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高效溝通的案例范文1

首先，形成足夠規模的覆蓋（critical mass），并且精準觸達，為品牌找到目標受眾；其次，按照受眾喜歡的方式進行傳播，達到優秀的溝通效果，讓他們愛上品牌；最后，實現有效衡量，持續學習，積累品牌資產。從始至終，易傳媒憑借技術驅動整合營銷的策略和執行力，為“三劍客”的推廣實現了人群、溝通、數據三大整合，全面提升MOTO的品牌指標。

人群整合

MOTO“三劍客”的目標人群是28歲以上，有較強消費能力的人群，而這一人群興趣高度分散，互聯網訪問行為高度分散，任何一家單一媒體都無法全面覆蓋他們。因此，易傳媒用技術整合了大量優質、極具影響力的媒體，涵蓋各大門戶網站、垂直網站、搜索引擎、社交媒體、手機媒體，進行有效的跨終端廣告投放，專為MOTO打造了一個整合的品牌曝光平臺，最大化覆蓋目標受眾。

同時，在足夠的受眾覆蓋基礎上，易傳媒通過11維定向技術為MOTO更加精準地找到目標受眾，減少浪費：行為定向鎖定IT達人，白領等人群；手機型號定向，直接向智能機高端用戶推送廣告；回頭客定向，找到看過MOTO軟文的受眾，再次向其推送硬廣，實現二次溝通，加深品牌印象。通過大規模的受眾覆蓋基礎，結合精準到達，使MOTO廣告高效曝光超過4.7億次, 全面覆蓋將近2億互聯網獨立用戶。

溝通整合

如果沒有技術手段，社交、搜索、門戶、垂直等各媒體接觸點只能以相同溝通訊息鏈接，只能被動整合。而易傳媒運用技術把這些媒體整合到了一個小小的廣告位上，進行充分的價值挖掘，不僅能夠控制廣告出現的版本、順序、播放的次數，還能通過在MOTO客戶直接購買的門戶、垂直網站上加代碼，研究受眾在這些媒體上的廣告接受行為，并根據這些行為優化投放，使MOTO的廣告曝光效果最優化。

不僅如此，通過技術，易傳媒主動引導受眾。他們看到廣告若感興趣，就可以直接在廣告位搜索MOTO產品、用手機和電腦轉發廣告到自己的微博、通過各類LBS平臺發起“兔年捉兔總動員”簽到活動，以更有趣味的方式吸引受眾體驗品牌。同時，也將更多流量帶到了MOTO賣場。小小的廣告位通過易傳媒的技術整合，成為了連接各類數字接觸點的橋梁。

數據整合

在投放中，易傳媒技術追蹤模式持續在不同數字接觸點找到并記錄MOTO目標受眾的行蹤，為MOTO搭建了品牌專屬“易DB”系統數據庫，將品牌與受眾在溝通過程中收集到的億萬數據全部累積、沉淀，按照多個維度分門別類，供客戶實時查詢，了解不同產品線、不同品牌層級轉換情況，以及不同品牌層級人群的構成、互聯網瀏覽行為洞察。客戶和公司可以持續根據過往項目中的累積的數據，做出更加有效的戰略部署，并持續與受眾進行長期1對1溝通。

易傳媒為MOTO“三劍客”搭建的人群整合、溝通整合、數據整合的營銷體系，構建于以“人”為本的廣告運營技術系統之上，落地在400家長期投放的大型優質互聯網媒體和萬余個移動應用，并且經過過去4年來3000多個數字營銷項目的驗證。技術是核心引擎，強大的數據收集能力、經過不斷調試逐步完善的數據分析模型、產品化的數據分析系統，則是這一營銷體系的動力來源。

附：

易傳媒MOTO“三劍客”案例獲獎介紹

5月26日，由《21世紀廣告》雙周刊、中國傳媒大學廣告學院、香港廣告業聯會、北京CBD傳媒產業商會主辦的第三屆中國創意傳播國際論壇暨中國創意傳播大獎在北京舉行。易傳媒“MOTO三劍客”整合數字營銷案例榮獲“中國最具創意傳播效果獎（案例獎）”。

中國創意傳播大獎共設“中國創意傳播貢獻獎”、“中國最具傳播價值媒體獎（平臺獎）”、“中國最具創意傳播效果獎(案例獎)”等三個獎項，用來表彰那些利用創新思維、創新策略、創新手段以及創新技術有效創造營銷傳播效果的案例、單位（團體）和個人。

高效溝通的案例范文2

面對這樣的新時代，“媒體和公司幫助品牌客戶在正確理念的指導下，通過適合的溝通渠道在不同的設備端，及時高效地找到精準目標群體是非常必要的，”陽獅銳奇集團（VivaKi）全球CEO Frank Voris指出。

近期，Frank Voris攜陽獅銳奇集團全球一眾高管訪華，為了更加直觀的了解中國數字營銷市場，他們選擇到騰訊這家具有代表意義的互聯網企業實地“學習”，并希望雙方能夠達成更加緊密的合作。

不只是工具和媒介，而是思維

數字變革時代，傳統營銷思維需要做出改變，數字媒體不只是可以利用的新工具或新媒介組合，更是新的營銷思維。“由技術變革所帶來的移動化等數字發展趨勢，正在重構整個廣告營銷的最新DNA，變革的旅程已經開始。”在雙方的交流中，騰訊網絡媒體事業群總裁、集團高級執行副總裁劉勝義也給出了相似的肯定答復。

劉勝義認為，深入的數據挖掘及用戶洞察、整合的內容營銷、實時監控及優化應該將是下一代數字營銷中必須具備的三個要點。

關注大數據和內容營銷

CNNIC最新數據顯示，截至今年6月，中國使用手機上網人群已經超越PC端，比例高達78.5%，中國已進入移動化的時代。

面對全新營銷環境，騰訊做了充分的應對布局。在移動端，前不久微信推出了支付功能，為廣告主與消費者實現線上線下的溝通，進行O2O營銷提供了更多可能。此外，大數據和內容營銷也將是未來需要關注的重要方向。以騰訊為例，今年相繼推出了Tencent Ad Exchange廣告交易平臺和“騰果”DSP平臺，借助大數據的力量，全力打造快捷、高效、精準的廣告投放；在內容層面，騰訊視頻大力發展精品大劇及原創自制節目，為品牌廣告主進行深度內容營銷提供了優質渠道。

高效溝通的案例范文3

蘭蔻纖妍緊致精華乳在全國全新上市,而在鄭州電視臺的投放為零。商選擇易傳媒作為惟一地方媒體推廣品牌視頻廣告。

案例詳情

蘭蔻新品上市,目標人群鎖定了18～45歲的女性。這個年齡層次跨度大,人群廣泛,從中甄選出蘭蔻品牌的潛在用戶,難度可謂相當大。而這次推廣活動圈定在鄭州,更需要結合當地目標人群的生活習慣和媒體使用習慣,才能有的放矢,精確傳達品牌精神,帶動終端銷售。此次品牌推廣的目的即是在互聯網上全面覆蓋目標受眾,大范圍播放視頻廣告,提升新品認知和購買傾向。

蘭蔻品牌商選擇易傳媒作為惟一地方媒體推廣品牌視頻廣告。如何在互聯網上既全面又精準地覆蓋鄭州目標受眾?如何比電視更有效傳播品牌視頻廣告,使其更具沖擊力?如何高效投放最大化投放效果?成為易傳媒此次推廣任務中面臨的最大挑戰。

易傳媒采用廣告網絡和地域定向相結合,通過女性全網投放,整合互聯網最優質女性媒體,包括時尚、娛樂、美容、生活方式等多種網絡媒體,全面覆蓋蘭蔻目標受眾;并通過精準的地域定向準確鎖定鄭州網民。

在視頻廣告的傳播上,擺脫視頻推廣的單一性,整合4種高沖擊力富媒體廣告形式,包括獨占富媒體、飛揚視頻、背景、前貼片等形式,強勢曝光視頻廣告,傳播產品信息。

在廣告投放期間,通過頻次控制減少浪費,實現最大化覆蓋;通過創意輪播,將視頻廣告和產品功效,聯合促銷產品和專柜信息,使廣告更加定制化,更完整、多樣地傳播品牌信息,使溝通更有效;并且實時優化保證推廣效果最大化。項目結束之后的艾瑞在線品牌調研結果顯示:易傳媒作為惟一的地方性投放平臺成功顯著提升蘭蔻品牌和纖妍緊致精華乳的認知度和購買傾向。蘭蔻新品的視頻廣告和相關品牌信息,不僅準確而又全面地覆蓋了鄭州的目標受眾,更是通過創意和投放技術與消費者進行了深度傳播和溝通,成為高檔化妝品牌在線地域整合營銷的經典。

地域定向和創意輪播是此次蘭蔻品牌推廣案例中的重要環節。易傳媒的數字媒體整合技術幫助品牌實現了定時、定點、全面而精準地傳播。輕易地把目標消費人群從蕓蕓眾生中“揪”了出來,并帶給她們需要的信息。

高效溝通的案例范文4

【關鍵詞】工程管理；信息化；架構；知識體系

工程管理信息化把整個工程生命周期內的效益最大化作為主要目標，而不僅僅是在建設階段的效益最大化。工程管理實現信息化后，要充分考慮整個工程在不同地域、不同階段、不同部門、不同組織間的溝通協作。整個過程涉及工程生命周期所有階段，整個管理階段就是實現資源共享與有效合作的過程。

一、工程管理信息化的特征分析

工程管理信息化把特定工程與各相關組織整合到統一的信息架構中，制定統一策略規劃并進行實際操作，整個過程就是信息化的實現過程。工程管理信息化不僅是對工程信息系統進行規劃管理，信息化堅持工程整個生命周期內效益最大化的原則。信息化并不追求階段性最優化。工程管理信息化在實際操作中，首先要分析工程利益相關者，一方面對各方需求進行深入了解，另一方面仔細調查各種可利用資源，針對可利用的資源展開信息化管理規劃，并不只是在自身資源基礎上進行信息化規劃。

工程管理信息化的規劃是一種跨組織規劃，要對不同地域、不用階段、不同部門、不同組織之間的溝通協作進行充分考慮。現代社會工程管理的順利進行需要信息技術的支撐，技術的快速發展大大推動了工程管理信息系統的升級。工程管理信息化所需要的技術都是目前通用且成熟的技術。信息化不只是技術進步，更是對工程業務流程的優化，對現有資源的優化配置。在信息化規劃過程中，要充分挖掘、尋找組織內外部能夠可以被利用的有效資源，最大限度提高組織競爭優勢。

二、工程管理信息化架構

工程管理信息化架構共有四個層次：服務、應用、資源、基礎設施，簡稱為SARI。這四層架構作為一個統一的整體，彼此分工明確，相互配合各自具有不可替代的作用。比如，二十四層架構的數據存儲、系統應用、同一網絡具有一體化特性，是一種通用架構。信息化對組織具有項目管理與戰略管理兩個層次方面的影響。組織戰略與項目應用的充分結合進而形成統一的信息系統模式是工程管理信息化整個過程的重要任務。

集成和共享是二十四層架構的核心理念，涉及到數據、網絡、界面、流程等方面。集成包括邏輯上和物理上的集成，物理集成主要形成公用的平臺，邏輯集成主要形成各種系統。在共用平臺上各公用系統相互交互，共享各類資源。二十四層架構堅持盡可能保持應用系統現狀、實現數據存儲與恢復機制的原則。不同系統在服務層進行信息傳遞和數據交換，從而實現遠程應用與跨組織溝通。

項目管理方面，要始終圍繞項目生命周期進行。要確定與合作伙伴的應用模式，由于各合作伙伴對組織的影響、投入的資源不盡不同，使得各項目激勵機制、協調機制、溝通機制也不盡相同。戰略管理方面，工程進行信息系統規劃時要對網絡安全、基礎設施、人力資源、信息資源進行統一協調的規劃。集中管理信息系統中的應用項目。基礎設施層能夠實現設備共用與網絡整合，從而即提高了信息技術在工程管理的應用效率，又減少了建設中的重復腦力勞動。

三、知識體系的構建

工程管理信息化有兩種構建知識體系的途徑，一種是對企業管理信息化的理論借鑒，另一種是歸納整理與分析研究各種工程管理的具體案例。目前對工程管理信息化的研究主要集中在電子政務、電子商務、企業管理信息化等領域。借鑒已有的研究成果是實現工程管理信息化的重要途徑。

對各種相關理論的研究可以分為兩部分。工程交付前，在招標、設計以及建設各環節中，成本控制、項目管理、招標管理、風險管理等理論在工程管理中已得到大量應用，在工程管理信息化方面也得到較多關注。對上述理論及其相關案例進行分析歸納與整理，與信息化理論與方法進行結合，是建立工程管理信息化應用模型的重要且有效途徑。工程交付后，在各運行環節中，資產管理、設備管理、基礎設施管理、公用設施管理等領域都有著比較完善的理論與豐富案例，各領域應用范疇與研究對象比較相似，但是都只關注各自領域。

在上述分析的基礎上，如果把兩部分理論整合，便可構建工程管理信息化知識體系。建立知識體系的過程中，要關注工程交付前后所使用信息系統的轉換情況；要研究信息資源的存儲、查詢、轉換及處理方案，以便確保信息資源的可用性與延續性。除了對理論體系的借鑒與整合外，對現有的各種工程實際成果進行整理、分析、挖掘，構建工程管理信息化相關的案例庫，也可以為工程管理信息化的知識體系貢獻力量。理論研究與實際應用的結合，才可以制定出更加有效的實現途徑與實施方式。

以對信息系統進行規劃的角度來分析研究工程管理信息化的問題，可以把工程管理中需要單一控制的信息技術從單體、分散的運行模式逐步發展成為多環節、多流程、全程管控的并行模式，把零散、散亂的信息孤島整合到統一、全面的信息平臺中，實現各組織之間的信息共享、互聯互通的運作流程、高度集成的業務數據，進而可以對整個工程生命周期管理過程中的資源協同、任務協同、地域協同、組織協同、流程優化，加速工程管理信息化的實現以及信息系統集成化的步伐。

工程管理信息化的真正實施，需要把特定工程與相關各組織共同整合到信息系統的架構中，制定統一有效的規劃并付諸到實際應用中。有效實際的戰略規劃能夠幫助用戶與信息系統建立良好的關系，能夠實現資源的優化配置與使用，不僅節省了對信息系統的投資，還使得信息系統得到深化應用。

結語：

我國目前工程管理信息化的實施和推廣還沒有非常廣泛，任務仍然艱巨。在推進工程管理信息化的過程中，要積極利用先進的信息技術，對現代化信息技術落后的方面不能忽視，要不斷加大對信息技術的研發力度，對管理信息化的理論體系進行深入研究。我們相信隨著我國科技的進步發展，工程管理信息化的前景非常令人鼓舞。

參考文獻：

[1]孫凱，劉人懷. 工程管理信息化應用模式研究[J]. 科技進步與對策，2012（1）

高效溝通的案例范文5

（一）抓手文化主題詞：言必行，行必快，快必果，果必用

（二）抓手文化縱深點：

1、言行一致，言出必行——對承諾負責；

2、講求效率，要正確的做事——對過程負責；

3、講求效果，不能半途而廢——對結果負責；

4、要講求效益，要做正確的事——對目標負責。

（三）抓手文化落地措施：

以《卓越目標管理辦法》、《年度gs管理辦法》、《績效管理辦法》為制度保障；通過執行文化案例庫宣傳、戰略研討會、戰略檢討會、績效落地項目（人力部牽頭開展）、“文山會海”項目、最佳執行團隊評選、最佳執行個人獎評選等為載體平臺實現落地。

（四）抓手文化責任部門：綜合部

二、“會學習、善思考、勇創新”的創新文化

（一）抓手文化主題詞：會學習，善思考，勇創新

（二）抓手文化縱深點：“人有我用,人用我優,人優我新”

1、技術創新——創新思維，優化維護、提升網絡質量；

2、業務和服務創新——創新理念、優化服務、提升客戶滿意度；

3、管理創新——創新觀念、優化制度、提升管理效益。

（三）抓手文化落地措施：

以《創新工作管理辦法》、《創新工作獎勵辦法》、《創新工作評估辦法》、《關于班組創新機制建設的指導意見》為制度保障指導班組完成創新機制建設；完善qc導師制度，加強qc活動指導；建立常態化的創新工作推進組，組建創新工作評審組；借助學習型組織在班組落地，推動班組各項學習創新活動的開展、并定期跟蹤創新工作在基層落地情況；同時，通過季度創新提案征集、評優和積分獎勵等為載體平臺實現落地。

（四）抓手文化責任部門：綜合部

三、“愛國、愛崗、愛家”的責任文化

（一）抓手文化主題詞：為社會擔責、為企業盡責、為家庭負責

（二）抓手文化縱深點：

1、公司三愛——愛客戶、愛員工、愛國家；倡導公司要對員工負責，只有滿意的員工，才有滿意的客戶；對客戶負責，探索服務的多樣化、個性化、信息化、品質化；對社會負責，與所有利益相關者和諧共榮，推動社會、環境和地方信息化發展；

2、員工三愛——愛企、愛崗、愛家；倡導員工要對企業負責，做到積極向上,善于學習,勇于承擔,執行力強，做事不抱怨，不推諉；對崗位負責，強調結果導向、流程到位，關注細節；對家庭負責，強調愛、付出、承擔、幫助，對自己和家庭的前途負責。

（三）抓手文化落地措施：

以《中國移動企業文化理念體系（）》、移動文化1237工程為制度保障；通過：1、對內倡導員工樹立履行責任的意識，在公司內部以辦公網、各種會議、內刊《風信子》、e動網為載體平臺，以主題活動為抓手，開展責任文化征文，演講、收集優秀案例等活動；2、對外積極承擔社會責任，在公司內外部以黨員幫扶、創先爭優、四強四優、青年志愿者等活動為載體平臺實現落地。

（四）抓手文化責任部門：黨群工作部

四、“陽光、正氣、清廉”的廉潔文化

（一）抓手文化主題詞：陽光、正氣、清正、廉明

（二）抓手文化縱深點：

1、教育倡廉——強調做好黨的基本理論、基本路線、基本綱領和基本經驗教育；理想信念和道德教育、優良傳統和作風教育；黨紀條規和國家法律法規教育以及警示教育；

2、文化興廉——強調通過“公正、公平、公開”、“陽光管理。陽光結果”的氛圍渲染、內刊宣傳、制作廉潔文化手冊、廉政短信等方式做好廉潔文化宣傳和熏陶；

3、制度保廉——強調做好制度管理、推行制度自律、健全監督機制；

4、管理促廉——塑造“按流程辦事”的陽光管理理念。

（三）抓手文化落地措施：

以《分公司招投標現場管理細則分公司招投標現場管理細則》、《分公司招投標工作流程》為制度保障；通過定期開展警示教育活動、定期召開部門監督聯系會議、開展“辦陽光事，講陽光話，做陽光人”主題活動及廉潔案例收集等為載體平臺實現落地。

（四）抓手文化責任部門：紀檢監察室

五、“誠信、優質、高效”的服務文化

（一）抓手文化主題詞：誠信、優質、高效

（二）抓手文化縱深點：

1、誠信為先——圍繞誠信核心，開拓誠信思路，讓誠信理念時時存在，成為指導廣大員工行為的催化劑；

2、制度為本——從“文化”的角度看待制度，制定目標時突出目標追求、價值取向、素質要求、態度作風，讓制度保障服務文化更好實施；

3、“五心”為準——通過“熱心、細心、耐心、用心、放心”的五心服務標準，為客戶帶來全新的服務體驗；

4、永葆高效——以“高時效、高效率”為服務核心，落實限時服務制，完善崗位責任制，為客戶提供高效的服務。

（三）抓手文化落地措施：

以首問責任制、責任追究制、十項服務承諾及服務時效制為制度保障；通過：1、顯形宣傳：以互聯網、報紙、電視、電臺、本地論壇等多種方式，擴大服務舉措宣傳，讓客戶感受到服務的改進；2、客戶參與：開展各種形式的客戶互動活動，讓客戶走進移動、了解移動，通過客戶的親自參與和體驗，讓客戶貼近服務；3、服務監督：建立“服務監督員”，開展“客戶懇談會”，傾聽社會各界的聲音，廣泛征集意見和建議三大載體平臺實現落地。

（四）抓手文化責任部門：市場部

六、“溫暖、感動、凝聚”的關愛文化

（一）抓手文化主題詞：溫暖、感動、凝聚

（二）抓手文化縱深點：

1、理解——知員工之所需，貼近員工內心世界，了解員工需求，懂得換位思考；

2、滿足——急員工之所急，充分考慮員工的貼身利益，維護員工權益；做好物質關愛、精神關愛、成長關愛；

3、感動——想員工之所想，關愛的顯性化，解決平臺問題，做好組織關愛、團隊關愛、員工互助互愛；

4、凝聚——聚員工之所思，員工是企業可持續發展的基石；對不同發展階段的員工進行不同類型的關愛，讓員工看到未來。

（三）抓手文化落地措施：

以《班組關愛工作實施規范》、《分公司員工日常關愛慰問辦法》為制度保障；通過紅花系統建設及管理、班組建設關愛部分工作推進（跨年）、大關愛體系建設、團隊、員工榮譽的傳播及展現、“愛在身邊”系列活動(征文大賽、攝影大賽）、“我陽光、我成長、我快樂”主題活動以及關愛案例集系列活動為載體平臺實現落地。

（四）抓手文化責任部門：分公司工會

七、“外順、內容、人和”的和諧文化

（一）抓手文化主題詞：外順、內融、人和

（二）抓手文化縱深點：“思想和諧、關系和諧、利益和諧、能力和諧、協作和諧”

1、公司——祥和，強調對內以人為本，對外善盡企業社會責任；

2、團隊——融和，強調團隊內部和團隊上下、左右的和諧共處；

3、個人——和善，強調人與人相處以善為本，以和為貴，要學會惜緣與感恩；

4、家庭——和睦，強調要孝敬老人，關愛孩子，夫妻之間互敬互愛，風雨同舟。

（三）抓手文化落地措施：

以《中國移動企業文化理念體系（）》、移動文化1237工程為制度保障，通過：1、打造公平、公正、公開透明的人力資源環境（人力部牽頭），2、打造思想政治工作組織運行閉環管理體系（黨群部牽頭）；3、打造大關愛體系（工會牽頭）。具體通過自上而下的員工隊伍建設、員工思想動態調研、總經理面談日、e動網；自下而上的知心大姐qq群、風信子；由內而外的紅花系統，關愛八到家等載體平臺實現落地，暢通各方溝通渠道，促進實現“和諧移動，快樂員工”，實現“打造當地受人尊敬企業”的目標。

（四）抓手文化責任部門：黨群工作部

八、“5+2抓手”文化案例收集要求：

1、各部門、各區縣分公司每季度要負責向抓手責任部門提供至少1例案例，案例可以以信息、簡訊、故事等多形式報送，字數在1000字以內，且附1-2張案例圖片（jpg格式）；

2、各抓手文化責任部門每季度在各單位提供的案例中，至少選定2-3例案例，同時重點包裝1例，為黨群部提供1例；

高效溝通的案例范文6

隨著經濟的不斷發展，小企業如雨后春筍日益發展壯大，已經成為社會就業的重要途徑，是“大眾創業、萬眾創新”的新引擎，日漸成為維持經濟穩定增長的堅實基礎和國民經濟的重要支柱。推動和鼓勵小企業的發展刻不容緩，對深化我國市場經濟體制改革、促進經濟轉型升級具有重大而深遠的意義。2015年《中國中小企業人力資源管理白皮書》調查顯示，我國中小企業平均壽命僅2.5年，而歐美中小企業的平均壽命為40年，德國評選出的500家優秀的中小型企業更是有近1/4存活了100年以上。究其原因，是我國中小型企業內部控制存在缺失與不足。

2016年《小型企業內部控制規范（征求意見稿）》（以下簡稱“《規范》”）的制定，對幫助小型企業建立和實施有效的內部控制，提高經營管理水平，提升風險防范能力，促進小型企業的健康、可持續發展，推動國民經濟發展具有重要作用。2006年，美國反虛假財務報告委員會管理組織（COSO）了《較小型公眾公司財務報告內部控制指南》（以下簡稱“《指南》”），指導較小型公眾公司利用《內部控制――整合框架》設計和實施符合成本效益原則的財務報告內部控制。

一、《規范》與《指南》比較

（一）相同之處

1.背景相同

2008年，財政部、證監會、銀監會、保監會、審計署五部委聯合了《企業內部控制基本規范》。《企業內部控制基本規范》對大中型企業比較適用，而小型企業和其他單位只是將其作為實施內控的參照標準。調查顯示，一些按照《企業內部控制基本規范》要求建設和實施內部控制規范體系的中小板和創業板上市公司反映，目前企業內控的要求過嚴、成本過高，在小企業中難以實現和推廣[1]。為更好地促進小企業內部控制建設，規范小企業的管理行為，提高風險控制能力，財政部門研究制定了《規范》。

2002年，美國政府在震驚世界的安然事件后，頒布了《薩班斯―奧克斯利法案》（簡稱《薩班斯法案》），其中第404條款要求公眾公司管理層每個財務年度末對其財務報告內部控制的有效性進行評估和報告。COSO1992年的報告和2004年的報告被不同規模的公眾公司作為遵從第404條款建設內部控制體系的范本[2]。但《薩班斯法案》過于嚴格，如果較小型公眾公司在執行第404條款時遵循與大型公司同樣的標準，其成本難以承受。為幫助較小型公眾公司執行第404條款，2006年COSO了《指南》。

2.基本要素相同

《規范》中內部控制5要素如下：（1）控制環境是建立及實施內部控制體系的基礎。包括行為準則、企業文化、激勵機制、內部控制問責機制等眾多方面，是各種內部要素的總稱。（2）風險評估是內部控制體系建立的基礎和調整的依據。企業應該具有及時識別、分析與企業控制目標相關的風險，制定并實施合理的風險管理制度。（3）控制活動是內部控制的核心。風險評估的結果是企業制定和實施控制活動的依據。控制活動是為管理風險，確保企業經營正常進行而建立和實施的一系列規章、程序和措施，目標是將風險控制在合理的范圍內。（4）信息與溝通是實施內部控制的必要條件。企業應該建立及時、有效的溝通渠道，完善溝通機制，確保與內部控制相關信息的識別、收集和傳遞，實現企業內部以及對外的有效溝通。（5）內部監督是確保內部控制實施效果的必要保證。在企業已有的合理、規范、有效的內部控制體系基礎上，對其建立和實施進行監督，對其有效性進行評價，識別其缺陷并持續改進。

《指南》也有相對應的五要素。兩者都借鑒了《內部控制――整合框架》的內部控制五要素的基本概念，并且都認為這五個要素應該同時存在，相互平衡才能持續運行。

3.原則相似

《規范》的內控原則包括5項：（1）風險導向原則。內部控制應當以風險為出發點，合理利用資源管理風險，重點關注高風險領域。（2）適應性原則。制定和執行內部控制時需與自身的具體情況以及外部環境相適應，不能生拉硬套其他企業的方法和框架，應當隨實際情況和環境的變化及時進行調整。（3）實質重于形式原則。內部控制應當選擇靈活高效的形式，注重風險管理的實際效果，而不拘泥于特定的方式和手段。（4）成本效益原則。內部控制應當權衡投入與回報，并從整體利益和長遠利益的角度考慮，以合理的成本實現預期的控制目標。（5）持續運行原則。內部控制應形成建立、實施、監督及持續改進的循環體系，以確保五要素同時存在并持續運行。

《指南》沒有明確寫明內部控制原則，但有相對應的原則：（1）以風險為基礎，特別關注與關鍵目標有關的風險。（2）認為財務報告內部控制是有效的記錄取決于具體環境和需要。（3）一些內部控制活動，只要管理層能夠通過經營活動的正常開展獲取證據，那么員工的行為就可能是合適的。（4）《指南》就是要利用《內部控制――整合框架》設計和實施，建立符合成本效益原則的內部控制體系。（5）將內部控制看作一個整合的過程，每一個構成要素都必須存在并發揮作用。

兩者比較，雖然說法并不完全相同，但其實質的涵義是基本相似[3]。

（二）不同之處

1.適用范圍

《規范》同時適用于小型上市公司和非上市小型企業，并且明確規定不符合小型企業標準的企業應執行《企業內部控制基本規范》。《指南》的使用者是“較小型公眾公司”，這表明《指南》適用的公司范圍更加廣泛，并且COSO認為雖然《指南》針對的是較小型公眾公司，但無論它對大型公眾公司，還是私人公司和其他組織都同樣適用。

2.內控目標

《規范》中規定的內部控制目標是：（1）經營的合法合規。這是企業經營的基本條件。國家制定法律法規以規范市場秩序，保證企業利益，降低社會經濟運行成本。企業應依靠有效的內部控制來執行相關法律法規。（2）資產的安全。股東最關心的就是投入資本的安全。企業通過崗位不相容、內部監督和外部監督等內部控制方式確保資產的安全。（3）經營的效率和效果。企業中不同層次和不同部門間通過合理的內部控制達到相互溝通和協調的效果，是提高經營效率和效果的關鍵。（4）業務、財務和管理等相關信息的真實、準確、及時、完整。決策者依靠信息衡量經營者是否誠實可靠，盡職盡責和值得繼續聘用；潛在投資者和債權人需要依靠真實準確的信息來判斷企業的經營成果和財務狀況，制定投資決策。

《指南》中對內部控制目標的定位是：為幫助管理層建立和維持財務報告內部控制的有效性而制定的。《規范》中的第四個內部控制目標與《指南》的內部控制目標有共同之處，但是《規范》還提出了3個財務報告以外的內部控制目標，更加全面合理。《指南》過分重視財務報告目標而忽視了其他內部控制目標，實際上股東并不一定認為財務報告要比其他公開信息更重要，比如經營效率和效果也極其重要。相比之下，《規范》的四個目標更加合理并且全面。

3.執行要求

《規范》是國家財政部門頒布的法規，對我國小型上市公司具有強制性；對自愿執行的非上市小型企業主要起指導性作用。美國證券交易委員會沒有將COSO框架作為內部控制強制性標準，而《指南》只是為小型公眾公司如何應用COSO框架提供了指導，并不具有強制性。

二、《規范》特點

（一）提高內部控制規范的地位

《規范》是繼《企?I內部控制基本規范》之后，我國出臺的又一部有關內部控制的法案。《企業內部控制基本規范》被世人贊譽為“中國的薩班斯法案”，《規范》的提出是中國企業進一步向國際化標準靠攏，提高自身內部控制水平的，提升國際競爭力的新里程碑。

（二）促進小型企業內部控制的發展

《企業內部控制基本規范》的頒布，使得我國有了符合國情的企業內部控制規范，但是較適合大中型企業，小型企業實施成本過高且不符合小企業的實際情況。《規范》的出臺，完全針對我國小型企業的現狀，使得小型企業內部控制能夠進一步發展。

（三）準確定位內部控制的目標

《規范》的內部控制目標包括：經營的合法合規；資產的安全；經營的效率和效果；業務、財務和管理等相關信息的真實、準確、及時、完整。相比《指南》過分的強調財務報告目標，且與《企業內部控制基本規范》的內部控制目標也不完全相同，《規范》的內部控制目標更全面且符合我國小型企業的實際情況。

（四）細化內部控制的內容

結合我國小企業的實際情況，《規范》提出了52條準則。相比《指南》的23條原則，《規范》的內容更加具體明確，對我國小企業實施內部控制更具有指導性。

（五）強化內部風險管理

相較于以往法律法規通過風險預警、識別、評估、分析和報告等措施，對財務和經營風險進行防范和控制，《規范》和《指南》一致強調內部控制應當以風險評估為基礎，在目標設定時就考慮風險因素。

三、啟示

《規范》對小型企業的定義是，由擁有多數所有權的人員管理企業；機構設置簡單，管理層級較少；業務線較少且每條業務線中產品較少；信息系統較為簡單；員工數量較少，部分員工身兼多崗[1]。針對這些特征，借鑒《指南》的做法，提出以下幾條執行《規范》的建議。

（一）塑造良好企業文化，樹立正確內控意識

企業文化是企業的靈魂，企業軟實力的重要組成部分。與國外的小型企業相比，我國部分小型企業內控意識薄弱，企業文化缺失。良好的企業文化有凝聚力和約束力，并且會使員工產生歸屬感，對員工產生激勵和導向的作用。所以，良好的企業文化對內部控制起著重要的作用。

部分企業管理者對內部控制的知識缺失，導致企業并不了解內部控制的重要性。企業應該自上而下，樹立正確的內部控制意識。管理者應該帶頭執行內部控制制度，不干涉和阻止一般性的內部控制活動，并努力豐富自身的管理知識，提高管理水平。同時，應該加強對普通員工內部控制知識的培訓，全面提高員工的綜合素質。

（二）發揮董事會作用，明確內控建設職責

《規范》沒有涉及董事會的職責，而《指南》強調董事會的核心作用。董事會對內部控制建設和監督具有重要作用，有董事會的企業應該充分發揮其作用。小型企業的董事通常在公司發展過程中就深入參與公司經營，這使他們了解公司歷史并能從公司發展的角度考慮問題。考慮到董事會對內部控制的重要作用，內部控制的建立和實施中應發揮董事會的作用，突出其在內部控制機制中的主導地位；引進高質量的外部董事，發揮專業技能和減少管理者逾越內部控制的風險。[4]

《規范》中對不同的控制層沒有明確的區分，只有主要負責人和員工的范疇，不利于內控的建立、執行和監督。《指南》則將各級人員的職責明確劃分為：董事會、高層管理人員和其他職員。在內部控制建設中應將董事會、高級管理層、其他員工這三個層次都納入內部控制的范圍，建立完善的內部控制體系，保證內部控制的有效實施；明確職能分配：董事會應當負責企業內部控制的建立健全和有效實施，并承擔內部控制的監管責任；高級管理層負責組織領導企業內部控制的日常運行，不越權不越位，嚴格按照內部控制體系運作，確保內部控制執行的有效性；其他員工需要考慮如何履行其控制責任。

（三）建立內控體系，規范管理行為

《規范》的出臺，使小型企業有了符合其特點的內部控制規范，更有利于其建立適合企業本身的科學高效的內控運行體系。《規范》中提到，企業應與發展階段、經營規模、管理水平、資源狀況等相適應，并且權衡投入與回報的匹配。有條件的企業，應該設置專門的部門管理內部控制。若因小型企業員工較少，在無法做到專人負責的情況下，則應注重不相容職責的分離；建立企業內部信息管理系統和信息交流平臺，促進企業內部的信息交流，保證內部信息及時流通，更好地進行橫向和縱向的溝通；引入風險管理制度，增加企業內部風險意識，管理者能夠識別企業可能發生的風險，面對風險能夠及時有效地采取應急措施，盡量將風險帶來的損失降到最低，甚至避免風險的發生。

（四）強化監督機制，建立獎懲制度

小型企業的內部監督機制不完善，有的沒有獨立的監督機構。部分小型企業實行家長式管理，任人唯親，缺乏合理的獎懲制度。實際上，內部監督不僅可以監督企業內部控制制度的執行程度，還可以找出內部控制的薄弱環節，為管理者提供良好的建議，進而完善內部控制制度。

依據《規范》，應設立專門的獨立的內部審計部門，配備專職并且可以勝任的?炔可蠹迫嗽薄R勒鍘豆娣丁誹岬降募嘍椒絞椒椒ǎ?企業應該根據自身的實際情況開展不定期的專項評價，但是至少保證每年開展一次全面系統的監督評價。對重點領域應該進行重點監督，發現重大風險應及時向主要負責人報告。警惕內部審計部門形同虛設，內部審計工作流于形式，這樣企業的內部控制不僅起不到作用，甚至會產生負面影響。

單純依靠內部控制制度和監督很難取得良好的效果，應該將內部控制納入到績效考核中，提高員工積極性，增強企業競爭力。企業可以根據實際情況，在績效考核中增加與內部控制相關的獎懲條款。將內部控制納入績效考核體系，并與員工的實際利益掛鉤[5]，調動其積極性，發揮其主觀能動性，使其自覺執行內部控制，主動監督企業內部情況，及時發現問題并進行有效的溝通。