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員工幸福感范文1

如果你有幾個好消息要宣布，你是分開宣布，還是把它們一起宣布?答案是：好事一起享受不如分開享受。人在分兩次聽到兩個好消息等于經歷了兩次快樂，這兩次快樂的總和要比一次性享受兩個好消息帶來的快樂更大。同樣，如果你要給員工發1萬元的獎金，那么最好分兩次，每次給他5000元，這樣盡管他拿到的總和還是1萬元，但較之你一次性給他所獲得的快樂更大。

小獎不如不獎

一般人們總認為要讓別人做點事情，就應該給他們獎勵，不管多少、不論大小，有總比沒有的好。但其實不然，如果你的孩子對畫畫很感興趣，或者公司員工出于內在動力很積極地投入工作時，最好不要采用外在激勵的手段去鼓勵他們，因為一旦有外在激勵的加入，內在的動力容易被扼殺，讓人感覺做這件事情只是一個經濟行為，尤其是獎勵比較小的時候，人們會覺得不值得為這點兒小錢去做事，于是連本來不拿錢自己也愿意做的事情都不愿意做了。

好事靜止的不如變動的

A經理管理的部門這幾年經濟狀況比較好，于是他想給手下的人增加報酬以提高他們的工作積極性。提高員工的報酬有兩種最直接的方、法，第一種是加工資，比如把員工原來50000元／年的工資加到55000元／年；第二種方法是發獎金，就是保持員工現在50000元／年的工資不變，但是每年不定期地給員工發幾次獎金，獎金的總額約為每年5000元。事實上，對公司而言給獎金要比加工資好，這主要有以下兩個原因：第一，盡管大家會選擇加工資，但在總數相同的情況下，給獎金卻會使人更開心；第二，“由儉入奢易，由奢入儉難”，發獎金比漲工資有更大的回旋余地。

壞事分開忍受不如一起忍受

如果你有幾個壞消息要宣布，你是分開宣布，還是把它們一起宣布?根據前景理論，把幾個“失”結合起來，它們所引起的邊際效用遞減會使各個壞消息加起來的總效用最小。人們常常討厭雪上加霜、火上澆油的做法，可是在能夠承受的限度內，對于很多人來說還是快刀斬亂麻來得更加爽快些。你把兩個壞消息一起告訴對方，只會給對方造成一天的不快樂；如果你把兩個壞消息分兩天告訴對方，卻會讓對方兩天都不快樂。

好事有選擇不如無選擇

當一個公司準備獎勵員工時，假設公司可以讓員工去度假旅游，也可以送他們每人一臺高清晰度的液晶電視機，并且兩者是等值的。究竟應該給他們選擇的權利好呢，還是不讓他們選擇好呢?乍看之下。好像給出更多的選擇是對員工好，絕大多數的員工也希望可以得到選擇，以為那樣可以更加滿意。其實不然，在讓他們自由選擇的情況下，選了度假的員工會感到自己是放棄了實用的電視機作為代價來參加旅游的，旅游回來后看到同事家的那臺電視機肯定心中不悅；而選擇電視機的人，在家里看到電視中的那些度假勝地，想到其他員工也正在盡情游玩的時候，一定要顧影自憐了。因此，當你知道兩件事情都是對方喜歡的時候，就不要讓對方選擇，免得導致他患得患失。

好事晚說不如早說

如果你今年業績出色，公司獎勵你一次去巴黎旅游的機會，那么請你想一想，你什么時候最開心呢?是在巴黎游玩的時候嗎?可能不是。其實，最開心的時候是你聽到這個消息以及期盼去巴黎的那段時間，是在你為巴黎之旅進行規劃和整理行囊的時候。很多時候，快樂來源于對快樂的期待，期待也是一種快樂。所以，如果說要給員工獎勵的話，晚說不如早說更能讓他們的快樂最大化，當然也就更能達到激勵的效果。

員工幸福感范文2

關鍵詞：“80后”員工 工作幸福感 建筑行業

一、工作幸福感國內外研究現狀

對“80后”的定義，從最簡單的字面理解即1980―1989年間出生的人。北京大學社會學教授夏學奎對“80后”的定義是：1980年以后出生，在改革開放背景下，處于物質生活條件較好的環境中成長起來和正在成長中的一代人[1]。李琳和謝蓓（2007）則認為：“80后”是20世紀80年代以后出生的人，伴隨著計算機以及互聯網而成長起來的一代人，是步入社會不久的新生代群體[2]。

二、研究樣本

根據之前的研究框架，我們對本文的研究主題“工作幸福感”有著更加深刻而具體的了解，但是全面薪酬、工作安全感、家庭支持、組織承諾、和心理所有權和工作幸福感之間到底存在著怎樣的相互關系，需要我們進一步的研究與探討。根據上述理論，本文進一步提出5個假設條件，

即 H1：全面薪酬和工作幸福感正相關；

H2：家庭支持和工作幸福感正相關；

H3：組織承諾和和工作幸福感正相關；

H4：心理所有權和工作幸福感正相關；

H5：工作安全感和工作幸福感正相關。

企業員工的工作幸福感，它是一種綜合性復雜性的心理感知，必須通過工作人員從獲取的工作和工作環境信息中得以產生。在本文引入的工作幸福量表中，選取了5個題目，采用5分制計分方法，其中符合度最高的分值為5分，符合度最低的分值為1分。為了提高測量準確性，要求工作人員要參與全部答題過程。

調查問卷進行設計時，應遵守以下幾個原則：

（1）對調查問卷的題量質量設計要適度、有針對性。對于調查問卷，它的問題數量和質量是非常重要的。因此需要進行仔細周密的設計。

（2）保證受訪對象能盡快理解問卷的真實意義，防止和受訪對象的思維產生矛盾，據邏輯結構對問題進行排序，由易到難，以確保問題受訪者有個較為清晰的層次，達到調研效果。

（3）要保證能夠向受訪對象轉述問卷的真實目的，避免問卷中的問題和受訪對象發生分歧。

三、研究樣本人口特征統計

接受問卷調查的男女性別比例如圖1所示：

如圖1所示，對問卷進行填寫的大部分為男性，比例高達82%，女性比例只占到了18%。造成這樣的局面主要是因為行業性質所決定的。在建筑行業內，男性員工的比例要遠遠高于女性，圖1也是對現實情況的充分反映。

四、員工工作幸福感相關分析和回歸分析

通過spss軟件的統計分析，我們得到了以下幾個方面的分析：

在知識經濟時代的今天，組織里最核心是人力資源。企業的發展不僅僅只是依靠技術、資金，更需要人力資源的保證。本文研究把“80后”員工群體作為研究對象，選取安徽省建筑企業員工為例，以員工工作幸福感作為中介變量，通過spss方法分析組織承諾與員工工作幸福感的關系：

通過分析可得出，當顯著水平的值為0.001時，工作幸福感同組織承諾的相關系數為0.54大于零，這表明兩者是正相關的關系。F的值為81.592，這表明兩者相關性的顯著性比較高，當回歸系數為0.665時，其回歸方程為：y=0.665x+1.067，所以，假設成立，即員工工作幸福感和組織承諾成正相關的關系。可見，企業若想讓員工工作幸福感得到提升，提高組織承諾將是一個確效的方法。

1.心理所有權與工作幸福感的關系

隨著研究的漸漸深入，心里所有權測量方法也在不斷完善。很多學者在探討心理所有權與員工工作幸福感的關系下，提出很多新見解新思路。

2.全面薪酬與工作幸福感的關系

本文收集了安徽省部分建筑企業員工的調查問卷，通過對他們所填寫問卷數據的相關分析和回歸分析，以及相關數據的說明，我們對員工工作幸福感的測評得出結論：組織承諾、心理所有權、全面薪酬、工作安全感、家庭支持都對工作幸福感有顯著影響。其顯著相關性為正相關。企業員工幸福感越強。根據此相關關系，我們可以得到改善員工工作幸福感的方法和切入點。要提高企業員工在工作中的幸福感，企業必須高度重視企業文化的建設，為員工創造良好的工作環境和氛圍，增強員工的心理歸屬感和工作安全感，提升員工工作能力和積極性的同時，需要不斷加強員工家庭與工作的和諧，保證家庭的支持。

參考文獻：

員工幸福感范文3

有關員工辛福感的理解可以從以下進行分解：

從認知的層面上來理解，可以將幸福感等同于滿意感。將幸福感界定為滿意感，以確保幸福指數研究的可操作性。于是，總體生活滿意感和具體生活領域滿意感（例如，經濟狀況、工作狀況、家庭生活、社會交往、休閑活動、居住環境等）成為考察幸福感的主要指標。這種思路是受到認知心理學的影響，對幸福感的考察被置于個體對自身生活需求滿足程度的認知評價的基礎之上。

從情感層面理解，幸福感很大程度上被等同于快樂感。由于情感因素較多地與心理健康聯系在一起，因而這一研究取向也被賦予了較多的心理健康色彩。

從個人潛能與價值挖掘層面理解，他們將個體的自我實現程度作為衡量人們幸福感的核心內容，自主、環境駕馭、個人成長、生活目的、自我接受與個人價值密切相關的要素成為幸福感的重要成分。認為除了需求得到滿足而獲得的享受之樂外，還存在一種個人自我展現之樂。也就是，通過全身心投入，以使自我潛能得以充分發揮，因自我實現而獲得的快樂。

基于以上對主觀幸福感的分析，我們可以認為收入的高低、公平公正和諧、個人發展愿望的滿足、人性化的關懷等都是影響幸福感的重要因素。當然，員工的幸福感屬于主觀感受，它完全可以通過主觀調適而獲得。當我們的實際能力超過自我期望時，當自己實際能力的增長超過自我期望的增長時，幸福感就會產生。從這里我們可以發現。其實讓工作不再郁悶，提高員工的幸福感可以從兩個方面入手：

讓工作不再郁悶——先從自己開始

從收集到的各種情緒中，無論是郁悶、苦惱還是抱怨、生氣，大多數員工都是將問題歸因于外，很少有人從自己身上去尋找原因。當然，負面情緒的產生，原因肯定是多元的，既有外部客觀因素，也有自己主觀問題。但我們認為，在所有可能發生改變的變化中，只有“自己”這個變量是最容易改變的，也是最快能夠產生效果的，只要我們積極行動起來。讓我們一起將那些最能引起工作情緒郁悶的問題重新討論下，轉化一下思維，也許我們的工作并沒有那么灰暗。

郁悶之一：薪資過低。要知道你的薪資待遇往往和你的貢獻成正比，如果你能長期付出，忠誠于自己的事業，上司絕對不會視而不見。此外，薪資收入除有形的貨幣外，也應算算隱形收入，譬如良好的人脈資源、技能訓練和具有挑戰的工作機會等。

郁悶之二：自己的能力未受肯定。有時我們會高估自己的能力，一味地懷才不遇、孤芳自賞只會在工作中令人嫌棄。久而久之就會變得憤世嫉俗、失去朋友。多和老板談談自己的工作理想和抱負，多參加一些重大項目，也許會對自己的能力有一個正確的評估。

郁悶之三：才能無法得到充分的發揮。你對自己的專長和興趣了解嗎？在現在的崗位究竟還有沒有發展空間？對于這些問題，你不僅要認真反省自己，也要和老板多多溝通。“天生我才必有用”這句話的確不錯，但是要做到適才適用必須和老板共同努力才能實現。人有多方面的天賦，做一行愛一行，用心做好每一件事，才能找到更多發展的機會。

郁悶之四：教育訓練不足。在工作中是否能獲得長進，培訓和教育并非必要，往往取決于你的態度。一個優秀的老板、一群和睦相處的同事，可能比死板的教育訓練讓你獲益更多。

郁悶之五：升遷渠道固化。最近單位里有沒有人獲得升遷？究竟是老板任人唯親，還是你的能力不佳？不要嫉妒他人，先入為主地認為其升遷不過是靠關系、拍馬屁，而要努力去發現那些自己所不具備的優秀品質和卓越能力，并對照自己的問題不斷改進。

郁悶之六：工作時間過長。先問問自己究竟是工作效率太低，還是業務量過重。如果是前者，那么正確的態度是努力提高自己的技能，更加投入地學習和自我提升。如果是后者，則應該主動地尋求老板的支持，并且能提出具體的解決辦法，而不是逃避。

員工的自我調節雖然見效快，比較容易操作，但要保持企業長期的人員穩定和從根本上提高員工幸福感要從組織層面多方位進行關懷。

增強員工幸福感需要組織創造一個公平公正的職業發展渠道。使員工不斷實現自我價值。自我價值的實現是人的最大幸福，能最大限度地激發出人的內在積極性和創造性。其主要包括兩個方面：獲得更豐厚的物質回報，讓自己及親人的生活質量得以提高；以及獲得更好的晉升機會，讓自己的才能得到更大的發揮空間。

員工幸福感范文4

中圖分類號：C936 文獻標識碼：A

內容摘要：與眾多的居民幸福感研究相比，企業員工的工作幸福感及其影響的研究相對較少。工作幸福感與員工創新績效的關系是理論界長期關注而又存在分歧的重要研究課題之一。本文通過簡要回顧員工工作幸福感的三類研究，并系統地梳理工作幸福感與員工創新績效之間關系的研究現狀與分歧，指出未來相關研究值得深入探討的三個問題。

關鍵詞：工作幸福感 創新績效 主觀幸福感 心理幸福感 創新行為

引言

幸福既是人類追求的永恒目標，也是思想家探討的永恒話題。與眾多的居民幸福感研究相比，企業員工的工作幸福感及其影響的研究相對較少。由于工作與生活的情境有許多不同之處，故工作幸福感與居民幸福感有著顯著的差異，因而其維度結構與影響需要作專門研究。

近年來，西方學者越來越重視對工作幸福感及其影響的相關研究，而且也取得了不少成果（Page & Vella-Brodrick，2009）。在這類研究中，工作幸福感對員工創新績效的影響是理論界的一個重要而且有爭議的研究話題，因為工作幸福感對員工創新績效的影響較為微妙（James et al.，2004；Amabile et al.，2005）。本文試圖在系統地梳理工作幸福感與員工創新績效關系的研究現狀和分歧基礎上，為深化和完善兩者關系的研究提供有益的啟示。

員工工作幸福感研究概況

隨著經濟發展和社會進步，員工的工作幸福感及其提升逐漸成為理論界關注的重要問題（Luthans & Youssef，2004）。目前，員工工作幸福感的研究主要分為主觀幸福感視角、心理幸福感視角以及這兩種視角的整合三類。

第一，主觀幸福感視角。這種視角源于邊沁的快樂論，其認為工作幸福感是個體對工作的情感評價和認知評價（Wright & Cropanzano，2004；Bretones & Gonzalez，2011），它包括工作中的積極情感、工作中的消極情感、對工作的整體滿意度和對工作不同領域的滿意度四個維度（Diener et al.，2004）。其中，前兩個維度屬于對工作的情感評價，后兩個維度屬于對工作的認知評價，即工作滿意度。

第二，心理幸福感視角。這種視角源于亞里士多德的自我實現論，其認為工作幸福感是個體在工作中從事與自身價值匹配的活動，努力追求自我完善并達到潛能充分實現的狀態，它包括工作中的自我接納、環境駕馭、自主性、與他人關系友好、個人成長和生活目標六個維度（Ryff & Keyes，1995；van Dierendonck et al.，2008）。

第三，主觀幸福感和心理幸福感的整合視角。Warr（1987，1990，1994）認為工作幸福感除了包括情緒因素以外還應包括動機因素和行為因素，他提出并驗證了員工的工作幸福感包括情緒幸福感、抱負、自主性和勝任感四個方面，該模型在一定程度上體現了對兩種幸福感視角的整合。van Horn et al.（2004）在Ryff模型和Warr模型的基礎上完善了對兩種幸福感視角的整合，提出了員工的工作幸福感應該包括情緒幸福感、職業幸福感、社會幸福感、認知幸福感和心身幸福感五個維度。Adam et al.（2007）在Warr模型的基礎上提出了員工工作幸福感包括心理幸福感、生理幸福感和關系幸福感三方面，并且指出這三方面存在此消彼長的可能性。總的來說，運用兩種幸福感的整合視角研究員工工作幸福感的研究仍然相對較少，而且這些研究對于工作幸福感的各維度內涵和維度結構仍存在一定的分歧。

工作幸福感與員工創新績效關系研究現狀和分歧

雖然理論界關于工作幸福感對員工創新績效有重要的影響力已經不容置疑，但兩者關系的研究結論卻存在較大的分歧（James et al.，2004；Amabile et al.，2005）。

（一）工作幸福感越高越有助于促進員工創新績效的改善

大量研究表明，工作幸福感越高越有助于促進員工創新績效的改善（Staw et al.，1994；Madjar et al.，2002；Wright & Walton，2003；Amabile et al.，2005）。其中的作用機制主要有以下四種解釋：

第一，較高的工作幸福感有助于員工拓展與工作相關的思想-行動集合、擴展認知范圍和提高認知靈活性，從而促進其產生新穎的想法并加以實施（Feist，1999；Frederickson，2003）。

第二，工作幸福感為員工提供關于環境狀況的信息并對認知過程和行為產生信息效應，即對于適應環境并運作有效的員工，他們的思維過程和行為需要根據自身的工作幸福感程度加以調整（Schwarz，2002），故工作幸福感提供了關于環境狀態以及需要關注的因素的重要信號（Frijda，1988）。工作幸福感高的員工認為自己處于宜人、順利和自由的工作環境，他們在進行信息處理時將廣泛采用簡化的啟發式、思維圖式以及綜合的自上而下策略，從而其思維和行動將更開闊、發散和具有創新性（Kaufmann，2003；Gasper，2004）。

第三，工作幸福感的提高也可以促進員工對工作價值和意義的認識深化（Wright & Cropanzano，2004），從而進一步激發員工在工作中進行創新的內在動機并進而產生更多的創新行為（Amabile，1988；Oldham & Cummings，1996；Einsenberger & Shanock，2003）。

第四，工作幸福感高的員工還傾向于把創新過程中的困難和挫折歸結為由工作情景而非自身因素所引起的暫時障礙（Forgas，1992），這有利于緩解員工對困難和挫折的畏懼，促進他們積極面對困難和挫折，即使遇到困難和挫折仍專注于創新任務并能夠堅持不懈，從而實現更高水平的創新績效（Wright & Walton，2003）。

（二）較低的工作幸福感有助于員工獲取優越的創新績效

也有部分研究發現，較低的工作幸福感有助于員工獲取優越的創新績效（Amabile，1996；Zhou & George，2001；George & Zhou，2002，2007）。這是因為人們運用其當前的工作幸福感水平作為反映環境狀態的信息線索，由工作幸福感產生的信息可以影響個體在創新活動中付出的努力和持久性（Zhou & George，2001）。當員工的工作幸福感高時，他們會把高工作幸福感解釋為他們已經達到了創新目標從而不需要再額外付出努力。相反，當人們的工作幸福感低時，他們把低工作幸福感解釋為自身不適應工作環境，從而促使他們重視自身不適應環境的不足并形成改善這些不足的決心，從而他們將集中注意力于當前環境的細節，摒棄原有不合理的思維方法和行為模式，加倍努力和堅持不懈地發掘新穎而且又可行的工作構想和解決方案，最終促進創新績效的改善（Martin et al.，1993；Martin & Stoner，1996）。

總之，理論界關于工作幸福感與員工創新績效之間關系的研究雖然較多，但目前仍處于眾說紛紜、缺乏一致結論的狀態（Shalley et al.，2003；Amabile et al.，2005）。

工作幸福感與員工創新績效關系研究展望

由上述文獻回顧可得，學者們以不同的視角揭示了員工工作幸福感的概念模型，并基于不同的理論演繹說明了工作幸福感對員工創新績效的影響，其相關研究取得了不少成果。盡管如此，這些研究不免存在一些不足之處，主要存在以下三個問題有待深入探討。

第一，工作幸福感的各維度內涵以及維度結構有待進一步厘清。目前，絕大多數的工作幸福感研究都是基于某一種幸福感的視角，這種做法難免具有一定的片面性。從研究趨勢上看，僅以一種幸福感視角難以全面、系統地反映員工的工作幸福感，構建有效的員工工作幸福感概念模型需要進一步完善對兩種幸福感視角的整合（Keyes et al.，2002；Wirtz et al.，2009）。少量研究（例如Warr，1987，1990，1994；van Horn et al.，2004）已經在這方面取得了一些成果，但它們仍存在一些重要的分歧有待解決，例如在整合兩種幸福感視角的框架下，工作幸福感應該包括哪些維度？其依據是什么？各維度的界定是什么？工作幸福感的維度結構是怎樣的？等等。總之，這些問題的進一步厘清將為深化工作幸福感與員工創新績效之間關系的研究奠定堅實的理論基礎。

第二，需要重視發掘影響工作幸福感與員工創新績效之間關系的個體和環境調節變量。現有的工作幸福感與員工創新績效之間關系的研究表明，工作幸福感對員工創新績效既可能有正面的影響，也可能有負面的影響，影響的性質在相當程度上取決于個體的特征（例如人格特質）以及其所處的環境（例如任務特征）（Zhou & George，2001；George & Zhou，2002，2007）。例如，Zhou & George（2001）指出，員工的連續承諾和同事的有用反饋有助于激發擁有較低程度工作幸福感的員工形成較高水平的創新績效。然而，關于影響工作幸福感與員工創新績效之間關系的調節變量方面的研究仍然比較缺乏，這不利于深入剖析工作幸福感對員工創新績效影響的多樣性。未來的研究需要重視發掘這類調節變量，它們有助于更深刻地認識工作幸福感對員工創新績效的影響在何種情況下是積極的以及在何種情況下是消極的。

第三，有必要關注影響工作幸福感與員工創新績效之間關系的、基于工作場所和組織情景的個體心理變量所起的中介作用。目前，關于工作幸福感對員工創新績效影響的中介變量研究主要是與認知相關的因素，例如發散思維、認知靈活性、遠距離聯想等，這些因素大多源于心理學的實驗研究（Vosburg，1998；Hirt et al.，2008），與工作場所和組織情景的聯系不夠密切，其研究結論在工作場所和組織情景的有效性值得進一步澄清。因此，未來的研究應該重視發掘基于工作場所和組織情景的個體心理變量（例如組織認同、組織支持）在工作幸福感與員工創新績效之間所起的中介作用及其機制，它們的厘清將使對工作幸福感與員工創新績效之間關系的研究能夠更有效地捕捉到工作場所和組織情景的特性，從而能夠更深刻地理解在工作場所和組織情景下工作幸福感對員工創新績效影響的獨有特性。

參考文獻

1.Amabile， T.M.， Barsade， S.G.， Mueller， J.S.， Staw，B.M.， Affect and Creativity at Work[J].Administrative Science Quarterly， 2005， 50（3）

2.George， J.M.， Zhou， J.， Understanding When Bad Moods Foster Creativity and Good Ones Don’t： The Role of Context and Clarity of Feelings[J]. Journal of Applied Psychology， 2002， 87（4）

3.James， K.， Brodersen， M.， Eisenberg， J.， Workplace Affect and Workplace Creativity： A Review and Preliminary Model[J]. Human Performance， 2004， 17（2）

4.van Horn， J.E.，Taris T.W.， Schaufeli， Wilmar B.， Schreurs， Paul J.G.，The Structure of Occupational Well-Being： A Study among Dutch Teachers[J]. Journal of Occupational and Organizational Psychology， 2004， 77（3）

員工幸福感范文5

[關鍵詞] 中小企業；青年員工；主觀幸福感

[中圖分類號] B844.2 [文獻標識碼] A

1 問題的提出

Diener（1984）指出主觀幸福感是人們在自己所確定的標準的基礎上對自身整體生活質量狀況所進行的評價，具有主觀性、相對穩定性以及整體性的特點。我國學者對主觀幸福感的早期研究主要是針對老年人群（胡君辰，1988；郭晉武，1997；許淑蓮，1993），上世紀90年代開始，逐漸向其他人群展開，如學生、兒童、教師、城市居民、知識型員工等。

經過國內學者的不斷探索與努力，在實證研究及理論構建上均取得了一定的成果。本研究在相關文獻的基礎上，以中小企業青年員工為研究對象，進行其主觀幸福感的調查研究，進而提出相關建議。

2 研究設計

2.1 研究工具

本研究主要是借助劉海玲（2012）編制的中小型企業員工主觀幸福感調查問卷，對其進行小幅度的改編，從工作因素、經濟因素、家庭因素、居住條件、人際關系、休閑因素、身心健康、目標和價值觀及自我認同和評價九個方面對中小企業青年員工主觀幸福感進行調查。

本研究的調查問卷包括兩個部分的內容：一是個人屬性。這部分主要包含了被調查者的個人信息，如性別、婚姻狀況、學歷、收入和工作年限；二是員工主觀幸福感調查量表。量表采用Likert的五點尺度法，問題答案設定為五個等級。

2.2 數據收集

本研究問卷發放的對象是中小企業青年員工，共發放問卷200份，收回176份，回收率為88%，最后篩選得到有效問卷154份，有效回收率77%。其中，男性占59.1%，女性占40.9%；未婚員工占93.5%，已婚員工占6.5%；高中及其以下占7.8%，大專占16.9%，本科占69.5%，碩士及以上占5.8%；工作年限在1年以下的占73.4%，1年-5年的占25.3%，6年-10年占1.3%；月收入1 500元及以下的占23.4%，1 501元-3 000元的占49.4%，3 001元-4 500元的占20.8%，4 500元以上的占6.5%。

2.3 實證結果分析

2.3.1 信度分析

本研究中，中小企業青年員工總體幸福感信度系數為0.886，各維度的信度系數分別為0.782、0.636、0.682、0.802、0.699、0.701、0.604、0.643和0.695，各維度系數都在0.6以上，說明問卷的信度良好。

2.4 描述性統計分析

中小企業青年員工主觀幸福感整體得分為3.426，處于一般水平。各維度表現不同，得分依次為：自我認同和評價3.963、人際關系3.952、身心健康3.922、目標和價值觀3.906、家庭因素3.636、工作因素3.122、休閑因素3.071、居住條件2.948、經濟因素2.854。

2.5 人口統計變量上的差異分析

從表1可以看出，在P

2 不同婚姻狀況的影響

根據表2，在P

未婚員工總體幸福感得分為3.410，已婚員工為3.663。除了休閑因素，已婚員工在其他維度的幸福感明顯高于未婚員工。未婚員工在自我認同和評價、人際關系和身心健康上滿意感較高，對經濟因素、居住條件和休閑因素的滿意感較低；而已婚員工在自我認同和評價、目標和價值觀、人際關系、家庭因素以及身心健康方面均值超過4.0，對休閑因素維度滿意感只有2.9。

3 不同學歷的影響

從表3可以看出，在P

碩士及以上青年員工的目標和價值觀滿意感比高中及以下的員工高；經濟因素得分僅為2.945，處于中等偏下水平，其他維度上的滿意感在所有不同學歷的員工中都是最低的。學歷為大專的員工經濟因素的滿意感最低，其總體滿意感低于學歷為本科和高中及以下的員工。

4 不同工作年限的影響

從表4可以看出，在P

工作時間為1年以下的青年員工，由于更多的是想積累經驗，對各維度的滿意感都處于中等水平。工作時間為1-5年的青年員工，事業剛剛起步，同時要考慮婚姻、住房問題，對家庭因素、居住條件和經濟因素的滿意感都比較低；在工作中需要積累更多的實踐經驗，不用花太多時間來晉升企業高層，因此對休閑因素的滿意感是最高的。工作時間為6年-10年的青年員工，工作和婚姻已經比較穩定，對經濟因素、居住條件和家庭因素的滿意感最高；工作生活中已經能很好地處理與人相處的問題，對人際關系的滿意感也是最高的；與此同時，對未來的工作充滿期待且富有理想，其在目標和價值觀、自我和評價方面的滿意感最高；但休閑時間往往被工作占用，與朋友相處的時間也會變少，因此休閑因素的滿意感是最低的。

5 月收入變量上的影響

從表5可以看出，在P

月收入為1 500元及以下的青年員工，收入比較低，這就使得這些員工對經濟因素、人際關系和家庭因素滿意感較低；其工作相對來說比較輕松，有更多的時間參加娛樂活動，休閑因素滿意感處于中等水平。月收入為1 500元-3 000元的青年員工，收入除了可以滿足基本生活需求外，還有一部分滿足其他方面的需求，這類員工處于收入群體的中層，工作壓力不會太大，對人際關系和休閑因素的滿意感較高。月收入為3 000元-4 500元員工總體幸福感最低，家庭因素和人際關系滿意感較低，其他維度上處于中等水平。月收入為4 500元以上的青年員工，收入比較高，有條件但是沒時間進行各種休閑活動，在休閑方面維度滿意感最低，均值只有2.8分，但其他維度滿意感是最強的。

6 相關建議

6.1 提供良好的工作環境

本次調查結果顯示，中小企業青年員工總體幸福感得分為3.426，工作因素方面的得分為3.122，說明青年員工在工作中的幸福感不是很強。因此，中小企業要營造充滿活力的工作氛圍，在企業內部建立支持性的工作環境。同時，還要建設規范的管理制度、公平合理的激勵制度、賞罰分明的獎懲機制以及讓員工安心的申訴機制，保證員工安心工作。

6.2 構建和諧的人際關系

構建和諧的人際關系對于提升青年員工的幸福感很有必要，企業在制定各種制度時，必須以員工的利益為出發點，考慮不同層次員工的客觀需求，讓員工合理表達自己的利益要求。企業可以經常開展一些需要協作才能完成的活動，增強員工的團隊意識，并將這種意識融入到日常的工作中，提高工作效率。

6.3 建立公平而有激勵性的薪酬福利制度

中小企業青年員工主觀幸福感在經濟因素維度得分最低，僅2.854，這表明青年員工對自身所擁有的物質條件并不滿足。因此，企業在制定薪酬制度時要兼顧到激勵性、競爭性和公平性，進行有效的獎勵，從而提升員工在工作中的幸福感。

6.4 積極開展休閑活動，提高員工休閑滿意度

中小企業青年員工對休閑因素維度的滿意度不是很高，這說明員工對自己的休閑狀況比較不滿意。中小企業要合理安排員工的工作量，不可一味加班占用員工較多的休閑時間。要經常開展一些休閑活動，緩解員工的工作壓力，從整體上提升青年員工幸福感。

6.5 關注男性員工主觀幸福感

本次調查，男性青年員工的總體幸福感低于女性，兩者在經濟因素、家庭因素、人際關系和居住條件上得分差異較大。男性員工在生活工作中面臨更大的壓力和經濟負擔，在家庭中，要承擔更多的責任，這就使得他們幸福感比較低。因此，企業應加大對男性員工工資待遇、薪酬福利、工作晉升等方面的關注，提升其幸福感。

參考文獻：

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員工幸福感范文6

關鍵詞：變革型領導；社會交換；主觀幸福感

DOI：10.13956/j.ss.1001-8409.2017.02.13

中圖分類號：C9332； F27232 文獻標識碼：A 文章編號：1001-8409（2017）02-0061-05

The Influence of Transformational Leadership and Social

Exchange on Employee Subjective Wellbeing in Work Scene

XIE Yizhong1，2， WU Ping1

（1. School of Economics and Management， Nanjing University of Science and Technology， Nanjing 210094）

（2.Institute of Psychology， Chinese Academy of Sciences， Beijing 100101）

Abstract：Based on transformational leadership and social exchange theory， this paper aimed to explore the relationships between transformational leadership and employee subjective wellbeing in the workplace （job satisfaction and work engagement）， especially the possible mediating effects. Structural equation modeling with data from a twowave survey of 668 employees showed that the impact of transformational leadership on employees job satisfaction was partially mediated by LMX， TMX and POS respectively， while the impact of transformational leadership on employees work engagement was partially mediated by LMX and TMX separately.

Key words：transformational leadership； social exchange； subjective wellbeing

引言

隨著人們對幸福的日益關注，以及積極組織行為學的蓬勃發展，工作場景中的“主觀幸福感”也日益炙手可熱。員工的主觀幸福不僅對其自身具有重要意義，也能促進其以更加積極的姿態投入到工作中，為企業創造價值。有學者對變革型領導與員工主觀幸福感之間的關系進行了探究，但迄今為止，關于二者作用機制“黑箱”的研究仍相當缺乏，需要有更多的實證探索。

社會交換理論是分析人際心理和行為的重要理論。20世紀以來，有學者試圖從社會交換角度來剖析變革型領導對員工工作態度和行為的作用機制，但尚少有人同時將領導―成員交換（LMX），團隊―成員交換（TMX）和感知的組織支持（POS）三種工作場景中不同層次的社會交換關系納入同一研究框架。

我國是一個特別重視人際關系的社會，人們依靠各種關系網和“人情”獲得資源和支持。本文立足中國背景探討變革型領導影響員工主觀幸福感的機制“黑箱”，考察LMX、TMX和POS在其間可能的中介效應，既是對工作場景中不同層次社會交換關系作用的系統闡釋，也是對變革型領導如何影響員工主觀幸福感研究成果的有力拓展和延伸。

1文獻綜述

11變革型領導

在日益動態、復雜和多元的環境下，企業管理者再也不能以單純的控制或約束方式來統率員工，而應采用更為適應變化環境、尊重個體需要和鼓勵價值實現的領導方式。傳統的交易型領導主要著眼于滿足員工的即時自身利益，而變革型領導則更加注重通過示范影響引導員工超越個人利益，激發其潛能和動機，以實現更高績效，同時也充分關注員工的自我實現和幸福感。Bass等將變革型領導的結構分為5個方面，即理想化影響（品質）、理想化影響（行為）、動機鼓舞、智能激發和個性化關懷[1]。

12社會交換關系

社會交換理論認為，社會交往本質上是一個基于互惠原則的社會交換過程，社會交換關系是一種雙向的、相互權變和交換回報的有形或無形的互動關系[2]。LMX、TMX和POS是員工在其工作場景中分別與其領導、團隊成員和組織發生的社會交換關系。LMX理論認為，受時間、能力和資源限制，領導會將員工區分為“圈內人”和“圈外人”，與其保持不同質量的交換關系[3]。TMX關注于員工和其所在同事F隊成員的相互關系的質量[4]。POS則關注于員工對組織如何看待其貢獻和關注其利益的知覺[5]。

13主觀幸福感

主觀幸福感是人們根據內在標準對生活的各方面進行認知和情感評估，從而產生的積極情感占優勢的心理狀態。Bakker等認為，工作場景中具有較高主觀幸福感的個體：一方面，對工作感到滿意；另一方面，頻繁地體驗到積極情緒而少消極情緒[6]，因此工作滿意度和工作投入作為積極的情緒體驗是員工主觀幸福感的重要組成。

2研究假設

21變革型領導與主觀幸福感

變革型領導能夠通過領導的德行垂范、個性化關懷等引發員工的行為效仿和奉獻回報；也能通過闡明組織愿景和任務目標等啟發員工的歸屬感和挑戰愿望，從而促進其更加專注于工作。

H1：變革型領導顯著正向影響員工工作投入。

變革型領導能為員工提供更多挑戰、授權和參與機會，幫助其認清工作意義，并致力于建設和諧、合作的工作環境。在這種情況下，員工往往會更加積極地評價和滿意于自己的工作[7]。

H2：變革型領導顯著正向影響員工工作滿意度。

22變革型領導與社會交換關系

首先，變革型領導相關的積極期待、認可贊譽、個別關懷等行為，有利于促進員工對領導的信賴和感激。基于互惠原則，員工也會以更多的尊重和努力來回饋，從而形成高質量的LMX。其次，變革型領導強調將集體利益置于個人利益之上，基于共同愿景進行團隊建構，這使得員工的自我概念逐漸地由“我”向“我們”轉換，個人和團隊利益有機融合，而共享的利益和價值有利于帶來團隊成員的互助互動，從而促進高質量TMX的建立。最后，變革型領導注重維護公平正義，給予員工更多的支持與關心，這有利于讓員工感受到自己在組織中的價值和福祉得到認可和尊重，從而提升其POS。

H3a～H3c：變革型領導顯著正向影響LMX、TMX和POS。

23社會交換關系與主觀幸福感

工作場景中的社會交換關系是員工的重要資源[8]。高質量LMX使員工擁有更多來自領導的信息、授權和情感支持，并被賦予更多的發展機會和有意義的工作，因此，員工也會以更加專注地做好工作作為對領導的回報[8]。高質量TMX反映了員工與其團隊成員間較高水平的互信與支持，在此情境下，員工更愿意分享資源、經驗和知識，并更樂于服務于他人努力工作。高POS的員工相信組織認可其價值，這不僅有助于提升其工作自我效能感，也會因而促使其產生回報組織的義務感，從而能促進其積極地投身于工作[9]。

H4a～H4c：LMX、TMX和POS顯著正向影響員工工作投入。

處于領導“圈內”的員工相比“圈外人”來說擁有更多的資源和“特權”，從而能更有效地開展工作，產生更積極的工作體驗和工作態度。同時，高質量TMX多與團隊內的互助行為相聯系，成員間充滿信任和合作，而良好的學習共享和高效溝通的團隊氛圍有助于產生更高的工作滿意度[7]。另外，較高的POS有助于員工社會情緒需要的滿足，增加其對績效―回報的期待，并能向員工傳達組織關心其個人價值、發展和幸福的信號，進而提高其工作滿意度[10]。

H5a～H5c：LMX、TMX和POS顯著正向影響員工工作滿意度。

24社會交換關系的中介作用

綜上所述，變革型領導能夠通過動機鼓舞、個性化關懷等與員工建立高質量LMX；能夠通過促進團隊成員間的信息、觀點分享等，形成高質量TMX；能夠通過維護程序公正、關心員工福祉等，提高其POS。而這些良好的社會交換關系又能使員工獲得更好的工作體驗，產生回報的義務感和更高的工作滿意度，進而熱情地投入工作。

H6a～H6c：LMX、TMX和POS顯著中介變革型領導對員工工作投入的影響。

H7a～H7c：LMX、TMX和POS顯著中介變革型領導對員工工作滿意度的影響。

3研究方法和程序

31調查對象

樣本為來自南京、上海等地的企業員工。兩輪問卷調查共發放A、B卷各800份，分別回收763份（954%）、745份（931%），成功匹配723對（904%），其中有效問卷668對（835%）。調查對象的人口統計特征詳見表1。

32測量工具

變革型領導采用Bass等開發的MLQ 5x-Short[11]中測量變革型領導的20個題項，形式為五點李克特量表，α=093。

領導-成員關系采用Scandura等編制的LMX量表[12]。共包括7個題項，形式為五點李克特量表，α=080。

團隊-成員關系采用Seers編制的TMX量表[4]。共包括9個題項，形式為七點李克特量表，α=094。

感知的組織支持采用Eisenberger等編制的POS量表[5]中內部信度較高的6個題項，形式為七點李克特量表，α=086。

工作滿意度采用Brayfield等編制的整體工作滿意度量表中內部信度較高的6個題項[13]，形式為五點李克特量表，α=086。

工作投入采用Schaufeli等編制的UWES量表。共包括17個題項，形式為五點李克特量表，α=094。

33測量程序

兩輪調查問卷間隔1周發放。A卷測量人口統計變量及變革型領導、LMX、TMX和POS，B卷測量工作滿意度和工作投入。施測時堅持匿名、保密原則。所有問卷均在發放后3天內收回，并通過調查編號進行數據匹配。

4結果及分析

41共同方法偏差檢驗

通過規范測評程序和兩輪縱向調查預防共同方法偏差的產生。此外，EFA（產生了11個特征根大于1的因素，第一個因素的方差解釋率為350%）和CFA的結果（見表2）均說明共同方法偏差并不嚴重。

42測量工具的結構效度

從表2中CFA結果可知，各測量變量具有較好的結構區分性。

43各變量的描述統計結果

各變量的描述統計結果如表3。可以看出6個研究主變量之間均存在顯著正相關，這為后續的數據分析奠定了基礎。

44結構方程模型分析結果

使用Mplus7進行SEM分析，并結合BC Bootstrap方法對研究模型做整合驗證。從圖2及表4可知：（1）總效應上，變革型領導工作滿意度的總效應值為0524（Z=12259， P

5討論

從統計結果看，本文所提出的假設基本得到了驗證：（1）變革型領導與員工工作場景中的主觀幸福感（工作滿意度和工作投入）具有顯著正向關系。（2）LMX、TMX和POS均與員工工作滿意度存在顯著正向關系；LMX和TMX均和員工工作投入存在顯著正向關系。（3）LMX、TMX和POS既能分別部分中介變革型領導對員工工作滿意度的影響，也能整體完全中介二者的關系（研究模型中變革型領導對員工工作滿意度的直接影響效應不顯著）；LMX和TMX分別部分中介變革型領導對員工工作投入的影響。

關于H4c和H6c未能得到驗證，可以從孫健敏等的研究中尋求一定的解釋，文中指出POS與工作投入并非簡單的線性關系，而是U形曲線關系，這是由于POS在傳達組織對員工重視的同時也隱含著多種角色期望和回報義務，在工作資源有限的情況下可能會降低工作投入水平[9]。

另外，在研究模型中，LMX對員工工作滿意度、工作投入的預測效應分別為0299、0326，TMX分別為0238、0246。通過Mplus7進行相關的路徑系數的差異性檢驗，結果表明LMX與TMX對員工工作滿意度、工作投入的預測效應均存在顯著差異（Z=2091， P

研究的理論價值：（1）針對我國情境將LMX、TMX與POS同時納入研究，較以往研究更系統地從社會交換關系的視角揭示了變革型領導與員工主觀幸福感之間的作用機制“黑箱”。（2）研究發現LMX比TMX更能預測員工主觀幸福感。這種情況的出現，也許不僅是由于領導掌控著更多的“資源”，還可能受到我國高權力距離文化的影響。由于長期受儒家文化中“尊卑”“上下”觀念的影響，領導在員工心目中具有非常高的地位和影響力，員工渴望獲得領導的認可，并以和領導打成一片為榮。該結果對后續相關研究在我國的開展具有啟發意義。

研究的實踐啟示：（1）組織應重視開展面向提升管理者變革型領導力的開發活動，促進其“德行垂范”為員工謀福祉。（2）組織應重視工作場景中良好社會交換關系的營建，切實提升LMX和TMX質量和組織支持水平，以促進員工的主觀幸福。

6研究局限和展望

本文仍然存在以下研究局限：（1）雖然采用兩輪問卷調查獲取數據，但測量數據均來自同一調查對象的主觀應答，這使得研究結果仍可能受共同方法偏差和社會稱許性的影響。（2）未對三種社會交換關系可能的系統效應和相互作用進行探討。

未來，可采用實驗和對偶取樣調查等方法，深入探討不同社會交換關系之間的系統效應、互動機制及后效機制。

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