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市場占有率范文1

國際市場占有率的計算：國際市場占有率=一國出口總額/世界出口總額

國際市場占有率是指一國的出口總額占世界出口總額的比重，可反映一國某產業或產品的國際競爭力或競爭地位的變化，比例提高說明該國該產業或產品的出口競爭力增強。它包括在開放的國際市場上，某種國產品銷售額占世界該類產品總銷售額的比重、某種國產品出口額占世界該類產品總出額的比重。

一個產業的國際競爭力大小，最終將表現在該產業的產品在國際市場上的占有率。在自由、良好的市場條件下，本國市場和國際市場一樣，都是對各國開放的。一種產品在國際市場的占有率，反映該產品所處產業的國際競爭力大小。

這個值越高，就表示該產品所處的產業所具有的國際競爭力越強，反之則越弱。

（來源：文章屋網 ）

市場占有率范文2

花垣地區：現花垣縣供電公司對錳鋅企業仍執行優惠電價，其主要價格標準為州價價[2008]100號文，10KV電價為0.519元/千瓦時，35KV為0.495元/千瓦時，110KV為0.472元/千瓦時。2011年花垣地區從貴州、重慶購進電量182677萬千瓦時，同比增加56317萬千瓦時，增長幅度為44.57%。這主要是湘西電業局轉過去的用戶基本又投入生產及重組后量產的恢復。保靖地區：雙溶灘電站位于湘西自治州保靖縣復興鎮境內，產權屬保靖縣水電局，電站利用水能發電，機組2臺，單機4000千瓦，總裝機容量8000千瓦，年發電量3000萬千瓦時左右，供保靖大妥鄉及保靖、花垣邊界一些選礦企業用電，電站與花垣縣湘黔公司并網,電站上網電價0.35元/千瓦時，下網電價0.45元/千瓦時。其采取低價營銷，逐個接觸客戶的策略，提出“只要轉入接電，電價不是問題”，即使面臨全國性優惠電價檢查的高壓態勢，承諾也可采用其它方式補償用戶，確保電價不高于0.55元/千瓦時（低于省網現行電價0.15元/千瓦時，自行制定電價，無任何政策依據）。2011年聯合花垣湘黔電力公司從貴州引進電量24596萬千瓦時，同比增加20086萬千瓦時，增長445.37%。原因同花垣地區的分析。

售電量

2011年湘西電業局完成售電量252831萬千瓦時，同比減少50871萬千瓦時，下降16.75%，完成年度目標計劃33.2億千瓦時的76.15%，未能完成年度計劃。分月情況如圖1所示（單位：萬千瓦時，%）。從圖1中看出2011年湘西電業局售電量變化不大，最大最小相差28.92%。而2010年變化大，極差是57.84%。2011年售電量完成情況（表略）。大工業用電完成126957萬千瓦時，同比下降72712萬千瓦時，下降38.85%。導致售電量降低了23.74%，下降的原因主要是：湘西電業局自2010年5月份傳出取消優惠電價的消息后，各錳鋅企業迅速做出反映，紛紛停產表示反對，而非湘西電業局供電區的錳鋅企業用電價格維持不變，仍保持著正常生產的局面。致使湘西電業局6月售電量較4月份下降1.514億千瓦時，其中錳鋅企業用電下降1.078億千瓦時，以后基本在低水平徘徊。是湘西電業局市場占有率下降的主要原因。躉售用電完成47498萬千瓦時，同比增加12600萬千瓦時，增長36.11%，促使售電量增長4.12%。躉售大幅增長的主要原因是今年的干旱造成地方小水電發電量大幅下降。根據生產統計分析系統情況可以看出發電量只105270萬千瓦時，同比下降41.18%。照明用電為52333萬千瓦時，同比增長了8087萬千瓦時，增長18.28%。照明用電主要增長是它下面的三個內容都有較大增長，居民生活用電為29902萬千瓦時，同比增長19.54%，商業用電為13627萬千瓦時，同比增長16.93%，非居民照明用電為8804萬千瓦時，增長16.18%。

市場占有率范文3

關鍵詞：馬爾可夫決策法 市場占有率 轉移概率 矩陣

馬爾可夫決策法概述

馬爾可夫決策法是指決策者根據每個時刻觀察到的狀態，從可用的行動集合中選用一個行動作出決策，系統未來的狀態是隨機的，并且其狀態轉移概率具有馬爾可夫性。決策者根據新觀察到的狀態，再作出新的決策，依此反復地進行。馬爾可夫性是指一個隨機過程未來發展的概率規律僅僅取決于前一時刻的狀態，而與觀察之前的歷史無關的性質。也就是說：過程在時刻t0所處的狀態為已知的條件下，過程在時刻t>t0所處狀態的條件分布與過程在時刻t0之前所處的狀態無關。

馬爾可夫決策法起源于俄國數學家安德烈?馬爾可夫對成鏈的試驗序列的研究。1907年馬爾可夫發現某些隨機事件的第n次試驗結果常決定于它的前一次（n-1次）試驗結果，馬爾可夫假定各次轉移過程中的轉移概率無后效性，用以對物理學中的布朗運動作出數學描述，此后又由一些數學家經過不斷的研究后建立了馬爾可夫過程的一般理論，并把時間序列轉移概率的鏈式稱為馬爾可夫鏈。

如果用分布函數來表述馬爾可夫性，假設隨機過程{X(t),t∈T}的狀態空間為，若對時間t的任意n個數值t1

則稱隨機過程{X(t),t∈T}具有馬爾可夫性，并稱此隨機過程為馬爾可夫過程。對于時間和狀態都是離散的馬爾可夫過程稱為馬爾可夫鏈，記為{Xn=X(n),n=0,1,2,…}這個可以看作是在時間集T=(0,1,2,…)上對離散狀態的馬爾可夫過程相繼觀察的結果。馬爾可夫鏈的轉移變化分析，主要就是分析鏈內有限次馬爾可夫過程的狀態及相互關系，進而預測系統或過程的未來狀況。

以馬爾可夫決策法預測企業市場占有率實例分析

在企業的生產、銷售、投資和技術創新等決策過程中，常常會遇到事情未來的發展和趨勢只受目前現狀的影響，而與企業過去的狀態無關，也就是說事情的發展具有馬爾可夫性。企業要想在激烈的市場競爭中謀求生存和快速發展，就必須密切關注同行業競爭對手的實力和顧客的轉移變化情況，同時要對未來的市場占有率進行盡可能準確的預測，以更好的為企業生產、銷售和技術創新等決策提供有用的管理信息。由于企業市場占有率的變化是一個隨機過程，而且企業市場占有率的變化只與現在的企業產品狀態有關而與過去無關，因此，這一變化具有隨機性和無后效性兩個特征，也即具有馬爾可夫性。利用馬爾可夫決策法進行市場占有率預測是基于企業本期市場占有率僅僅取決于企業上期市場占有率和轉移概率，而與企業歷史的市場占有率無關。本文將以實例詳細說明利用馬爾可夫決策法進行市場占有率預測的完整過程。

假設甲乙丙丁四家企業生產同樣的產品，甲企業計劃2011年進行技術創新，投入2000萬元研究開發新技術以提高產品的競爭力。2009年這四家企業市場銷售額相差不多，基本上各占1/4。甲企業有關市場調查人員統計出來的數據顯示：2010年，甲企業有20%的顧客流失，其中5%的顧客轉向購買乙企業產品，10%的顧客轉向購買丙企業產品，5%的顧客轉向購買丁企業產品；乙企業有30%的顧客流失，其中10%的顧客轉向購買甲企業產品，10%的顧客轉向購買丙企業產品，10%的顧客轉向購買丁企業產品；丙企業有25%的顧客流失，其中12%的顧客轉向購買甲企業產品，5%的顧客轉向購買乙企業產品，8%的顧客轉向購買丁企業產品；丁企業有15%的顧客流失，其中5%的顧客轉向購買甲企業產品，5%的顧客轉向購買乙企業產品，5%的顧客轉向購買丙企業產品。

那么根據四家企業顧客的變化情況，甲企業該如何決策？

解：根據題目資料可以做出四家企業市場占有率初始矩陣：

編制2010年四家企業顧客轉移概率表（見表1）。

將上述四家企業顧客轉移情況用轉移矩陣T表示：

T=

則2010年底四家企業市場占有率分布矩陣為：

V1=V0?T=

=

由此可知，甲企業的市場占有率比上年有所上升，乙企業的市場占有率比去年有所下降，丙企業的市場占有率同上年持平，丁企業的市場占有率比上年也有所上升并且上升幅度略大于甲企業。

如果2011年整個市場保持不變，并且顧客流動性繼續按照轉移矩陣T發展下去，那么到2011年底四家企業市場占有率分布矩陣為：

V2=V0T2=V1T=

=

由此可以看出，到2011年底，甲企業的市場占有率比上年又有所上升，乙企業的市場占有率比上年又大幅下降，丙企業的市場占有率比上年略有下降，丁企業的市場占有率比上年又有所上升并且上升幅度略大于甲企業。那么從長期來看，因為存在：

V3=V0T3=V2T

V4=V0T4=V3T

……

Vn=V0Tn=Vn-1T

根據馬爾可夫決策法，只要存在四家企業顧客變化情況的轉移矩陣T不變化，則長期的四家企業市場占有率的預測結果趨于穩定。于是，當n∞時，VnV=(m,n,q)，則由Vn=V0Tn=Vn-1T可得：

(m,n,q,t)=(m,n,q,t)

也即：

解此方程式可得：

也即

那么從長期來看，甲企業的市場占有率將從2009年的1/4上升到296/1001，乙企業的市場占有率將從2009年的1/4下降到143/1001，丙企業的市場占有率將從2009年的1/4下降到240/1001，丁企業的市場占有率將從2009年的1/4上升到322/1001。因此對于甲企業來說，可以進行技術創新，投入大批經費研究開發新技術以提高產品的競爭力。

綜上所述，利用馬爾可夫決策法可以對企業未來市場占有率發展趨勢進行預測，給企業決策提供有用信息。當然馬爾可夫決策法只是一種概率預測方法，得到的預測結果僅僅表示企業未來市場占有率處于某一水平的概率，而絕非市場占有率一定處于某一水平。市場占有率的變化還要受到很多因素的影響，馬爾可夫決策法并不能準確的預測出企業未來的市場占有率變化情況。當然對于企業來說要提高市場占有率就要想法設法留住原有顧客，還要盡量爭取新顧客。企業不僅可以進行技術創新，開發新產品，還可以通過做廣告、提供個性化服務、開展各種促銷活動和調整經營策略等各種方式來保持和擴大市場占有率。

參考文獻：

1.賈俊平，何曉群，金勇進.統計學.中國人民大學出版社，2010

市場占有率范文4

關鍵詞：企業文化；文化營銷；市場占有率

一、文化營銷的含義、作用

文化營銷是企業在通過進行產品或服務的過程中的營銷方式，有目的有針對性地傳播一種企業價值觀念，建立一種企業與消費者兩者價值觀念的統一，從而達到更好的讓消費者認同企業的產品和服務，來達成樹立企業形象，增強人們對企業文化的認同和增加市場占有率的一種營銷方式。

文化營銷在企業營銷戰略中的重要組成部分，是企業軟實力的一種體現。其具體作用體現在以下四個方面：（1）文化營銷使企業找到與其他企業不同的個性，取得在差別競爭中優勢的重要手段。（2）文化營銷可以建立一種企業與消費者兩者價值觀念的統一，使得消費者認同企業文化、產品和服務。（3）文化營銷有助于建立企業的核心競爭力。（4）文化營銷有助于企業實現可持續發展，應得更好的發展空間。

二、企業文化營銷的實施

企業文化營銷的實施主要體現在兩個方面，一個是企業內部文化的加強，增強企業文化重塑，第二是企業文化營銷的外部營銷，直接面對消費群體，提升市場占有率。

1.企業內部文化營銷，增強企業文化

企業文化主要包含理念文化、制度文化、形象文化三個方面，其中精神文化主要指的是企業的企業精神，企業的價值觀念、和企業的文化理念。例如金鉬集團的企業精神是——誠信、創新、領先。時時提醒員工：“誠信”是立企之基礎；“創新”是發展之動力；“領先”是追求之目標。金鉬集團的企業核心價值觀——人本、效率、忠誠、團隊。金鉬集團企業文化理念的濃縮——《鉬城之歌》。在企業制度文化上，金鉬集團人時刻牢記和不斷遵守《員工行為規范》，在企業內部積極開展“三支人才隊伍假設”。形象文化中在金鉬集團《VI手冊》的指導下，公司先后統一制作了員工標志服，出臺了《金堆城鉬業公司關于員工著裝的規定》、制作了公司包裝標準手冊、公司對外宣傳專題片、公司司旗。增加了員工的歸屬感、自豪感和凝聚力。

2.企業外部文化營銷，直接提高市場競爭

企業外部文化營銷可以直接的提高市場競爭力，增加市場的占有率，它對象是公眾消費者。例如金鉬集團通過新聞報道、廣告宣傳等手段利用新媒介對企業進行宣傳，從而擴大企業和企業產品的知名度，這個過程中消費者很好的加入了我們的企業文化和價值觀。參與社會公益事業，在參與過程中不僅增加企業社會責任感，而且更樹立良好的企業形象。參與社會公益活動還有利于企業文化的加深和拓展。發表公共刊物，我們主辦了國家唯一鉬業核心期刊《中國鉬業》，企業在運營歷史會有很多資料值得保留和編輯，更好的使公眾消費者全面直觀的了解企業發展歷程，通過宣傳刊物的方式讓他們更好的了解我們公司，認同我們的企業文化和相信我們產品。

三、發揮文化營銷功能提高市場占有率措施

1.不斷加強企業文化建設——加快文化重塑

加快企業文化重塑工作有利于培育企業文化發展，也是加強企業核心競爭力的體現。例如金鉬集團人在文化重塑時，將企業文化工作上升到企業戰略的高度，以“以人為本”為原則構建金鉬集團企業文化系統，以組織保障為依托，進行全面管理。在企業文化重塑時，尋求現代企業文化理念與公司傳統文化的完美結合、尋求理念文化、制度文化、形象文化的完美統一，強調金鉬集團企業文化—誠信、創新、領先。和金鉬集團人的企業核心價值觀—人本、效率、忠誠、團隊。不斷加強金鉬集團企業文化建設，完成文化重塑。

2.加大企業文化傳播力度——傳播企業名片

企業文化的傳播的目的在于向消費者展現企業文化，彰顯企業魅力，讓消費者了解企業文化和產品生產理念，從而促使消費者購買欲望的加大形成購買行為。這是提高消費者購買欲望的重要前提和標準，也是利用企業文化營銷增加市場占有率的重要環節。我們金鉬集團人要通過有廣告傳播、人員傳播、公共關系傳播來讓目標客戶更好的接受我們的產品和理念。在傳播時我們需要重視的是企業社會責任的體現，一個成功的大企業要不斷的增強自我的社會責任感和使命感，這樣才能更好的被目標顧客被公眾認可。得到認可是市場占有率的前提和基礎。

3.加強產品的文化獨特性——彰顯企業文化

產品的同質化讓企業間的競爭壓力越來越激烈，所以如何在競爭中突顯勝出在于產品的特色化，產品的獨特文化理念，體現企業文化。因此在研發、生產、銷售都要體現出企業文化誠信、創新、領先。例如金鉬集團擁有國內唯一專門從事鉬及難熔金屬技術研究和產品開發的國家級企業技術中心，在金鉬人的不斷奮發向上，努力創新、積極進取的頑強精神下，那里誕生了許多先進的產品和設備。所以這些產品流露著金鉬的企業文化，更應該加強對這種獨特企業文化、先進技術的優勢發揮出來、體現出來，彰顯我們的文化魅力，從而提高市場占有率，占領鉬目業市場。

四、總結

面對市場經濟、全球化經濟的浪潮，企業競爭壓力不斷的增加，每個企業人都希望自己的企業可以在競爭中脫穎而出，這需要企業擁有深厚的文化底蘊，并利用企業文化的魅力來進行文化營銷，使消費者認可企業的文化和產品從而達到占領市場份額的目的。

參考文獻：

市場占有率范文5

我們知道，只有當企業規模較大、能夠大量生產時，成本才能得以降低。就拿全自動洗衣機來講，由于其生產投入的流動資金很大，一年要投入3—5千萬元，才能達到年產8萬臺的保本數量(而且要全部銷售出去)，否則肯定虧損，如果加上原材料漲價因素，虧損額則會更高。

居于市場其它品牌占有率之首品牌的產品，其價格往往會對同類產品產生必然的影響。一般來說，居于第二位以下的品牌的價格只能參照市場占有率最高的品牌價格，采取雷同式或稍低的定價策略，否則很可能賣的很少甚至賣不出去，尤其在國家經濟成長率較低的時候，可能會更為嚴重。反之，在市場價格大致相同的條件下，由于市場占有率高的企業產量大、成本低，其產品銷售的利潤必然是最高的；同時，由于市場占有率高，使企業可以動用的資金(稅后凈利與設備折舊費等)也較同業豐厚，企業用這些資金，既可用作技術儲備、新產品開發和更新添置設備投資，也可用作改善員工的辦公、生活條件，甚至投入企業的多角化發展項目。而這些投資又可促成企業加快技術開發的步伐，保持技術領先、質量領先、成本領先、人才領先等等更為優勢的地位，最后必然使該企業奠定和加強繼續大踏步發展、保持整體遙遙領先地位的基礎和優勢。

擁有高市場占有率品牌的企業，在零售過程中也最容易了解目標顧客的需要，因此它的市場營銷策略和計劃可以更科學、全面地制定，因而常常獲得最佳的營銷效果。同時，杰出的市場營銷策略和運作也自然能導致企業綜合效益的增加，由于上述兩個重要結果的相乘效應，市場占有率高的企業不僅享有各種優勢，同時最終也有效、直接地增加了企業的經濟收益能力。 二、小天鵝公司獲取和保持高市場占有率的經驗

與國內諸多同行處于一個時代中的小天鵝公司，為了在市場競爭中獲取并保持盡可能高的市場占有率做出了巨大的努力。在小天鵝工作的經驗使我體會到：要提高市場占有率，轉變觀念是前提，轉換機制、提高營銷運作水平是關鍵。

1．抓好企業經營觀念的轉變。

至今為止，小天鵝公司有60％的職工輪流上過國內市場，8％的職工進過國際市場，100％的干部上過不同地區的國內外市場，大家親眼目睹了激烈競爭的市場，親耳聆聽了消費者的呼聲。這一做法，使公司全體員工真正摸清并體驗到了贏得市場的關鍵在于產品質量；更重要的是喚醒了各級干部和職工壓抑和丟棄了多年的商品經濟意識，企業職工普遍自覺認識并提出了產品的質量標準要延伸，滿足部標、國標，僅僅是一個起碼的要求，只有消費者全方位滿意的產品才是真正過硬的產品。如今我們公司有個說法，叫市場經濟下的產品三段論：從企業生產出來銷到商店是第一個階段；從商店到消費者手上是第二個階段；在消費者手上用得放心、稱心是第三個階段，這三個階段的核心就是產品質量和服務質量。只有把企業信譽和產品質量作為維系企業生存與發展的命根子來抓，才能得到更多用戶的信賴和偏愛。

2．抓好企業營銷運作水平的提高。

“工廠的一線在市場，只有市場活企業才能活”。我們緊緊抓住定期和不定期的市場調查預測，不斷改善和提高銷售隊伍素質，堅持名品進名店和“服務第一、銷售第二”等四個環節，統籌全年的營銷工作。我們認為作為一個在激烈市場競爭中的生產者，決不能把目光主要盯在競爭者身上。因為，一個真正好的產品是消費者在實際使用過程中體會出來的，而不是靠金牌、銀牌抬起的。我們認為消費者是市場的核心，是判斷產品優劣、企業形象好壞的試金石。

如果說優質產品是打開市場的前提，那么具有增值效果的周到、優質的服務則是開拓和保持市場優勢地位的保證。如果說優質的產品開揚了市場，那么周到、優質的服務則是鞏固和保持市場的第二個有力武器，是企業樹立良好形象最得力的工具。自一九九二年開始，我們率先在同行中推出特色服務，堅持做到上門服務、約期不誤，并為每一位消費者發放了“產品信譽卡”，將服務公約、責任人、聯系電話、地點，一律張榜公布，并通過新聞媒介廣為宣傳，讓消費者真正進入“上帝”的角色。倘若用戶體會到小天鵝員工的服務與我公司承諾的公約相比有差距，公司甘愿向用戶賠禮、賠款，真正將服務質量的監督權交給廣大用戶。同時，我們還為廣大用戶辦理了責任保險，讓購買小天鵝洗衣機的用戶徹底放心。 三、百尺竿頭，更進一步

翻開諸多中外企業的發展史，常常有這樣一種典型的先行者道路，即企業日子最好的時候，往往是企業走向衰退的開端。因此，切記在產品好銷的時候，千萬莫干“蘿卜快了不洗泥”的傻事。在上級的表揚中只顧上產量、上效益，忘記了質量、忘記了社會效益，勢必造成經營者名聲上天而產品和企業信譽落地的結局。吸取這種前車之鑒，我公司始終量力而行地上產量，在產量上層層行使否決權，提倡“企業生產的不僅僅是產品，更主要的是信譽和質量(用戶滿意)”的觀點并持之以恒的堅持下來。因此，當小天鵝洗衣機在取得洗衣機國家金獎和達到無故障運行5000次的水平后，我公司全體員工毫不滿足，繼續全力以赴的進行質量攻關和新產品開發，使小天鵝的產品質量始終保持國內一流的水平。

市場占有率范文6

目前福建的啤酒競爭都進入大廠之間的競爭。當地的小廠紛紛關閉，現市場上中高檔只有華潤、青島、燕京，還有外資的英博雪津。據有關數據顯示，福建約有8000多萬的人口，啤酒市場容量達170萬千升/年，人均消費量居全國第一此外，福建所處的地理位置十分特殊，可以向粵東、江西、浙江等市場輻射，甚至包括臺灣市場——這也是巨頭們瞄準福建的重要原因，市場上嘶聲一片。

筆者曾在外資的英博雪津啤酒有限公司，在我負責的市場之前，公司的產品在市場上中高檔啤酒市場份額占50%以上。其余部分華潤、青島、燕京三巨頭各分秋色。但一直以來，市場份額每年都是停步不前，當然能與國內三巨頭維持這么久，前面的開路人也是功不可沒。不過雪津是幸運的，記得當年燕京、惠泉主導市場時，根本沒人喝雪津。那時雪津那個促銷力度才叫作大，喝一箱雪津啤酒，送你一箱多。搞到后來竟有發現下邊的批發商直接把雪津啤酒開掉往水溝倒，開的蓋子就能賺錢了。2000年過后，雪津起來了。可能是有過惠泉的前車之簽吧，雪津小心翼翼的操作市場，雖說酒已經能夠走動了，也占有了市場主導地位了，但每年的促銷季節，還是投入很大的促銷力度。在我接到這個市場后，市場走訪一遍，雖然市場占有率還算挺高，但我覺得這個市場還是芨芨可危：渠道商的利潤薄，批發商的單價利潤只在0.5元/件，有的甚至不賺錢在賣。終端零售的利潤1元/件，其實這些批發商跟終端沒有一個是甘心情愿賣公司的產品，純屬品牌效應在支撐整個市場，消費者需要這個產品，他們沒辦法，不得不賣。一旦他們有好的品牌就全部造反，作為他們這類人是有奶便是娘，而且有的批發商已經在暗渡陳倉開始經營別的啤酒了，而且銷量在逐月上升。還有其它三大巨頭緊跟其后，這時他們在拼命做促銷，掀動批發商跟他們合作。現在我們是處在浪尖的水花，市場馬上改革整合。下午就與經銷商溝通，我初步的看法是終端直供買店特約經營，所謂終端直供就是由當地的經銷商把產品送到終端店鋪，然后由批發商去結款，減少流通環節，剛一提出，經銷商就極力反對，因為這樣做無疑是增加經銷商的運營成本。全市的終端網絡將近3000家，首先是增加車輛與人力。然后我跟經銷商算一筆帳，比如說，從倉庫送一件貨到批發商倉庫一件的成本是0.5元，然后批發商送一件酒到終端店鋪成是又是0.5元，總共一件酒到市場的費用就是1塊錢，現在是直接送到終端一件算你的成本是0.7元，我們就在市場上省了0.3元。又跟經銷商講一大通道理，如何終端致勝，掌握你終端就等于有市場，市場有了又何愁市場利潤，你現在所投入的，以后完全可以從市場上要回來的。聽完我的話，經銷商無語了，就按你說的執行吧。

第二天就召開所有業務員會議，要求他們對他們負責的批發商要求專賣，不得經營其它啤酒，然后按他們的月銷量交納一定的保證金，簽一份VIP協議，年底每件返利2塊錢，不愿意簽的取消經營權，在執行的過程中只有硬了，所謂“狹路相逢勇者勝”，我們先找跟我們關系好有感情基礎的批發商開始，很快一個禮拜下來，以前跟我們合作的批發商全部成了我們的特約戶，倉庫有競品的全部清空，回收到經銷商倉庫，這樣一下來對競品是一個致命的打擊。接下來就是對批發商下面的網絡實行特約專賣，剛開始他們都不愿意把網絡交出來讓經銷商直供，怕我們把他們的網絡收走，過河撤橋，當然這種擔心是可以理解的的。作為廠家肯定是不會這樣做的，如果踢他們就是給自己增加競爭對手，后面他們也明白其中道理，還是有幾個批發商想留一部網絡不交出來，以便經營其它品牌啤酒做網絡，我讓業務員放出話去，你網絡不報齊，到時時候被別人報了，那就是別人的網絡。一個網絡就等于你們的一個銀行戶頭，而且這個戶頭，只要雪津啤酒存在，你就永遠擁有這個戶頭。第二天這些批發商就打電話給業務員把余下的網絡報齊，網絡齊了之后，我讓所有業務員對批發商上報的網絡進行一次地毯式排查，把所有的網絡一一對應，對交叉戶我們用三個原則，1：就近原則，2：遵重歷史，3：終端客戶意愿。離成功只差最后一步，讓終端店鋪也跟我們簽特約專賣，在批發商的帶領下，一個月下來，全市的終端店鋪90%被我們簽了特約專賣，每件給終端的費用在1.5元/件，剩下的都是一些一個月銷量不足10件的店鋪。然后我們對所有的批發商制定一系列的考核辦法，按月考核得分乘以返利系數，就是每月賺的錢，一個月下來后，批發商拿到一個月的返利，沒有一個有怨言了，有的甚至說，以前一年賺的錢還沒有現在的多。在半年的時間里，在市場渠道成員的設計，終端直供，做到目標市場精耕細作，終端市場深度分銷，實現運銷流程再造，渠道扁平化。有效控制二批惡性競爭殺價、砸貨、跨地區串貨等問題，建立新的價格體系，從而使業績穩步增長。

經過半年的運營我們基本穩定了，市場份額達到90%以上，競品只能加大促銷力度，做免費試飲。對于我們這樣的市場模式他們也是無能無力。然后我們進行一次提價，每件提價3塊錢。等于市場費用取之于市場用之于市場，從而達到雙贏的效果。

最后總結一句話：不要向渠道要利潤，向市場要利潤。