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零售銀行范文1

零售銀行在國際上大力發展也是近20年來的事情。英國作者約瑟夫?A?迪萬納研究了全球范圍內的零售銀行，從銀行業的性質、零售銀行的前瞻性思考、對未來的準備、新規則下的競爭、發展的協同效應等幾個方面介紹了零售銀行的發展。

企業轉型適應需求變化

零售銀行業應該是一個多種職能的綜合體，它將傳統的銀行體制改變為更加靈活的組織機構，來傳遞金融服務以適應全球生活方式的轉變。零售銀行未來的中心在于為顧客創造價值的同時，以和傳統銀行不同的方式來為股東提供持續不斷的回報。

過去，顧客一般只在一家機構持有他們所有的銀行賬戶，但在最近20年里，銀行以競爭性利率、更低的賬戶費用和其他激勵性措施，吸引新的顧客，使得銀行產品不斷商品化，顧客可以像逛商店一樣去尋找讓生活方式更為便利的最優產品。同時，對多數零售銀行而言，這種發展趨勢也將導致顧客在多家機構持有他們的賬戶。

銀行分支機構的作用

有一種錯誤觀念認為銀行對技術以及所提品和服務擁有控制力，銀行分支機構與網絡銀行就是這種錯誤觀念的明顯例子。在美國東北部，年輕人、城市專業人士以及對技術相當熟練的中年人占當地人口的很大比例。盡管很多顧客愿意使用網絡銀行或電話銀行，但在波士頓這樣的城市，周末時，銀行分支機構至少有一天會營業到晚上8點，便于顧客在下班回家途中停下來向銀行分支機構的專家進行咨詢。

20世紀90年代后期，隨著互聯網掀起的行業狂潮，零售銀行意識到，通過關閉銀行分支機構、增加計算機的使用使之迅速地轉向自助式服務(self－service)技術，能夠降低成本。但是，到2000年時，顧客反饋回來的信息顯示：幾個主要的顧客群更喜歡在銀行分支機構辦理業務，銀行分支機構網絡帶給顧客對銀行更強的持久性、信任感和穩定性的感覺。這種“磚塊加水泥”(brick andmortar)的實體銀行更受到顧客的歡迎。因為網絡公司可能在一瞬間關門大吉，而實體公司則更可能在下星期繼續存在。

預知顧客的需求

零售銀行范文2

“沃德財富”是交通銀行實施零售業務轉型過程中，推出的一個針對零售高端客戶、內涵豐富的服務品牌。“沃德”引申自《易經》中“上善若水、厚德載物”。“沃德財富”以“豐沃共享、厚德載富”為品牌理念，具有深厚的民族文化歷史底蘊。同時，“沃德”的英文品牌是“OTO”(即“One To One”)，意為“一對一服務”，闡釋了交通銀行尊貴．專業、超值的服務內涵。

沃德財富品牌，倡導以客戶為中心的理念、服務推進財富增長的宗旨和把客戶服務進行到底的信念。交行以整合全行最優的渠道、服務、產品、聯盟等資源，支撐起沃德財富客戶全方位的服務體系，包括專享的財富管理、投資咨詢，全面、個性化的財務規劃，快速通道，機場及聯盟商戶的增值服務，緊急援助等服務內容。

專享的沃德財富服務中心，提供的是全新的空間和環境、開放的方式、貴賓的禮儀和標準的服務。在那里，沃德財富客戶將充分體驗到尊貴、私密、超值的享受。

對于每一位沃德財富客戶，交行都會為其配備一名受過專業訓練的專屬客戶經理，不管客戶何時何處有何需求，交行的客戶經理和服務團隊會在第一時間提供幫助，優先推介最好的增值服務和產品。

零售銀行范文3

零售銀行具備得天獨厚的支付結算平臺和賬戶管理體系，又具有雄厚的數據積累和系統化基礎，需要利用豐富的銷售渠道與手段打造更加高效的營銷模式。

當前，國內零售銀行的營銷呈現出綜合化、批量化、精準化和多元化的趨勢。在綜合化營銷方面，通過工資、公務卡等紐帶實施法人與個人客戶的一體化營銷，建立企業財務管理與高管財富管理結合的綜合服務模式。此外，還通過跨行業控股、跨專業直銷等手段打造線上線下、金融與非金融綜合營銷模式。在批量化方面，更加關注上游資源爭奪，抓源頭客戶、抓集散地、以點帶面，商貿市場、廠礦機關、高檔社區、商貿中心和收糧大戶成為爭相搶奪的重點資源，目標客戶的清單管理成為市場精細化管理的必然趨勢。在精準化方面，關注優質客戶識別和目標客戶管理，運用客戶行為分析、目標客戶篩選、數據挖掘等手段將傳統的普惠式、“大概率”營銷模式向目標客戶精準營銷和市場精細化管理轉變，事件式營銷、接觸點式營銷手段層出不窮。在分銷渠道多元化方面，將渠道建設重心由物理網點向非物理渠道轉移。電子銀行渠道建設不斷加強，客戶端、移動終端等移動金融渠道備受矚目，微博微信、三方支付、電子商務等非金融渠道融合不斷加快，銀行將從傳統的賬戶服務、結算平臺角色調整為貫穿消費行為始終的主體參與者。

今后，事件式營銷、接觸點營銷、打包銷售、一攬子綜合服務等將成為未來零售銀行的常規銷售形式。“大數據”將成為以上措施發揮作用的基礎和支撐，營銷手段將演化為幾種類型。

一是清單篩選式營銷。其建立在“數據倉庫+模型篩選+目標客戶清單”基礎上，是目前業界最常見的“大數據”營銷手段，通過清單篩選方式產生的目標客戶群多用于事件式營銷，即由商業銀行在營銷服務和業務處理環節向客戶發起信息推送，或由銀行服務人員進行電話、短信外撥，或借助平面媒體、移動終端等平臺進行資訊推送等。

二是模型觸發式營銷。其建立在“客戶條件庫+模型篩選+事件觸發”基礎上，是目前零售銀行重點探索的“大數據”營銷手段，具有及時性強、精準度高等特點，多用于接觸點式營銷。一方面，借助客戶到網點辦理業務、打電話咨詢、使用自助設備辦理業務或通過POS消費等時機，對客戶進行產品或服務信息推送；另一方面，制定某類客戶或產品的服務方案，當客戶滿足某個條件或達到某標準時及時向客戶提供相關產品或服務信息，其被廣泛用于分期付款、消費貸款、保險等產品領域。

零售銀行范文4

一、從核心服務到附加服務：服務內容的完善

美國知名服務管理與營銷學者克里斯托弗.H.洛夫洛克所提出的“服務之花”理論，對于完善銀行服務內容具有重要的指導價值。

“服務之花”理論認為一項服務是由核心和附加服務共同構成的。附加服務一般可歸納為八個類別，即信息服務、訂單處理、保管服務、開賬單、咨詢服務、招待服務、例外服務和付款。這些附加服務圍繞著核心服務，就像圍繞著花蕊的八片花瓣，所以被稱之為“服務之花”。“服務之花”理論認為，核心服務和附加服務就像花蕊和花瓣一樣是相輔相成的，在一個設計良好、管理出色的服務組織中，花瓣和花蕊都非常新鮮，形狀構造得也很好，它們互相輝映；而一個設計不良或運行不善的服務就好比一朵沒有花瓣或花瓣凋零、褪色的花朵，即使核心服務很完美，這朵花給人的整體印象也是沒有吸引力的。隨著一個行業的逐步發展成熟，企業要想獲得競爭優勢，通常是通過附加服務而非核心服務。

零售銀行的本質是服務。零售銀行的核心服務是指零售銀行區別于其他服務類型的服務活動，它涉及到負債業務、資產業務、中間業務（表外業務）等三大類服務領域。要完善零售銀行的服務，除了根據顧客需求和市場特點，應不斷豐富、充實和創新上述核心業務內容之外，還應考慮提供相關的附加服務。附加服務可以是免費的，也可以是收費的。是否提供附加服務有可能是顧客選擇服務網點的一個影響因素。從當前的情況來看，有幾項附加服務是可以考慮的，比如招待服務和保管服務。招待服務涉及對顧客的照料，如提供茶水、衛生間以及休息等候的場地和便利設施（座位、報刊）。保管服務是指照料顧客的物品，如提供車輛停車場，為大額取現顧客提供安全和護送服務等。

二、從雇員服務到網點服務：服務系統的整合

服務接觸是理解零售銀行服務的一個突破口。所謂服務接觸是指服務情景中，服務提供者和接收者之間的面對面互動。服務接觸是顧客服務體驗和感知服務質量形成的基礎。因此，要改善服務質量，提高服務水平，必須要理解服務接觸和顧客服務體驗的形成機制。

零售銀行服務屬于中等程度的服務接觸。零售銀行的服務接觸既包括雇員與顧客的接觸，也包括服務設施或系統與顧客的接觸。這里的雇員既指直接面向顧客服務的柜臺雇員，也包括營業場所的其他雇員，甚至保安；服務設施或系統既包括服務現場的各種設備，如自動取款機，也涉及遠程的服務系統，如網頁網站和電話系統。顧客服務體驗正是由這樣多個和多次服務接觸形成的，顧客對零售銀行服務的好壞評價也是根據這些多個互動瞬間而做出的。總之，零售銀行與顧客的服務接觸面構成了零售銀行的服務系統，這個系統中既有人的因素，也有物的元素，這些人和物有機地聯系在一起。這個系統中的每個人、每件物都有可能影響顧客的服務體驗，都有可能影響服務質量。

基于上述分析，我們得到以下啟示：首先，零售銀行應樹立全員服務和全員營銷的思想。要讓全體員工認識到，每個員工辦理每一筆業務，接待每一個客戶，其一言一行、一舉一動、一顰一笑都代表著銀行的服務形象。個別員工的服務失誤會損害銀行的形象，特別是在當今資訊十分發達的時代，哪怕僅是一起客戶投訴、一次媒體曝光，對銀行造成的負面影響都是難以彌補的。同時，還要讓每一個員工認識到，銀行服務不只是柜臺人員的事情，每個人包括保安、保潔員都是服務提供者，都是營銷人員，每個人都是優質服務的貢獻者。

其次，零售銀行還要樹立團隊服務意識。優質服務絕不是一個人在戰斗，優質服務是由一個有機的組織良好的服務系統來提供的。為此應明確制定各環節、崗位的服務規范，應基于顧客需求和顧客滿意，再造服務流程，有效地整合整個服務系統，避免出現服務系統的短板和漏洞。

三、從大眾服務到差異服務：服務對象的細分

近年來，隨著市場競爭的白熱化和顧客需求的多樣化，零售銀行紛紛開始實施顧客細分戰略，從大眾化服務轉向差異化服務。大眾化服務是假定顧客需求都是無差異的，零售銀行以不變應萬變，為所有顧客提供同樣的服務。而差異化服務則是基于對顧客需求差異化的認識，零售銀行實施不同的營銷組合策略，在經營資源投入及管理方式上采取不同措施，為不同需求的顧客提供差異化的服務。這樣，一方面便于銀行對客戶實施管理；另一方面可以使銀行集中資源，以最周到的服務和最優惠的條件吸引核心客戶。

差異化服務的前提是對客戶市場的細分，而顧客細分的依據主要是顧客價值的大小。顧客價值是指一個顧客在未來可能為銀行帶來的收益總和。每一位顧客的顧客價值是不同的，根據顧客價值的大小，有人將顧客形象地劃分為黃金型顧客、白銀型顧客、銅鐵型顧客和鉛錫型顧客等。

實施顧客細分和差異化服務，是零售銀行提升服務水平和顧客滿意程度的重要途徑。要做好這一工作，首先需要完整搜集顧客資料，建立顧客數據庫；其次需要對顧客進行分類。對顧客分類的主要依據是顧客價值大小和行為方式，在實際工作中，通過規模、業務量、信譽等指標對客戶劃分等級也是常用的方法；其三需要制定相應的服務與營銷策略或政策。

四、從傳統銀行到電子銀行：服務時空的延伸

電子銀行是指零售銀行利用面向社會公眾開放的通信通道或開放性公眾網絡，以及銀行為特定自助服務設施或客戶建立的專用網絡，向客戶提供的銀行服務。相比較于傳統銀行，電子銀行拓展了許多新的業務領域，如強大的信息提供平臺，豐富的投資理財服務，便捷的在線支付服務和實時交互服務等。

電子銀行突破了時空局限，延伸了零售銀行的服務時間和空間，分流了傳統銀行的部分業務，降低了零售銀行的經營成本，也部分改變了銀行與客戶的聯系方式。電子銀行是零售銀行發展的一個趨勢。

為適應電子銀行的發展，更好地為顧客提供全時空的金融服務，目前需要做好以下兩方面的工作：

一是要積極穩妥推進和創新電子銀行業務。要積極開展網上交易，網上支付和清單業務，拓寬業務范圍、增加業務收入。一方面，利用電子銀行為客戶進行資金余額查詢、賬戶轉移、第三方支持、銀行業務通知等基本業務服務；另一方面，利用電子銀行作為營銷渠道，交叉銷售產品和服務，如存款產品、消費信貸、保險、股票交易、資金托管等高級業務，并且不斷進行升級換代，拓寬技術創新空間和領域。

二是要解決好電子銀行的安全性和易用性問題。對安全性和易用性的擔憂，是影響電子銀行業務發展的重要瓶頸。為此，一方面，要加強電子銀行業務的宣傳，特別是電子銀行的優勢和安全使用常識，還要完善客戶服務，加強對客戶的輔導和技術援助；另一方面，需要加強金融技術創新，提升硬件技術和設施，提升軟件服務的安全性和人性化。

五、從服務硬件到服務軟件：服務手段的提升

所謂“服務硬件”，是指服務的物質基礎，包括服務環境和服務設施，服務硬件強調的是物的因素；所謂“服務軟件”，是指服務的態度、過程以及由此而決定的服務質量，服務軟件強調的是人的因素。“服務軟件”和“服務硬件”二者之間是相輔相成、相互促進的，從某種程度上講，“服務軟件”的作用更具獨立性。然而，當前實際工作中有一種熱衷“服務硬件”投入而忽略“服務軟件”提升的現象。我們很多營業單位和管理人員一說到競爭就要裝修門面、一講到服務就要改善物質條件，似乎只要有了裝修和物質條件的改善就有了讓顧客滿意的服務。事實上，優質服務主要是通過人的因素來實現的，服務硬件只是輔的。很多到過歐美國家的人都會發現，這些國家的銀行網點都沒有豪華裝修，店面裝修樸實、適用和親切，其競爭主要以高素質的員工和人性化的服務取勝。

優質服務需要軟硬兼施，而且更多的是要提升服務軟件。我們承認，網點服務硬件環境十分重要，適當改善也是必要的。對一些業務量大、效益高、發展前景好的網點，可以適當加大投人，加快改造和升級，劃分不同的功能服務區，統一柜面形象，將其打造成“精品網點”。但更重要的是，我們要苦練內功，更多的從服務軟件上做文章。為此，一方面要加強對人員的培訓，提高員工服務素質、服務能力和獨立服務水平，另一方面也要從組織層面不斷創新服務產品，優化服務流程，出臺便民措施等。

參考文獻：

零售銀行范文5

進入21世紀，在國內銀行業中，零售銀行的地位發生了根本性變化，無論是國有銀行還是股份制商業銀行，都不約而同地把目光投向長期以來作為銀行業務陪襯的零售銀行業務，紛紛調整傳統的經營戰略，普遍將零售業務作為銀行未來發展的主攻方向，并對零售業務組織架構進行了大刀闊斧的改革。本文對早期改革歷史進行了梳理與回顧。

銀行卡業務穩步發展

1999年3月，中國人民銀行頒布了《關于開展個人消費信貸的指導意見》。此后，商業銀行的消費信貸業務快速發展，消費信貸由最初的個人住房按揭貸款1種，發展到了個人大額耐用消費品、個人醫療貸款、家庭裝修貸款、個人旅游貸款、個人助學貸款、個人汽車消費貸款、個人住房按揭貸款、婚嫁貸款等業務領域。消費信貸在銀行信貸資產中的比重也在不斷上升。據中國人民銀行統計，1997～2003年，中國的個人消費信貸從172億元增至16732.6億元，可謂大發展時期。2003年末，四大國有商業銀行的消費信貸業務中綜合消費信貸已占到了8.7%。

目前，消費信貸已經成為國內商業銀行的一項重要業務，各家銀行紛紛將消費信貸業務從原來的信貸業務中獨立出來，設立了零售業務部、個人金融部、住房信貸部、銀行卡中心等，專門從事和管理各類消費信貸。

近幾年，隨著銀行卡受理市場穩步發展、用卡環境明顯改善以及公眾支付習慣的培育，中國銀行卡產業出現了蓬勃發展。目前中國100多家發卡銀行全部發行了借記卡，其中4家國有商業銀行、絕大多數股份制商業銀行和少數大的城市商業銀行已發行了信用卡。

自2002年中國工商銀行率先成立牡丹卡中心實現銀行卡業務獨立經營之后，招商銀行、華夏銀行、建設銀行等的信用卡中心相繼走上了專業化、準公司化的改革之路，國內銀行開始重視銀行卡品牌的建立。

同時，外資銀行憑借自身優勢紛紛爭奪中國零售銀行業務。2003年7月21日，花旗銀行全面啟動個人銀行網上銀行服務，推出了包括“安家置業”、“子女教育”、“未來退休”等理財規劃的“花旗人生理財規劃”。2004年6月，花旗銀行在上海設立了富人理財中心“CITIGOLD”。2003年10月，東亞銀行在上海全面推出了個人銀行產品。還有一些外資銀行開始通過參股國內銀行的方式切入中國的零售銀行業務市場。如匯豐參股交通銀行后，兩家合作組建了太平洋信用卡中心。而在香港恒生銀行入股興業銀行1年后，雙方也選擇了將信用卡領域的合作做為實質性合作的第一步。

隨著個人征信系統的逐步建立和完善，中國零售銀行業務風險管理的基礎也在逐步完善。2003年9月底，囊括京城21家中資會員行、18家外資會員行的北京市銀行業協會宣布，京城銀行業從10月起全面啟動個人信用體系的建設，最終目的是在全部會員行間建立包括車貸、房貸、銀行卡、個人綜合消費信貸等在內的所有個人業務的不良信用信息共享系統，并在安全的技術條件下實時進行更新和查詢。

2003年底，由北京通信、北京聯通、北京長寬、北京信用管理有限公司聯合工農中建交各行北京市分行、北京市商業銀行、招商銀行北京分行、深圳發展銀行北京分行等多家金融機構共同組建了北京地區社會信用聯盟。在聯盟內部對有欠費行為的用戶實現信息共享，并對其進行聯合抵制。

除北京、上海等地區性信用體系的建設外，從2003年始，全國性的征信系統也不斷完善。2003年底，由銀聯牽頭建立的銀行卡不良信息共享系統得到了各行積極響應。

與此同時，各行業通過與中介機構的密切合作等方式，把好風險管理關。民生銀行就在北京、上海等幾個重點城市，與幾家民營征信公司聯手打造個人征信系統。而興業銀行部分分行已通過委托中介機構進行零售貸款前期信用調查的方式，提高效率，控制風險。

理財業務爭奪展開

20世紀60～80年代，銀行資產負債管理理論日趨成熟，并成為銀行經營管理的主要理論依據，商業銀行開始逐步認識到為客戶提供多元化服務的可能性和重要性，金融創新活動十分活躍。商業銀行經營管理方式的改變，加上金融創新提供了多元化的投資方式和投資工具，理財業務開始向“產品化”的方向發展，融合了傳統存貸款業務，投資業務和咨詢顧問業務的組合式理財產品快速發展起來，到上世紀80年代末已經成為理財業務發展的主要模式。

20世紀90年代以后，西方國家金融管制開始松動，各類投資工具和衍生產品市場、場外交易市場規模迅速擴大，進一步拓寬了理財產品的投資空間，理財產品的組合方式、投資對象、風險承擔和利益分配模式更加多樣化，保證收益、浮動收益、有條件轉換收益等各類理財產品都獲得了較大的發展。上世紀90年代末，隨著“美國金融服務現代化法案”的頒布，理財業務進一步與信托業務、商業銀行的基金管理業務等結合起來。同時，隨著商業銀行的管理理論從資產負債管理向客戶管理的轉變，理財業務逐漸成為商業銀行增強客戶忠誠度、提高銀行競爭力、更好地管理客戶風險、提高銀行風險對沖和管理能力的重要業務方式，也成為商業銀行適應市場需要的一項基本服務。

1995年，招商銀行推出集本外幣、定活期存款集中管理及收付功能為一體的“一卡通”，國內首次出現以客戶為中心的個人理財產品。1996年，中信實業銀行廣州分行率先在國內銀行界成立了私人銀行部，客戶只要在私人銀行部保持最低10萬元的存款，就能享受該行的多種財務咨詢服務。1997年，中國工商銀行上海市分行向社會推出了理財咨詢設計、存單抵押貸款、外匯買賣、單證保管、存款證明等12項內容的理財系列服務。1998年，中國工商銀行上海、浙江、天津等5家分行進行“個人理財”業務的試點。1999年，中國建設銀行在北京、上海等10個城市的分行建立了個人理財中心。2000年，中國工商銀行上海市分行開辦“個人理財工作室”，首次出現以銀行員工姓名作為服務品牌的理財工作室。

2001年，中國農業銀行推出“金鑰匙”金融超市，為客戶提供“一站式”理財服務。2002年，招商銀行在全國推出“金葵花”理財，為高端個人客戶提供高品質、個性化的綜合理財服務，內容包括“一對一”理財顧問服務、理財規劃等專業理財服務，涵蓋負債、資產、中間業務等內容。同年，工商銀行相繼推出“幸福快車”、“理財金賬戶”，建行也推出了“金秘書理財”、“當家樂”等個人理財產品。

2003年，廣東發展銀行推出“廣發真情理財”系列，這是為客戶量身定做的系列理財服務，集存款、投資、信貸與各種業務于一身，客戶只需一個賬戶即可處理所有存款、投資、扣款、融資等各項綜合金融業務，對自己的財務狀況一目了然。“廣發真情理財”可為客戶提供包括樓宇、汽車、消費、助學、助業等一系列個人信貸業務，手續簡單快捷，使客戶的資金周轉更靈活。同時，“廣發真情理財”的專家特別為客戶推薦最適合的理財方案，并提供開放式基金、國債回購、廣發一戶通、廣發理財加速器等國內最新投資理財產品和投資信息，幫助顧客存款、實現投資增值和賺取最大利潤。

2004年光大銀行推出“陽光理財B計劃”，拉開了國內銀行經營規范的人民幣理財業務的序幕。同年，招商銀行推出被稱為“第三代個人金融服務產品”的全新理財服務平臺——“財富賬戶”。“財富賬戶”通過為客戶提供一個個人資產的基礎賬戶，將各種銀行卡統一管理，并且連接股票、基金、外匯等多種投資渠道，統籌各種生活財富安排和投資增值。通過互聯網，客戶可以清楚地掌握個人資產的整體狀況，包括各種余額、交易和盈虧情況；通過客戶實現設置的各類轉賬協議，完成各種日常周期性的支付；通過手機短信、交易報告窗、客戶經理聯系等特色服務，實現客戶和銀行信息的雙向交流。

2004年12月20日，工行北京分行在國內率先推出首批4家名為“8n財富”的富人銀行網點，鎖定的客戶為擁有50萬元以上金融資產的富人。建設銀行首家面向高端客戶的財富管理中心于2005年1月31日在上海開始營業。招商銀行首家面向高端客戶的財富管理中心于2005年8月1日在深圳開始營業。

在中資銀行紛紛推出個人理財產品的同時，針對外匯高端客戶的爭奪也日顯激烈。2003年8月28日，位列歐洲銀行第8位的荷蘭銀行宣布其貴賓理財中心開張，從而正式啟動面向中國消費者的理財服務。據悉，該服務將為客戶提供詳盡的個人理財規劃，包括資產的最佳配置策略咨詢以及投資選擇，使得客戶得以享受深入的市場分析和客觀全面的理財建議，建立相對完善的個人理財方案。與荷蘭銀行同時展開競爭的還有花旗銀行、匯豐銀行、渣打銀行和東亞銀行等，作為獲準在中國全面經營外匯業務的銀行，他們進入這個市場的最初策略同樣是樹立品牌和服務模式。

匯豐銀行和東亞銀行在2002年9月先后推出了“卓越理財中心”和“顯卓個人理財中心”，目標直指黃金客戶。幾乎同一時間，香港恒生銀行專為尊貴客戶設立的“優越理財中心”也在上海和香港開業。花期銀行的招牌服務是“貴賓理財中心”，曾經引起上海銀行界個人理財服務的“革命”。

零售銀行范文6

按產品設置零售銀行業務

組織架構

以印度ICICI銀行為例，該行在總行設有零售銀行業務總部，下設零售負債管理部(含私人銀行)和零售資產管理部，實行單獨的核算，有自己的損益表。零售業務分為以下幾大塊：無擔保貸款(個人貸款、信用卡、股票、黃金抵押)、抵押貸款(個人住房按揭貸款)、汽車貸款(摩托車和卡車貸款)、中小企業貸款(活期存款和貸款類)、零售儲蓄業務(儲蓄和定期存款業務)等。

其中零售負債管理部的零售儲蓄賬戶業務是ICICI零售銀行中最大的、最重要的業務，也是所有業務的重要資金來源，目前共有900萬客戶(定期、活期儲蓄存款)，還擁有20萬中小企業客戶。

零售資產管理部主要包括抵押貸款部、汽車貸款部、信用卡部、個人無擔保貸款部，并相應下設了四個部門，每個部門有300～350名正式員工。每種業務都有一名業務主管，下設銷售、信貸、市場營銷等職能。為了強化區域營銷，該行設立了區域主管和市場營銷主管。

零售銀行部下設有私人銀行業務主管，負責全行的私人銀行業務管理，有單獨的業績追蹤和相對獨立的核算。

明確的零售銀行客戶定位

零售銀行客戶的定位主要根據存款余額的大小確定。例如，ICICI銀行將零售客戶分為三類：金牌客戶(季度存款余額2.5萬盧比)、銀牌客戶(月均余額1萬盧比以上)、普通客戶。所有的客戶都會按要求開戶，政府規定即便是客戶存款為零也要為其開戶。

荷蘭銀行(印度)將其個人客戶分為三個層次：私人銀行客戶(家庭可投資資產100萬歐元以上)、中高端客戶(可投資資產5萬歐元以上)、一般大眾消費者客戶。

高效的零售銀行市場營銷

第一，重視客戶關系管理，強調與客戶建立良好的關系。

第二，重視電子渠道建設。為發展零售銀行業務，印度的商業銀行非常重視渠道的建設與整合。

一是加強分行網點建設。各主要商業銀行都在重點城市建立了發達的分行網絡。分行網點的主要功能就是內部服務和行政管理工作，一些銀行還在人員流動性大的火車站、飛機場、超級商場建立了獨具特色的微型網點。

二是加快建立全方位、多層次的電子服務渠道。例如，ICICI自1998年開始進入零售銀行業務領域時，就認識到難以在網點方面與擁有9000多家分行的印度國家銀行競爭，因此通過在信息技術方面的戰略性投資，大力發展電子渠道，以替代網點柜員，降低零售銀行業務經營成本。五年前ICICI開始廣泛設置自動提款機網絡，目前已在印度250個大城市配置了2500臺自助機器(占市場的15%，全印度只有20000臺)，且已收回全部投資。ICICI大力發展網上銀行業務，目前已擁有20萬經常使用網上銀行進行交易的網上客戶，網上銀行總客戶數已經達到100萬。

2006年，印度零售銀行業的IT 投資達到了25億美元，到 2010年可能達到36億美元。

第三，組建龐大的儲蓄直銷隊伍和貸款直銷隊伍。

例如，ICICI銀行將印度全國分為四大區(東南西北)，每個區域分16個次區域，組建了直銷隊伍拉儲蓄存款，每人每月要拉進25個新客戶(最低存款為5000盧比)。負責按揭貸款的有10000名合同工，負責汽車貸款的有5000～7000名合同工，負責信用卡的有7000名合同工。

第四，強化交叉銷售。印度的商業銀行都是實行綜合經營，除了一般銀行業務之外，還經營保險、證券、基金等各類金融產品和服務，因此各主要商業銀行都非常重視交叉銷售。

直接對客戶的交叉銷售。加強對新客戶提供交叉銷售產品。例如，在ICICI銀行賣基金的經理設定一組參數，在900萬零售銀行客戶中尋找合適的交叉銷售對象。同時，通過數據庫營銷，例如對現有客戶通過數據倉庫集中處理數據，基金經理要設定其他業務的參數，判斷客戶需要什么樣的產品，決定針對性強的營銷方式。

公司業務和零售業務的交叉銷售。零售交叉銷售團隊負責交叉銷售業務，在辦理對公業務的同時銷售一些零售產品；在網點安排獨立的資產管理經理，通過數據庫及時判斷客戶是否有交叉銷售的需求，通過呼叫中心業務發現交叉銷售的機會。

第五，強化銷售人員的考核。ICICI銀行對分行正式員工的考核指標主要是客戶滿意度、服務水平，對每個直銷人員有明確的指標，有專門的人員進行管理，直銷人員沒有底薪，開發一個新客戶有獎金。

加快拓展財富管理和

私人銀行業務

財富管理(又稱貴賓理財)和私人銀行業務是各國商業銀行面向中高端客戶群體的綜合理財服務，印度的主要商業銀行都建立了相應的貴賓理財業務體系或私人銀行業務體系，在組織架構、客戶定位、業務流程、產品開發和市場營銷等方面形成了自己的特色。

印度的商業銀行(含外資銀行)在財富管理業務和私人銀行業務的組織架構上并沒有統一的模式，有的銀行將其作為零售銀行業務的一個重要組成部分，有的銀行則建立了相對獨立的理財業務組織架構，實行相對獨立的業績考核。

印度的本土銀行在理財和私人銀行業務發展方面總體上處于起步階段，因此私人銀行業務作為零售銀行業務的一個重要組成部分進行管理，業務主要負責人也是獨立于零售銀行業務內部的。

設立相對獨立的財富管理和私人銀行組織架構。例如，荷蘭銀行西印度零售銀行私人銀行不隸屬于分行，但系統與分行相連。

財富管理和私人銀行業務流程

1．專業化的理財人員。以荷蘭銀行的凡高理財為例，該行將理財業務人員分為三類：關系客戶經理、專家團隊、服務交易人員等，通過這三類業務人員的有效配合，實現為客戶進行財富管理的目標。

2．激勵機制。財富管理客戶的可投資資產規模上升到一定數額，可以升級為私人銀行客戶，但若沒有相應的激勵機制(如利潤分攤等)，一般財富管理客戶經理并不愿意自己的客戶都升級為私人銀行客戶，因為客戶經理掌握的投資組合越多，自己的收入越高。

3．私人銀行和財富管理業務的營銷。印度的私人銀行業務營銷主要有兩種方式，即銷售經理營銷和投資業務團隊營銷。