門站，接受中石化返供氣，統一調配。

2.1.3 中海油氣源。可在東營港中海油LNG卸氣碼頭附近設置門站，接受來自海上的中石油液化天然氣，氣化調壓以后并入我市大管網。該氣源氣量充足，供應能力較強，但價格偏高。

2.2 政府主導編制東營市高中壓天然氣管網規劃、油地合資組建政府控股的管道輸配公司，建設東營市高中壓管網 勝利油田處于我市腹地，既可生產天然氣，又可引進天然氣。在氣源方面具有明顯優勢。在燃氣建設上同樣具有優勢，一是燃氣市場相對集中的東城及東營經濟開發區燃氣主管網已建成；二是市政府設有燃氣價格調節基金可用于主管網建設；三是編制燃氣專項規劃可決定燃氣主管網的鋪設路線。目前我市丞需引進外來氣源。但中石化不允許勝利油田丟掉其總部所在地的天然氣市場，市政府一旦引進中石油、中海油等氣源，必將對其產生很大沖擊和影響。市政府與勝利油田共同組建燃氣輸配公司，不僅可化解上述問題，而且可以起到優勢互補的作用。

2.2.1 結合現有已成型管網，特別是勝利油田天然氣主管網，市政府可委托相關部門編制東營市高中壓天然氣管網規劃，確保以后建設的有序性。

2.2.2 成立政府主導的管道輸配公司。成立政府主導的管道輸配公司一是有利于機制創新。實施黃河三角洲開發總戰略，迫切需要創新市政公用事業投資運作模式。通過成立政府主導的管道輸配公司，在整合燃氣市場的同時，搭建起政府市場化運作城市公用事業的平臺，籌措更多資金，支持燃氣基礎設施建設。二是有利于調控資源。政府可利用掌握總氣源、擁有主管網的優勢，充分發揮好調控燃氣市場的能力，保證天然氣市場的有序競爭和規范管理，提高資源的利用效能。三是有利于統一規劃的實施。管道輸配公司成立后便于在全市范圍內實施統一規劃建設，確保燃氣發展規劃和管網布局的科學性、系統性，提高燃氣設施的承載功能。逐步達到多氣源并存、氣量充足；環網式運行、不留死角，既能保證中心城區和各縣區燃氣行業的發展，又可推動燃氣進鄉鎮的建設。四是有利于保障民生。由市政府主導，通過市場化運作，建立保障有力、關注民生、服務發展的新型燃氣企業，并以此作為融資平臺，加快促進全市燃氣事業的健康發展，最大限度的確保供氣安全，提高服務質量。

管道輸配公司的建設，必須牢牢把握政府主導，考慮到油地的實際情況，可實施油地共同出資，東營市人民政府政府占51%，勝利油田占49%，符合規劃的現有天然氣高壓管網及一級門站要全部納入公司統一管理。

2.3 建設東營市高中壓天然氣管網 環繞東營市的高中壓天然氣管網既可作為東營市調壓、調峰設備，又可統一調度分配氣源，管道輸配公司成立后，可根據東營市燃氣專項規劃和城市基礎設施建設計劃，利用管道輸配公司市場經營所得利潤及部分燃氣價格調節基金，利用5-8年時間，為我市建設完善的供氣管網，建立中石化、中石油和中海油三種氣源、四個節點同時供氣的氣源保障體系、實現氣源充足、價格合理、供氣平穩的城市供氣新格局，為黃河三角洲建設提供充足的天然氣能源保障。

3 完善配套相應管理機制

3.1 實施特許經營。燃氣主管部門可根據各燃氣公司實力和市場需求，劃分區域，實施特許經營，徹底解決無序和惡性競爭的問題。

3.2 實施燃氣價格聯動機制，價格主管部門在確定好各燃氣公司首次銷售價格后，燃氣市場的運作可實行燃氣價格聯動機制，確保燃氣市場公平、公正。

3.3 燃氣管道規劃、建設法規；管道占壓、破壞處理等法規要迅速建立和完善，以確保新局面的良性發展。

3.4 燃氣主管部門對各燃氣公司的監督考核等機制，特別是安全管理和規范化服務的考核監督管理機制必須盡快完善、實施。

中石化經營管理建議范文3

關鍵詞：創效；管理；優化；

中圖分類號：F426.9 文獻標識碼：A 文章編號：1674-3520（2014）-07-00-02

按照建設世界一流能源化工公司的總體目標和要求，中石化提出“經營一元錢，節約一分錢”的管理理念。江漢油田部分單位，主營的產品和勞務不是“皇帝的女兒不愁嫁”。按照中石化確定的目標和推行的理念，江漢油田部分單位優化調整產品勞務結構、價格策略、銷售渠道，按照“以銷定產，以產定供、以產促銷”的原則，深化精細管理出效益，以單位效益最大化，做好創效優化工作，越來越顯得非常重要。

一、深化“經營一元錢，節約一分錢”的精髓，是將優化經營、強化管理、降本增效等措施模式化、具體化、科學化

深刻領會“經營一元錢，節約一分錢”的理念，將“開源增效、降本減費”落實到具體工作中，通過深化經營管理，確立營銷創效措施，在科學分析經營管理關鍵控制點的基礎上，把握營銷管理的核心，實現降本增效措施模式化、具體化、科學化，形成長效創效管理模式，將“經營一元錢，節約一分錢”理念貫穿營銷管理全過程，體現市場經營意識，提升營銷理念和水平，以單位利益最大化為目標，從賣產品到賣服務轉變，提高單位總體市場形象。

二、把握營銷管理各關鍵環節，在產品、渠道、市場、價格等方面，構建創效基本框架，體現營銷管理的策略和效益

結合營銷管理的基本原理和理論要素，深入分析營銷產品、價格、渠道、促銷關鍵控制點，結合單位營銷系統實際，研究制定科學可行的挖潛增效措施。明確項目實施節點，落實責任部門，實現制定科學、責任明晰、過程受控、循環促進的目標，并全過程按照公司效益及價值最大化，推進營銷系統創效管理。

三、強化產品營銷創效措施管理，在措施制定、過程控制、成果激勵等方面，全過程優化管理，形成長效經驗管理模式

為確保項目全過程有效控制管理，制定形成了一整套完善的控制激勵體系，為各創效項目穩步開展提供制度保障。項目制定階段，按照營銷管理關鍵控制點，組織相關責任部門，通過全面細致分析，把握效益控制點和利潤流失點，群策群力，發揮整體優勢，研究制定創效項目，并落實責任部門和責任人，確保創效控制責任清晰。

四、結合市場營銷組合要素的基本特點，細化營銷策略，結合實際研究制定降本減費、挖潛增效措施

（一）針對產品要素實施創效策略

一是推進高附加值新產品銷售。按照單位產品結構特點，加大高附加值新產品銷售推廣力度，爭取利潤最大化。結合新產品市場定位，考察新產品的各種特征屬性，制定出針對產品新穎性的市場策略，向目標市場用戶傳遞新產品的信息，激發購買動機，進而產生購買行為，實現產品創新利潤；二是調整和優化效益產品結構。優化產品結構，實現經濟效益最大化，加強與區域銷售公司及相關部門溝通和協調，產品結構安排緊貼市場；三是按照價值鏈結構細化市場及產品。結合產品用途、質量差異以及企業自身儲運設施和服務情況，在綜合考慮產品價值以及價格比率高低的基礎上，實現市場的有效細分

（二）針對價格要素實施創效策略

一是緊貼市場行情，實施量價配售；發揮經營銷售“雷達”預警作用，深入分析市場行情走勢，把握市場機遇，控制銷售節奏，產品賣出當季最好價；二是加大自銷產品對標比價。針對產品價格，確定比價目標，充分拓展產品鏈寬、使產品多樣化，參照部門比價考核指標及市場相關產品售價，提高產品市場盈利能力；三是提升新產品價格梯度。針對新產品價格的確定，在測算產品價格梯度的基礎上，分析產品特性，結合市場銷售實際，確定新產品銷售價格高于單位價格梯度以上目標，提升新產品利潤空間。

（三）對于營銷策略要素創效措施

制定營銷策略，調整銷售政策。根據產品特征及市場形勢，加強對營銷策略的研究。通過分析進一步優惠銷售產品政策，嚴格把控數量和單價。在承兌匯票收取方面適當收緊承兌匯票比例，嚴格控制在單位要求比例范圍。

五、分析單位營銷體系特點，把握營銷管理各關鍵環節，構建暢通的市場信息渠道，實施有效過程管理，確保各項創效實施處于受控狀態

（一）“雷達”預警體系的構建和有效運作

一是構建經營銷售“雷達”體系。將產品銷售與營銷管理的市場信息分析、價格研判以及產品銷售跟蹤等功能進行整合，構建并完善經營銷售的“雷達”體系，該體系擬分“預警”和“監控”兩大模塊，實現銷售全覆蓋；二是密切產銷銜接，合理調整銷售計劃。對嚴峻的市場形勢，加強市場研判、生產計劃及產品銷售的銜接與協調，加大各業務線條的溝通，確保信息溝通順暢及時，加快市場反應決策速度，努力爭取效益。

（二）加強客戶關系管理，提高產品售后服務水平

一是加強客戶管理，爭創品牌效益。要始終堅持“誠信規范，合作共贏”的經營理念，結合“創先爭優”活動，以一體化貫標為契機，加強客戶關系管理和銷售技術服務，及時跟蹤客戶產品使用情況，對客戶意見和建議，逐項進行研究分析；二是優化客戶結構，提高直銷比例。堅持實施差異產品信用銷售，對信用用戶在合同簽訂基礎上做好保障措施落實工作，堅持以質押等方式實行信用保障，確保不出現新的壞賬，規避經營風險；三是提高銷售服務，建立長效機制。按照一體化體系管理要求，進一步規范銷售服務管理，加強產品售前、售中、售后服務工作。

（三）加強應收帳款風險控制，強化合同管理

一是應收賬款分類控制，確保資金安全。針對應收賬款的管理，結合不同種類產品銷售方式，不同性質用戶特征，采用區別對待、分類控制的辦法二是規范合同管理，規避經營風險。按照合同管理原則，規范自主銷售產品合同標準文本及銷售合同文本描述

六、構建創效考核評價體系，制定考核標準和程序，明晰責任部門及責任人，加強成果激勵導向，形成循環激勵機制，確保創效措施取得實效

（一）構建考評體系及標準

為確保創效措施按照計劃目標穩步實施，按照項目控制要求，研究構建有效的考核評價體系和規范流程，保證各項目實施過程受控。

（二）定期組織實施成效考評

根據創效措施實施情況，確定考核頻度，專業部門定期組織實施考評。由經營管理部門根據各項目實施情況，進行效益核算，比對增效預期，考核各項目推進成效。

中石化經營管理建議范文4

關鍵詞：石油公司 投資管理模式 管理體制

中圖分類號:F270 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914（2011）08-073-02

一、前言

投資是推動社會和企業發展的源動力。對石油企業來講，投資是勘探開發、煉化、銷售三大核心業務的基本要素和前提條件，具有投資規模大、建設周期長、經濟效益突出、不確定因素多、經營風險大等特點，給投資決策和管理帶來較大困難。因此，需要積極探索研究投資管理模式，不斷完善創新投資管理體制、決策機制、運作方式、風險預警、支撐體系、調控手段等。

投資管理模式的選擇對企業的成敗至關重要，好的管理模式應對環境有較強的適應性，這樣才能真正成為企業持續發展的保障。本文從投資管理體制和機制入手，對比分析國內外大石油公司投資管理模式的特點，以獲取對國內石油石化企業投資管理的啟示。

二、國外大石油公司投資管理模式的主要特點

1.投資管理體制特點。目前，國外石油公司大多采用事業部制組織結構，少部分采用職能制與事業部制相結合的矩陣式結構，而一些中小獨立石油公司主要采用職能式組織結構。以事業部制為基礎的國外石油公司，其組織結構和內部管理模式呈現出三個特點：一是形成了較為完善的公司法人治理結構。國外石油公司在長期的發展過程中逐步形成了較為完善的公司法人治理結構，股東會與董事會之間的信托關系、董事會與經理層之間的委托關系，以及股東會、董事會和經理層之間的制衡關系，構成了現代石油公司管理體制的核心內容。完善的公司治理結構為國外石油公司實施有效的內部管理模式奠定了良好的制度基礎。二是組織結構簡潔、管理層次清晰。如埃克森-美孚等國外石油公司將管理機構壓縮調整為四個層次：第一層為總部，包括股東及股東大會、董事會、高級管理層和職能部門（財務、計劃、法律、審計、環保等）,為公司的投融資決策中心；第二層為業務經營管理公司，一般按專業或地區設置，為公司的利潤中心；第三層為經營性分（子）公司，是第二層公司管轄的子公司或分公司，一般作為第二層的利潤分中心；第四層為作業區，是直接從事生產作業的基層單位，具體執行生產任務，一般為成本中心。三是內部控制以責任中心為基礎，各管理層次責權明確。為了便于管理控制，國外石油公司將管理層次劃分為不同的責任中心。

公司總部為投融資決策中心，其主要職責是投資決策和資本經營，基本職能是：首先，制定整個公司的發展戰略和投資發展計劃，進行重大投資決策，確定承擔投資項目的具體單位，進行資產重組（進入、退出、出售、兼并）；其次，根據發展戰略和投資計劃，進行資金籌措、資金融通和資本運營活動；再次，對各個業務經營管理公司的業務領域、投資方向和投資回報進行管理，對其業務活動、組織和人員進行評價考核；最后，對資本收益進行管理，確定股東收益和高級職員的報酬。

經營性子公司（業務公司）為利潤中心，其主要職責是：首先，根據公司的發展戰略，在公司規定的業務領域或地區范圍內，負責具體業務的經營管理活動；其次，負責經營管理具體業務所需生產要素（包括人、財、物等）的市場籌措，降低籌措成本；再次，負責生產要素的使用，即生產經營過程的管理工作，降低生產成本；最后，負責經營管理具體業務產品或業務的銷售工作，增加收入。

生產作業區是成本中心，其基本職責是用一定的成本去完成具體任務，只負責管理生產、安全、環保和成本核算，不負責直接面向市場的原材料采購供應和產品銷售。

2.投資管理機制特點。

（1）限額分級管理機制。殼牌集團公司在投資管理中，投資決策實行限額分級管理，投資規模超過1億美元的項目、戰略性投資項目和跨不同業務公司的項目，由集團公司執行委員會負責審批；其余項目經業務公司技術中心進行技術經濟論證后，由業務公司負責審批。

（2）嚴格的投資決策機制。BP集團公司資本投資批準委員會(Capital Approval Committee簡稱為CAC)是公司最高決策機構，負責審批上游2000萬美元或下游500萬美元以上的投資項目。為保證投資效率和效益，BP集團公司制定了嚴格的投資評價和審批程序（GIAAPs)，對投資項目審批過程進行規范。同時，利用GIAAPs制定了一套規范的項目評價方法，包括測算方法（如項目全周期的凈現值法）、基礎經濟參數的假設（如原油的價格、各國近10年匯率和通貨膨脹率）、項目經濟回報參數指標凈現值（NPV）、內部收益率（IRR)、折現回收期、資本效率等，使得所有申請項目的經濟性具有可比性。

（3）上下充分結合的投資計劃管理機制。殼牌集團公司制定投資計劃，經過自上而下和自下而上的多次結合，確保項目論證和決策科學。如勘探開發業務投資，首先由各國家公司中的資產經營管理團隊將所管轄油田的產量、儲量、投資和成本數據，以及區塊或項目數據上報國家公司，國家公司匯總上報地區公司；地區公司匯總各國家公司的數據，結合油田或區塊的價值，對上報區塊的投資、成本、措施工作量和鉆井工作量進行技術經濟評價，并將結果上報勘探與生產公司；勘探與生產公司技術中心對各地區上報的油田或區塊采用統一的方式進行評價，并按照效益高低排隊；勘探與生產公司根據本板塊年度投資規模，與各地區公司反復結合之后，地區公司提出投資規模的建議報總部批準后再分解各地區公司，確定各地區公司的投資規模；各地區公司由此確定各國家公司的投資規模，各國家公司再分解到油田或區塊。

（4）以規劃為中心的投資運行機制。埃克森-美孚公司總部投資管理部門每年春季批準并下達關鍵性的規劃基數。規劃基數包括經濟展望，通貨膨脹、利率、石油工業供求情況、原油和石油產品價值等預測，以及化工、油、航空燃料等具體預測。下屬分（子）公司依據規劃基數，制定投資項目和計劃，上報地區公司。地區公司和管理評估機構對附屬機構的建議進行深入評估和完善后上報公司總部投資管理部門審議。對于地區公司推薦的規劃，公司總部一般不做細節上的修改，由董事會年前簽署。總部投資管理部門批準未來四年的全面業務策略和主要投資規劃以及下一年度的資金支出計劃后，下達執行。

（5）項目價值流程管理機制。BP集團公司規定，所有投資項目嚴格按照資本價值流程（簡稱CVP）管理。CVP將項目過程劃分為進入、評價、選定、定義、執行和運營六個階段。其中，進入、評價和選擇三個階段的作用是保證選擇好的項目，定義、執行和運行三個階段的作用則是保證實施好所選擇的項目。具體來講，進入階段是評價確定項目機會是否與業務發展方向一致；評價階段重點確定項目的可行性及與公司業務戰略的一致性；選擇階段重點在于從多方案中選出首選方案；定義階段重點是確定項目的范圍、成本和時間表，并為項目融資；執行階段是按照項目定義中規定的范圍、成本和時間表啟動、實施和完成項目；運行階段關鍵是對項目所形成的資產進行評估，確保項目實施效果與初始設計一致。根據項目的規模和復雜程度，該流程的內容可以有所變化，具有一定的靈活性。

三、國內大石油公司投資管理模式的主要特點

1.投資管理體制的特點。國內大石油公司投資管理均采用“集中投資決策、分級授權管理”的三級管理體制。如中國石油天然氣股份公司（簡稱中石油，下同）的投資管理體制，實行“股份公司―專業分公司―地區分公司（包括全資子公司、直屬院所）”三級管理。中國石油化工股份公司（簡稱中石化，下同）根據一級法人體制的要求，建立了“總部-事業部-企業”三級投資管理體制。中國海油石油集團公司（簡稱中海油，下同）投資管理實行“公司總部-事業部-下屬分（子）公司”三級管理體制。

2.投資管理機制的特點。

（1）堅持先論證的投資決策機制。中石油、中石化和中海油對任何投資項目，都堅持先論證、后決策，投資要有效益、決策要符合程序、項目要落實責任人等制度。

中海油明確了重點投資項目、鼓勵投資項目、一般投資項目、限制投資項目以及禁止投資項目的范圍，將項目是否符合規劃方向作為一票否決的唯一條件，將內部收益率、財務凈現值、投資回收期和桶油成本作為評判項目是否可行的四項主要指標。凡按限額規定需報集團公司及總公司審批的項目，必須按程序上報集團公司和總公司審批，獲得正式批準后才能實施。凡按限額規定批準權限的項目，批準文件要明確投資項目責任人，原則上該責任人為投資單位經理。

（2）嚴格的后評價機制。中石油、中石化要求建設項目后評價工作要在各個層次和各類項目上全面展開，并與計劃檢查、概算檢查、審計和效能監察緊密結合。公司每年下達限上項目后評價計劃，并對后評價結果予以公報。所有改擴建項目，必須有后評價管理部門出具的對原項目的后評價報告，作為改擴建項目立項審批的重要參考。

中海油規定，凡生產經營項目，在進入生產經營階段后都要進行跟蹤后評估，全程監控經營項目的經濟效益。計劃管理部負責建立后評估的經濟指標體系，項目所在單位負責具體的后評估工作，定期向計劃管理部報送后評估的經濟指標。當經營項目符合總公司判定的退出標準時，由計劃管理部負責執行項目的退出程序。

（3）投資效益考核機制。中石油要求所有項目投資必須落實回報，并嚴格進行考核。油氣田地區公司當年完成儲量、產能任務要達到100%，并按當年新增產能確定下一年油氣產量和商品量；煉油、化工、銷售、管道項目當年建成投產后，原則上按項目前期論證批復的回報指標進行考核，發生重大變化的由規劃計劃部會同財務部重新核定，并納入當年預算。

在投資項目完成后的兩個季度內，中海油計劃管理部組織投資項目專項審計，提出“投資項目審計報告”。并牽頭組織投資項目的考核工作，生產經營部、財務部、辦公室具體參與。

（4）投資過程控制和責任追究機制。中海油要求實施投資項目必須做到：質量要達到設計標準、費用不超過投資預算、進度符合計劃要求、安全實現“五個為零”。對50萬元以上的投資項目要成立項目組，項目組對投資項目的實施進度、質量、費用和安全負責。不管是整個投資項目還是其中的部分，凡具備招標條件的必須實施招標。項目的變更要進行報批，直至公司下達投資項目變更計劃后，方可實施變更。

中石油要求公司各單位要維護投資計劃的嚴肅性，做到令行禁止、違者必究。凡發現計劃外項目、年度投資規模超計劃或單項工程超概算等行為的，將予以通報批評，并納入單位行政負責人、主管領導和單位業績考核；情節嚴重的，對相關責任人按公司有關規定進行紀律處分。

3.國內外投資管理模式的比較及其啟示。綜觀國內外石油大公司的做法，可以看出均采用了投資分級管理體制:總部作為決策中心，主要負責投資規劃研究和重大投資決策;事業部（專業分公司）作為利潤中心，在總部投資規劃框架內，負責本板塊業務投資決策;下屬企業作為成本中心，負責具體執行。

從國內外大石油公司的經驗來看，他們普遍重視投資規劃、項目決策、過程監控以及實施效果后評價與考核，并建立了相應的機制。受各國管理文化和管理理念的影響，國外大石油公司更注重投資實施前的規劃研究和項目前期研究，注重從源頭控制投資；國內大石油公司則在投資實施后的檢查、評價與考核等方面獨樹一幟。

但是，從整體運行效果和對比情況來看，國內大石油公司的投資管理機制還需要進一步完善，借鑒國外先進經驗，健全項目規劃論證機制、績效考核機制和監督機制，并更好地調動總部、事業部與企業投資管理的積極性與創造性。尤其要注重研究、調動投資活力，充分發揮投資對石油化工發展的推動作用，調動各級投資管理者的積極性和創新性，調動廣大石油化工職工對投資活動、投資監督、投資回報的熱情。

投資決策成敗是企業興衰的根本因素之一，今天的投資就是明天的經營成本，企業講效益就必須從投資這個源頭入手。建議國內大石油公司將投資管理模式研究作為投資管理始終不渝的重大課題。通過國內外投資管理模式的研究，形成一系列管理思想和實施方案成果，有助于科學決策、區別對待、分類指導、扎實推進，對進一步提高投資管理水平、開創投資管理新局面具有重要的現實意義。

參考文獻：

1.韋方娥，屈耀明等.塑造中國石化特色投資管理模式研究報告[R].

中石化經營管理建議范文5

【關鍵詞】醫院人才資源：引進人才

1醫院人力資源現狀

1.1人才隊伍老化

醫院目前用工總量1041人，其中衛生技術人員785人，占全部人數的75.4%。從年齡結構看：55歲以上有60人，占5.7%；51-54歲有70人，占6.7%；46-50歲有212人，占20.4%；41-45歲有237人，占22.8%；36-40歲有206人，占19.8%；31-35歲有131人，占12.6%30歲以下有125人，占12%。從以上數字可以看出醫院人才隊伍年齡結構極不合理，40歲以上人員達55.6%以上，而35歲以下的年輕人員占少數。醫院人才隊伍老化明顯，年齡段過于集中。

1.2人才隊伍后勁不足

從2005年開始，由于中石化政策限制，管理局停止醫院引進新的大學畢業生。雖然2011年和2012年醫院引進醫療專業的本科生和碩士生18名，但是從2005年至2012年，醫院自然減員140人，調出管理人員和衛生技術人員71人。目前，由于醫療人員不足，醫院正常倒班都存在著許多困難，更無力開展新技術新項目。隨著國家醫療技術準入制度的實施，高技術人才的培養更為重要和急迫。

1.3人才隊伍形不成梯隊

醫院衛生技術人員由于年齡偏大，中級職稱以上人員相對較多，下級醫師很少，難以形成合理的人才梯隊，醫院三級查房制度執行起來有難度。醫院人才培養出現了斷代，醫院技術的傳承，醫院的生存發展面臨著許多困難。

1.4人才結構不合理

醫院各專業人員分布不均衡，在專業技術人員整體缺員的情況下，醫技各個專業人員更是嚴重短缺，已經嚴重影響到醫院正常業務的開展。醫院一般性人才相對過剩，學科帶頭人、高級層次經營管理人才和高層次復合型人才嚴重短缺。

1.5管理人員不足

目前醫院基層科室管理者主要來源于醫療技術骨干或者學科帶頭人，他們精通業務，具有豐富的臨床經驗，甚至在某個醫學領域具有較高的知名度和權威性，但他們存在著知識結構單一、經驗型管理為主的現象，缺乏一定的現代管理學、經濟學和法律法規等現代醫院所必需的理論知識和方法，離職業化要求還有一定的距離。

2對醫院人力資源缺員情況的分析及配置建議

鑒于醫院人力資源現狀，人員缺乏、人才青黃不接已經成為阻礙醫院發展的瓶頸。現對醫院缺員情況進行分析，并提出配置建議。

臨床科室專業技術人員配備不足，目前，醫院衛生技術人員總數為785人，其中醫療人員為281人，病房醫師僅有210人。按照各科室開放床位數、工作量大小及現有醫師年齡、身體狀況綜合考慮，結合各臨床科室意見，對各科室需增配醫師情況進行了估算，共需增配醫師38人（包括中醫院醫師2人），增配放療師、物理師、技師、維修人員共4人。

目前，醫院護理人員總數為413人，但病房護士僅有273人，同時，因為年齡老化、年輕護理員生育高峰等原因，病房實際參與倒班護士低于273人。目前醫院實際開放床位840張，按照三甲醫院病房護士：病房實際開放床位≥0.4：1的標準，醫院實際應配備病房護士≥336人，缺員63人。按照各科室開放床位數、工作量大小及現有護師年齡、身體狀況、生育情況綜合考慮，結合各臨床科室意見，對各科室需增配護士情況進行了估算，共需增配護士56人（包括中醫院護理5人）。

中醫院工作地點相對獨立，“麻雀雖小、五臟俱全”，所需各專業人員較多，需增配醫療2人，護理5人，理療2人，藥劑9人，檢驗4人，放射1人，收費4人，核算1人，共需28人。

醫技科室人員嚴重不足，在總體工作流程不發生變化、不增加項目的情況下，門診部需增配導醫2人、注射室增配護理2人；住院收費處增配操作服務人員5人；檢驗科需增配6人；病理科需增配診斷醫師2人；理療科需增配針灸醫師1人；影像中心需增配醫師和技師17人；麻醉手術科需增配麻醉師2人、護理2人；藥劑科需增配12人；醫療設備科需增配3人。醫技科室共需增配54人。

上述共計，醫院需配置173人。

3對醫院人力資源優化調整的建議

鑒于醫院目前缺員的現狀，加快人才引進和強化人力資源優化調整，是當前醫院發展中的大事。

3.1引進高學歷人才，加快人才隊伍梯隊建設

醫院應積極向管理局申請，根據專業技術人員的學歷結構、梯隊建設需要、專業發展需要，實施有計劃、有步驟地引進高學歷人才，重點學科以引進博士研究生為主，其他臨床專業以碩士研究生、本科生為主，形成醫院人才建設的合理梯隊。

3.2加強人力資源統籌配置，突出重點學科建設

在沒有突破人才引進障礙的情況下，針對現有人力資源，加強人力資源統籌配置，確保重點學科建設所需人員就顯得更為重要。

3.3改善工作流程，加強崗位整合與優化

根據醫院發展“做精做優”的工作思路，醫院應實施流程再造，改造優化工作流程，實施業務整合。

3.4優化組織結構，提高人力資源管理水平

醫院要不斷優化組織結構，積極推行扁平化管理，進一步精簡管理層次，擴大管理幅度，縮短管理鏈條，提高管理效率。

中石化經營管理建議范文6

一、金陵石化ERP系統實施情況簡介

自鎮海煉化、儀征化纖、江蘇油田和天津石油2002年10月ERP試點成功以來，包括金陵石化在內的中石化股份公司企業90%以上的單位在使用ERP系統。從石化行業特點來說，已覆蓋了煉化、化纖、油田和銷售的各個企業集團板塊；從企業生產經營管理方面來說，已涵蓋了包括生產經營、會計核算、采購管理、銷售管理、項目管理等各個主要環節。

ERP系統是企業實現信息化管理的必不可少的工具，已成為石化企業重要的內部管理平臺。已上線的企業用戶，可以對各個業務模塊進行綜合實時查詢、對比和分析，及時掌握查詢對象的信息變化情況。

ERP系統模塊，涵蓋了效能監察工作的各個方面，包括財務（FI）、成本費用管理（CO）、銷售管理（SD）、采購管理（MM）、工廠維護(PM)、生產計劃(PP)、項目管理(PS)、物料管理(MRO)、資金管理（TR）等方面。

ERP系統具有如下特點：1、ERP_AIS系統具有多條件查詢、數據組合、排序、計算、分析、報表數據導出等功能，及時、準確獲得被監察部門數據信息；2、檢查人員通過綜合利用各種查詢和分析功能，并結合線下查閱規章制度、合同協議、文件及其它相關文字資料，實物觀察、盤點等方式方法，更好地完成對采購管理、銷售管理以及財務控制等各個方面的全方位的監督。

隨著企業信息化技術的發展，對國有企業開展效能監察工作在監察效率、效果方面的要求更加嚴格。金陵石化在對效能監察項目實施過程中，監察處領導高度重視利用信息化手段開展效能監察工作，努力借鑒企業ERP信息系統平臺，穩步推進該系統在效能監察中的應用。ERP系統已成為企業開展效能監察工作不可缺少的專業工具。金陵石化在實施效能監察過程中，積極發揮ERP系統在效能監察中的作用，提高了監察效率，及時發現并糾正監察中發現的管理漏洞，更加有效地發揮了監督、保證和促進作用。

二、ERP系統在企業效能監察中的應用

企業效能監察是企業內部綜合性的監督，是推進企業強化管理的重要手段，也是企業紀檢監察工作融入企業管理和服從服務于企業改革發展大局，實現國有資產保值增值的有效途徑。2007年，根據中石化集團公司監察局和*市工交紀工委的要求，金陵石化公司效能監察立項共計13項，效能監察范圍涵蓋了項目建設、產品銷售管理、物資采購管理、煤炭、節能減排、安全環保、投資清理等各個方面。目前，企業效能監察的項目較多，效能監察質量、效率亟待提高。ERP系統在金陵石化公司成功上線后，為開展效能監察各個項目提供了有效的幫助，主要體現在獲取監察項目動態信息上。具體說來，ERP系統可廣泛應用于以下監察項目：

（一）物資采購效能監察項目。物資采購管理是企業成本控制的源頭，在對物資采購效能監察工作中，我們可以通過ERP系統的庫存和采購管理（MM）模塊來實現監察目的。采購環節的監察，包括計劃、合同、價格以及交貨四個重要環節。根據《中國石化物資采購效能監察管理方案》中監察點的具體要求，利用庫存和采購管理（MM）模塊的相關功能，對采購管理的以下關鍵環節進行重點核查：1、核查當月物資的采購計劃，抽查某項物資的采購是否超計劃采購，如超計劃采購，監察人員可及時詢問采購主管人員，避免浪費；2、查詢某項采購訂單的價格。ERP_AIS可以實時查詢物資采購價格，包括跨歷史年度采購信息的查詢，并提供簡要的對比分析，便于及時找出差距分析價格高低的原因；3、查詢合同執行的情況。可直接查詢供應商執行合同的情況，包括交貨驗收、付款審核等關鍵環節。結合線下開展的物資招標情況，及時掌握供應商資信狀況，對不合格供應商及時清除資源市場；4、查詢物資使用及庫存情況。實時查詢公司倉庫物資庫存情況，個別物資庫存數量是否過高，是否存在超庫存限額采購的情況，是否存在長期的積壓物資，對積壓物資采購部門是否妥善處理等。

（二）銷售管理項目。由于我公司產品數量種類較多，不可能對所有產品進行監管，2007年主要選取液化氣產品進行銷售方面的監察。產品銷售是企業效益的主要來源，在對液化氣銷售管理效能監察工作中，我們主要通過ERP_AIS系統的銷售管理（SD）模塊來來實現監察目標的。根據2007年公司制定的《液化氣銷售管理效能監察方案》的各個監察點的要求，通過銷售管理（SD）模塊對以下關鍵環節進行不定期的核查：1、液化氣采購訂單的控制。對根據銷售合同產生的訂單是否按產品銷售計劃進行，發貨數量是否設定限制，是否存在超訂單發貨的現象；2、液化氣銷售價格管理。查詢液化氣銷售報表，核查同一期間發貨發貨價格是否一致，結合價格審批小組定價水平，分析銷售價格是否存在明顯的讓利行為，讓利情況是否履行特定的審批手續等：3、客戶資信管理。查詢客戶自然情況，了解客戶資質、資信狀況，同時，通過對客戶財務往來賬的查詢，核查是否對特定進行客戶賒銷，客戶連續賒銷期限是否超過一定期限，賒銷行為是否履行審批手續。

（三）工程建設項目。工程建設跨越周期長，需要對工程招標、工程進度、工程質量、施工方履約等情況進行全面監察。2007年，金陵石化公司效能監察在工程建設項目方面主要是對PX工程項目建設進行專項的效能監察。通過ERP_AIS系統項目管理(PS)模塊的相關功能，主要對項目投資計劃、進度、交付以及對施工方付款履約等監察點進行核查，通過線下參與招標、工程質量專業檢查等工作，實現對項目資金的全程監管。ERP系統的工廠維護(PM)模塊，能夠實現對相關部門修理費用執行情況的進行有效分析，找出修理費是否按照規定用途使用，是否存在項目資金占用修理費用等現象。

另外，可以通過成本費用管理（CO）模塊對煉油加工費用、人工成本、制造費用等執行情況進行分析；通過資金管理（TR）模塊可以對企業執行資金計劃情況進行全面反映；對業務招待費用、辦公費用等費用的專項監督可以通過系統直接獲取數據，保證了監察數據的真實性、完整性和可靠性。

三、使用ERP系統的體會

ERP系統構建了企業的信息平臺，能夠更好地實現部門之間的信息共享，減少重復監督，提高監察效率，通過ERP系統的使用，能夠及時掌握被監察項目的動態數據，減少被監察單位的工作量。ERP系統具有較強的篩選和分析功能，可以實現實時監督和網絡監控，有利于監察部門及時發現并糾正監察過程中發現的問題。