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成本管理案例范文1

關鍵詞：責任成本；班組管理

中圖分類號：F406.72文獻標識碼： A 文章編號：

1、案例背景

某市政項目為城市快速路，主要工程內容為1Km長的分離式隧道1座及部分路基工程。該項目通過在責任成本管理過程中實行班組管理模式，實現產值收益率27%，取得良好的效果。

2、對項目準確定位并科學實施項目策劃

該項目中標后，項目部分析了項目的特點：工程內容相對單一，工期合理。并根據以往類似項目實施班組管理模式取得的經驗，充分利用類似項目隧道班組單工序承包有經驗的作業層人員和現場管理人員，采用班組進行單工序承包的管理模式，這種管理模式的特點是：管理跨度及難度增大，項目承擔安全質量風險，管理費開支相比勞務分包模式大；但該模式同時減少了勞務分包模式的中間管理環節，減少了勞務分包模式下協作隊伍的預期利潤支出，項目的利潤空間相對較大。

在該項目實施前，公司與項目部一起制訂了項目成本管理策劃書，對該項目責任成本管理實施流程化管理。確定公司為項目成本管理決策和利潤中心，項目部為責任成本控制中心，班組為責任成本中心的成本管理體系。

3、科學、及時測算項目責任成本，合理界定項目各層次經濟責任

該項目執行班組單工序承包，因此通過分解從項目到班組的各層次責任成本，界定經濟責任顯得尤為重要。由于單工序工費承包與勞務分包相比各工序分解更為細致，要求將原來的綜合單價分解為更適應項目現場管理的班組人工費（如錨桿要分為制作與安裝），并要合理確定由項目承擔的材料費和機械費及其它費用，測算工作量及難度相對較大。為將這一工作抓實對項目的各工序資源投入進行合理配置，利用技術與經濟相結合的手段測算項目成本，為項目及時確定了管理目標，為班組承包合同及時簽訂提供了依據。同時，在遵循謹慎、穩健原則的基礎上，在過程中針對項目實際對項目責任成本實事求是進行了調整。

4、從開展班組競標開始，嚴格項目合同管理

抓好班組管理、利用合同手段并輔以經濟約束措施實施管理是項目成本管理目標能否實現的關鍵。為此，首先由公司成本部制訂班組承包合同范本，項目部主持班組競標并根據競標結果擬定班組合同報公司審批經授權后簽訂，從對班組的施工能力到承包價格都達到了一體的控制。同時，針對一些現場不容易控制的項目，通過承包單價計量單位或一些激勵條款的約定，合理規避由此帶來的管理風險。如通過以m作為噴射混凝土工序的計量單位，規避因隧道超挖引起的噴射量增加而導致工費增加；另外管道班、電工班等輔助班組采取包月工資制度，根據現場實際合理核定班組成員人數，保證施工現場的前期所需；合同中通過相關措施對班組進行激勵，如為加快施工進度，項目部每月初制定生產計劃，月末對班組當月完成的工程量進行考核，以月生產計劃數量計算的班組計量總金額為基數，超額完成部分以計量金額的20%對班組進行獎勵；未完成部分則以該部分計量金額的10%對班組進行處罰。

5、嚴格班組計量數量管理，確保各類費用可控

隧道工程隱蔽工程多，在確定了班組工序承包單價后，工程數量的控制成為控制班組計量費用的重中之重。為此，項目部采取了日收方和月收方相結合的方式控制班組工程量。如鋼支撐、錨桿、超前小導管、隧道出碴及其它零星輔助用工等采用日收方形式，避免工程隱蔽后無法核對數量現象導致工費超支并無法核銷材料費；隧道開挖、噴射混凝土等不受隱蔽影響的工序在確保工程質量的前提下采用月收方的形式。

在實際操作中，項目部日收方采用了填列《工程數量收方單》（三聯單）的形式，由現場領工員記錄各班組工作部位、內容、完成數量；零星用工由領工員或現場技術員將工作內容、用工人數、完成任務所用的時間記錄。

為控制隧道出碴數量，項目部通過反算隧道棄碴重量，采用地磅稱量出碴量，并專門制定了《出碴車輛登記單》，將車牌號、重量、時間等記錄，配備了專人管理開單簽認，經出碴駕駛員簽認后交至成本合同部對出碴量簽認的重量計價，解決了其他項目棄碴計量數量超過設計數量的現象。

6、通過管理和技術手段實施現場控制，確保施工順序

為保證隧道施工工序的銜接，項目部根據施工現場實際，測定出各道工序的理論使用時間，制定了隧道工序時間考核表，將各工序的施工時間做出詳細的統計。以統計數據來考核現場領工員及班組的作業情況實施獎罰，并記錄了受影響的工序時間，為下一步制定有針對性的管理措施提供依據。通過工序時間制訂，使各班組確保了正常的施工時間，確保項目部實現了每天制訂的施工計劃。

項目部對各班組長及班組成員的施工技術交底采取集中方式，對不易理解的地方輔以圖文的形式擬定對班組的施工技術交底內容，對于操作要求較高或者口頭交底不易說清楚的工作采用現場交底的形式，直到班組操作人員理解為止。在施工過程中嚴格按技術交底檢查班組的工作完成情況，如有不符及時進行糾正，避免返工導致工期延誤和成本浪費現象的發生。

7、做好物資管理，嚴格控制費用支出

為杜絕因材料消耗控制不嚴導致費用超支，項目部在工地便道口安設了地磅對各類進場物資進行過磅驗收，對以重量計量或可換算成重量的所有進場材料均過磅簽認。制訂了混凝土工班混凝土澆筑申請單制度，規定在每次澆筑混凝土前由工程部提出實施的部位及混凝土需用數量；每次澆筑工作完成后物設部對實際使用的商品混凝土進行統計核算，避免混凝土超耗情況的發生。對涉及鋼材、水泥、商品混凝土等大宗材料使用的班組實行限額發料、分期核銷管理。

8、認真開展項目成本核算和分析，發揮從公司到項目的各級責任成本層次的控制作用

按期進行責任成本核算和分析是檢驗項目成本管理成果的重要手段和途徑。為按實核算項目成本，在施工過程中項目部緊緊圍繞責任成本管理辦法開展成本核算和分析，采取了切實可行的措施對成本進行糾偏控制。如在核算中發現水泥超耗現象，經分析是因為隧道超挖導致噴射混凝土水泥超耗，因此項目部根據圍巖級別的變化，及時調整開挖爆破方案，對爆破裝藥量進行了優化設計，在裝藥前嚴格檢查掏槽孔、周邊孔的孔位和孔深，對不合格孔進行補鉆、重鉆，嚴格控制周邊孔的炸藥量和炸藥間距，加強圍巖變形觀測，為后期開挖邊線提供依據；同時，優化噴射混凝土配合比，減少混凝土回彈量，使混凝土回彈量從原40%減少到了25%。

成本管理案例范文2

一、開設財務管理案例課程的可能性與必要性

(一)開設財務管理案例課程的可能性一般認為進行案例學習的學生應當具備一定的實踐知識。由于MBA學生來源于企業，具有實踐知識，所以在MBA課程教學中能夠大量采用案例教學法或者開設案例課程。而本科學生由于缺乏實踐方面的知識，學習財務管理案例課程超出了其認知能力，對本科生開設案例課程有比較大的難度。本次案例課程選擇和編寫了8個財務管理案例進行教學。問卷調查表明，學生對完成本次案例課程學習任務的總體感受是任務量適中，對案例難度的總體感受是比較難但能接受。這說明本科學生雖然缺乏實踐知識，但只要能提供適合他們學習的案例，教師對案例課程進行有效的組織，他們還是有能力完成案例課程的學習任務。

事實上，由于案例課程在教學目的、教學內容、教學方法等方面不同于其它課程，能給學生一種全新的感受，所以大部分學生對這門課程的學習感興趣。在學習興趣的驅動下，選課學生在課后都能自覺地對案例進行研究。根據問卷調查，學生課后花在每個案例上的研究時間平均為5至6小時。本科學生對財務管理案例課程的學習熱情部分地彌補了其在實踐知識方面的不足。這也是本科學生能完成財務管理案例課程學習任務的主要動力。

(二)開設財務管理案例課程的必要性　目前我國高校對本科學生的教學方式主要是以教師課堂講授為主。在教學過程中，教師的主要任務是把知識點講清楚。在教師的影響下，學生一般也只注重知識點的學習。這樣對某一學科的認識往往是“只見樹木，不見森林”，缺乏全局性。在本科階段，我國學生特別是經濟管理類本科生的學習工具主要是教材，吸收理論知識也主要是來源于教材。在這種情況下，他們對所學知識的實際應用情況缺乏感性認識，綜合運用能力比較差，因此大部分學生對所學理論知識的實際運用情況希望能有一定的了解，并提高自己的綜合運用能力。

教學案例一般以企業實際發生的事件為背景編寫，比較大的案例往往還包含了不同課程、不同學科的內容，反映的知識具有綜合性。因此從學習內容上看，通過對這類案例的學習，學生能對已學理論知識的實際運用情況建立起一定的感性認識，也能提高已學理論知識的綜合運用能力。表2是對學習財務管理案例課程收獲內容的問卷調查統計結果。該項問卷統計表明：通過對財務管理案例課程的學習，確實可以達到上述目的。除此以外，也還能提高學生的寫作能力和演講能力。

由于財務管理案例課程能彌補現階段本科課程體系存在的缺陷，學生可以學到現有課程體系不能學到的知識。因此選修財務管理案例課程的絕大部分同學認為，學習財務管理案例課程有比較大的收益，在本科階段有必要開設財務管理案例課程。

二、財務管理教學案例的編寫與選擇

給本科學生開設財務管理案例課程中的一個重要問題是編寫、選擇多大難度、什么類型的案例作為教學案例。因為如果案例內容太少，難度太低，無異于讓同學做比較復雜的思考題和計算題。從而失去了開設財務管理案例課程的意義。而如果案例內容太多，難度太高，學生不能完成案例的學習，也難以達到開設財務管理案例課程的目的。

(一)本次案例課程使用案例介紹本次案例課程教學編寫和選擇了8個案例。案例1：青鳥天橋財務管理目標案例；案例2：東方汽車制造公司籌資決策案例；案例3：武鋼股份增發新股收購鋼鐵主業籌資方案案例；案例4：HN集團放棄新建廠戰略規劃案例；案例5：WK大學新校區建設可行性研究案例；案例6：WG(集團)公司利潤分配管理案例；案例7：武鋼(集團)公司集團出售資產評估案例；案例8：案例設計。案例1、案例2、案例4來源于王化成教授編寫的《財務管理教學案例》教材，這些案例的內容與對學生的要求參見該教材(王化成，2001)。案例3、案例5、案例6、案例7是專門為本次課程開發的案例。案例3是以武鋼股份2004增發新股方案為基礎編寫的，要求學生總結該籌資方案的特點以及包含的資本運作方式(與寶鋼股份、TCL發行股票籌資相比較)。案例5是基于某大學建設新校區的全套可行性研究報告，在該案例中只是將現金流量表和財務評價指標的計算過程與計算結果刪去，要求學生根據案例提供的資料編寫出現金流量表和計算出評價指標，并對該校區建設的可行性進行評價。案例6是以WG(集團)公司2004年制定的利潤分配管理制度為基礎編寫的，要求學生根據目前的法規以及已學的財務管理知識對制度進行修訂、完善。案例7是根據武鋼(集團)公司集團2004年出售資產給武鋼股份時的資產評估報告編寫的，案例要求學生根據案例背景材料總結資產評估方法。案例8要求學生上網查閱上市公司資料，或者利用有關新聞信息資料編寫一個財務管理案例。

就上述案例的學習難度來說，問卷統計結果表明，選修這門課的大部分同學認為，從總體上看案例比較難，但能理解、接受，部分同學認為案例難度適中。而對學習這門課程任務量的看法是大部分同學認為學習任務量適中或者比較重。

在上述8個案例中，問卷統計結果表明，難度最大的案例是案例5，其次是案例3，對案例難度的看法。而就學生的收獲程度來說，難度最大的案例5、案例3也是學生收獲最大的2個案例，然后依次是案例6、案例7、案例1和案例2。

(二)對案例選擇、編寫問題的討論　具體包括以下幾方面：

一是案例類型問題。案例可以分為示例型案例與研討型案例，全局性案例與局部性案例。涉及全局性和研討型案例適合于有豐富管理經驗的MBA學生，但可能不適合缺乏財務管理經驗和行業知識的普通本科學生。相反，示例型和僅涉及局部財務問題的案例教學對本科學生能取得更好的教學效果(胡志勇、邵國良，2003)。但是，局部性案例由于反映的是局部實際問題，只涉及局部理論知識，難以反映財務知識的綜合運用情況。學生對這類案例的學習，不能有效地提高他們的綜合運用能力。相反，那些信息量大、能反映財務管理等知識在企業管理中綜合運用的全局性案例，更容易達到上述教學目的。學生通過對這類案例的學習，收獲更大，教學效果也會更好。如與其它案例相比較，案例3、案例5的信息容量大，綜合性強，而學生學習這兩個案例的收獲也

最大。

二是案例難度問題。從學習效果方面考慮，用于案例課程教學的案例應該要有一定的難度，即學生只有通過努力才能完成案例的學習任務。因為，案例涉及的大部分理論知識學生在其它課程中都已經學過，如果案例比較簡單，僅僅地重復已經學過的知識，沒有一定的難度，就不能吸引學生深入地探索、研究案例內含的理論知識與方法。只有當案例有一定難度時，才能吸引學生去研究它，在案例研究過程中，達到案例課程的學習目的。學生對本次開設的財務管理案例課程在難度方面的主要看法是比較難、但能理解、接受，而在收獲方面的主要看法是有比較大的收獲，從而印證了上述觀點。就個別案例而言，案例5、案例3難度最大，但學生的收獲也最大。個別案例難度與收獲的關系也印證了上述觀點。

三是案例內容問題。本次案例課程用于教學的案例1至案例7包含了財務管理目標、籌資、投資、利潤分配管理、資產評估等方面內容，這些內容屬于財務管理范疇。通過案例的教學實踐，筆者認為，作為為財務管理專業本科學生開設的財務管理案例課程的教學內容不能僅僅只包含財務管理這門課程的內容，而應該更廣泛地反映財務管理專業主要課程體系的內容。對學生的問卷表明，財務管理案例還應該包含高級財務管理、財務分析、成本管理、管理會計等方面的內容。

三、財務管理案例課程的教學模式

成本管理案例范文3

論文關鍵詞：電網；標準；成本；方案

一、國內外標準成本研究及實踐

1.國內外標準成本研究成果綜述

國內外標準成本管理研究成果主要包括以下五個方面：一是標準成本的基本概念、理念、方法的分析研究，如文獻分析了標準成本的基本概念、計算公式、主要優勢，文獻認為作業成本法是集成本計算和成本管理于一體的全面管理系統，文獻提出“時間驅動標準成本法”這一新的成本核算方法，文獻介紹了標準成本差異分析的基本方法和原則；二是標準成本改進方法研究，如文獻將作業成本管理所具有的先進管理思想以及成本核算方法引入到傳統標準成本管理，文獻提出了從產品設計BOM出發，直接計算產品標準成本的一種方法，文獻分析了日本成本核算方法及核算系統；三是標準成本管理制度體系建設研究，如文獻對改進標準成本管理制度進行了探討，文獻分析了企業如何建立企業標準成本管理制度，文獻分析了日本企業標準成本管理制度建設的經驗與教訓；四是標準成本方法應用研究，如文獻以某醫藥股份公司為例闡述了基于標準成本的成本核算與控制過程，文獻介紹了寶鋼的標準成本制度及其運作；五是標準成本信息系統研究，如文獻分析探討了ERP環境下標準成本信息系統開發及利用。

2.企業標準成本管理成功案例分析

標準成本制度產生于20世紀20年代的美國。20世紀90年代后，標準成本理念逐步引入到我國企業。寶鋼1995年著手建立標準成本制度，并在實踐中豐富了管理會計中有關標準成本的內涵。一是構建標準成本制度體系，寶鋼標準成本制度主要內容包括成本標準的制定和成本差異揭示及分析。二是充分發揮作業長標準成本管理的責任主體作用，作業長作為降低現場成本的責任者，要對作業區標準成本核定及控制負責。三是充分發揮財務管理人員在標準成本管理中的組織推動作用，建立標準成本管理組織體系，明確責任分工；組織相關人員研究制定標準成本，細化到每個作業單元；加強標準成本過程控制，對各項成本做到事前、事中、事后全過程控制；推進成本核算精益化，及時準確完成核算報表；針對成本管控中存在的問題，進行深入剖析和公示，警示相關人員；加強標準成本管理相關人員業務培訓，提升標準化管理水平。

二、電網企業實施標準成本管理的重要意義

近年來，電網企業內部成本管控水平得到較快提升，但在以下三個方面需要繼續深化完善：一是會計科目需要進一步統一規范，下屬單位會計科目各異，應用會計政策不統一，會計信息的真實性、可比性、合規性有待提升；二是標準成本定額需要進一步統一完善，成本列支范圍、列支標準需要進一步統一，為內部成本預算及管控奠定良好基礎；三是成本管控體系有待進一步統一加強，各層級和同一層級內部成本管理界面劃分還不夠清晰，管控關系不夠明確，管理信息標準化程度還不高，成本管控能力有待提升。引入標準成本管理的理念與方法，構建企業集團標準成本管理體系，是有效解決上述問題的途徑之一。

標準成本以單元成本為基礎，是企業根據特定條件測算的應該能達到的成本目標，是評價實際成本、衡量工作效率的一種預計成本。它不僅僅是一個結果性目標，還源于量化經營過程，分析目標與差異，支撐企業經營戰略落地，指示企業成本管理改善方向。所以，標準成本管理是一個包括標準成本制定、標準成本執行差異分析、成本差異處理三個環節的完整體系。它是實現企業內部成本控制單元化、數字化、動態化、精益化的有效工具與手段，在國際大型企業尤其是跨國大型企業集團中應用比較廣泛。

企業實施標準成本管理具有四個方面的重要現實意義：一是促進企業建立以責任中心為控制單元的成本管理體系，通過企業內部科學合理地量化分解，將成本管控目標落實到各個責任中心，各責任中心落實成本目標管理要求，形成企業內部逐級管控的成本管理網絡；二是促進企業樹立與面向市場的成本優化決策理念，標準成本核定與特定的市場環境相結合，改變傳統成本預算與會計核算模式，由“固定不變甚至逐年降低”的內部成本核定辦法轉變為與市場實際相對接的成本核算辦法；三是促進企業完善動態控制與持續改進的成本管理方法，通過對各責任中心每項成本指標的變化動因深入剖析，找尋規律并制定有針對性的管控措施，加強成本事前、事中、事后控制；四是促進企業成本管理標準化與信息化水平的提升，通過對會計科目、會計政策、成本指標、歸集辦法、預算與核算辦法等成本管理內容的標準化，通過對成本管理流程及數據統計分析的信息化，提高成本管理準確性和效率。

三、電網企業標準成本層次構成及核定方法

將電網企業成本劃分為電網建設成本、電網檢修運維成本、企業管理運營成本三大板塊，其中除電網建設成本和電網檢修運維成本兩大核心業務板塊成本之外的所有成本均納入企業管理運營成本中進行核定。

1.電網建設標準成本的層次及核定方法

電網建設標準成本包括單項工程建設標準成本、輸變電工程建設標準成本、單位電網建設標準成本三個層次。

單項工程建設標準成本核定，依據國家相關規定、電力建設定額標準，測算電網各電壓等級典型的單項變電、線路工程建設標準成本，并根據工程建設的項目前期、工程設計及招標采購、工程實施、工程結算、工程決算等各個階段分別測算。各階段測算的標準成本作為各階段造價管控的重要依據，項目前期測算的標準成本是為了管控可研估算；工程設計階段測算的標準成本作為工程概算、工程招標標的管控依據；工程實施階段標準成本作為工程進度款管控依據；工程結算、決算階段標準成本作為工程結算、決算管控依據，加強工程建設全過程建設成本的管控。各階段標準成本核定，要依據典型工程的工程量、可能出現的工程變更、價格動態調整情況等因素。

輸變電工程建設標準成本，為該輸變電工程范圍內相互關聯的幾個單項工程建設標準成本之和，以典型單項工程建設標準成本核定為基礎，根據輸變電工程與典型單項工程之間建設條件、建設規模等因素對比分析，進行綜合測算核定。

單位電網建設標準成本，是企業及下屬單位所有輸變電工程建設標準成本之和。各單位電網建設標準核定，要以輸變電工程標準化成本核定為基礎，同時考慮當地建設條件、物價指數、與典型輸變電工程差異分析，進行綜合測算核定。

2.電網檢修運維標準成本的層次及核定方法

電網檢修運維標準成本包括作業標準成本、項目標準成本和單位標準成本三個層次。

作業標準成本是電網生產檢修單個作業的標準成本，是衡量一線檢修運維作業成本水平的重要標準依據。電網檢修運維標準成本核定，要以典型作業活動所消耗的材料、人工和機械臺班費用定額為基礎，綜合考慮各類電網檢修運維環境、特性、特點、狀況進行測算核定。

項目標準成本是一個檢修運維項目所有作業標準成本之和，是深化細化基層單位電網檢修運維成本預算與核算的重要標準。項目標準成本核定，要以作業標準成本核定為基礎，同時考慮各類項目所包含作業活動的性質分類、項目內各作業協作性、項目工作條件等因素，進行綜合測算核定。

單位標準成本是企業及下屬單位電網檢修運維標準成本之和，是企業及下屬單位電網檢修運維成本預算及控制的重要標準。單位電網檢修運維成本核定，要以電網檢修運維項目成本核定為基礎，考慮企業及下屬單位檢修運維地域特點、作業條件、項目規模等因素，進行綜合測算核定。

3.電網企業管理運營標準成本的層次及核定方法

電網企業管理運營標準成本包括購電成本、營銷成本、科技成本、管理成本等，按照企業內部管理層級逐級核定。

購電標準成本是電網企業購得上網電量所付出的成本。購電標準成本核定，要以國家核定的各類上網電價為基本單價，根據購電計劃進行測算核定。

營銷標準成本是電網企業市場營銷相關成本。營銷標準成本的核定，首先要核定單位電量的市場營銷人員定額及市場營銷費用定額，在此基礎上，根據售電量，核定企業及其下屬單位營銷標準成本。

科技標準成本是企業實現可持續發展而投入科技創新項目的成本標準。核定科技標準成本，首先要對科技項目進行分類，再對各類科技項目所需投入人力資源分類，核定各類人力資源基本人工費，作為科技項目標準成本核定的基礎。

管理標準成本是企業管理機構日常運營管理的會議、差旅、工資、福利等方面的成本。管理標準成本按人均核定，同時考慮管理人員的級別、層級、數量，進行綜合測算核定。

四、電網企業標準成本管理的有效實施

實施標準成本管理，勢必打破傳統管理思維方式，需要統一思想、組織得力、措施完善、有序推進。

1.建立職責清晰、管控有力的標準成本管理組織體系

實施標準成本管理以財務部門為組織主導主體，但并不僅僅是財務部門的職責，需要企業內部相關業務部門和生產運營單位的協調推進。為此，需要建立企業內部職責清晰、管控有力的標準成本管理組織體系。

建立以公司領導為主任、相關業務部門負責人為成員的標準成本管理委員會，統一協調、指揮標準成本管理推進工作。

清晰劃分企業內部各層級財務部門、各責任中心（相關業務部門及生產運營單位）標準成本管理職責，財務部門充分發揮牽頭組織、協調推動、歸口負責的作用，各責任中心落實各自標準成本管理職責，做到守土有責、管控到位。

2.統一制訂并滾動修訂企業標準成本

在企業標準成本管理委員會的統一領導下，以財務部門為主導、各責任中心全力配合，統一企業內部標準成本劃分，統一研究確定標準成本核定辦法，統一組織測算電網建設、檢修運維、管理運營三大板塊各類標準成本，實現企業生產運營各個環節、各類業務的全面覆蓋，將其作為企業內部預算、核算、經營目標考核的重要依據。

同時，要與市場環境相適應，定期組織進行企業標準成本的滾動修訂和統一，提高標準成本的科學性、合理性和適用性。

3.構建運作高效的標準成本管控平臺

標準成本管理涉及企業內部各相關單位，包括成本制定、差異分析、改進提升三個環節，參與人員多，信息量大，對基礎數據積累和全面分析要求高，需要借助信息化手段，提高管理效率。

構建運作高效的標準成本管控平臺是推進標準成本管理有效實施的重要前提。平臺建設要實現財務與業務的有機融合，以信息化為支撐，以成本費用為載體，實現財務預算、核算與所有業務的全面融合。切實轉變觀念，破除制約信息集成的思想障礙，推進相關業務信息與財務信息的橫向集成，提高財務與業務信息共享水平，為標準成本管理提供有力支撐。

借助運作高效的標準成本管控平臺，實現企業成本的集約化、全過程管控，一是按照“集中精益，統籌平衡”原則，應用標準成本，科學主導編制預算，加快實現預算管控由分散粗放向集中精益轉變，資金支出由條塊分割向統籌平衡轉變，實現預算集約調控；二是按照“集中統一、全面高效”的原則，進行企業內部財務核算，提高核算效率和準確率；三是按照“目標管理、量化考核”的原則，利用平臺強化對各責任中心成本控制水平的評價，作為績效考核的重要依據，促進各責任中心持續提升管控水平；四是按照“實時監控、風險可控”的原則，在集中核算的基礎上，做到企業財務狀況實時管控、在線監測，第一時間發現問題，實現自動預警，確保企業財務風險可控、在控、能控。

成本管理案例范文4

關鍵詞：機電安裝工程；項目成本；管理；建議

一、機電安裝工程項目成本管理概述

（一）機電安裝工程項目成本管理的概念

機電安裝工程的成本管理，是指在機電安裝工程質量和安全得以保證的基礎上，對施工過程中所發生的材料和人力的投入及后期服務等費用進行科學有效的管理。它不僅客觀地反映了企業勞動生產率的高低、機械設備的利用情況以及材料的節約程度，而且還如實地反映了施工組織的勞動組織、管理水平等施工管理的全部情況。因此，機電安裝工程的成本管理不僅是檢驗項目管理各項工作的重要標準，同時也是項目管理的綜合體現。

（二）機電安裝工程項目的特點

機電安裝是一個大概念，其涉及面很廣，學科跨度也很大，雖有它的固有特征，但其通用性也很強。其施工活動從設備采購開始，涉及到安裝、調試、生產運行、竣工驗收各個階段，直至滿足使用功能或正常生產為止。機電安裝施工過程中，涉及施工過程中采用新技術、新工藝、新材料、新設備等新興技術。目前工業規模日益擴大，安裝工程也越來越大。大型工程對吊裝、裝配、檢測技術的要求越來越高，這就需要不斷更新施工技術及施工設備。機電安裝工程施工質量的驗收與建筑構筑物相比較，也有著明顯不同，其特點主要表現為對質量評估方法、工程驗收和售后服務手段的區別。

二、影響機電安裝工程項目的主要因素

（一）思想認識不足，管理手段落后

一方面，工程項目的合同管理人員思想認識不足，對相關專業知識不夠了解，導致對項目合同的簽訂及管理不夠嚴格、規范，甚至對具體項目條款的擬定不合理，這樣極大地損失了企業的經濟和信譽度。另一方面，企業的管理手段較為落后，缺乏信息化管理。導致工程項目的造價管理信息獲取渠道單一、處理不及時以及分類不合理等，無法體現市場需求，從而增加了工程項目的成本。

（二）設計不合理，素質不高

工程項目設計直接影響到工程造價。如果項目設計不合理，導致材料及設備使用不當，最終使工程造價失去控制。另外，一些項目設計人員為了自身利益，往往為用戶推薦指定品牌和型號的設備以及施工單位，甚至設計方案未經過相關部門的嚴格會審和論證，嚴重影響了用戶的利益。

（三）技術水平低，造價混亂

由于施工單位的技術水平低，以及造價管理不規范，甚至有些施工企業為了追求利益最大化而違規簽訂合同，從而導致工程造價遠超過項目的預算。另外，一些施工企業在對工程項目進行決算時，故意通過擴大定額工程量的評定手段來提高子項目的套價。

三、加強機電安裝工程項目成本管理的建議

（一）確定成本控制目標，建立完善的成本責任制度

成本，一般分為固定成本和可變成本兩大類。固定成本往往是指一般的管理成本，它始終保持一個相對穩定的比例，而與所進行的工程量無關。機電安裝工程中的可變成本，通常是值施工中的機械、勞動力及材料等產生的直接成本與現場間接成本之和，它與生產過程產生直接的關系。機電安裝工程的成本管理部門應根據工程項目的具體招投標情況來確定相應的成本控制目標，并建立完善的目標成本控制體系。應把目標建立在具體的工程項目上，以使成本控制目標更有操作性和現實性。同時，要建立完善的目標成本責任制度，并認真貫徹落實，明確承包人的職責與權利。

（二）加強施工隊伍建設，全面提升整體素質

施工隊伍不僅是工程的實施者和效益的直接實現者，同時也是機電工程項目的成本、質量和工期以及安全的重要保障者。因此，低成本、高質量的機電安裝工程與高素質的施工隊伍是分不開的。然而，近幾年來，機電安裝工程隨著社會經濟的快速發展而日益增多，對機電安裝的施工人員需求也隨之增加，從而導致用工緊缺的現象時有發生。而由于一些新加入機電安裝工程隊伍中的施工人員，他們中的大部分都沒有接受過相關專業的系統培訓及實踐技能考核，因此極大地影響了工程質量，導致返工率高而浪費了材料，從而加大了工程項目的成本。由此可見，加強施工隊伍建設以全面提升其整體素質，對于降低工程成本具有重要的意義。

（三）精心策劃組織，科學合理使用材料

在機電安裝工程中，材料費用往往占工程總造價的70%-80%。如果管理不當會給工程項目帶來幾萬甚至幾十萬的巨大經濟損失。因此，在施工過程中精心策劃組織，科學合理使用材料對于控制成本顯得尤為重要。

首先，應加強對材料損耗的分析及測算，對一些材料損耗大的原因進行分析并尋找相應的解決途徑。其次，在機電安裝工程中，應對電線、電纜等價格較高、占總造價比例較大且施工中容易流失的材料進行有效控制。再次，由于近幾年來建筑工地的電線、電纜、鐵構件等失竊案件不斷增加，因此為了減少設備及材料的丟失，相關管理部門要加大對現場的保護力度。最后，在工程施工過程中，難免會出現一些諸如管路堵塞或損壞的現象，有些班組控制得較好，而一些班組做得較差，這些都會加大人力及材料的投入，甚至影響了工期和工程質量。因此，為了減少或避免返工用料而帶來的不必要損失，應科學設計、精心施工和優化施工。

參考文獻：

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成本管理案例范文5

關鍵字:機電安裝工程成本管理 現狀 重點

中圖分類號：TU85文獻標識碼： A

一、礦山機電安裝工程成本管理的現狀

1、成本管理意識不強，沒有形成全員參與的成本管理觀念

在礦山機電安裝項目成本管理中，項目部經理成員成本管理意識不強，分工職責不明確。雖然公司要求項目部在機電安裝管理中要做到先算后做，但實際上項目部在具體管理中是邊干邊算，甚至干了再算。項目部雖都配有預算人員，但責任落實不到位，合同預算與材料、財務等部門工作脫節，有預算無核算，大部分項目無經濟分析，沒有具體的節超建議和措施。隱蔽工程或合同外工程找業主辦理簽證手續不及時，如遇到業主不愿簽或有意拖的情況，不能及時采取措施，拖拉作風嚴重，從而造成部分干的工程結算不來。部分負責生產的領導者，只重視工程進度、質量與安全，不關心成本控制，認為成本管理是預算與財務人員的事情。部分項目經理對成本管理工作重視不夠，簡單地將項目成本管理交給財務人員，忽視事前、事中、事后控制。

2、缺乏可操作的工程成本控制依據

礦山機電安裝企業沒有形成系統的成本控制體系，基礎管理存在漏洞。部分項目經理管理方法陳舊，跟不上形勢的發展。比如在控制人工成本時一味縮減各環節的管理人員，一人身兼數職，各控制環節混亂，致使不能完整的提供真實的成本資料。部分項目即使能夠提供其成本賬冊，充其量也就是個流水帳，一些成本資料不能真實體現，成本信息更無談反饋。公司要求項目部在制定成本分解時，項目部只是簡單的按經驗根據公司下發的目標成本，按其構成即人工費、材料費、機械使用費、間接費等按同比例套算下來，而忽略該工程的施工條件、現場環境以及工期的要求，不管這些成本項目到底有多大的利潤空間，從而造成成本控制無指導依據。

3、成本核算留于形式，缺乏完善的責權利相結合的獎罰機制

各部門、各崗位責權利不對應，以至于無法考核其優劣。企業內部各個部門之間工作銜接不緊密，責任不清，各管一塊，存在空白地段，監控體制不健全，不能及時獎優罰劣，導致成本失控。項目部在施工過程中，沒有將成本預算、成本核算和成本分析結合起來，沒有分部分項、階段性成本分析，所以實際成本與預算成本、計劃成本沒有比較。再加上獎罰機制不健全，成本超支與多數人的收入沒有直接掛鉤。公司的管理人員對單個項目情況也不關心，只要進度跟得上，安全沒問題，就總體感覺良好，沒有起到應有的監管指導作用，致使項目部任由其自身發展。

二、機電安裝工程成本管理的重點

1、采用先進的工藝和技術，優化施工組織設計

機電安裝成本管理要從投標報價、合同簽訂等源頭抓起，根據安裝工程的性質、規模、工期，結合企業現有的施工能力、技術水平、安裝設備等實際情況，制定出科學的施工組織設計，選用經濟、合理、較為科學的施工方案。設計的浪費是最大的浪費，所以要從源頭上加以重視，對將在施工中采用的新工藝、新材料、新設備以及各種代用品均做好事前周密策劃，反復實踐驗證，一經確定的施工工藝和技術方案必須堅決貫徹執行，不僅要認真地進行技術交底，更要嚴格把關檢查，保證安全可靠地順利實施， 合理安排施工全過程，強化施工現場管理，減少成本支出，把握成本控制目標，促使工程成本降低。

2、實行全面預算管理，強化定額控制

根據審批后的施工組織設計與方案，合理安排機電安裝工程，根據具體施工安排進行全面預算管理，編制出人、機、料等使用計劃和資金使用計劃，使人、財、物的投入在定額范圍內按計劃滿足施工需要，避免工程成本出現人為失控。根據全面預算目標，組織相關部門與人員分部分項、分階段進行成本核算，將實際成本與預算成本進行比較并分析，當出現偏差時，必須查明原因，對負偏差制定出糾偏措施，并進行重點跟蹤，以便盡快回到正常軌道。

3、加強人員管理，做好人工成本的有效控制

機電安裝合同簽訂后，要選配有經驗能勝任的項目經理部成員。機電安裝要求安裝操作人員的技術水平相對較高，特殊工種需持證上崗并應定期復審，為保證工作效率，要擇優篩選技術好、素質高、工作穩定、作風頑強的成建制的勞務隊伍，實行動態管理。合理安排好機電安裝各作業面，嚴格按計劃任務分解到人，認真考核，實行多勞多得。在施工中，要做好工種之間、工序之間的銜接，提高勞動生產率，降低工資費用。勞動生產率的提高意味著單位工程的用工減少，單位時間內完成工程數量增加，這樣不僅能夠減少成本中的人工費，而且還相應地降低其他費用。

4、加強材料管理，做好材料成本的有效控制材料在機電安裝成本中占最的比重很大，節約材料費用，對降低成本有著十分重要的作用。材料管理要從采購、供應等源頭抓起，嚴格把好質量、價格、選購、驗收入庫、出庫使用、限額領用、余料回收、材料消耗、盤點核算等關鍵環節。凡工程中發生的一切經濟行為和業務都要納入成本控制的軌道，在工程項目成本形成的過程中，對所要耗用的工、料、費按成本目標進行支出和有效監控，預防和糾正隨時產生的偏差，避免材料超期儲存積壓，切實把實際發生的成本控制在目標規定的范圍內。

5、加強機械設備管理，保證安裝工程質量

做好設備的日常維護與保養工作，提高設備完好率，保證安裝工程不因施工設備故障及效率低下而影響施工質量與效率，甚至停工損失。如果和礦山施工同時進行，像租用吊車這種行為盡量安排在集中的時間內，以降低吊裝費用。安裝過程中中，要嚴格執行相關安裝標準與規范，加強檢查和監督，及時發現和解決事故隱患問題，減少工程返工和修補造成的損失，防止因質量事故而造成的重大損失。為此，施工企業應不斷提高操作工人的技術水平，改進施工工藝和操作方法，嚴格執行工程質量檢查驗收制度。

6、加強安全管理，防范安全事故

建立完善的員工安全培訓制度和安全保障制度。在工程安裝前，對每個員工要進行技術與安全交底，宣貫技術要求與操作方法的同時，強調安全的重要性，避免因安全問題而給機電安裝工程造成成本增加。安全生產方面的投入更不能節省，安全帽、安全帶、絕緣鞋等勞保用品必須發放到位，且需購買質量好的商品。加強職工安全教育，及時消除安全隱患，預防和減少工傷事故的發生。另外，要做好職工意外傷害保險，規避風險，降低安全成本。

7、做好結算工作，確保工程款按時回籠

加強基礎管理，對一些隱藏工程及合同外工程做好簽證及存檔工作，做好分部分項及月度結算驗收工作。抓好關鍵管理，強化安裝現場管理這個重點，將文明施工貫穿于施工全過程，加強檔案資料管理等基礎管理工作，以優質、快速、安全、低耗的產品和高效的成本控制措施等企業形象，力爭工程提前竣工驗收，并按合同約定及時進行竣工結算和財務結算，做到工完、場清、料凈，以確保工程款按時回籠，防止成本流失。

成本管理案例范文6

關鍵詞：裝飾工程；成本；管理方案；構建

Abstract: this paper mainly describes decoration engineering cost of construction scheme divided management, through these management plan, strengthening the project of fine management, creating excellent project, set up the enterprise image, enhance the enterprise profit, strengthen the enterprise cohesion and market competitiveness.

Keywords: decoration engineering; Cost; Management plan; building

中圖分類號： TU56+4文獻標識碼：A 文章編號：

隨著基礎設施的增加，時代的進步，裝修工程的規模越來越大，但市場競爭的日趨激烈，物價的波動，管理成本的增加，裝飾施工企業的利潤越來越薄，如何在激烈競爭中使企業能夠順利發展，只有不斷加強成本的精細化管理。

一、裝飾企業成本管理體系

健全的體制是促進一個企業發展的基本要求，所謂有法可依。所以作為裝飾施工企業單位，不論其規模大小，應當制定一套適合自身企業發展的成本控制體系，通過制定下發項目責任成本管理考核獎勵辦法、下達目標利潤指標等辦法，按獎罰原則考核項目，在一定程度上指導機關及項目部的造價成本管理工作，使得成本管理工作的開展有據可循。

二、宣傳成本控制意識

有了完整的成本控制體系，接下來就應該全員培訓，針對不同專業、不同人群進行分層次的培訓。通過不同形式的培訓，讓每位員工都了解本企業成本控制體系情況，使成本控制管理的理念深入人心。只有全員共同努力協作，才會有好的收益。

三、項目的成本策劃和風險分析

1、首先要對中標工程進行工程量復核

由于投標時間限制及各種因素制約，工程量不可能一一校對，尤其是裝飾工程，由于圖紙設計不到位，做法不齊全，導致施工圖與招標圖不符，所以裝飾工程中標后，必須對原招標圖紙的工程量進行復核。通過詳細認真的計算，可以對比出工程量的實際差異，找出偏差大的項目。另外，裝飾工程不同于其他工程，有很多細部節點設計，但往往招標圖紙上沒有或設計不到位，通過詳細計算，就可以找到這些問題，歸納匯總，為后續的策劃、施工變更索賠做好準備。

2、制定詳細的責任成本策劃

這里所說的詳細責任成本策劃，不是簡單的工程盈虧分析，還包括項目進場組織的策劃、施工各項方案的策劃、臨設的策劃、措施費的策劃、資金的策劃等等。一個項目策劃的好壞，直接影響著項目、甚至企業的收益情況，所以它需要項目、乃至企業全體人員共同出謀劃策。

受圖紙、方案、工期、市場、勞務隊伍的組織、材料的加工周期及外界各種因素影響，一個工程的初始責任成本策劃往往需要多次改動后才能最終定稿，所謂萬事開頭難，但有了總策劃，這對后期工程施工、成本管理都有指導性的意義。

3、做好項目風險預控方案分析

為降低承包合同履約風險，提高承包合同履約能力，及時識別、有效監控項目所面臨的潛在風險，評估風險可能帶來的損失，確定項目風險承受能力，在項目責任成本策劃的同時，有必要對工程進行風險管理策劃及風險預控分析，它與責任成本策劃是相輔相成、缺一不可的。

首先，要從總承包合同分析，根據合同條款，對承包范圍、工期、質量、計價原則、結算方式、工程款支付等進行重點分析，看總承包合同約定的范圍是否與招標范圍一致，清查中標預算缺漏項項目是否可以調整，建立預控方案及擬采取措施，看是否存在工期壓縮現象。

另外，還應從建設單位信息與資信、現場與周邊環境、政府宏觀政策、其他法律法規規定等外部環境進行分析。

通過以上分析列出項目的風險源、解決方案，遵循事前風險防范和事中風險控制為主，事后風險救濟補償為輔的原則，合理安排項目人員分工，分級負責，努力化風險到最小。

四、項目過程的動態管理

一個項目策劃的再好，預控風險建立的再完善，沒有落實到位一樣是不可取的，只能是空有其表，所以一個項目執行的好壞是非常關鍵的。那如何加強策劃的執行力度呢？

首先，要有一個責任心強的團隊。項目團隊的建立很重要，應協調好項目內部關系，依據責、權、利相結合的原則，建立項目全員負責的成本責任體系，將責任成本分解到人，做到人人有責；同時建立內部激勵體制，充分調動人員積極性，全員為項目的利益籌謀劃策，所謂“三個臭皮囊頂個諸葛亮。”要充分發掘大家的智慧才能，群策群力，努力把工作做好。

其次，要加強項目的過程管控。

1、加強勞務分包的管理

選擇勞務分包隊伍時，一定要實地考察，從資質、業務、合作工程、信譽、質量等各方面進行評價，選擇一支良好素質的隊伍非常關鍵，這樣能確保工期、質量，避免因選擇良莠不齊的隊伍施工造成不必要的損失。通過硬件方面的篩選后，再進行勞務分包項目招標，通過合理市場價格確定最終勞務分包隊伍。

2、加強材料、機械物資的采購

物資占裝飾工程造價約60%，所以物資的成本控制是責任成本控制的重中之重。裝飾材料種類繁多，根據設計要求、甲方需要、工程用量、規格型號、施工工藝、施工季節、工期質量、采購環節的不同，其價格也不同，所以物資的詢價一定要深入市場，確定樣品，對產品實地考察，多輪談判才能確定供貨合同。

物資訂貨后，項目部還應加強物資到貨的驗收，加強物資搬運過程、施工過程用量的控制，才能真正控制好物資的成本，為項目節余。

3、加強現場經費及其他費用的管理

現場經費及其他費用雖然占裝修工程造價比重小，但一樣應加強成本控制，每項費用必須控制在預控范圍內，以達到成本控制的目的。

五、加強變更索賠工作，擴大項目二三次經營

項目要有好的收益，光策劃好、過程控制好是不夠的，因為在目前市場激烈的競爭下，裝修工程投標時利潤都報的很低甚至虧損，如何將低利潤、負利潤的局面扭轉過來，這就要通過前期的策劃，制定出該工程的變更索賠計劃。

1、善于識別變更索賠機會

因為人力、物力、財力、市場因素、政策調控、不可抗力等種種因素的影響，一個工程在施工過程中是充滿波折的，但也隱藏著變更索賠的機會，如何發掘、識別這些變更索賠機會，是一個項目團隊創效的關鍵。

首先，我們要了解常見的變更索賠事件，如合同范圍的變化、工期的變化、工程量的增減、工藝做法的變更、材料的更換、停工、工程款滯后、人材機價格的上漲、方案的變化等等。只有了解了哪些屬于變更索賠事件的范疇，在遇到或將要遇到變更索賠的時候，項目人員才能第一時間通過大腦快速傳遞出可能發生的變更索賠信息，并朝著這個方向去落實。

變更索賠機會就隱藏在項目施工過程中，只要項目人員熟悉總承包合同內容、相關法規法律知識、了解現場情況，就能快速發現變更索賠機會，為項目變更索賠做好鋪墊工作。

2、積極主動，完善書面資料

識別了變更索賠機會，更重要的是要將變更索賠資料落實到書面上去，形成有效的文字資料，這樣才能為后續經濟變更提供有利證據。書面資料的簽署一定要在滿足時效的前提下，運籌帷幄，協調好各方關系，盡早完善書面資料的確認。

3、創造變更索賠機會

有時候，工程策劃過程中就存在虧損項目，或有施工難度大、市面稀少或供貨周期長的物資影響工程總工期、總成本，但在合同條件下又不具備變更條件，而項目部又不能直接說明理由，這時就需要項目充分發揮自己的聰明才智，在不損害他人利益的前提下，通過與各方友好溝通，以充足的理由說服甲方變更，改變或取消相關施工做法、更換飾面材料，這樣就為項目創造了變更機會，達到扭虧為盈或者縮短工期的目的，這就是創造變更索賠機會。識別變更索賠機會是項目辦理變更索賠的基本技能，而創造變更索賠機會則是變更索賠工作的高級技能。

通過嚴謹認真、細致有效的變更索賠工作，科學合理地增加項目合同外收入，最大化地降低虧損項目，實現項目二三次經營、達到創效的目標，促進企業穩定發展。

六、建立企業內部信息價

通過多個工程的施工，企業逐步積累了一定經驗，通過數據的積累、沉淀，制定出符合本企業的內部信息價，遵循市場動態調整的規律，及時調整；指導項目控制成本，同時為企業經營活動提供參考，為企業運營提供有力支撐，真正降低企業運營成本，為項目、企業創收。

通過加強工程成本的精細化管理方案構建，裝飾公司逐步實現了潛虧項目扭虧為盈的目標；通過變更索賠的實現，擴大了項目二三次經營；通過對裝飾工程成本的精細化管理，裝飾公司創造了一項項精品工程，使裝飾公司成本得到了有效控制，為裝飾公司創收了利潤，贏得了業主的稱贊和認同，樹立了良好的企業形象，促進了裝飾公司的凝聚力，增強了裝飾公司市場競爭力，為適應新時展做好了必要準備。