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醫院績效分配方案建議范文1

摘 要 國有醫院績效分配體系目前各有異同，存在散而亂的局面，沒有一種科學規劃、方法統籌的分配體系。特別是在當前以市場經濟為主體的時代背景下，國有醫院績效分配機制如何更加完善，是當前提高醫院分配機制的重要策略，對此，筆者從國有醫院現行績效分配體系存在的問題以及對策進行初探，以求績效分配體系方法更完善、措施更明確、目標更科學。

關鍵詞 績效分配 問題及對策

開展工資績效分配體系是當前相當一部分國有醫院為了增強經濟效益和社會效益，提高廣大職工積極性而使用的一種合理分配醫院內部資源的方法。在眾多的醫院中，實際的績效分配方法各不相同，差異很大，績效分配方案存在散而亂的局面，沒有一種科學規劃、方法統籌的分配體系。特別是在當前以市場經濟為主體的時代背景下，國有醫院績效分配如何更加完善，本人擬談幾點意見。

一、國有醫院績效分配存在的問題

（一）績效分配體系單一，缺乏科學的核算途徑。按收入計提績效工資發放額方法雖簡便，但卻無法計劃和控制醫院獎金發放額，無法控制和降低成本，且易造成主觀分配的情況，失去客觀公正性和科學性。按收支結余計提績效工資發放額可以從一定程度上達到控制成本，增加效益的目的，但由于收支結余反映的是實際收益而不是效益，結余的增長額亦不一定等于效益增長率高，脫離了效益是獎金分配的考核標準要求。

（二）績效分配制度失衡，缺乏有效的管理辦法。在一些醫院，“大鍋飯”現象仍然存在，特別是未開展科室成本核算的單位和基礎較差的醫院，由于一些考核指標在實際操作中受一些局限因素的影響，獎金仍然存在按職工人頭平均分配現象，甚至超額完成工作量在資金分配方案中政策體現不明顯，導致有些職工上班閑卻有獎金，超額勞動的職工資金未必多的現象，挫傷了職工的積極性，阻礙了醫院的發展。

（三）績效分配辦法過激，缺乏合理的考核標準。一是在獎金的分配問題上經濟指標考核占考核體系過重的話，就變相促使醫務人員給患者進行重復檢查、重復化驗、多開藥、開貴藥等方式增加個人獎金量，加重了病患者的經濟負擔。二是獎金是把“雙刃劍”，作為一種重要的激勵因素在醫院處于發展期時能起到一定的促進良性循環作用，而在醫院發展到一定層次高度時，經濟增長不明顯，獎金的增長幅度不高或下降時，而職工對于獎金的期望并沒有減少時，相反會認為醫院管理層分配不公，產生怠工情緒，問題隨之產生。

（四）績效分配方案錯套，缺乏最終的激勵目標。獎金分配與醫務人員的總工資分割開來，特別是在工資改革之后，醫院工資支出的增長速度遠遠大于醫院業務收入的增長速度，獎金在工資改革之前作為補償醫務人員收入的作用減弱。應該把醫院的工資與獎金一起統籌分配，才符合當前形勢的需要。

二、對國有醫院績效分配的幾點建議

（一）建立合理的績效管理體系。首先要樹立正確的評估目標，短期效益和長遠發展并重。指標選擇則應注重未來取向與成果取向，專注于員工的成就與醫院的關鍵任務。在制訂評估指標時可以引進關鍵指標法。其次要引進全方位反饋評價體系。它充分體現公平、公正、客觀的原則，易于為評估者所接受，同時也有助于被評估者重視團隊協作關系，激勵整體進步。對于醫院的整體目標而言，可以及時獲得信息，動態地管理員工的績效，更好地調整組織的績效和績效目標。

（二）采取有效的分配制度改革。為了全面推進分配制度改革，必須采取積極的措施：一是提高認識，增強改革的緊迫感。隨著事業單位改革的深入，特別是城鎮職工醫療保險、城鎮居民醫療保險、農村新農合制度等方面的改革的成熟完善，迫使衛生行政部門必須從戰略的高度，推進醫療衛生單位的各項制度改革。二是解放思想，實事求是，因地制宜地推進改革。如醫療衛生單位的主要領導、高層次特殊人才是否可試行年薪制或特殊獎勵。三是要集中精力，加強指導，督促落實。分配制度改革涉及到國家、集體與個人利益的分配，關系到醫療機構在社會大環境下內部機制轉換的成敗，政策性強，工作量大，必須集中精力，加強指導，抓好各項政策和措施的貫徹落實。

（三）引導以人為本的激勵機制。有效的績效激勵機制應該包括觀察與討論兩個步驟。首先要以親自觀察或報告、會議等來進行，討論則需要通過實際的交談與溝通。在溝通的過程中，管理者與員工應在一種相互尊重和相互鼓勵的氛圍中，肯定員工的有效業績，并和員工一起就如何解決這個問題達成共識。制訂具體的績效改善目標，確定檢查改善進度的日期。在績效激勵機制執行過程中，應把重點放在行為上或結果上，避免對員工的個人價值提出疑問，盡量少批評，多指導，促進績效改進。

（四）制定科學的績效考核目標。國有醫院在今后的績效分配操作中，要修訂好獎金分配的考核指標，處理好宏觀調控和微觀管理的關系，政策在監督國有資產保值增值的前提下，要放開醫療機構使用資金、投資策略、財產處置的權力，使醫療機構管好用活資金，讓有限的資源創造更多的利益，要按照企業管理的辦法，保證醫療機構積累增長的前提下，給醫療機構靈活的資金分配使用權。要根據不同醫療機構的特點制定不同的考核標準，使其更具有可操作性。

參考文獻：

[1]張玉韓.醫院管理者樹立經營理念之我見.中國衛生資源.2004(5).

[2]溫星來,馮偉動,賀英.應用秩和比對醫院職工業績進行綜合評價.中國醫院統計.1997(2).

[3]殷段玉.對醫院分配制度改革中相關因素的分析.中國衛生經濟.2004(4).

[4]董莉,朱敏.試論醫院獎酬分配制度.中華衛生經濟.2004(5).

醫院績效分配方案建議范文2

關鍵詞：醫療單位 績效　探討

績效工資根據崗位技術含量、責任大小、勞動強度和環境優劣確定崗級，以職工的勞動成果為依據支付勞動報酬，是勞動制度、人事制度與工資制度密切結合的工資制度。

1.實行績效工資的必要性

1.1當前醫院存在的問題

當前公立醫療單位資源利用低下，經營機制落后，缺乏運營觀念。競爭意識有所增強，但對經營層缺乏有效的激勵和約束手段，醫護人員待遇不合理。社會對醫院滿意度低，醫患矛盾突出，醫院收入結構不合理等。

1.2醫院面臨的挑戰

醫療服務市場的競爭：全球經濟一體化的趨勢將加快我國中外合資醫院、私立醫院、高級私人診所的發展進程。醫療服務市場開放與國外、私營資本的進入為市場多元化提供了最基本的條件，大中城市將是競爭最為激烈的地區。在新的醫療保障制度配合下，醫療服務將呈現多層次化，即各級、各類醫療機構必須有明確的市場定位。

醫院管理模式的競爭：國際化醫院管理的先進經驗及運營模式已逐步引入中國的醫療市場，如醫院所有權和經營權分開，應用專業的管理模式進行醫院運營，在醫院推行企業化管理，進行全面質量控制管理，完成從結果管理向過程管理的轉變。推行量化管理，控制成本支出。而國內醫療行業管理體制還沒有改革，與國際醫院管理水平相比相距甚遠。

醫學人才的競爭：包括醫學研究人才、臨床醫學人才和醫院管理人才的競爭。全球一體化，參與國際競爭說到底就是人才的競爭。由于中外合資、私立醫院的出現，醫院管理機制、人才機制將會的根本的變化。外資背景醫院的分配機制對現有的醫生收入狀況將造成巨大的沖擊。就像其他行業一樣，一旦有外資介入，他們將以高薪聘請最優秀的人才，而后加以培養，使之國際人才接軌。這樣對優秀人才將是巨大的吸引，而沒有相應人才機制的國有醫院將面臨人才短缺或人才老化的滯后局面。

績效工資分配實行的效果，直接影響到高精尖人才的去留，影響到職工的工作積極性和工作效率，同時將影響醫院的正常運行。

2.績效分配方案的設計

2.1臨床科室績效

臨床科室績效=∑科室醫療項目×績效單價×（醫療管理評價得分+護理評價得分）±可控成本差異×獎懲比例±其他獎懲

醫療、護理管理質控評估得分由醫務部和護理部組織專家進行，考核指標可根據每月或某段時間的醫療工作重點進行設計，固定與變動相結合。

績效單價是每項醫療服務項目獎勵標準，不含藥品項目。

可控成本差異：根據上年可控成本標準核定下年度可控成本，與實際成本的差異。差異金額按一例獎懲。

2.2病區護理人員超勞獎勵

為了體現病區護理人員的勞務價值，對于有床位設置，日常工作量大，護理人員的超勞獎勵按重癥護理床日數計算。

重癥監護和I級護理≥規定床日的，超過部份每床日給予獎勵。

2.3醫技科室績效

科室績效=（科室服務量×績效單價）×醫療質控得分±可控成本差異×獎懲比例±其他獎懲

（醫技科室實發績效不得大于科室收支結余。）

可以上年平均每月服務量為依據，下浮20%作為核定醫技科室每月基本服務量。

低于基本服務量的部分，按基本獎勵單價計算，

高于基本服務量的部分，按基本獎勵單價×一定倍數計算。

其他獎懲：醫院其他部門規定的獎懲，如：質控、院感指標等

可控成本標準差異金額按月分析,按5%獎懲，每半年結算一次。

每個月獎勵總額預留10%，作為半年成本和指標考核后多還少補。

2.4行政崗位績效

行政后勤一般崗位績效，實行崗位分值制。各崗位根據工作崗位的性質、任務經重、涉及面大小等設計崗位分值。

每分值獎勵績效=每月績效總額/全院崗位總分值

崗位績效獎勵=每分值績效獎勵×崗位分值×綜合評分（自我評分50%+科主管50%）±獎懲項目

行政評分指標如：工作效率、配合協作、解決問題能力、學習與方法、考勤。

2.5藥劑崗位績效

藥劑崗位績效=∑處方劑數×績效單價×綜合評價指標得分

藥劑崗位考核指標：

a、調劑準確率

b、藥品月平均庫存量不得超過一個月的正常消耗量

c、每季度藥房、藥庫盤點的損耗率中藥≤1%，西、成藥≤0.5%之內

2.6單項績效

鼓勵醫護人員努力提高醫療水平，確保病歷書寫質量，同時體現醫療難度、強度、技術水平的區別，醫院設立急危重癥病歷、疑難雜癥病例管理獎。

為了滿足廣大患者節假日、晚上來院就診，鼓勵科室在節假日、晚上派醫生到門診上班，按節假日加班工資標準獎勵。

門診導診護士績效獎勵結合導診人次數、病人預約人次、服務態度和病人投訴次數指標考核后發放。

2.7績效總量控制辦法和二級分配辦法

a、績效分為綜合獎勵績效與單項獎勵相結合，以綜合績效為主。

b、績效總額：控制在上級部門定核范圍內，其中： 90%用于全院績效發放；10%按規定考核后用于全院調控，特別是服務質量和服務水平高、科室工作量、效益增長快而獎勵績效偏少的科室。科室在分配護士獎金時,應向值夜班的護士傾斜。

3.績效工資改革的建議

3.1目前醫院還屬差額撥款單位，但實質自收自支的成分占絕對的比重。醫院在不斷追求高質量、低成本的服務理念，已跟經營企業沒多大區別。政府應在醫療執業行為的方面嚴格監管，而對自收自支的醫療行業職工分配不能管太緊，管太緊會失去活力和發展動力。

3.2績效總量（含國家規定的津補貼、基礎性績效和績效）根據各家醫院業務收入的一定比例來核定，各種類型的醫院可以有所不同比例。醫院當年職工人數變動，但全年的績效總量也不能突破核定的比例。

3.3保留從醫療收支結余中提取一定比例的福利基金。只有善于經營管理、節約成本支出才能有醫療結余，是鼓勵醫院作好自身的經營和發展，避免資源浪費，多服務病人。

醫院績效分配方案建議范文3

1.1一般資料

我院產科共有病區2個，其中一病區床位36張，護士15人，床護比1∶0.4，其中護士長1人，主管護師1人，護師5人，護士8人；正式護士3人，合同護士12人；本科4人，大專11人；年齡22歲~39歲，工作時間5年以上護士7人，3年~5年2人，3年以下6人；月收治患者120~180例。二病區床位22張，護士9人，床護比1∶0.4，其中護士長1人，主管護師1人，護師3人，護士4人；正式護士2人，合同護士7人；本科2人，大專7人；年齡22歲~36歲，工作時間5年以上護士4人，3年~5年1人，3年以下4人；月收治患者60~100例。

1.2方法

1.2.1建立績效考核方案根據“優質護理示范工程”重點內容要求及醫院制定的各項質量標準，結合產科具體工作特點制定二級考核指標10項。

1.2.2實施方法工作量由工作人員每日自行填寫，夜間工作量由白班審核，護士長最后審核。質控小組成員按科室要求逐項檢查各項護理質量標準并隨時記錄存在的問題，護士長定期與不定期檢查平時護理質量。夜查房及護理部抽查，季度質量檢查存在的問題均納入考核。護士長制定專科調查表并親自發放記錄結果。

1.2.3分配方案將護士績效獎金按職稱發放40%，其余60%總金額除以全體護士總得分后再與每個護士得分相乘，加上職稱發放部分即為每位護士績效工資總數。另有加分項目：如、合理化建議、科室有困難時主動加班、表揚信者加2~5分。

2結果

將2011年6月初次考核與2012年6月同期進行比較。2011年6月為對照組，2012年6月為觀察組，將月患者滿意度，護理質量檢查得分進行對比。患者滿意率大幅提高，護理質量有較大提升。

3討論

3.1確保了質量改進的持續性和穩定性

質量管理是一個不斷自我完善的過程，“預防為主，持續改進”是管理的精髓。績效考核的重要內容之一就是評估出質量管理中存在的問題，持續改進，解決同樣的問題重復出現的現象。通過績效考核的方法對全科護理質量進行全方位的檢查與控制，護士的質量意識、問題意識、改進意識有了明顯提高，收到了良好的效果。以定期和不定期以及反復檢查、督察的方式，找出了護士工作中易存在的問題，及時反饋，指導整改。

3.2考核可操作性強，考核面廣，能反映大多數護士的工作質量，得到護士的認可

績效考核質量標準細致，考核涉及范圍廣，做到了凡有護理操作、質量體現的地方均納入考核內容，避免了護理管理“死角”的存在。同時，護理績效考核體現了絕大多數護士的意愿，考核方法公開、透明，考核結果客觀、公正，及時反饋，使護士能及時了解自己工作成績和發現不足，從而有針對性地改進工作和學習方式、方法和態度，從主觀上和客觀上改變個人平時工作中一些不良習慣，自覺遵守各項操作規程和各項規章制度，規范護理行為。

4結語

醫院績效分配方案建議范文4

關鍵詞：品管圈； 勤務中心； 工作效率

勤務中心是醫院臨床科室的后勤保障支持部門，主要承擔我院急診患者的接送、轉運；臨床科室標本收取運送；午間、夜間及節假日標本、藥品、血制品的取送；床位周轉工作。但在之前整體工作狀況不容樂觀，作用發揮不明顯，工作量完成不達標，服務滿意度低。如果能夠提高勤務中心工作效率，對于患者而言可以及時完成檢查，縮短等待時間，縮短住院時間，解除后顧之憂；對于醫護而言可以及早提供診療，縮短平均住院日，提高滿意度，減少非專業勞動；對于醫院而言可以提升服務品質，降低醫院成本，增強競爭力，提供專業服務。因此，在2014年1月，科室組建品管圈，將品管方法運用到提高工作效率中。通過半年的實踐，取得了較好的效果，方法和結果介紹如下：

1 資料與方法

1.1一般資料 我科現有工作人員21名，其中正式職工13名，合同制職工1名，季節性用工人員8名，男性6名，女性15名，平均年齡49歲。

1.2方法

1.2.1 成立品管圈 在科室會議上選出圈長1名，圈員6名，圈長由中心護士長擔任，圈員為各小組長，護理部副主任擔任輔導員。

1.2.2選定活動主題 召開圈員會議，按照重要性、迫切性等進行打分，累計比較，最終確定"提高勤務中心工作效率"為小組活動主題，并確定圈名為樂運圈，圈徽為兩頭舞動的大象，用長長的鼻子托起院徽，寓意著希望通過大家的共同努力，促進醫院的發展蒸蒸日上。

1.2.3 現狀調查 2014年1月，通過現場跟蹤及數據統計的方法，配合對臨床，醫技及檢驗科室的調查，進行資料收集，分析發現工作中存在著以下問題：工作內容單一，工作量增長不明顯，工作質量提高不夠。同時又將2013年的數據與2012年同期進行比較發現：人員數增長5%但工作總量僅增長 14%，科室績效獎金數增長達62%。科室雖然不直接產生經濟效益，但人員工作與醫院分配制度的改革精神有一定的差距，成本意識及經營管理意識沒有得到很好的運用。

1.2.4原因分析及解析 針對主要存在的問題運用冰山圖等QCC管理工具找出原因[1]，通過制作冰山圖得出：處置問題為輔助支持系統缺乏；治標問題為知識技能不熟練；過渡問題為流程不規范；治本問題①服務面窄，服務科室少；②人員因素，存在結構不合理，組織紀律差，部分人員慎獨精神差[2]，履職不到位等因素。

1.2.5 對策與實施 按照品管圈活動5W1H原理，針對主要問題提出相應對策。

1.2.5.1加強制度學習及人員培訓 重新制定科室工作制度、職責，流程及注意事項等，要求人人遵守，人人執行。邀請專業老師進行心肺復蘇、正確搬運、安全轉運等知識的學習，并針對培訓內容進行考核，保證人人掌握，人人過關。

1.2.5.2按照人員結構和能力，重新調整班次，做到新老搭配，強弱搭配，以保證工作持續正常開展。此外還采取自查與抽查的方法對工作質量與工作紀律進行監督與檢查，邀請第三方參與監督。

1.2.5.3借鑒外院巴士站的方法，增加標本收取的頻次，并逐步擴大至午間、夜間及節假日。同時將運輸工具進行改革，統一標本的采集時間，放置地點及核對流程，緩解人員體力消耗，減少重復工作造成的時間浪費。

1.2.5.4 逐步擴大工作范圍及內容 陪檢工作由原來的只完成急診患者的陪檢逐步擴大至臨床科室，統一陪檢流程，科室之間經常溝通，發現問題及時處理，杜絕差錯事故的發生。陪檢過程中嚴格執行查對制度，通過腕帶、床號、姓名，檢查單等仔細核對患者信息，詳細介紹注意事項，確保安全轉運。此外為了節約成本，達到資源共享，成立床位周轉中心，將空閑床位進行統一標識、統一管理、專人負責，實行24h電話入科服務，解決臨床科室加床困難。

1.2.5.5積極執行績效考核分配方案 為了充分體現按勞分配原則，以有效控制成本為目標，保證人力資源發揮最大潛能，按照醫院績效分配方案指導，結合自身特點，重新制定科室分配方案，嚴格細化個人工作量的統計，從行為規范、工作質量、工作指標、考勤、滿意度等方面進行綜合評分，發揮績效考核的作用，最大限度體現多勞多得。

1.2.5.6加強科室間的溝通協調，制定并發放滿意度調查表，了解人員工作狀況，定期召開會議，征求意見和建議，不斷對科室工作進行改進，獎勤罰懶。

1.3評價方法 活動結束后再次對工作量進行詳細統計，同時采用護理部及科室的滿意度調查表進行調查，2013年護理部每月均向28個護理單元發放勤務中心滿意度調查表，每個護理單元5份，其中醫務人員2份，患者3份，回收率100%，活動實施后，仍沿用此種方式進行調查，同時還對實施前后的部分工作量完成情況進行比對。

1.4統計學方法 采用spss19.0建立數據庫，醫務人員和患者在實施前后的滿意率采用配對四個表的 檢驗，檢驗水準α=0.05。

2 結果

見表1。

從表1可以看出，實施活動后，醫務人員和患者的滿意度均明顯高于實施前，差異具有統計學意義（P

3討論

3.1開展品管圈活動，規范科室服務，滿意度提升明顯 臨床患者陪檢工作的扎實開展，能夠有效緩解護理壓力，真正意義上做到"把時間還給護士，把護士還給患者"，促進優質護理的更好開展。此外，明顯提升了患者及家屬的滿意度，方便患者及時完成各種檢查，縮短等待時間，降低住院費用，減輕家屬思想顧慮，避免患者因延誤檢查而引起不滿及糾紛的發生。

3.2工作效率提升明顯，2014年總體工作量完成較2013年同期增長50%，其中接送120患者5443人次，同比增長7%，送住院5517人次，同比增長25%；送留觀靜滴4112人次，同比增長20%；送CT等檢查6383人次，同比增長32%；送放射檢查4477人次，同比增長33%；送B超等檢查10371人次，同比增長367%；收取標本152590個，同比增長32%；非工作時間取血、送藥2693次，同比增長147%，完成床位周莊轉534次。

3.3品管圈活動成果

3.3.1以上數據表明此次活動是有效的，科室工作效率有了很大提升，工作量增長超越醫院原定的最低標準，目前已達到中等標準，今后的工作目標將邁上一個新臺階。

3.3.2 此次品管圈活動增強了小組的凝聚力，大家集思廣益，獻言獻策，主動參與并配合各項工作的開展。同時，以點帶面，促進科室人員不斷進取，增強了團隊意識及主人翁精神。

綜上所述，中央運輸是大型現代化醫院科學發展的必要配套措施，是開展優質護理示范工程活動和提升醫院服務管理競爭力的重要舉措[3]。勤務中心作為我院的運輸部門發揮的作用也日益凸顯出來。開展品管圈活動明顯提升了勤務中心工作效率，滿意度提升明顯，培訓效果明顯，績效作用發揮充分，但是在QCC手法的應用上有一定的欠缺，個人潛能未充分發揮，一些工作的流程不夠優化，個別人員的依從性差。今后努力的方向，將服務范圍全院覆蓋，逐步增加服務內容，配合醫院信息化工作的開展，主動預約，減少護士外出時間，已達到效率的可持續發展與提高。

參考文獻：

[1]甘玉云.品管工具在提高骨科患者功能鍛煉方法掌握率中應用效果[J]臨床護理雜志.2014，13（5）：48-51

醫院績效分配方案建議范文5

醫管局從創辦至今已有二十余年的發展歷程，成立之初，其面臨著醫院管理不理想、資源使用效率不高、公立醫院環境逼仄等重重挑戰。如今，醫管局下轄41家公立醫院及醫療機構的27000多張病床，以政府高補貼模式提供全民公營醫療保障，令市民“不會因經濟原因得不到適當的醫療照顧”。

是什么樣的管理模式支持著醫管局發展至今？帶著這樣的疑問，《中國醫院院長》對香港醫管局進行了全方位訪問。

上問政府

“我們不是‘事業單位’，而是通過立法成立的公營機構。”每次面對慕名前來的大陸醫療界同仁，醫管局中國及國際事務處主管黃巧云女士都要解釋一番機構定位。

實際上，作為獨立于香港特別行政區政府的法人團體，醫管局與政府又有著密不可分的關系――政策上，政府為醫療管理制定大的規則框架，醫管局則具體負責香港所有公立醫院以及大部分基層醫療機構的管理；資金上，醫管局負責制定并向政府上報周年預算計劃，政府則負責審批及撥款。

對于這一點，醫管局主席胡定旭指出：“很多人以為醫管局的‘管辦分離’，就是政府管理、醫管局執行，實際不是這樣。政府一般不直接‘管’，而是給予政策的大方向及每年撥款。但是錢怎么花，內部如何運作，都由醫管局決定。”

每年，醫管局都要向政府總體匯報，提交一份詳細報表。這份報表不僅回顧了該年度醫療服務管理上的重大事件，醫管局及各區域聯網的工作成績，還包括一份由獨立會計師事務所提供的年度財務報表，包括綜合資產負債表、綜合收支結算表、綜合全面收益表、綜合現金流動報表等。胡定旭表示，“如同上市公司的報表一樣，公開透明，一目了然。”

除了年報總結，醫管局還要根據政府的預算撥款做出年度工作計劃，以及三到五年期的策略服務計劃，明確即將面臨的挑戰及工作目標，規劃醫療服務的策略方向，具體羅列出服務重點以及相應的計劃措施，及各聯網的發展策略等。

據醫管局財務總監兼資訊科技總監謝秀玲女士介紹，除了小部分資金來自患者收費，醫管局大約93%的資金來源于政府資助。每年，醫管局都要與政府進行預算撥款方面的協商，根據周年計劃制定的目標，從醫療服務角度提供有關公共醫療資源需求的建議。

“政府從宏觀角度考慮每年的經費撥款，醫管局則每年都要和政府討論醫療資源的需求，每3個月匯報一次計劃完成進度。當然，其他部門也會提出各自的資源需求，政府根據總體經濟情況對各部門進行分配。”謝秀玲解釋。

政府撥款主要包括三方面。其一，在政府的經常性費用統籌中，醫療費用占一定比例，也就是每年的經常性開支，包括相對固定、常態化的基本服務撥款以及新項目的申報。對于新項目申報，政府根據財務分配情況及新項目內容，判斷是否需要新增撥款，撥款分配在很大程度上根據績效，2012～2013年度的新增撥款約為40億港元。

其二是大型設備的采購以及科研項目經費，因申請渠道不同，需要每個申報項目分別與政府討論。對于大型常規設備，醫管局根據使用年限、實際需求制定5～10年計劃，定期進行更新。但對于新技術設備的應用，醫管局需另外向政府提出申請。

對于項目申報，謝秀玲介紹：“我們的周年計劃都會從這兩方面考慮。重點項目將優先考慮提交給政府，其他項目則按優次安排處理。例如，單純的設備更新等候周期較短，從遞交報告、審批、招標、安裝到調試，整個過程約20個月。若是有關新技術的設備項目，周期可能更長。”

其三是基本設施建設的撥款。例如新醫院建設，需要政府根據香港的整體城市規劃，將大型項目放在全香港基建規劃中進行綜合考慮，包括公共設施需求、資金劃撥比例、是否需要增加就業崗位等。

除了政策制定與撥款之外，政府與醫管局之間的聯系還體現在醫管局大會成員的委任上。醫管局大會共有27名成員，其中23名為非官方成員，均由政府委任，憑借其不同的行業背景經驗，參與各種委員會討論，制定醫療服務的未來發展策略。值得一提的是，這23名成員都是“義工”，參與醫管局工作是他們服務公共事務的體現。

下轄聯網

醫院聯網是醫管局在醫院運營管理方面的一大特色，聯網按區域劃分，以7個醫院聯網為代表，管理下屬的41家醫院及醫療機構。如同政府委任醫管局大會成員一般，每間醫院聯網的總監由醫管局委任，負責該聯網的具體運作，醫管局總部通過聯網制度統一行政及服務管理制度。

同樣的，每年醫院聯網將各自的工作績效、來年計劃及醫療需求報告給醫管局，經過統籌安排，醫管局再將預算經費劃撥給各醫院聯網。

據謝秀玲介紹，醫院聯網的周年計劃是由下至上的。首先是各部門及醫院做年度總結，制定服務計劃、人才需求等，醫院將計劃上報到聯網，聯網統籌后再上報到醫管局總部，總部再根據重大項目、各聯網需求等統籌制訂整個醫管局的周年計劃，最終上報給政府。

在得到政府撥款后，醫管局再召開資源和預算分配會議，行政總裁、聯網服務總監、財務總監、7名醫院聯網總監及人力資源主管等均要參會，查看每個聯網本年度的工作完成情況、來年需求等，討論協商資金分配方案。意見搜集后，由醫管局行政總裁決定具體分配方案，并報告給醫管局大會，醫管局大會同意后再照此執行。

對于款項的分配，醫管局采取績效分配機制，激勵各區域聯網發展及提高服務質量。醫管局將考量各聯網在醫療服務方面的具體表現，例如在患者安全及服務改善方面所做的成績，每年增加了哪些服務內容等；在分配政府劃撥的新資源時，醫管局會按照各聯網的表現考慮新資源的分配，以激勵表現優良的聯網。而對于一些急需的新計劃，若政府沒有劃撥款項，醫管局也會調動內部儲備給予一定的補貼。

撥款之后，醫管局將監督項目的具體實施流程，每個月提交財務報告。醫管局行政總裁每3個月都要追蹤項目進展的達標情況、關鍵指標等。如果各區域聯網在項目實施上遇到困難，例如招不到合適員工，醫管局亦會給予相應建議。如果有醫生超時工作，醫管局也會給予補貼。“資金用得多，我們要了解原因；用得少，我們也要了解原因，比如是不是服務方面遇到障礙，不達標等。”謝秀玲說。

由于同時身兼醫管局資訊科技總監，謝秀玲舉例說明了重大項目的實施及管理：“比如建立一個新的臨床信息系統，其涉及的項目的規模和重要性、如何實行、執行人員、費用使用等，都由資訊科技服務管治委員會定期查看。項目落實之后，我們還要復查，了解工作效果是否和預期一樣。另外，我們亦會對周年計劃進行內部審計，了解沒有實施項目的原因。”

她十分強調項目的過程監管：“在資金的使用方面，一定要在問題尚未暴露前進行過程監管，因為過程比結果重要。對每一個步驟都要進行周詳的討論，要提前考慮，避免推進過程中的影響因素。不要等出了問題再處理，這種監管效果就不理想。”

根據財務管理的規則，醫管局為不同的崗位賦予相應權限。每位聯網總監每年約有40億港元的審批權，但其中大部分為相對固定的計劃支出，包括醫生的工資等。

“我們完全按照企業的財務規則運行，因為企業的財務原則是完全適用于醫院的，其實任何有收入和支出的行業都是如此。但最重要的是，要有內部的監管和控制體系；另外，按照崗位不同設置權限，沒有審批權就不能做決策或主導項目。只有這樣，才能在財務上做好。”謝秀玲說。

公私合營

在醫管局行政總裁梁柏賢看來，自2010年上任后面臨的最大挑戰不是經濟壓力，而是人員緊缺問題。近些年經濟形勢好轉，政府在撥款上支持力度加大，2012～2013年度撥款額度更是高達411億港元。

然而，經濟利好的同時也帶來諸多挑戰。一方面，民眾對服務的需求量增加，而每年的醫學生培養計劃只有300余個名額，不足以填補醫院需求；另一方面，私立醫院的市場也在進一步擴大，與公立醫院競爭有經驗的醫生、護理人員。因此，醫管局還面臨著資深醫務人員的流失問題。

對于這一現狀，胡定旭亦表示：“目前的挑戰就是服務的供求不平衡。全港近90%的住院醫療服務由醫管局公立醫院提供，公私營不是很平衡。畢竟私立醫院收費較高，大多數香港市民還是傾向于到公立醫院看病。但其實中產階級可以選擇私立醫院。另外，如果私立醫院的競爭多一些，費用會有所降低，從而使整體醫療服務的層次更豐富。”

為了解決人手不足問題，鼓勵公私營合作發展、減輕系統負荷，醫管局在近幾年陸續推出公私合營協作計劃（PPP），包括“耀眼行動”白內障手術計劃和“天水圍基層醫療合作計劃”等。

據梁柏賢介紹，“耀眼行動”于2007年開始試點推行。計劃源于白內障患者人數持續增長，公立醫院手術輪候時間過長，而私立醫院手術需要港幣15000元，導致大多數市民不愿光顧。

目前，共有104名通過醫管局評審的私家眼科醫生參與此計劃。患者選擇這些醫生可獲得5000元港幣補貼，患者本人支付最多不超過港幣8000元，就可獲得一次術前評估、白內障手術包括人工晶體、兩次術后檢查的白內障手術治療服務。計劃于已于2010～2011年度完成一萬例白內障手術的目標。

醫院績效分配方案建議范文6

一、加強財務預算管理。一是認真研究預算及醫改投入政策，加大財政預算爭取力度，力保財政預算基數逐年上升。二是擬訂所屬單位財政預算分配建議，盡早下達所屬單位年度財政預算額度。三是加強所屬單位年度收支預算的編制與核定，加強預算執行的動態監管，引導單位內部考核分配方案與財務收支預算有機結合，適時溝通預算執行過程中的異常情況，督導單位實現年度收支平衡。四是及時組織收支預算年度考核及績效評價。通過預算政策及相關管理措施，不斷強化單位預算管理意識，促進單位預算管理規范。

二、強化單位賬務及收支管理。一是規范部門及項目的賬務核算及管理，堅持以賬務與業務方案對接，項目資金與項目實施進展對接，促進項目規范運行。二是繼續堅持鄉鎮衛生院財務集中審核制度，鞏固會計基礎工作，規范會計核算，落實收入、資金、資產等內部會計控制制度。三是加強單位賬務數據利用與分析，對單位收支運行及債務、資產管理情況實行季度公示，保持適時有效溝通。四是重點監管單位公務接待及車輛運行管理，力求支出管理環節明晰、支出核銷程序規范、目標管理效果顯著。五是分層次組織財務管理相關政策的培訓與溝通，爭取單位領導對財務工作的重視與支持，取得干部職工對財務工作的關注與理解。通過賬務監管，逐步改變單位重資金安排結算輕賬務利用分析的現狀，形成單位以帳管錢管物、領導真抓善管的財務管理局面。

三、穩妥實施部門內部審計。按照審計部門“三年審一遍，一次審三年，三年全覆蓋”的總體要求，結合本部門財務管理現狀，有重點、分步驟實施部門內部審計。一是以項目為重點，實施重大公共衛生及基本公共衛生項目專項審計。二是圍繞收入支出管理實施單位收支審計，每年至少選擇公立醫院、公共衛生機構及鄉鎮衛生院各一家。三是圍繞經濟責任制實施領導離任審計。

四、嚴格控制單位債務規模。一是規范舉債程序管理，嚴格控制單位新增債務。二是加強日常債務監管，嚴格控制債務總額。

五、加強政府采購管理。一是加強以采購項目是否合理、資金來源是否落實、采購預算是否虛高為重點的采購預算審查。二是統一政府采購審批申報，參與采購過程協調。三是統一實施鄉鎮衛生院專業設備及房屋維修項目政府采購。四是實行單位按季度上報政府采購臺賬監管制度。

六、規范單位資產管理。一是加強單位資產管理，明確內部管理流程，重點落實實物管理人員職責及盤存制度，做到賬賬相符、賬實相符。二是統一組織衛生部門資產核銷工作。

七、促進統計工作進一步規范。一是促進單位統計基礎工作進一步規范，做到數出有據。二是做好全國衛生計生統計網絡直報系統及其它統計報表的部門分工協調和上報工作。三是加強統計數據的利用與分析，為領導決策和單位管理服務。