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渠道管理范文1

關(guān)鍵詞關(guān)系營(yíng)銷渠道管理伙伴關(guān)系戰(zhàn)略聯(lián)盟

1關(guān)系營(yíng)銷理論的產(chǎn)生與發(fā)展

關(guān)系營(yíng)銷理論的出現(xiàn)起源于消費(fèi)品主導(dǎo)環(huán)境中對(duì)服務(wù)和產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷特例的研究，并于20世紀(jì)80年代末成為一門科學(xué)，在北美大陸廣泛傳播。尤其是服務(wù)產(chǎn)品的特點(diǎn)和工業(yè)品技術(shù)上的復(fù)雜性使人們突破了產(chǎn)品交易的局限，引起了對(duì)營(yíng)銷交換過程，特別是企業(yè)與顧客接觸過程的足夠重視，建立、維持和加強(qiáng)與顧客之間的關(guān)系成為開展市場(chǎng)導(dǎo)向營(yíng)銷活動(dòng)的前提。關(guān)系營(yíng)銷學(xué)者以服務(wù)市場(chǎng)營(yíng)銷為背景，并從中借用大量的概念和術(shù)語(yǔ)，經(jīng)過一定的概括和精煉，創(chuàng)建了一套全新的營(yíng)銷理論體系。關(guān)系營(yíng)銷理論的提出受到了學(xué)術(shù)界的廣泛重視，菲利普·科特勒教授肯定了由一般營(yíng)銷向關(guān)系營(yíng)銷的轉(zhuǎn)變是當(dāng)今營(yíng)銷學(xué)科變革的重要趨勢(shì)，而且關(guān)系營(yíng)銷理論是對(duì)現(xiàn)代營(yíng)銷學(xué)從理論到方法的有益補(bǔ)充。

目前，關(guān)系營(yíng)銷理論呈現(xiàn)出角度各異、門派眾多的叢林狀態(tài)。在眾多的關(guān)系營(yíng)銷理論中，有兩個(gè)重要的學(xué)派，即IMP小組的產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷關(guān)系理論學(xué)派和Nordic服務(wù)營(yíng)銷關(guān)系理論學(xué)派，他們代表著當(dāng)前兩種重要的研究?jī)A向。IMP關(guān)系營(yíng)銷理論從對(duì)產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)供應(yīng)商與客戶之間長(zhǎng)期、復(fù)雜的供應(yīng)關(guān)系出發(fā)，把買賣雙方單一的關(guān)系擴(kuò)展到企業(yè)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的研究，分析多種關(guān)系間的聯(lián)系和影響，并把企業(yè)看成是處于買賣方、合伙人、政府等組成的多元網(wǎng)絡(luò)之中，其買賣關(guān)系要受到其他關(guān)系的影響。以芬蘭學(xué)者格魯諾斯教授為代表的Nordic服務(wù)營(yíng)銷關(guān)系學(xué)派則以顧客與企業(yè)的關(guān)系為研究核心，從服務(wù)和實(shí)體產(chǎn)品的重大差異入手，認(rèn)為建立與顧客的持久關(guān)系十分重要，提出了許多分析方法和概念。

2渠道關(guān)系的親密化

近年來，理論界有相當(dāng)一部分人開始討論制造商與其渠道成員在批發(fā)或零售業(yè)務(wù)上的親密關(guān)系問題。根據(jù)他們的觀點(diǎn)，只有通過建立親密無間的關(guān)系，即“伙伴關(guān)系”或戰(zhàn)略性同盟關(guān)系，制造商和渠道成員才能通力合作，以使得分銷業(yè)務(wù)迅速、高效地開展。事實(shí)上，絕大多數(shù)渠道管理觀點(diǎn)的共同之處就是，它們都以制造商與渠道成員的親密關(guān)系為基礎(chǔ)。與此同時(shí)，相反的觀點(diǎn)幾乎不存在。

在這場(chǎng)一邊倒的爭(zhēng)論中，有關(guān)制造商與其渠道成員間發(fā)展何種程度的關(guān)系，完全是一個(gè)戰(zhàn)略性的問題。如果渠道管理者認(rèn)為，保持親密關(guān)系可以幫助他更好地進(jìn)行渠道管理，并達(dá)到分銷目標(biāo)，這種關(guān)系就應(yīng)予以重視與發(fā)展。相反，如果渠道管理者認(rèn)為這種親密關(guān)系并不是進(jìn)行有效渠道管理必不可少的一份子，那么它就可以不必重點(diǎn)發(fā)展。有時(shí)，它甚至可能會(huì)造成時(shí)間、精力和金錢上的浪費(fèi)。每個(gè)企業(yè)都應(yīng)從實(shí)際出發(fā)，確定與其渠道成員應(yīng)保持何種程度的關(guān)系。

伯特·羅森布羅姆認(rèn)為，在解決關(guān)系親密這個(gè)戰(zhàn)略性問題上，渠道管理者可將它與分銷程度相連。一般情況下，如果渠道管理者已經(jīng)設(shè)計(jì)了一個(gè)強(qiáng)調(diào)深度分銷的渠道，他或許應(yīng)該考慮與其下屬的許多渠道成員保持一種松散的關(guān)系，而不是僅與幾個(gè)或一個(gè)成員保持親密關(guān)系。當(dāng)然，分銷程度并不是決定制造商與其渠道成員間關(guān)系親密程度的惟一因素，諸如目標(biāo)市場(chǎng)、產(chǎn)品、公司政策、中間商等許多因素都同樣起著決定作用。但分銷程度至少可以被認(rèn)為是用來解決與渠道成員建立親密關(guān)系的一個(gè)重要因素。

3關(guān)系營(yíng)銷，渠道成員關(guān)系管理的利劍

3．1關(guān)系營(yíng)銷的利益

盡管制造商往往容易忽視供應(yīng)商或渠道的多種活動(dòng)對(duì)其企業(yè)活動(dòng)的成本效益的影響，即使認(rèn)識(shí)到這些聯(lián)系，由于涉及各個(gè)獨(dú)立的企業(yè)，協(xié)商和利用這些縱向聯(lián)系以及如何分配由此產(chǎn)生的利益也可能相當(dāng)困難，但是，不應(yīng)否認(rèn)與供應(yīng)商保持良好的關(guān)系可能使企業(yè)產(chǎn)生某種綜合優(yōu)勢(shì)和無形的利益。

（1）供應(yīng)商關(guān)系提供的利益

供銷關(guān)系中，當(dāng)價(jià)值鏈中的活動(dòng)互相聯(lián)系時(shí)，改變其中一項(xiàng)活動(dòng)的實(shí)施方式便可以影響企業(yè)的綜合效益。有意地提高一項(xiàng)活動(dòng)的成本不僅可能降低另一項(xiàng)活動(dòng)的成本，而且也可能降低總成本。如采購(gòu)和組裝之間的協(xié)調(diào)，可以降低庫(kù)存的需要。佳能就是通過購(gòu)買質(zhì)量較高的鋼材以提高鍛造作業(yè)的質(zhì)量并簡(jiǎn)化加工，從而降低總成本的。所以，有時(shí)企業(yè)可以增加外購(gòu)?fù)度氲拈_銷而降低總成本，把外購(gòu)?fù)度氲膯挝怀杀緣嚎s到最低限度，并非總是適宜的。當(dāng)然，在選定了投入的適當(dāng)類型和質(zhì)量以后，為外購(gòu)?fù)度胫\求最佳、可能的單位成本顯然是理想的。

企業(yè)也必須系統(tǒng)地追蹤目前尚無購(gòu)買關(guān)系的潛在供應(yīng)商，這就會(huì)保證能定期考慮可供選擇的供應(yīng)商和觀察現(xiàn)有供應(yīng)商的業(yè)績(jī)。企業(yè)應(yīng)選擇那些效率最高或者那些提供最低價(jià)格的供應(yīng)商。企業(yè)除了要提高自己同供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力之外，還應(yīng)該設(shè)法協(xié)調(diào)與供應(yīng)商的關(guān)系，在必要時(shí)支持供應(yīng)商的技術(shù)開發(fā)，并鼓勵(lì)供應(yīng)商通過加強(qiáng)聯(lián)系以降低企業(yè)成本的做法。例如，馬克斯（Marks）積極致力于幫助供應(yīng)商采用最先進(jìn)的技術(shù)，從而在英國(guó)零售業(yè)取得了低成本的優(yōu)勢(shì)。

（2）分銷商關(guān)系提供的利益

正如供應(yīng)商關(guān)系一樣，與銷售渠道保持良好的聯(lián)系可能使企業(yè)及其銷售渠道的成本降低。例如在美國(guó)，精工(Seiko)付給其珠寶商豐厚的費(fèi)用以報(bào)答后者接受精工表修理并把表運(yùn)送到精工廠，這就使精工把需要的服務(wù)點(diǎn)減少到最低數(shù)目并降低了加工修理和把修理程序通告顧客的成本。

一個(gè)關(guān)鍵的問題是制造商和分銷商能否從彼此信任的關(guān)系中獲得更多有形的利益。通過對(duì)美國(guó)和歐洲的1500對(duì)制造商和分銷商關(guān)系的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)：如果制造商與分銷商能保持彼此信賴的關(guān)系，制造商可能獲得更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

3．2合作伙伴關(guān)系及戰(zhàn)略聯(lián)盟

在最近幾年，諸如分銷伙伴關(guān)系、渠道伙伴、分銷商伙伴、經(jīng)銷商伙伴及戰(zhàn)略聯(lián)盟這樣的術(shù)語(yǔ)在營(yíng)銷渠道文獻(xiàn)中出現(xiàn)的頻率越來越高。這些術(shù)語(yǔ)所指的是一種新型的渠道關(guān)系，它與制造商與其渠道成員傳統(tǒng)合作關(guān)系別設(shè)立的即時(shí)交流部門有所不同。這種伙伴關(guān)系或戰(zhàn)略聯(lián)盟強(qiáng)調(diào)的是制造商與渠道成員間持續(xù)的和相互的支持關(guān)系，其目的是建立更加主動(dòng)的團(tuán)隊(duì)、網(wǎng)絡(luò)或者渠道伙伴的聯(lián)盟。在這種渠道伙伴關(guān)系或戰(zhàn)略聯(lián)盟中，傳統(tǒng)的“我們―他們”的觀念已經(jīng)被“我們”所取代。

營(yíng)銷渠道合作伙伴（或戰(zhàn)略聯(lián)盟）的觀念并非最近才出現(xiàn)。在二十多年前，Webster對(duì)一系列制造商及其分銷商的關(guān)系進(jìn)行了一項(xiàng)創(chuàng)造性研究，其中就提到了建立這種伙伴關(guān)系的方法。Webster指出，在渠道成員間建立“伙伴關(guān)系”要經(jīng)歷3個(gè)階段。第一、制造商必須在可能提供的產(chǎn)品、技術(shù)支持、定價(jià)及其他相關(guān)的領(lǐng)域公布明確的政策條款；第二個(gè)階段是對(duì)現(xiàn)有供銷商完成任務(wù)的能力進(jìn)行評(píng)估；第三個(gè)階段，制造商必須定時(shí)評(píng)估它與渠道成員之間制訂的政策的適用性。最近幾年，Webster的這一思想得到了進(jìn)一步的發(fā)展。

營(yíng)銷渠道通常由許多各自謀求自身利益的公司組成，因?yàn)檫@些利益是相互競(jìng)爭(zhēng)的，所以渠道成員常常無法合作，甚至各自目標(biāo)完全相反，由此產(chǎn)生的渠道沖突往往導(dǎo)致渠道效率下降。分銷中的聯(lián)盟就是為了解決這一問題而出現(xiàn)的。在一個(gè)戰(zhàn)略聯(lián)盟中，兩個(gè)或更多的組織發(fā)生聯(lián)系從而使得他們按照各方的共同利益進(jìn)行運(yùn)作。當(dāng)組織之間的聯(lián)系是持久的和廣泛的，并涉及到各方業(yè)務(wù)的許多方面時(shí)這種聯(lián)盟就是戰(zhàn)略性的。

斯特恩（LouisStern）與艾－安瑟理（AdelI.Ei-Ansary）認(rèn)為一個(gè)合適的聯(lián)盟必須同時(shí)擁有3個(gè)條件，即：一方有特殊的需求；另一方有滿足這些需要的能力；雙方都面臨著退出關(guān)系的壁壘。前兩個(gè)條件是創(chuàng)造特別的價(jià)值增值的基礎(chǔ)，這是戰(zhàn)略聯(lián)盟的根本。最后一個(gè)條件，即退出壁壘是保護(hù)一方不被另一方剝削的必要條件。哪些是壁壘呢？一般來說，有嚴(yán)格規(guī)則的或者雙方具有相互依賴性的關(guān)系聯(lián)盟，解脫關(guān)系會(huì)非常困難，于是各方寧愿投資以維持關(guān)系。

聯(lián)盟的基礎(chǔ)是信任，是一方對(duì)另一方誠(chéng)實(shí)度的信心。而經(jīng)濟(jì)性滿足(eco?鄄nomicsatisfaction)既是聯(lián)盟的動(dòng)因也是聯(lián)盟的結(jié)果。這是因?yàn)樽鳛橐粋€(gè)成員，從關(guān)系中得到的財(cái)務(wù)報(bào)酬越多，其信任度就會(huì)越高。這會(huì)加強(qiáng)聯(lián)盟，從而會(huì)更高效地共同工作。一般認(rèn)為在能夠提供資源、成長(zhǎng)和機(jī)會(huì)的環(huán)境中，與已知的渠道成員最有可能建立良好的關(guān)系，從而成為好的伙伴。

另外，有兩個(gè)基本因素對(duì)所有建立信任和創(chuàng)建聯(lián)盟的努力是關(guān)鍵的。第一是坦率、雙向和經(jīng)常的溝通。第二是要經(jīng)歷時(shí)間，聯(lián)盟的實(shí)現(xiàn)需要進(jìn)行培育———成長(zhǎng)、成熟和發(fā)展成為有價(jià)值的資產(chǎn)。雖然聯(lián)盟能夠被迅速破壞，但它們無法很快被建立起來。建立和保持渠道聯(lián)盟關(guān)系的戰(zhàn)略需要資源和耐心。

4結(jié)束語(yǔ)

關(guān)系營(yíng)銷是營(yíng)銷理論上的一大突破，由一般營(yíng)銷向關(guān)系營(yíng)銷的轉(zhuǎn)變是當(dāng)今營(yíng)銷學(xué)科變革的重要趨勢(shì)。制造商與其渠道成員在批發(fā)或零售業(yè)務(wù)上的親密關(guān)系問題受到了理論界的極大重視，大部分學(xué)者認(rèn)為制造商與渠道成員之間應(yīng)該建立親密關(guān)系，事實(shí)上如果渠道管理者認(rèn)為這種親密關(guān)系并不是進(jìn)行有效渠道管理必不可少的一份子，那么它就可以不必重點(diǎn)發(fā)展。關(guān)系營(yíng)銷為處理渠道成員關(guān)系提供了一種思路，即每個(gè)企業(yè)都應(yīng)從實(shí)際出發(fā)，確定與其渠道成員應(yīng)保持何種程度的關(guān)系。建立在坦率、雙向和經(jīng)常性的溝通基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略聯(lián)盟對(duì)渠道關(guān)系的處理十分重要，當(dāng)然維持聯(lián)盟需要時(shí)間、耐心和資源。

參考文獻(xiàn)

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3FrederickE.Webster,Jr.,TheRoleoftheIndustrialDistributor［J］．IndustrialMarket?ingManagement1978（8）

渠道管理范文2

快銷品竄貨區(qū)域市場(chǎng)

一、快銷品分銷渠道的含義

美國(guó)營(yíng)銷學(xué)著愛德華？肯迪夫和理查德？斯蒂爾的觀點(diǎn)“分銷渠道是指商品所有權(quán)從生產(chǎn)者或商人手中轉(zhuǎn)移至消費(fèi)者手中所經(jīng)過的路徑”。

所謂的快速消費(fèi)品就是只那些日常消耗量大并且顧客購(gòu)買比較頻繁的日常生活用品。早這樣的快速消費(fèi)品領(lǐng)域里面，企業(yè)除了要注重品牌的建立和傳播以外，還要加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品分銷渠道的管理。研究快銷品的分銷渠道管理對(duì)于快銷品企業(yè)提高自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展起著非常重要的作用。如何將產(chǎn)品用最快的速度、最大的效率、最低損耗將產(chǎn)品送到消費(fèi)者的手中是本文要研究的問題。

二、快銷品的特點(diǎn)

第一，單價(jià)低，更新快。一般來說快銷品的生產(chǎn)的技術(shù)含量比較低、成本較低，因此單價(jià)相對(duì)比較低。又是日常消費(fèi)的必需品，消費(fèi)周期較短，消費(fèi)頻率較快。

第二，便利性。由于快銷品是需要重復(fù)并且少量購(gòu)買的產(chǎn)品，所以一般消費(fèi)者會(huì)選擇就近購(gòu)買，以提高購(gòu)買效率。

第三，隨機(jī)性。消費(fèi)者在選擇快銷品的時(shí)候品牌忠實(shí)度不強(qiáng)，一般容易受外界的影響，比如廣告、價(jià)格、產(chǎn)品外觀、產(chǎn)品的陳列等等。

第四，可替代性。雖然快銷品用戶廣，范圍大，但是產(chǎn)品的同質(zhì)化嚴(yán)重，可替代性大，所以顧客的流動(dòng)性比較大。

這些特征決定了用戶在購(gòu)買消費(fèi)品的時(shí)候有這些特點(diǎn)：消費(fèi)者購(gòu)買的便利性要求產(chǎn)品能夠就近購(gòu)買；消費(fèi)者購(gòu)買的隨機(jī)性對(duì)賣場(chǎng)氣氛影響極大對(duì)賣場(chǎng)環(huán)境的營(yíng)造的要求；消費(fèi)者購(gòu)買的忠誠(chéng)度低。

三、快銷品的分銷渠道出現(xiàn)的問題

竄貨問題。由于每個(gè)地區(qū)的地域差異，生產(chǎn)商給每一個(gè)地區(qū)的分銷商的分銷政策是不同的，因?yàn)榭熹N品的期限問題或者或者為了得到政策差異的利益或者為了迅速售出商品回籠資金，分銷商開始主動(dòng)或者被動(dòng)的竄貨。這樣造成企業(yè)營(yíng)銷政策的失靈，市場(chǎng)混亂，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)生懷疑，分銷商對(duì)產(chǎn)品失去信心，從而使得企業(yè)對(duì)市場(chǎng)全面失控。

四、竄貨問題

1、竄貨的原因

（1）中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的區(qū)域不平衡，各個(gè)地區(qū)的情況不一樣，每個(gè)區(qū)域公司給的政策不同。每個(gè)區(qū)域產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)能力不同，消費(fèi)者各個(gè)區(qū)域的購(gòu)買能力不同，每個(gè)區(qū)域的經(jīng)銷商的規(guī)模也是不同的，公司關(guān)于每個(gè)區(qū)域有自己的發(fā)展策略。公司給這些區(qū)域的的經(jīng)銷商的政策也是不一樣的，受利益的驅(qū)使，經(jīng)銷商開始向利潤(rùn)更高的區(qū)域竄貨。

（2）任務(wù)量太大。公司追求銷售量的增長(zhǎng)，給業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷商過高的任務(wù)量。公司制定不切實(shí)際的任務(wù)量，使得業(yè)務(wù)員向經(jīng)銷商壓貨，經(jīng)銷商在任務(wù)的壓力下只好向周邊竄貨。

（3）公司政策不同。公司對(duì)于各個(gè)區(qū)域或者各個(gè)經(jīng)銷商會(huì)有不同的政策，比如對(duì)于實(shí)力不同的經(jīng)銷商會(huì)有政策，對(duì)于各個(gè)區(qū)域公司會(huì)按照自己的政策在每個(gè)區(qū)域?qū)嵭校静煌瑫r(shí)候不定時(shí)的推出返利低價(jià)等促銷政策。這就造成了不同區(qū)域、不同經(jīng)銷商公司政策返利的不同。公司一般采取用返利作為唯一的促銷手段，實(shí)行階梯性的進(jìn)貨策略，進(jìn)貨量越大，銷量越大，得到的返利獎(jiǎng)勵(lì)就越多，使得經(jīng)銷商開始向周邊侵略，搶奪勢(shì)力范圍。有的經(jīng)銷商拿到的進(jìn)貨返利高，每遇到公司促銷政策的時(shí)候，經(jīng)銷商就進(jìn)一大批貨，然后賣不掉就開始低價(jià)竄貨；或者經(jīng)銷商向更高進(jìn)價(jià)銷量更好的地方竄貨。

（4）促銷費(fèi)用，業(yè)務(wù)員的默許。經(jīng)銷商和企業(yè)營(yíng)銷人員是否將公司給的促銷費(fèi)用是否全部用于推廣，這個(gè)公司經(jīng)常無法考證，有些經(jīng)銷商和企業(yè)營(yíng)銷人員為了達(dá)成銷售目標(biāo)，采取低價(jià)竄貨的方式，利用促銷費(fèi)用來補(bǔ)償竄貨的損失。不僅僅是經(jīng)銷商有業(yè)績(jī)壓力，公司的營(yíng)銷人員也一樣面對(duì)著公司的營(yíng)銷壓力，營(yíng)銷人員為了向經(jīng)銷商壓貨，鼓勵(lì)經(jīng)銷商多進(jìn)貨，會(huì)默許經(jīng)銷商的竄貨行為，以達(dá)到自己業(yè)績(jī)的完成，而在營(yíng)銷人員的默許下，公司無法發(fā)現(xiàn)問題，看起來欣欣向榮的樣子，繼續(xù)給營(yíng)銷人員制定高業(yè)績(jī)，使得惡性循環(huán)，竄貨情形被掩蓋。

（5）管理漏洞。公司特別是那些實(shí)力比較低剛起步的公司，還沒有建立起一個(gè)嚴(yán)格的管理制度和規(guī)范的公司管理體系或者是及時(shí)建立起來了，經(jīng)銷商太強(qiáng)大企業(yè)無法轄制經(jīng)銷商，使得公司渠道缺乏一個(gè)有效的運(yùn)行機(jī)制，這樣就造成經(jīng)銷商鉆公司制度的漏洞。

2、竄貨的表現(xiàn)形式

（1）向銷量好的地方流竄。區(qū)域的不平衡性使得有些地方地方銷量好，有些地方銷量差，當(dāng)遇到當(dāng)?shù)氐匿N售不旺，而外地需求旺盛的情況下，經(jīng)銷商為了得到公司給的獎(jiǎng)勵(lì)政策，就把貨往銷量好的地方銷，用平價(jià)甚至是低價(jià)的方式向銷量好的地方倒貨。

（2）分公司的犯案手段。分公司在于商品、價(jià)格、渠道等等很多方面有很大的操控權(quán)，分公司得到的權(quán)利政策優(yōu)惠和一樣甚至超過從公司得到更大的權(quán)利。而分公司的利益增長(zhǎng)點(diǎn)在于銷售額的增長(zhǎng)，因此，就會(huì)有分公司為了完成業(yè)績(jī)指標(biāo)，取得銷售成績(jī)往非銷售區(qū)域竄貨。

（3）利用公司管理層的失誤漏洞。面對(duì)強(qiáng)勢(shì)的經(jīng)銷商，管理層又軟弱的時(shí)候，公司無力管理自己的渠道；公司制度不健全，沒有一個(gè)系統(tǒng)的渠道管理政策，讓公司的工作人員受利益的驅(qū)動(dòng)，做出違反公司區(qū)域政策的事，造成區(qū)域的平衡失調(diào)，渠道管理失控。

（4）竄貨的流向是大戶向小戶流竄。一般來說大的經(jīng)銷商總是能夠得到更多的優(yōu)惠，特別是價(jià)格上面的優(yōu)惠，這樣使得大的經(jīng)銷商就有了向小的經(jīng)銷商竄貨的條件，而小的經(jīng)銷商因?yàn)閷?shí)力的原因，也無法反抗，而公司銷售人員因?yàn)閷?duì)象是大經(jīng)銷商，為了和大經(jīng)銷商搞好關(guān)系，只要不太出格，經(jīng)常會(huì)選擇睜一只眼閉一只眼。

（5）竄貨的經(jīng)濟(jì)距離。竄貨的出發(fā)點(diǎn)是為了得到額外利益或者減少損失，所以竄貨就有一個(gè)經(jīng)濟(jì)距離，使得竄貨具備成本性、方便性的竄貨條件。為了躲避公司的調(diào)查，一般都有固定的竄貨接受者，關(guān)系都比較好，一起伙同竄貨。

（6）每次竄貨的產(chǎn)品就那么幾個(gè)，竄貨一般都是公司的主導(dǎo)產(chǎn)品。銷量不好賣不出去的產(chǎn)品經(jīng)銷商是不會(huì)去竄貨的。這使得公司面對(duì)竄貨問題經(jīng)常陷入兩難的境地，一方面公司需要主導(dǎo)產(chǎn)品沖擊銷售量，采取很多激勵(lì)措施刺激經(jīng)銷商多進(jìn)貨；另一方面竄貨問題出現(xiàn)的主導(dǎo)產(chǎn)品上面很容易使得市場(chǎng)混亂、消費(fèi)者對(duì)公司失去信息。

3、對(duì)公司的危害

（1）價(jià)格混亂。竄貨使得消費(fèi)者對(duì)公司產(chǎn)品失望、沒有信心、忠誠(chéng)度降低，這直接影響了公司的信譽(yù)和產(chǎn)品形象。同樣的商品，消費(fèi)者在這個(gè)店子里面買成10元，在另一個(gè)店子里面看到標(biāo)價(jià)7元，這樣消費(fèi)者心理會(huì)產(chǎn)生一種吃虧上當(dāng)?shù)母杏X，而該經(jīng)銷商受到竄貨則對(duì)公司失去信心，別人賣價(jià)都平價(jià)或者低于自己的進(jìn)貨價(jià)格，這樣經(jīng)銷商沒有利潤(rùn)便會(huì)放棄該產(chǎn)品投入競(jìng)爭(zhēng)者的懷抱。因?yàn)橄M(fèi)者用7元的價(jià)格購(gòu)買了市價(jià)為10元的產(chǎn)品，消費(fèi)者就可能懷疑產(chǎn)品是否以假充好、以次充好，又或者7元的價(jià)格竄貨傾銷使得商品的價(jià)格混亂，使得產(chǎn)品非正常競(jìng)爭(zhēng)的降價(jià)，再也恢復(fù)不了10元的市場(chǎng)價(jià)。

當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商面對(duì)外地竄貨，自己的價(jià)格空間在竄貨的過程中蒸發(fā)，竄貨使得自身的信譽(yù)受到消費(fèi)者懷疑，面對(duì)自己銷售勢(shì)力范圍被侵占，被傾銷甚至是惡意搶奪地盤的傾銷，當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商往往會(huì)報(bào)復(fù)，從而引起長(zhǎng)期的價(jià)格戰(zhàn)，這樣使得企業(yè)產(chǎn)品的價(jià)格混亂。快銷品又是一個(gè)忠誠(chéng)度不高的特點(diǎn)，這樣消費(fèi)者對(duì)于混亂的價(jià)格很容易對(duì)商品失去信心，轉(zhuǎn)而消費(fèi)其他產(chǎn)品。長(zhǎng)久的價(jià)格戰(zhàn)使得當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商處于無利可圖甚至是虧本的狀況，會(huì)使得經(jīng)銷商最終可能放棄經(jīng)銷該起企業(yè)商品。

（2）銷售疲軟。當(dāng)價(jià)格混亂時(shí)候，經(jīng)銷商對(duì)品牌失去信心，零售商在面對(duì)利潤(rùn)大減影響正常利潤(rùn)和銷售的情況下會(huì)減少對(duì)該品牌的廣告投入、品牌推廣，并且會(huì)開始喪失對(duì)于產(chǎn)品品牌的信心，最后拒絕出售該品牌。在竄貨的過程中，竄貨會(huì)帶來市場(chǎng)的短期繁榮，但是竄貨會(huì)引發(fā)的惡性連鎖反映，給企業(yè)形象帶來很壞的影響，甚至導(dǎo)致區(qū)域市場(chǎng)崩潰。

（3）渠道受阻。竄貨會(huì)嚴(yán)重?cái)_亂公司的企業(yè)戰(zhàn)略制作，企業(yè)區(qū)域政策執(zhí)行失效，企業(yè)渠道發(fā)展受到阻礙。區(qū)域是市場(chǎng)的情況無法反映到銷售量上去，導(dǎo)致企業(yè)無法根據(jù)市場(chǎng)制定適合的渠道政策。市場(chǎng)向著不可控的方向發(fā)展，而企業(yè)還在虛假繁榮中。而在價(jià)格戰(zhàn)和經(jīng)銷商的拉鋸戰(zhàn)中，大的渠道商開始吃掉小的渠道商，形成一種區(qū)域的壟斷，這是對(duì)企業(yè)很不利的。

（4）市場(chǎng)無序。竄貨可能帶來一段時(shí)間的虛假繁榮，但是長(zhǎng)期來說，對(duì)于企業(yè)是非常不利的，經(jīng)銷商很可能會(huì)轉(zhuǎn)而投入競(jìng)爭(zhēng)者的壞哦包；而竄貨作為一種市場(chǎng)頑癥，會(huì)引起的一系列惡果和連鎖反映也是企業(yè)所無法承受的，一個(gè)處理不當(dāng)就可能將企業(yè)推入水深火熱之中，最后甚至將整個(gè)區(qū)域市場(chǎng)帶入崩潰的邊緣。

4、公司對(duì)待竄貨的態(tài)度要考慮的因素。

（1）公司當(dāng)前的取舍。公司當(dāng)前的目標(biāo)是什么，是注重未來的發(fā)展，還是注重銷量的提升。如果是注重未來的發(fā)展，就不能姑息經(jīng)銷商，竄貨一被抓到馬上給予嚴(yán)格的處罰，態(tài)度要強(qiáng)硬，這樣才能警告經(jīng)銷商。如果公司更注重的是當(dāng)前的銷量，就要對(duì)經(jīng)銷商溫柔一點(diǎn)，有步驟的處理竄貨的問題。

（2）公司當(dāng)前的實(shí)力。公司現(xiàn)在的實(shí)力如何，假如公司當(dāng)前的實(shí)力強(qiáng)，公司產(chǎn)品比較穩(wěn)定，產(chǎn)品市場(chǎng)比較成熟了，公司更注重的是一個(gè)健康的渠道，一個(gè)號(hào)的營(yíng)銷環(huán)境，關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，那么對(duì)待竄貨，企業(yè)就應(yīng)該采取強(qiáng)硬的態(tài)度。假如企業(yè)當(dāng)前實(shí)力比較小，產(chǎn)品的銷量直接關(guān)系到企業(yè)的生存問題，那么對(duì)待經(jīng)銷商就不能采用一棍子打死的辦法，不然犧牲銷量來治理竄貨問題，那么企業(yè)很可能渠道還沒有整理好，自己先面臨破產(chǎn)的局面。

（3）竄貨的程度。竄貨是否到了擾亂市場(chǎng)價(jià)格體系、竄貨是否使得經(jīng)銷商開始放棄企業(yè)的產(chǎn)品、竄貨是否已經(jīng)到了經(jīng)銷商明目張膽的竄貨的地步。根據(jù)市場(chǎng)竄貨的情況再進(jìn)行如何整治區(qū)域市場(chǎng)竄貨的問題。

5、竄貨的處理方法

（1）一棍子打死的辦法。已經(jīng)發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商有竄貨行為，馬上采取嚴(yán)厲的懲罰，并且不再與之合作。但是這是建立在企業(yè)的實(shí)力強(qiáng)盛的基礎(chǔ)上，公司已經(jīng)有初步成型的自己的銷售渠道。

（2）有步驟的治理竄貨：第一步，先給予警告處分，令其自我反省；第二步，如果在警告的情況下，經(jīng)銷商仍然在竄貨，那么公司就應(yīng)該采取措施了，給予一些懲罰；第三步，在處罰也無法見效的情況下，就應(yīng)該解除合約。

（3）把握關(guān)鍵客戶的方法。把握幾個(gè)關(guān)鍵的用戶，在區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)管理竄貨問題時(shí)候抓一個(gè)不大不小的經(jīng)銷商來震劾其他經(jīng)銷商。

（4）建立區(qū)域價(jià)格聯(lián)盟。建立一個(gè)價(jià)格合作聯(lián)盟，通過計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)等手段來監(jiān)測(cè)，鼓勵(lì)經(jīng)銷商匿名舉報(bào)。

五、結(jié)論

快銷品分銷渠道管理中最重要的是選擇適合自己企業(yè)的產(chǎn)品分銷渠道，建立渠道預(yù)警，對(duì)于渠道風(fēng)險(xiǎn)能快速反應(yīng)，及時(shí)控制與處理渠道可能出現(xiàn)矛盾沖突。建一支優(yōu)秀的隊(duì)伍深深的扎根在一線銷售上面，使得企業(yè)對(duì)于終端把控加強(qiáng)，即使反饋市場(chǎng)信息，從而提高快銷品企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

參考文獻(xiàn)：

[1]比雪萍，姜艷.快速消費(fèi)品企業(yè)分銷渠道研究[J].科技情報(bào)開發(fā)與經(jīng)濟(jì)，2007，17（7）.

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[3]李瑩.高附加值快速消費(fèi)品分銷渠道的構(gòu)建與管理研究[D].上海大學(xué)，2008.

渠道管理范文3

生產(chǎn)企業(yè)能夠選擇負(fù)責(zé)其產(chǎn)品銷售的營(yíng)銷中介類型、數(shù)目和地理分布，并且能夠支配這些營(yíng)銷中介的銷售政策和價(jià)格政策，這樣的控制稱為高度控制。根據(jù)生產(chǎn)企業(yè)的實(shí)力和產(chǎn)品性質(zhì)，絕對(duì)控制在某些情況下是可以實(shí)現(xiàn)的。一些生產(chǎn)特種產(chǎn)品的大型生產(chǎn)企業(yè)，往往能夠做到對(duì)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的絕對(duì)控制。日本豐田汽車公司專門把東京市場(chǎng)劃分為若干區(qū)域，每――區(qū)域都有一名業(yè)務(wù)經(jīng)理專門負(fù)責(zé)，業(yè)務(wù)經(jīng)理對(duì)于本區(qū)域內(nèi)的分銷商非常熟悉，對(duì)每一中間商的資料都詳細(xì)掌握。通過與中間商的緊密聯(lián)系關(guān)注市場(chǎng)變化，及時(shí)反饋用戶意見，保證中間商不斷努力。絕對(duì)控制對(duì)某些類型的生產(chǎn)企業(yè)有著很大的益處，對(duì)特種商品來說，利用絕對(duì)控制維持高價(jià)格可以維護(hù)產(chǎn)品的優(yōu)良品質(zhì)形象，因?yàn)槿绻a(chǎn)品價(jià)格過低，會(huì)使消費(fèi)者懷疑產(chǎn)品品質(zhì)低劣或即將淘汰。另外，即使對(duì)一般產(chǎn)品，絕對(duì)控制也可以防止價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，保證良好的經(jīng)濟(jì)效益。

商務(wù)通可以說是近年在中國(guó)市場(chǎng)通路大獲全勝的奇跡。自從1999年人市以來，采用小區(qū)獨(dú)家制，終端市場(chǎng)區(qū)域密耕細(xì)作，嚴(yán)格控制銷售區(qū)域和終端價(jià)格，對(duì)促銷員進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)和管理，不斷淘汰不合格的商，只用半年時(shí)間，在全國(guó)縣級(jí)市場(chǎng)鋪開，銷售點(diǎn)達(dá)3000多個(gè)。

2.低度控制

如果生產(chǎn)企業(yè)無力或不需要對(duì)整個(gè)渠道進(jìn)行絕對(duì)控制，企業(yè)往往可以通過對(duì)中間商提供具體支持協(xié)助來影響營(yíng)銷中介，這種控制的程度是較低的，大多數(shù)企業(yè)的控制屬于這種方式。

低度控制又可稱為影響控制。這種控制包括如下一些內(nèi)容：

（1）向中間商派駐代表。

大型企業(yè)一般都派駐代表到經(jīng)營(yíng)其產(chǎn)品的營(yíng)銷中介中去親自監(jiān)督商品銷售。生產(chǎn)企業(yè)人員也會(huì)給渠道成員提供一些具體幫助，如幫助中間商訓(xùn)練銷售人員，組織銷售活動(dòng)和設(shè)計(jì)廣告等，通過這些活動(dòng)來掌握他們的銷售動(dòng)態(tài)。生產(chǎn)企業(yè)也可以直接派人支援中間商，比如目前流行的廠家專柜銷售、店中店等形式，多數(shù)是由企業(yè)派人開設(shè)的。

（2）與中間商多方式合作。

渠道管理范文4

關(guān)鍵詞：市場(chǎng)營(yíng)銷 渠道 管理

當(dāng)企業(yè)高舉著產(chǎn)品戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)、概念戰(zhàn)、品牌戰(zhàn)等大旗殺得人仰馬翻之時(shí),一直暗藏在水面下的渠道競(jìng)爭(zhēng)也正在如火如荼地進(jìn)行。也就有了“得渠道者得天下”“渠道是企業(yè)的命脈”的說法。

市場(chǎng)營(yíng)銷渠道的決策是一個(gè)復(fù)雜的過程。市場(chǎng)營(yíng)銷渠道決策的正確與否,是企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)營(yíng)銷目的的關(guān)鍵。產(chǎn)品從生產(chǎn)到消費(fèi)者手中,是通過一定的渠道實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)只有在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間,適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn),按適當(dāng)?shù)臄?shù)量和價(jià)格把產(chǎn)品交付給消費(fèi)者,才能實(shí)現(xiàn)所有權(quán)的轉(zhuǎn)移,達(dá)到市場(chǎng)營(yíng)銷的目的,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

渠道管理是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)公司分銷的目標(biāo)而對(duì)現(xiàn)有渠道進(jìn)行管理,以確保渠道成員間、公司和渠道成員間相互協(xié)調(diào)和通力合作的一切活動(dòng)。渠道沖突是不可避免的,當(dāng)同一品牌的分銷商發(fā)生價(jià)格沖突和竄貨時(shí),渠道管理尤為重要。渠道管理的關(guān)鍵是確定沖突的根源及其潛在隱患。建立和完善高效的渠道管理,可以給企業(yè)帶來高額的利潤(rùn)回報(bào),有助于提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力。

一、營(yíng)銷渠道的作用

中間商存在的必要性在于解決生產(chǎn)商與消費(fèi)者之間的數(shù)量、品種、時(shí)間、地點(diǎn)等方面的矛盾,把商品從生產(chǎn)者那里轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者手中。這樣三方面均能獲得一定的好處,起到一定的作用。對(duì)于生產(chǎn)者來說,可使企業(yè)的產(chǎn)品能有效地打入廣闊的目標(biāo)市場(chǎng),節(jié)省資金的占用,提高營(yíng)銷效率和投資收益率,獲得生存的機(jī)會(huì)且能實(shí)現(xiàn)資本積累,確保企業(yè)的;對(duì)中間商來說,它可以將自然界的原始資源轉(zhuǎn)化為人們所需要的商品組合,盡快地把產(chǎn)品交付給消費(fèi)者,獲得一定額度的利潤(rùn);對(duì)消費(fèi)者來說,可更多地選擇商品,同時(shí)可廉價(jià)購(gòu)買商品。

二、渠道管理的具體內(nèi)容

1.對(duì)經(jīng)銷商的供貨管理,保證供貨及時(shí),在此基礎(chǔ)上幫助經(jīng)銷商建立并理順銷售子網(wǎng),分散銷售及庫(kù)存壓力,加快商品的流通速度。

2.加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷商廣告、促銷的支持,減少商品流通阻力;提高商品的銷售力,促進(jìn)銷售;提高資金利用率,使之成為經(jīng)銷商的重要利潤(rùn)源。

3.對(duì)經(jīng)銷商負(fù)責(zé),在保證供應(yīng)的基礎(chǔ)上,對(duì)經(jīng)銷商提品服務(wù)支持。妥善處理銷售過程中出現(xiàn)的產(chǎn)品損壞變質(zhì)、顧客投訴、顧客退貨等問題,切實(shí)保障經(jīng)銷商的利益不受無謂的損害。

4.加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷商的訂貨處理管理,減少因訂貨處理環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的失誤而引起發(fā)貨不暢。

5.加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷商訂貨的結(jié)算管理,規(guī)避結(jié)算風(fēng)險(xiǎn),保障制造商的利益。同時(shí)避免經(jīng)銷商利用結(jié)算便利制造市場(chǎng)混亂。

6.其他管理工作,包括對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行培訓(xùn),增強(qiáng)經(jīng)銷商對(duì)公司理念、價(jià)值觀的認(rèn)同以及對(duì)產(chǎn)品知識(shí)的認(rèn)識(shí)。還要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)制造商與經(jīng)銷商之間、經(jīng)銷商與經(jīng)銷商之間的關(guān)系,尤其對(duì)于一些突發(fā)事件,如價(jià)格漲落、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)品滯銷以及周邊市場(chǎng)沖擊或低價(jià)傾銷等擾亂市場(chǎng)的問題,要以協(xié)作、協(xié)商的方式為主,以理服人,及時(shí)幫助經(jīng)銷商消除顧慮,平衡心態(tài),引導(dǎo)和支持經(jīng)銷商向有利于產(chǎn)品營(yíng)銷的方向轉(zhuǎn)變。

三、營(yíng)銷渠道管理的設(shè)計(jì)

設(shè)計(jì)一個(gè)渠道系統(tǒng)要求分析消費(fèi)者的需要,建立渠道目標(biāo)及限制因素,確立主要的渠道替代方案和評(píng)價(jià)方法。

首先,場(chǎng)營(yíng)銷渠道的設(shè)計(jì)者必須了解目標(biāo)顧客需要的服務(wù)產(chǎn)出水平。

其次,確定渠道目標(biāo)和限制條件,不同類型的企業(yè)都會(huì)根據(jù)限制條件來確定它的渠道目標(biāo)。

最后,確定渠道模式。

(1)直接銷售渠道。直接銷售渠道是指生產(chǎn)者將產(chǎn)品直接供應(yīng)給消費(fèi)者或用戶,沒有中間商介入。直接分銷渠道的形式是:生產(chǎn)者——用戶。具體方式企業(yè)直接分銷的方式比較多,但概括起來有訂購(gòu)分銷、自開門市部銷售和聯(lián)營(yíng)分銷。

(2)間接分銷渠道。間接分銷渠道是指生產(chǎn)者利用中間商將商品供應(yīng)給消費(fèi)者或用戶,中間商介入交換活動(dòng)。間接分銷渠道的典型形式是:生產(chǎn)者——批發(fā)商——零售商——個(gè)人消費(fèi)者。

(3)長(zhǎng)渠道和短渠道。分銷渠道的長(zhǎng)短一般是按通過流通環(huán)節(jié)的多少來劃分,具體包括以下四層:①零級(jí)渠道。②一級(jí)渠道。③二級(jí)渠道或者是制造商——商——零售商——消費(fèi)者。④三級(jí)渠道:制造商——商——批發(fā)商——零售商——消費(fèi)者。

(4)寬渠道與窄渠道。渠道寬窄取決于渠道的每個(gè)環(huán)節(jié)中使用同類型中間商數(shù)目的多少。企業(yè)使用的同類中間商多,產(chǎn)品在市場(chǎng)上的分銷面廣,稱為寬渠道。企業(yè)使用的同類中間商少,分銷渠道窄,稱為窄渠道。

(5)單渠道和多渠道。當(dāng)企業(yè)全部產(chǎn)品都由自己直接所設(shè)的門市部銷售,或全部交給批發(fā)商經(jīng)銷,稱之為單渠道。多渠道則可能是在本地區(qū)采用直接渠道,在外地則采用間接渠道。

四、渠道管理中存在的問題

(1)渠道不統(tǒng)一容易引發(fā)廠商之間的矛盾。(2)渠道冗長(zhǎng)造成管理難度加大。(3)渠道覆蓋面過廣。(4)企業(yè)對(duì)中間商的選擇缺乏標(biāo)準(zhǔn)。(5)忽略渠道的后續(xù)管理。(6)盲目自建網(wǎng)絡(luò),企業(yè)不能很好的掌控并管理終端。(7)新產(chǎn)品上市的渠道選擇混亂。

五、針對(duì)渠道管理中存在的問題,找出相應(yīng)的解決路徑

1.企業(yè)應(yīng)該解決由于市場(chǎng)狹小造成的企業(yè)和中間商之間所發(fā)生的沖突,統(tǒng)一企業(yè)的渠道政策,使服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范,為防止竄貨應(yīng)加強(qiáng)巡查,為防止倒貨應(yīng)加強(qiáng)培訓(xùn)建立獎(jiǎng)懲措施,通過人性化管理和制度化管理的有效結(jié)合,從而培育最適合企業(yè)發(fā)展的廠商關(guān)系。

2.應(yīng)該縮短貨物到達(dá)消費(fèi)者的時(shí)間,減少環(huán)節(jié)降低產(chǎn)品的損耗,廠家有效掌握終端市場(chǎng)供求關(guān)系,減少企業(yè)利潤(rùn)被分流的可能性。

3.廠家必須有足夠的資源和能力去關(guān)注每個(gè)區(qū)域的運(yùn)作,盡量提高渠道管理水平,積極應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)薄弱環(huán)節(jié)的重點(diǎn)進(jìn)攻。

4.在選擇中間商的時(shí)候,不能過分強(qiáng)調(diào)經(jīng)銷商的實(shí)力,而忽視了很多容易發(fā)生的問題,廠商關(guān)系應(yīng)該與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略匹配,不同的廠家應(yīng)該對(duì)應(yīng)不同的經(jīng)銷商。選擇渠道成員應(yīng)該有一定的標(biāo)準(zhǔn):如經(jīng)營(yíng)規(guī)模、管理水平、經(jīng)營(yíng)理念、對(duì)新生事物的接受程度、合作精神、對(duì)顧客的服務(wù)水平、其下游客戶的數(shù)量以及發(fā)展?jié)摿Φ取?/p>

渠道管理范文5

1.營(yíng)銷渠道的概念

渠道，又稱營(yíng)銷渠道，或分銷渠道（以下簡(jiǎn)稱渠道），依據(jù)美國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷協(xié)會(huì)在1960年的定義：產(chǎn)品的上市營(yíng)銷主要是依據(jù)公司的內(nèi)部單元以及公司外部單元（商和經(jīng)銷的）合作的組織結(jié)構(gòu)。

渠道管理，是為保證渠道經(jīng)銷商、企業(yè)之間合作的活動(dòng)一切順利，并獲得最大的利益，從而對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的渠道進(jìn)行相應(yīng)的管理。

2.商超渠道的概念

從國(guó)內(nèi)商超渠道的性質(zhì)考慮，商超渠道分為全國(guó)NKA及全國(guó)LKA渠道。所謂NKA，就是National Key Account的簡(jiǎn)稱，中文意譯為全國(guó)重點(diǎn)客戶（大客戶）渠道。而LKA，則是地區(qū)重點(diǎn)客戶的英文意譯。

3.頭發(fā)護(hù)理產(chǎn)品

頭發(fā)護(hù)理（Hair Care）主要?jiǎng)澐譃橄窗l(fā)水，護(hù)發(fā)素（潤(rùn)發(fā)乳及發(fā)膜），頭發(fā)定型產(chǎn)品三個(gè)大類。

二、商超渠道管理存在的問題分析

1.渠道沖突

渠道沖突：是指渠道經(jīng)銷商之間的對(duì)立狀態(tài)。頭發(fā)護(hù)理產(chǎn)品渠道管理中，沖突問題有以下幾種表現(xiàn)：

（1）與中間商（經(jīng)銷商）之間的沖突

①價(jià)格沖突

企業(yè)對(duì)于產(chǎn)品價(jià)格定位的初衷是確保消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)品的購(gòu)買選擇，且保護(hù)企業(yè)品牌的形象，中間商的企業(yè)目標(biāo)是盈利，對(duì)于企業(yè)的產(chǎn)品定價(jià)策略未必會(huì)給予重視，最終會(huì)導(dǎo)致價(jià)格管理混亂。

②交易沖突（交易模式，成本）

在與中間商的合作中，由于運(yùn)營(yíng)成本的增長(zhǎng)，經(jīng)銷商會(huì)要求企業(yè)給予相應(yīng)的返利增加，或者更優(yōu)惠的合作條款。但是企業(yè)不可能無限制地增加合作成本，因此就產(chǎn)生了摩擦與沖突。

③渠道網(wǎng)絡(luò)控制沖突

經(jīng)銷商在其所在地區(qū)有地域的優(yōu)勢(shì)，但往往出于各種目的，不會(huì)完全公布自己服務(wù)的渠道網(wǎng)絡(luò)體系。因此會(huì)造成了渠道網(wǎng)絡(luò)控制上的被動(dòng)。頭發(fā)護(hù)理產(chǎn)品需要不斷分銷下沉，而部分地區(qū)需要依靠經(jīng)銷商來進(jìn)行分銷，因此會(huì)對(duì)分銷期間的利益進(jìn)行妥協(xié)。

（2）與零售商之間的沖突

除了與經(jīng)銷商之間存在沖突，與渠道終端零售商之間也存在一定的沖突。零售商有自己的經(jīng)營(yíng)策略，這些策略有時(shí)候與企業(yè)對(duì)于頭發(fā)護(hù)理產(chǎn)品的要求不相適應(yīng)。因此就產(chǎn)生了沖突。

（3）中間商與零售商之間的沖突

中間商也會(huì)同零售商產(chǎn)生問題。經(jīng)銷商利潤(rùn)導(dǎo)向，對(duì)于自身庫(kù)存的管理水平有限，難免會(huì)以銷路好的產(chǎn)品為經(jīng)銷商備貨對(duì)象，而忽視了其他零售分銷品種的備貨，造成由經(jīng)銷商供貨的零售商分銷缺斷貨，產(chǎn)生的缺貨罰款，使得經(jīng)銷商經(jīng)常找零售商無理取鬧。

2.渠道冗長(zhǎng)，渠道終端網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量眾多，造成管理難度加大

（1）應(yīng)變速度變慢，信息傳遞及終端管理困難

由于渠道冗長(zhǎng)，網(wǎng)點(diǎn)眾多，造成渠道管理反應(yīng)速度變慢。管理信息的傳遞越來越困難。頭發(fā)護(hù)理產(chǎn)品企業(yè)在網(wǎng)點(diǎn)執(zhí)行上不得不依賴手機(jī)系統(tǒng)。但由于反饋人員的操作問題及情緒抵觸，使得終端網(wǎng)點(diǎn)的信息不能及時(shí)被反饋，造成管理盲區(qū)。手機(jī)系統(tǒng)也不能管理所有的網(wǎng)點(diǎn)，后臺(tái)信息的更新成為一向巨大的工程。

（2）新品渠道選擇困難

隨著發(fā)展，頭發(fā)護(hù)理產(chǎn)品企業(yè)每年新品數(shù)量就達(dá)到15個(gè)以上。三個(gè)價(jià)格層級(jí)產(chǎn)品總計(jì)要推出50個(gè)新品。如果放到渠道內(nèi)進(jìn)行分銷，新品進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用非常昂貴。渠道的冗長(zhǎng)和零售終端眾多，造成頭發(fā)護(hù)理產(chǎn)品企業(yè)新品投入不得不“量力而行”，頭發(fā)護(hù)理產(chǎn)品企業(yè)對(duì)于渠道終端的選擇就出現(xiàn)了局限性。由于缺乏系統(tǒng)的評(píng)估，根據(jù)費(fèi)用進(jìn)入渠道，因此企業(yè)的頭發(fā)護(hù)理產(chǎn)品市場(chǎng)分銷率一直不理想。

3.銷售人員缺乏對(duì)渠道管理工具的認(rèn)識(shí)

由于許多管理環(huán)節(jié)的運(yùn)轉(zhuǎn)靠人已經(jīng)無法滿足生意發(fā)展的需要，因此必須借助信息系統(tǒng)來進(jìn)行管理。但對(duì)于新上的一些平臺(tái)，銷售人員卻缺少認(rèn)同。比如手機(jī)系統(tǒng)并沒有讓銷售業(yè)務(wù)覺得在管理銷售人員的行程外，還有監(jiān)測(cè)渠道終端情況的功能，從系統(tǒng)上線至今，大家對(duì)系統(tǒng)的態(tài)度一直比較消極，認(rèn)為操作麻煩，至今仍存在各種操作不規(guī)范的問題。許多銷售業(yè)務(wù)人員對(duì)于這個(gè)系統(tǒng)管理的作用和流程并不清楚，缺乏必要的系統(tǒng)操作技能培訓(xùn)。

三、商超渠道管理問題對(duì)營(yíng)銷效率的影響

1.企業(yè)銷售管理難度系數(shù)增加

總部KA經(jīng)理與客戶談判全國(guó)性促銷活動(dòng)，之后如果渠道終端是多個(gè)經(jīng)銷商供貨，KA經(jīng)理就必須協(xié)調(diào)所有經(jīng)銷商進(jìn)行備貨，通知所有經(jīng)銷商知曉活動(dòng)內(nèi)容，如果其中有經(jīng)銷商出現(xiàn)意外狀況，那么就無法保證全國(guó)促銷活動(dòng)的按時(shí)執(zhí)行，進(jìn)而影響銷售。

2.數(shù)據(jù)采集困難極大

由于是多個(gè)經(jīng)銷商整合渠道，渠道數(shù)據(jù)采集也就變得難起來。比如頭發(fā)護(hù)理企業(yè)的大潤(rùn)發(fā)系統(tǒng)，供應(yīng)商平臺(tái)數(shù)據(jù)要輸入20多個(gè)經(jīng)銷商的用戶名和密碼才能下載。如果遇到合作不愉快的經(jīng)銷商，那么這個(gè)部分的數(shù)據(jù)就無法獲得，企業(yè)就喪失了對(duì)于該地區(qū)生意把握的憑證。數(shù)據(jù)容易遺失，是這種方式帶來的結(jié)果。

3.費(fèi)用核銷復(fù)雜

由于經(jīng)銷商的能力及質(zhì)量有差別，因此對(duì)于賬款核銷也存在各種理解差異。多經(jīng)銷商的狀況，給頭發(fā)護(hù)理企業(yè)的渠道財(cái)務(wù)管理也帶來了壓力，一個(gè)財(cái)務(wù)人員，為一筆活動(dòng)費(fèi)用，往往要跟多個(gè)經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員進(jìn)行賬款重復(fù)核對(duì)，增加了勞動(dòng)強(qiáng)度，不利于效率提升。

四、?^發(fā)護(hù)理產(chǎn)品商超營(yíng)銷渠道管理優(yōu)化

1.建立完善的客戶數(shù)據(jù)庫(kù)

在客戶關(guān)系方面，企業(yè)應(yīng)進(jìn)行CRM項(xiàng)目。建立有效的渠道客戶關(guān)系管理，與渠道合作伙伴建立長(zhǎng)期可依賴的關(guān)系對(duì)于企業(yè)來說是基礎(chǔ)銷量的保證。客戶關(guān)系管理（CRM）源于“以顧客為中心”的商業(yè)模式，是一種旨在改善企業(yè)與客戶之間關(guān)系的管理機(jī)制。提高客戶的滿意度和企業(yè)的贏利能力。

2.做好促銷計(jì)劃、善用賣場(chǎng)促銷資本

促銷應(yīng)是企業(yè)賦予產(chǎn)品額外的附加值，諸如折價(jià)、贈(zèng)品等，以此加速目標(biāo)消費(fèi)群作出購(gòu)買的行為。促銷的目的是有新品上市推廣，打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、爭(zhēng)奪消費(fèi)者及市場(chǎng)資源、增加銷量、創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、以及提升品牌價(jià)值等。

3.渠道管理中的適時(shí)變革

現(xiàn)行公司頭發(fā)護(hù)理產(chǎn)品的現(xiàn)代渠道管理不是一成不變的，應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)的變化和企業(yè)的銷售情況及時(shí)對(duì)渠道進(jìn)行評(píng)估，不斷地進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)。雖然零售商的門店遍布各地，但每個(gè)地方的經(jīng)濟(jì)水平不同，賣場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)情況也會(huì)不同，在與零售商的合作大框架不變的前提下，在不同的地區(qū)，不同的門店可采用不同的營(yíng)銷策略，差別對(duì)待。

4.選擇合適經(jīng)銷商，加強(qiáng)經(jīng)銷商管理

頭發(fā)護(hù)理類產(chǎn)品消耗快，購(gòu)買頻率高，保證貨源是取得銷售的關(guān)鍵。而前文分析中我們也可以看到，對(duì)于頭發(fā)護(hù)理產(chǎn)品營(yíng)銷渠道長(zhǎng)度較長(zhǎng)的特性，中間商環(huán)節(jié)對(duì)于渠道的影響非常大。應(yīng)該依據(jù)渠道特點(diǎn)重新梳理渠道經(jīng)銷商，減少管理渠道的經(jīng)銷商數(shù)量。

5.加強(qiáng)管理渠道沖突

對(duì)于與渠道中間商的沖突，公司的管理層將會(huì)與執(zhí)行團(tuán)隊(duì)一起來解決沖突。如過有經(jīng)銷商投訴，各個(gè)層級(jí)第一時(shí)間要給予回應(yīng)。如果在處理中遇到矛盾，各級(jí)執(zhí)行部門都可以尋求上一級(jí)部門的幫助，企業(yè)分析成因，給予相應(yīng)的積極處理。

6.推動(dòng)渠道人力資源管理

對(duì)于銷售人員主要以大區(qū)為單位進(jìn)行管理。對(duì)于銷售人員的編制，以地區(qū)業(yè)務(wù)發(fā)展量及人均產(chǎn)出為依據(jù)，進(jìn)行人頭布置。為了管理銷售人員工作流動(dòng)性大，管理考核困難的特點(diǎn)，使用手機(jī)系統(tǒng)平臺(tái)進(jìn)行監(jiān)督，并將日常需要銷售人員執(zhí)行的渠道管理工作納入手機(jī)系統(tǒng)考核的范圍。系統(tǒng)每月底出具的報(bào)告將與銷售人員的獎(jiǎng)金掛鉤，對(duì)其進(jìn)行渠道服務(wù)的評(píng)價(jià)。

渠道管理范文6

如何建立全國(guó)性強(qiáng)勢(shì)品牌？

如果你問廣告公司，你會(huì)看到7位數(shù)以上的廣告預(yù)算費(fèi)用；如果你問品牌咨詢公司，最后通常是6位數(shù)的咨詢費(fèi)。

與此同時(shí)，企業(yè)各地的銷售部門陷于頻繁的促銷、投入大量的人力、宣傳物料，一年幾千萬的銷售費(fèi)用花去了，卻還是在抱怨缺乏“品牌拉力”！

實(shí)際上，在快速消費(fèi)品領(lǐng)域，呈現(xiàn)著實(shí)效促銷費(fèi)用在總費(fèi)用中占有份額越來越大的趨勢(shì)，或者說，當(dāng)媒體廣告費(fèi)增長(zhǎng)的時(shí)候，實(shí)效促銷的費(fèi)用也在增加。企業(yè)無法兩頭兼顧，疲于奔命，苦不堪言。

對(duì)于快速消費(fèi)品而言，時(shí)下想進(jìn)入日益復(fù)雜化的渠道，要遠(yuǎn)比品牌的設(shè)計(jì)與傳播困難得多！品牌與傳播的策劃已形成專業(yè)化的操作模式，而渠道占有的專業(yè)化水平仍然處于原始狀態(tài)！

同時(shí)，渠道已成為傳播品牌的一大重要媒介。這意味著銷售部門這個(gè)通常被視為執(zhí)行的機(jī)構(gòu)，現(xiàn)在擔(dān)負(fù)起了達(dá)成品牌傳播目標(biāo)的新使命！ 但我們看到的現(xiàn)狀是：傳統(tǒng)的銷售部，以及傳統(tǒng)的渠道管理，并不能起到輔佐品牌的目的。

一、傳統(tǒng)渠道管理的三大問題

問題一：缺乏渠道戰(zhàn)略定位，導(dǎo)致營(yíng)銷資源分配不合理，尤其是廣告費(fèi)用與渠道費(fèi)用的先后主次沒有界定清楚。

1.廣告先行的悲劇。

進(jìn)入新世紀(jì)，同質(zhì)產(chǎn)品的大量產(chǎn)生、渠道復(fù)雜化、消費(fèi)行為的理性化等因素，運(yùn)用過去行之有效的會(huì)展、廣告等招商手段，已不能達(dá)成建立銷售渠道的目標(biāo)。建立銷售網(wǎng)絡(luò)、深化分銷渠道，已成為品牌立足市場(chǎng)的第一道難關(guān)。

渠道管理沒有進(jìn)行專業(yè)化管理，卻投入大量的大眾媒體廣告，這種“建立品牌”方法的弊害在旭日升冰茶、恒泰芒果汁以及最近的健力寶第五季的敗局里都可以發(fā)現(xiàn)。

資金實(shí)力雄厚的健力寶尚且如此，其他的中小企業(yè)由此而失敗者更如過江之鯽！它們?cè)谌油甑谝慌鷱V告費(fèi)之后，沒錢做渠道怎么辦？當(dāng)然是指望經(jīng)銷商掏錢！可這些錢不是經(jīng)銷商能扛得起的。

比如KA渠道的費(fèi)用名目繁多、數(shù)額龐大，如果沒有進(jìn)行事前預(yù)算，幾乎就無法攤銷。別說你把錢投放了多少品牌廣告，KA賣場(chǎng)不會(huì)因此免費(fèi)讓你“入門”。上海炒貨協(xié)會(huì)與家樂福對(duì)抗，思念、龍鳳從廣州好又多撤柜，連這些品牌都因無法獲得贏利平衡點(diǎn)而與賣場(chǎng)發(fā)生沖突，遑論其他？因此，要求經(jīng)銷商獨(dú)自承擔(dān)這些費(fèi)用是不現(xiàn)實(shí)的。

大部分廠家未有在事前進(jìn)行渠道規(guī)劃，結(jié)果廠商整天為渠道費(fèi)用的承擔(dān)及費(fèi)用報(bào)銷扯皮，雙方都沒有將精力放在如何獲取消費(fèi)者、打擊競(jìng)品這兩個(gè)核心工作上。

2. 渠道先于廣告。

因此，必須明確：建立品牌必須渠道先行。秉承這種理念，理順渠道建設(shè)費(fèi)用與傳統(tǒng)的品牌建設(shè)費(fèi)用（即大眾媒體廣告費(fèi)用）之間的關(guān)系：

首先根據(jù)市場(chǎng)拓展的布局規(guī)劃預(yù)算渠道建設(shè)費(fèi)用。

優(yōu)先確定渠道費(fèi)用在總體營(yíng)銷費(fèi)用中的比例。

在上述兩點(diǎn)均得到確保的情況下預(yù)算媒體計(jì)劃及費(fèi)用。

2004年剛結(jié)束的中央電視臺(tái)“標(biāo)王”競(jìng)拍，央視黃金段位的廣告投標(biāo)金額已達(dá)到50億元，比2001年的21億翻了一翻。企業(yè)界應(yīng)該小心：各路媒體尤其是電視媒體包括央視的宣傳，不要成為企業(yè)界信奉所謂“媒體力量”的依據(jù)。一夜成名是可以有的，但一炮而紅遍全國(guó)還賺個(gè)盆滿缽滿者畢竟不多。

一句話，在當(dāng)前這樣的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，與其臨淵羨魚、不如退而結(jié)網(wǎng)！

問題二：渠道管理的戰(zhàn)略重點(diǎn)不清晰，組織設(shè)置上無法確立渠道管理的統(tǒng)攝地位。

1.市場(chǎng)部的腳穿不進(jìn)銷售部的鞋。

現(xiàn)在企業(yè)的營(yíng)銷組織大體采用營(yíng)（Marketing）與銷（Sales）分離的組織架構(gòu)，即市場(chǎng)部（或企劃部）與銷售部分立，由營(yíng)銷總監(jiān)或營(yíng)銷總經(jīng)理統(tǒng)籌。

于是常常可以看到，市場(chǎng)部制定的渠道運(yùn)作方案，銷售部要么是不能執(zhí)行，要么是不愿執(zhí)行或打折執(zhí)行。原因在于市場(chǎng)部的方案可能與市場(chǎng)實(shí)際偏差過大而無法執(zhí)行，也可能是由于部門協(xié)同不足或溝通障礙而使執(zhí)行打折。

渠道管理要么是作為銷售部執(zhí)行人員的一項(xiàng)管理職責(zé)與技能，要么是在市場(chǎng)部參照品牌管理制度，設(shè)立渠道管理組。

在前者，渠道建設(shè)基本上等同于銷售網(wǎng)絡(luò)管理。限于缺乏公司戰(zhàn)略性資源即渠道預(yù)算的保證，銷售人員執(zhí)行的效果再好也不能改變渠道規(guī)劃上的缺陷及資源缺失帶來的無力出擊。

而后者雖進(jìn)行部分渠道管理工作，但大多數(shù)市場(chǎng)部體制下的渠道管理更偏向于促銷費(fèi)用稽核、市場(chǎng)調(diào)查、市場(chǎng)策劃等工作內(nèi)容，并不能做到專業(yè)化的渠道管理，在具體執(zhí)行上仍然與銷售是脫節(jié)的。

可以清楚地看到，渠道管理無論隸屬于銷售部還是市場(chǎng)部，目前營(yíng)銷體系內(nèi)的渠道管理都無法做到戰(zhàn)略導(dǎo)向。

2. 融合品牌管理與銷售管理。

在組織設(shè)置上，渠道管理部或渠道發(fā)展部終將取代銷售部。它是將市場(chǎng)部的品牌管理與銷售部的銷售管理相融合而產(chǎn)生的新型管理體制，是透過渠道這個(gè)樞紐讓品牌的精髓體現(xiàn)在渠道，即達(dá)成渠道的品牌化、專業(yè)化。

也許暫時(shí)不能一步進(jìn)化，至少銷售總監(jiān)必須是精通渠道運(yùn)作的專業(yè)人才，同時(shí)銷售部的管理核心必須圍繞戰(zhàn)略性渠道運(yùn)作重新設(shè)計(jì)，未來銷售管理的核心是專業(yè)化的渠道建設(shè)系統(tǒng)。

問題三：渠道整體設(shè)計(jì)未能體現(xiàn)渠道戰(zhàn)略的重心與精神。

1.傳統(tǒng)設(shè)計(jì)閉門造車。

目前，傳統(tǒng)的渠道生動(dòng)化、視覺包裝、VI整合等，存在的最大問題是用“排炮打擊堡壘”的錯(cuò)誤。

在很多快速消費(fèi)品企業(yè)里，經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)大量的促銷禮品、宣傳海報(bào)、產(chǎn)品展示架庫(kù)存。這些促銷品在設(shè)計(jì)時(shí)無不精挑細(xì)選，但結(jié)果卻總是令人大跌眼睛：這些東西會(huì)出現(xiàn)在廠家和經(jīng)銷商的庫(kù)存里、出現(xiàn)在業(yè)務(wù)人員的家里，但就是很少看見在市場(chǎng)里、在渠道上。

并不是銷售人員沒有或不愿意去執(zhí)行，而是大多數(shù)廣告品在執(zhí)行時(shí)需要大量人力的配合，以及比較高的銷售條件，才能到達(dá)消費(fèi)者手里。但無論是各環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)執(zhí)行的銷售人員，還是消費(fèi)者，都沒有耐心去迎合如此麻煩的獲取要求。

如啤酒企業(yè)的市場(chǎng)部經(jīng)常為給銷售人員提供促銷品而傷神：要么說價(jià)值太高無法贈(zèng)送，要么說價(jià)值太低沒有吸引力。這造成大量“好看”的促銷品在倉(cāng)庫(kù)里睡覺，直到一、兩年后成為折價(jià)貨或報(bào)廢品。 即使這些促銷宣傳品在市場(chǎng)里使用了，也往往是花三分的錢獲得一分的效果。

比如號(hào)稱鋪貨率中國(guó)最高的某口香糖品牌，他們提供的產(chǎn)品陳列架常常被業(yè)務(wù)員、零售店主以四分之一的價(jià)格賣給舊貨商。鋪貨效果是達(dá)到了，但費(fèi)用的浪費(fèi)也往往是驚人的！

營(yíng)銷既是達(dá)成結(jié)果的藝術(shù)，同時(shí)也是降低費(fèi)用比、獲得利潤(rùn)最大化的藝術(shù)，沒有任何競(jìng)爭(zhēng)門檻是依靠資源的浪費(fèi)來建立的。

2. 自下而上的渠道整體設(shè)計(jì)。

戰(zhàn)略性渠道管理與傳統(tǒng)的渠道視覺整合的區(qū)別在于：

從方法上，一個(gè)是推導(dǎo)式，由上而下；一個(gè)是歸納式，由下而上。

運(yùn)作上，一個(gè)是由設(shè)計(jì)人員根據(jù)經(jīng)驗(yàn)或粗框架的方向，對(duì)生動(dòng)化即品牌展示的方法進(jìn)行視覺創(chuàng)意設(shè)計(jì)及物料規(guī)劃；一個(gè)是先確定渠道發(fā)展的重點(diǎn)，對(duì)欲占領(lǐng)的渠道進(jìn)行針對(duì)性調(diào)查，考察競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，確定本品牌的設(shè)計(jì)方向及物料選擇。

效果上，一個(gè)是撒胡椒面式，一個(gè)是精確制導(dǎo)、逐點(diǎn)爆破！

著名的服裝品牌雅戈?duì)枺?001年前的一段時(shí)間里，由于知名度高、認(rèn)知度低，幾乎進(jìn)入“品牌墳?zāi)埂保鞯赝顿Y巨大的專賣店、專柜，由于消費(fèi)者購(gòu)買愿意低弱而虧損嚴(yán)重。

在進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查、消費(fèi)者調(diào)查之后，雅戈?duì)枌?duì)渠道進(jìn)行重新規(guī)劃，撤出或減少商場(chǎng)里的專柜，重點(diǎn)采取專賣店形式，尤其在城市的商業(yè)街采取密集開店的策略，同時(shí)利用形象代言人融入季節(jié)性主題活動(dòng)及宣傳，并對(duì)所有專賣店進(jìn)行全范圍“視覺包裝”，改變建筑本身一成不變的呆板裝修風(fēng)格，將季節(jié)主題用色彩、視覺意像及裝飾材料對(duì)店鋪進(jìn)行全面包裝。結(jié)果，不到三個(gè)月，當(dāng)?shù)叵M(fèi)者認(rèn)知度直線提高，銷量和市場(chǎng)占有率直線上升，建立了真正的競(jìng)爭(zhēng)門檻。這就是戰(zhàn)略性渠道規(guī)劃的體現(xiàn)。

在其他產(chǎn)品的銷售里，渠道規(guī)劃、渠道設(shè)計(jì)、渠道重心的選擇，同樣會(huì)對(duì)銷售產(chǎn)生直接的刺激，比價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)有效得多！

綜合來看，上述三大現(xiàn)象及問題的產(chǎn)生，皆由于沒有明確戰(zhàn)略性渠道管理的背景、基礎(chǔ)、原則及流程。 　 二、如何建立戰(zhàn)略性渠道管理系統(tǒng)

建立戰(zhàn)略性渠道管理系統(tǒng)，是確保渠道運(yùn)作專業(yè)化的組織保證，同時(shí)也是達(dá)成有效執(zhí)行的管理保證。

1.先設(shè)立獨(dú)立的渠道管理部，與傳統(tǒng)的銷售部、市場(chǎng)部并駕齊驅(qū)。 在渠道管理部?jī)?nèi)部，按照渠道類型與區(qū)域布局設(shè)置相應(yīng)的機(jī)構(gòu)與人員編制。

設(shè)置的原則是：

按照公司產(chǎn)品銷售額的渠道分布比例設(shè)立渠道管理小組，如快速消費(fèi)品里通常有KA店（大型賣場(chǎng)）、BC店（中型超市）、D店（小型自選及士多店）、W/S（批發(fā)）等類型。

對(duì)于重點(diǎn)渠道，再按區(qū)域分布進(jìn)行劃分，如北方、南方等。這里重點(diǎn)渠道的衡量標(biāo)準(zhǔn)有兩個(gè)：渠道銷售占銷售總額的比重、公司未來渠道發(fā)展戰(zhàn)略的重點(diǎn)。

在區(qū)域劃分上也要根據(jù)實(shí)際情況來規(guī)劃，如有些非重點(diǎn)市場(chǎng)就不必按“渠道下再分區(qū)域”的做法，而應(yīng)采取“區(qū)域板塊融合渠道類型”的方式。

渠道管理部的機(jī)構(gòu)設(shè)置既要考慮渠道運(yùn)作的專業(yè)化，又要兼顧中國(guó)區(qū)域市場(chǎng)的差異性。

渠道管理部實(shí)際上是推進(jìn)銷售部日常運(yùn)作專業(yè)化的組織機(jī)構(gòu)。傳統(tǒng)的回款追蹤落實(shí)仍然由銷售部負(fù)責(zé)，銷售人員以及經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員日常如何執(zhí)行渠道標(biāo)準(zhǔn)，則由渠道管理部負(fù)責(zé)，尤其是執(zhí)行層面的培訓(xùn)、現(xiàn)場(chǎng)示范、現(xiàn)場(chǎng)檢查、考核及獎(jiǎng)懲權(quán)等。

在渠道管理部沒有直接取代銷售部的情況下，渠道部具有對(duì)銷售部的監(jiān)查權(quán)，即：在發(fā)生銷售人員或銷售部不執(zhí)行渠道管理的策略及標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，渠道部可以提出處罰意見，直接生效；但被處罰人可以向營(yíng)銷中心或人力資源部提出抗辯。

2.依據(jù)年度渠道發(fā)展策略，制定渠道預(yù)算及執(zhí)行控制手冊(cè)。

明確渠道投資在整體營(yíng)銷資源預(yù)算里的優(yōu)先性以后，就需要對(duì)預(yù)算的具體投入方向進(jìn)行細(xì)化、細(xì)化、再細(xì)化！

渠道費(fèi)用通常被列為短期促銷費(fèi)用，由銷售部根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展情況專案申請(qǐng)、專項(xiàng)核銷，而且經(jīng)常與通路促銷費(fèi)用發(fā)生“撞車”。為了保證回款，銷售部通常會(huì)優(yōu)先確保通路促銷的費(fèi)用，而要求經(jīng)銷商承擔(dān)渠道維護(hù)的費(fèi)用。如此操作，一方面會(huì)發(fā)生渠道運(yùn)作不規(guī)范及渠道控制權(quán)的矛盾；另一方面會(huì)造成廠家與經(jīng)銷商在費(fèi)用上糾纏不清、互相扯皮。

如果廠家在導(dǎo)入市場(chǎng)時(shí)就預(yù)先將渠道投入納入統(tǒng)一規(guī)劃，不僅解決了經(jīng)銷商銷售的最大顧慮，融洽了廠商關(guān)系，而且可以將渠道資源據(jù)為己有，等于將銷售管理的半徑延長(zhǎng)到經(jīng)銷商的運(yùn)作系統(tǒng)，也就獲得了對(duì)經(jīng)銷商的強(qiáng)勢(shì)管控力量。

所謂渠道管理的戰(zhàn)略性、專業(yè)性都將在此體現(xiàn)。舍此，這一新生的創(chuàng)造性銷售驅(qū)動(dòng)機(jī)構(gòu)將無法發(fā)揮真正的功能！

3.確保戰(zhàn)略性渠道管理的系統(tǒng)化、整體化。

在戰(zhàn)略性渠道管理里，采取的視覺整合、人員整合、行為模式整合、流程重組等，并不是什么“新奇”事務(wù)，大都是傳統(tǒng)渠道管理里也會(huì)涉及的事務(wù)。然而，兩者的區(qū)別卻有本質(zhì)的不同。

戰(zhàn)略性渠道管理的自下而上原則決定了其渠道的視覺設(shè)計(jì)絕不僅僅是好看，而是有效及容易執(zhí)行！它對(duì)渠道從定義到最終結(jié)果的完整過程進(jìn)行全程追蹤與監(jiān)控，確保了管理的系統(tǒng)性；并且從戰(zhàn)略的高度解決了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于品牌傷害的營(yíng)銷難題。

正是從這個(gè)意義上看，對(duì)渠道進(jìn)行專業(yè)化管理，就不是對(duì)傳統(tǒng)銷售管理及品牌管理的補(bǔ)充，而是替代！