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差異化經營范文1
20年來，郵政儲蓄通過在負債業務上的快速發展形成了自己在基礎零售金融業務方面的比較優勢，主要體現在:
(1)網點優勢。目前，郵政儲蓄擁有儲蓄營業網點3.6萬個，匯兌營業網點4.5萬個，國際匯款營業網點2萬個。其中，有近60%的儲蓄網點和近70%的匯兌網點分布在農村地區，成為溝通城鄉居民個人結算的主渠道。
(2)品牌優勢。多年來持續經營形成較高的客戶認知度，特別是在偏遠地區，郵政儲蓄的品牌更是深人人心。
(3)規模優勢。作為全國統一的法人模式銀行，郵政儲蓄銀行不僅能夠做到系統內的資源優質分配，有較強的抗風險能力，同時也具有全國一體化的儲蓄、匯兌、中間業務信息系統。
(4)成本優勢。郵政儲蓄銀行依托于中國郵政的運營體系，作為郵政普遍服務的一部分，基層網點的設立時間長、運作經驗豐富，單位成本低。在此基礎上新開展更多的基礎金融業務所增加的邊際成本較少。
(5)文化優勢。多年來，郵政儲蓄在全國范圍內廣泛的提供基礎金融業務，鍛煉了一支了解群眾基本需要、服務能力強的基層工作隊伍，樹立了為廣大城鄉居民服務的企業文化。
相對于為居民提供金融服務的比較優勢，郵政儲蓄銀行由于資產業務開辦時間短，特別是參與大型企業融資和項目融資的經驗有限，綜合化經營也存在下列明顯的劣勢:
(1)對企業經營和行業發展了解有限，企業客戶營銷經驗和能力不足。郵政儲蓄多年來未開辦企業業務，對企業發展過程中的金融需求了解有限，同時缺乏行業和企業分析技術。持續性的企業客戶關系尚未建立，企業業務營銷能力有限。
(2)風險承受能力和管理能力有限，業務開展范圍有限。郵政儲蓄銀行資本金有限，風險承受能力較弱。
(3)產品創新和基礎服務深加工能力有限。
（1）挖擁有效播求，為“三農”服務。現有的農村金融機構和網點無法提供全面的金融服務是金融服務不足的主因。我國的二元經濟特點決定了農村、農業和農民弱勢性，有效金融需求挖掘難度大，農村業務成本與收益不匹配。但農業的產業化和農村地區工業化、城市化進程是不可阻擋的。農村地區對存款、貸款和結算三大傳統業務的需求最大，在這類基本金融服務的提供上，郵政儲蓄銀行具有一定的競爭優勢，因此，挖掘、培育“三農”的有效金融需求能夠成為郵政儲蓄銀行錯位競爭的一個切人點。
（2）全面開展城鄉居民的零售金觸服務和社區銀行服務。當前各商業銀行均將利潤較高的高端客戶理財服務作為未來業務發展的重點，很多中低端客戶的金融需求都被忽視了。郵政儲蓄銀行應利用郵政金融傳統的比較優勢，開辦符合我國居民財富結構現實，適合居民大眾、社區的全面金融服務。提供“便捷、低廉和可靠”的基本金融服務，填補市場真空地帶也是差異化竟爭的重要手段。
（3）為中小企業成長提供金融服務。在開展個人零售信貸業務的基礎上，利用其經驗開展微型企業和中小企業貸款。發揮郵政儲蓄深人基層的信息優勢，有利于挖掘信貸需求，防范信貸風險。
（4）資金批發業務。郵政儲蓄銀行資金規模大，自主運用資金規模已經超過一萬億元。如此巨大的資金規模可以有力的支持各級城市商業銀行、城信社、農村金融機構和社區、村鎮銀行，為他們提供穩定、長期的資金來源。
3郵政儲蓄差異化經營的實施
（1）堅持郵政儲蓄的服務精神。為城鄉居民提供優質基礎金觸服務。20年來，郵政儲蓄銀行一直為城鄉居民，特別是偏遠地區的居民提供基礎金融服務。這不僅是今后郵政儲蓄銀行培養核心競爭力的基礎，也是多年來塑造郵政儲蓄品牌價值的核心體現。郵政儲蓄銀行今后新業務的發展也只有在維護、發展現有網點和客戶的基礎上實現，堅持郵政儲蓄的服務精神，以為客戶服務為核心，正是“人嫌細微，我寧繁瑣，不爭大利，但求穩妥”的精神在新時代的體現。
（2）學習世界郵政金觸先進經驗。做好產品創新和精細化服務。世界各國郵政金融依托于郵政普遍服務的網絡，都在繼承和發揚郵政服務的公用型和普遍性原則，以為客戶提供全面、滿意的金融服務為己任，不斷開發出靈活、新穎和實用的金融創新產品。荷蘭郵政銀行把自己比作沒有門檻的金融商店，以“方便、可靠性”為最重要的服務理念。在竭力向客戶提供便宜且通用化的標準產品的同時，時時跟蹤客戶需求，創造出“便士賬戶、貸款專線”等新產品.德國郵政銀行在日常經營中提出了“產品、網絡、技術和業務創新”四大戰略，以支付轉賬業務為核心，創造“活期賬戶郵政劃撥、家庭儲蓄貸款和一站式購齊”等新產品.日本、韓國的郵政銀行也都推出了各種“一臺清”的全面服務。中國郵政儲蓄銀行也應向世界先進郵政金融企業學習，在現有存、貸、匯基本業務的基礎上，不斷開發出“方便、便宜和可靠”的高質量金融產品。
（3）發揮深入基層的信息優勢，激勵自下而上的業務創折。遍布城鄉的郵政儲蓄銀行網點不僅僅是郵政服務的窗口，也是信息收集的最好渠道。20年來郵政儲蓄高速發展的負債業務培養了一支了解群眾基本需要、服務能力強的基層工作隊伍，他們了解基層情況和居民的實際金融裕求。郵政儲蓄銀行應通過合理的激勵機制和管理制度充分利用這種信息優勢，將其轉化為切實的產品創新和風險管理能力，這也是體現郵政儲蓄銀行網點競爭力的重要方面。
（4）正規金融向非正規金融形式學習，開拓農村信貸市場。郵政儲蓄銀行要想為“三農”服務必須解決農業金融市場很多固有的難題，實現“三農”經濟與金融機構的和諧發展。農村金融市場中的眾多非正規金融形式，操作簡單易行、靈活、便捷，有信息化的優勢，監督控制能力強，搜長于小額個人和中小企業貸款。郵政儲蓄銀行在開展農村金融業務時向非正規金融形式學習能夠更有效的開展業務、控制風險。
（5）賦予網點功能和信息化渠道同等的重要性。廣泛的分支網絡和復雜的IT基礎設施是世界各郵政金融機構向零售金融市場進軍的利器，電子信息化系統令大銀行可以減少管理層次，實現扁平化管理，向客戶提供最新、最便捷的服務。
綜上所述，中國郵政儲蓄銀行要想在激烈的銀行業競爭中求得生存和發展，就必須揚長避短，培養自己的核心競爭力，走差異化競爭之路。這種差異化競爭戰略的確定應該站在中國本土經濟發展趨勢的高度，充分利于郵政金融本身的特長，結合中國郵政儲蓄的優勢和劣勢來確定。為廣大居民群眾提供“方便、低廉和可靠”的金融產品、服務，培養出自己的核心競爭力才是硬道理。
差異化經營范文2
那么怎樣培養差異化的強效品類呢？筆者提出一下幾個觀點：
一、以自有品牌PB的強效產品來培育品類差異化
筆者經曾見到有些連鎖藥店采購整天忙著采購新品，甚至為了幾個門店就不得不購進新品，因為競爭對手有了和自己藥店賣得好的產品相同的產品，擠占了自己的客戶資源，就不得不重新尋找新品類替代同質化產品和對手競爭，這顯然是勞民傷財的做法，其根本原因就是你的差異化品類不是真正的差異化產品，而是市面上很容易找到的普藥。
普藥就沒辦法形成差異化嗎？答案是否定的，但普藥形成差異化只有靠兩點：品牌和質量。品牌既可以是廠商品牌，也可以是藥店自有品牌PB。自有品牌首先質量過關，其次另外品牌要有系統的推廣方法、第三品牌要經過一段時間培養，第四品牌不能低價，保證其溢價效果。當然自有品牌產品首先肯定應該是筆者前文說道的強效品種。
二、成立差異化品類小組，專門進行差異化強效品類構建
首先，藥店除了暢銷的品類大家都相同外，其余的品類就要通過自己藥店藥師、醫師和資深店員、采購一起研討，按照藥理和醫學原理，組合出自己的強效差異化品類，形成自己藥店獨有的高效優質強效產品組合群，從而造就自己的差異化。對于差異化強效品種，藥店要有長期宣傳、促銷、推廣、消費者教育、店員教育演練。其次是差異化強效品類構建時，應該選擇市場上從來沒有的品類或者細分品類來做差異化，盡管這樣的品類培養起來需要一定時間精力和投入，但是一旦培養固定的消費群體，就可以長期享有這些差異化強效品類帶來的長期利潤。因為它是獨家的，沒人和你競爭的。
你不可能把所有品類很多產品都做成自有品牌，這樣你就得有意識的慢慢培養自己的非自有品牌差異化強效產品品類。這是藥店差異化競爭戰略必須的做的功課。
三、依靠非藥品類強效產品形成差異化
差異化經營范文3
關鍵詞：中小銀行；差異化；市場細分
中圖分類號：F830.34 文獻標識碼：B 文章編號：1674-2265（2012）05-0035-06
一、引言
目前我國的信貸市場是二元分割的，全國性銀行與大企業構成高端信貸市場，地方性金融機構與中小企業則構成了低端信貸市場（西順，2007）。所以，中小銀行立足區域經濟，定位于中小企業，很大程度上是一種被動選擇。而中小企業總體風險天然大于大型企業，如何在服務中小企業、拓展業務市場的同時，實現信貸風險的有效防控，是中小銀行始終需要思考的問題。對于中小銀行的市場定位有許多有益的探索。南京銀行通過構建“人脈”關系網絡，獲取中小企業“軟信息”，克服銀企信息不對稱，促成信貸交易（楊慧宇，2008）。江蘇銀行在中小企業金融業務上引入“流程銀行”機制，為支持中小企業提供了一個政府部門、擔保公司、中介機構等多方參與的可行路徑（陸岷峰，2011）。北京銀行通過特色產品創新，滿足不同行業、不同類型、不同發展階段的中小企業融資需求（邱石，2011）。齊商銀行實施利率差別化定價，其實質是對不同中小企業賦予一定的風險權重，并以此實現風險得到有效控制（郭江山，2011）。
萊商銀行作為一家城市商業銀行，同樣以中小企業客戶群體為主。經過多年的摸索，該行逐步實現了被動選擇基礎上的主動適應和積極作為，走出了一條適合中小銀行自身特點、與國有商業銀行和全國性股份制商業銀行進行差異化競爭的發展路徑，被業界稱為“萊商現象”。本文試圖以萊商銀行為例，對其成長過程進行還原、再現和剖析，以期對中小銀行的業務拓展和風險防控有所裨益。
二、萊商現象
萊商銀行位于山東省萊蕪市，其前身萊蕪市城市信用社系于1998年在歸口管理的基礎上組建而成，2005年改制為萊蕪市商業銀行，2008年更名萊商銀行。1998年成立之初資產總額5.4億元，存款余額4.9億元，貸款余額3.7億元，不良貸款率較高。經過十四年的發展，成功實現了從“小字輩”到在全省乃至全國城商行中具有較高知名度、美譽度和一定社會影響力的華麗轉身。2012年3月末資產總額達到389億元，是1998年時的72倍；各項存款余額突破228億元，居萊蕪市銀行業第一位；各項貸款余額164億元，占萊蕪市場份額的20%。2011年實現凈利潤6.13億元，繳納各種稅金2.43億元，在萊蕪市屬及以下企業中居第一位；凈資產43.53億元，資本充足率23.33%，在全省14家城商行中分別居第3位、第1位；不良貸款率低于全國城商行0.22個百分點；連續四年居“全國城市商業銀行綜合競爭力排名”前三位；連續四年在銀監會風險監管評級中被評為國內最高級別的二類行。
（一）明確市場定位，鎖定目標群體
該行設立之初，也曾提出與國有銀行同質化的市場戰略，“傍大款”、“壘大戶”，認為這樣貸款成本低，風險小，尤其當地有萊蕪鋼鐵集團（以下簡稱“萊鋼”）這樣的大型國有企業，“背靠大樹好乘涼”。但由于其規模較小，與大企業合作存在諸多“不便”：受單戶貸款余額上限限制，一直無法找到滿足大企業資金需求與避免信貸規模過度集中的契合點，該行能夠提供的貸款與一筆貸款動輒幾億、十幾億甚至幾十億的大企業來說無異于杯水車薪；萊鋼議價能力較強，貸款利率多為下浮，導致該行信貸收益低于市場預期；該行作為地方中小金融機構，難以為大企業提供有競爭力和比較優勢的資金結算匯劃及中間業務渠道和產品。與此同時，為數眾多的中小企業“嗷嗷待哺”，其中不乏實力較強，經營情況、財務狀況和發展前景良好的優質企業，這些企業資金需求旺盛，大銀行卻無暇顧及。與其在服務大企業方面徘徊不前，不如在中小企業領域一試身手。于是，2000年前后，萊商銀行開始另辟蹊徑，服務定位果斷轉向中小企業信貸市場。
圖1：萊商銀行大中小微型企業貸款余額結構圖
（二）優化員工結構，完善網點布局
市場定位明確之后，一方面要設法挖掘客戶，盡快拓展市場；另一方面還要應對同行業對優質客源的競爭。該行意識到，要想在中小企業市場有所作為，必須摸索出一條自身特點的發展道路。
人的因素是第一位的。改制初始，該行員工整體年齡偏大、學歷偏低，難以適應業務發展需求。2005年，該行啟動在職人員“換血”工程，鼓勵40歲以上、中專以下學歷在職員工自愿提出內退申請，退休待遇等同在職員工。豐厚的條件爭取到了老員工的擁護和響應，三年時間符合條件的老員工全部內退。同時，大量引進高學歷年輕人才，2011年底該行在職員工平均年齡降至29歲，本科以上學歷占比達到80%。
與此同時，為方便中小企業的業務辦理，萊商銀行對機構發展格局和地區網點布局進行全面規劃，提出了“大規模、高檔次、多功能、寬輻射”的網點布局理念，所有網點均實現了“一站式辦結、全方位服務”。2011年底，萊商銀行總部所在地的服務網點已由成立之初的5家增至23家。針對中小企業信貸需求期限短、額度小、周轉頻、用款急的融資特點，采取了扁平化管理和差別化授權經營方式，根據分支行經營效益及負責人的業務能力等情況，授予分支行相匹配的授信權限。在權限范圍內，分支行可自主決定信貸資金投放，貸款從考察到發放一般不會超過3天。對超出授權額度范圍的貸款，總行每周三召開審貸會，進行集中審批，單筆貸款發放最多不超過7天，最大限度地節省貸款審批時間。
（三）強化業務創新，拓寬資金來源
中小企業行業分布廣、實力差別大、良莠不齊。針對以上特點，萊商銀行建立了以客戶風險評價、客戶貢獻度、貸款維護成本等信息為測算指標的“一戶一率、一筆一率”的量體裁衣式定價體系。2007年引進德國國際公司（IPC）的微小貸款技術，在當地率先開辦了“手續簡便、擔保靈活、放款快捷、無需抵押”的微小貸款業務，并指定三個網點專門辦理微小貸款業務，累計為530余戶小微企業發放貸款4.2億元。
中小銀行資產相對較小，可用資金較少，為拓寬資金來源，增加業務收入，該行積極推行銀銀合作，2007年與中國進出口銀行青島分行簽訂1億元的“中小進出口企業統借統還轉貸款”合作協議，目前轉貸款規模增至3億元；2008年該行引入浦發銀行作為戰略伙伴，擴大信貸服務能力，并積極向浦發銀行推薦優質中小企業；2011年融資擴股20億元，進一步充實銀行資本；2011年下半年開始，連續發行5期理財產品，增強了銀行流動性。
（四）加強風險防控，確保穩健發展
中小銀行“抗倒伏”能力天然較弱，而中小銀行、中小企業的市場定位也決定了其信貸風險較大。再加上萊蕪市產業結構較為單一，中小企業主要集中在鋼鐵及上下游產業鏈、紡織服裝、農產品加工等領域，行業高度集中，對經濟波動敏感，信貸風險易波及相關行業和企業，形成多米諾骨牌效應，影響區域金融穩定。
萊商銀行同樣要面對中小企業風險大的問題。該行不良貸款率曾一度攀升，盡管與銀行業整體不良貸款率相比并不高，但該行仍然對不良貸款率的細微變化都不放過，較好地做到了風險可控。近年來，萊商銀行中小企業的貸款收息率始終保持在 99% 以上，不良貸款占比一直控制在1%左右。
中小企業多存在公司治理不規范、財務管理不健全、發展規劃不清晰、誠信意識不強等諸多“先天不足”，單靠銀行自身進行貸前審查，對中小企業進行風險評估難以做到全面客觀。2008年，萊商銀行聘請第三方評級機構為潛在信貸客戶進行綜合評級，建立了“先評級、后授信”的信貸模式。為保證評級結果的獨立性，萊商銀行與評級機構簽訂評級協議，一次性買斷評級機構對潛在貸款客戶的評級結果，企業僅需配合評級機構完成評級內容，無需支付任何費用。這種評級模式被譽為“萊商模式”并在全國推廣。
萊商銀行經過長期摸索，逐漸形成了一套適合自身特點的“三點”風險管理體系：防點——發揮地緣優勢和人脈優勢，多方采集客戶信息，要求轄內所有分支行負責人及信貸主管列席全行信貸審批會議，以參考票的形式，發表對審批項目的認識和看法，盡可能掌握客戶真實的經營情況和資信狀況，做到貸前防范風險點；控點——異常苗頭出現后，迅速啟動應急方案，第一時間掌控有效資產，及時控制風險點；化點——問題處理時，積極調動保證因素兌現承諾，確保資金安全，全力化解風險點，先后制定了業務風險金管理、失職問責追究等機制，通過按季交納一定比例業務風險金，對因人員失職造成的不良風險，要求失職人員離崗清收等措施，增強員工風險防控的主動性。
“銀企共贏”是萊商銀行的經營理念和信條，也是防范風險的“靈丹妙藥”。萬興食品公司是2001年成立的一家農產品加工出口企業，一直以來得到萊商銀行的傾力支持，該行累計為萬興食品公司提供貸款40筆，總金額2.16億元；國際貿易融資585筆，總金額3.24億美元。2010年萬興食品公司向農發行申請5000萬元項目貸款，農發行提出由“三鋼一行”（“三鋼”：萊鋼、泰山鋼鐵、九羊鋼鐵；“一行”：萊商銀行）中的一家提供擔保，萊商銀行迅速提供了擔保。萬興食品公司成立以來，短短11年時間，已經成長為國家級農業產業化龍頭企業，生姜出口全國第一，大蒜出口全國第三，公司負責人認為萊商銀行功不可沒。金融危機期間，對一些出現暫時性困難的企業，萊商銀行在摸清真實情況，確定基本面良好、經營穩健、前景看好的前提下，堅持能“拉一把”決不“推一把”，不抽貸、不斷貸，保持企業資金的連續性、穩定性，幫助企業戰勝危機的同時贏得了企業信任，擁有了一大批忠誠度高的客戶。2007年某紡織企業資不抵債破產倒閉，作為擔保方的某公司主動承擔代償責任，不到10天就償還了300萬元的擔保貸款。近年來，類似企業主動承擔擔保代償責任的，單筆在百萬元以上的就有21 筆，最大一筆金額3000 萬元。
三、差異化定位中的博弈選擇：“萊商現象”的錘煉形成
在中國銀行業所獨有的“二元”信貸市場競爭結構中，眾多的中小銀行在有限的金融市場上展開了激烈的競爭，城商行要取得一席之地，就要根據自身比較優勢，尋求差異化戰略（邁克爾?波特，1980），選擇一種經得住政策和市場環境考驗、并能夠在這種環境下謀求可持續發展的制度安排。“萊商現象”的形成，歸根結底是在尋求差異化市場定位過程中，在與競爭對手、企業的相互博弈中錘煉的結果，最終形成了一套適合于當地經濟發展特點、符合自身發展軌跡、有利于中小企業成長的多方共贏的制度體系。
（一）市場定位的逐步確立：被動選擇和主動跟進
企業核心競爭力來自于市場定位下的長期專業化經營。只有制定清晰的市場定位，才有可能形成自身的核心競爭力（楊慧莉，2007）。面對中小企業實力弱小，新生易滅以及財務信息不可靠等先天缺陷，城市商業銀行作為以逐利性為目的的金融企業，在定位中小企業的過程中經歷了諸多波折和迷茫，存在著明顯的被動性和偶然性：一是制度環境。城市商業銀行成立之初，監管部門就提出了“立足于城市居民、立足于中小企業、立足于地方經濟發展”的市場定位，這是其在尋求細分市場上首要面對的制度環境。二是政策環境。近年來，國家對中小及微型企業的重視程度不斷上升，城商行因其區域性和小而精被推到了支持中小企業的主導位置上。三是自身條件。受經營規模、地域性、人才儲備等方面的限制，城市商業銀行難以與大銀行競爭大客戶、大項目。
與此同時，通過對外部環境的感知和對自身的剖析，城商行在被動選擇的基礎上，對定位中小企業信貸市場表現出顯著的主動性和必然性：一是中小企業蓬勃發展所帶來的融資需求為其提供了沃土，形成了巨大的潛在市場。二是各地陸續推出支持中小企業的政策，如，小企業還貸周轉金、助保金等，政府信用緩釋信貸風險為中小企業信貸提供了制度保障。三是城商行在支持中小企業上具有決策鏈短，機制靈活，更能貼近中小企業等方面的優勢。因此，當前城商行的市場定位，是充分掌握內外部環境、詳細分析自身優劣勢后，在市場競爭博弈中被動選擇和主動跟進的最終結果。
萊商銀行所處的萊蕪市以鋼鐵等行業為主，大企業稀少，小企業眾多。其市場定位同樣經歷了上述過程：一是失敗壓力下的被動選擇。萊商銀行在最初也認定盯住大企業是發展壯大的有效途徑，但實踐證明，由于在資金、人才等方面明顯處于劣勢地位，走同質化的市場戰略并不符合其自身發展特點，支持大企業顯然力不從心，中小企業這塊低端信貸市場成為當時的被動選擇。二是有利環境下的主動跟進。萊蕪市陸續成立了多家中小企業擔保機構，地方財政出資2000萬元設立助保金為中小企業融資提供保障。加之當地金融市場并不發達，中小企業信貸業務競爭少，發展空間大。在這種有利環境下，萊商銀行開始向中小企業主動靠攏，并在跨區域發展中始終堅持，取得了長足的發展。
（二）消除信息不對稱：中小企業客戶群選擇的思索與考量
信息不對稱理論認為：在市場經濟活動中，各類人員對有關信息的了解是有差異的，掌握信息比較充分的人員往往處于有利地位，而信息貧乏的人員則處于不利地位，并會努力從另一方獲取信息。信息不對稱現象在現代金融領域更為普遍和突出，金融需求個性化趨勢決定商業銀行只能選擇適合自己的客戶，而中小及微型企業客戶群體先天具有財務信息不健全、信息透明度差等缺陷，造成銀行和企業相互選擇的過程中信息不對稱現象突出，并成為制約銀行選擇客戶群的重要瓶頸。一方面，銀行會努力通過各種渠道了解企業的信息以避免處于劣勢；另一方面，企業努力掩飾不利于自己的真實信息以保持優勢地位來獲取更多的收益。在這個博弈過程中，有效干預措施的介入，有助于商業銀行解決信息不對稱問題，正確選擇客戶群。一是可借助的地域優勢，獲取企業難以證實、表達和傳遞的軟信息，如企業主的素質、品格、技能等人格化特征（傅勇，2011）；二是利用技術手段真實地獲取企業易于量化和傳遞的“硬信息”，如企業財務狀況、抵押資產價值、信用級別等。
萊商銀行在解決客戶定位中的信息不對稱問題中有其獨到的一面。在軟信息獲取上，由于服務地方經濟使其在人力資源配備上本地化特征明顯，同時具有與地方政府關系密切的比較優勢，利用廣泛的人員脈絡可以容易地獲取企業的軟信息，如，企業主的素質、品行、社會表現等，并將之作為評判客戶優質性的重要依據，甚至可以據此一票否決。在硬信息獲取上，通過引入第三方評級機構對客戶的各類硬信息進行量化評級，優先選擇評級高的企業予以支持。考慮到以往常用的發行人付費模式可能會存在利益沖突，容易影響信用評級的獨立性和客觀性（周小川，2011），由萊商銀行付費的評級模式無疑具有參考借鑒意義。
將客戶定位通過貸前調查的感性認知和授信評級的理性判斷有機結合起來，最終實現了建立在信息對稱基礎上的獨特客戶選擇理念和標準。據了解，當前萊蕪轄內村鎮銀行、小額貸款公司等相對弱勢的金融組織均將萊商銀行的客戶群體作為參考標桿。
（三）“合體”的金融創新：中小企業融資的產品設計和制度安排
金融創新源自熊彼特（1912）的創新理論，我國學者將其定義為：金融內部通過各種要素的重新組合和創造性變革所創造或引進的新事物。最初，中小企業融資業務本身對于銀行來講也是一種新事物，不同的中小企業由于所處的行業不同、經營理念不同，具有不同的融資需求，需要銀行創新出多樣化的金融工具來滿足。此外，中小企業借款主體普遍存在固定資產少的缺陷，這就要求銀行貸款投入必須足以應對抵押擔保條件的缺失，并有效解決中小企業客戶群體不適應傳統信貸產品和體制的問題，進一步對中小企業金融創新提出了要求。而金融創新的開展，必須堅持正確的價值取向，始終面向客戶，量體裁衣，量身定做，使金融創新產品和服務更加契合客戶需要（姚筑，2011）。這樣的創新才是有效的，才能夠實現金融資源使用效率的最大化。
萊商銀行在中小企業金融創新上的探索彰顯了差異化、貼身化的要求和特點，做到了與企業發展階段和發展模式的有效呼應：一是突出以便利化、高效化為目的的流程創新。如扁平化管理和差別化授權授信，通過制度層面的改革和科學的體制設計，大幅壓縮審批期限、簡化流程，有效適應了中小企業資金需求短頻快的特點。二是著眼于擔保方式優化的產品創新。使中小企業抵押擔保從“適應銀行”轉變為“照顧企業”，對優質客戶甚至可以探索通過信用貸款方式進行支持，有效解決了擔保難問題。三是強化以提供智力支持為核心的高效服務方式創新，五次舉辦中小企業發展論壇，實現了“融資和融智”的有效結合，有利于中小企業的可持續發展。四是以有效覆蓋風險為目的的避險式創新。差別化定價體系有效緩釋了不同融資主體、不同融資方式潛在的風險，為創新的有效實施提供了保障。這一整套完整并不斷完善中的創新體系成為其支持中小企業發展的核心動力。
（四）卓越的風險管控理念：實現銀企共贏的最優路徑
信貸風險處置是銀行和企業博弈的過程，我們也可以形象地稱之為“沼澤地現象”。信貸風險發生時，企業就如同陷入沼澤地，在銀行只顧自身利益的常態化風險管控下，結果必然是企業在不斷掙扎中越陷越深直至“消亡”，而銀行則面臨保全資產或無法保全兩種可能，此類博弈稱之為零和博弈或負和博弈。而在行之有效的風險管控下，結果會大相徑庭，風險時銀行的主動救援會將企業拉離沼澤重獲新生，銀行也可以在對企業的后續支持中保全資產，降低風險，這種博弈為正和博弈，即雙贏。一直以來，中小企業信貸風險相對較高，特別是2008年金融危機以來更是形勢嚴峻，因此，卓越有效的風險管控對以支持中小企業為主的城市商業銀行而言顯得尤為重要。而何為行之有效的風險管控？我們認為，它是一種理念和行為的結合體，銀行要從維護自身利益和履行社會責任的角度出發，以長期合作中的相互誠信為基礎，同時考慮管控措施對企業的負面影響和對銀行自身的反作用力，最終實現二者的共贏。
萊商銀行為什么能夠保持如此低的不良率？這并不是偶然，根本源于有效的風險管控策略：一是廣泛分布于客戶篩選、產品創新、貸后管理中完備的事前防控體系，有效降低了風險發生的可能性。二是所倡導的“真誠相伴、共贏明天”的長效合作機制是風險防范的關鍵所在，也是事后風險管控的重要策略。銀行和企業間的誠信是在長期合作中重復博弈的結果，當風險發生時，不盲目抽貸、斷貸，主動為企業接續資金鏈的“拉一把”行為，幫助眾多中小企業重出“沼澤”獲得新生，并主動配合消除或降低風險。這是能夠在這場風險博弈中實現雙贏的唯一路徑。三是人員素質的不斷提高，嚴格的問責體系成為防范道德風險的有效保障。
四、結論及建議
萊商銀行的實踐表明，在二元分割的信貸市場背景下，中小銀行定位于中小企業需要確立并實施差異化的競爭策略。
與大型企業相比，中小企業的信貸風險防控有其自身的特點，中小銀行決策鏈條短，信息傳遞快，應當借助這些優勢進行有益探索，這些有益探索對其他中小銀行可能具有普適意義或借鑒價值。
盡管銀企共贏的合作模式會提高中小企業的忠誠度，但不要對此期望過高。事實上，隨著國有銀行和全國性大型股份制商業銀行市場定位的調整，很多優質中小企業也成為大銀行的客戶，二元市場的邊界是動態變化的。中小銀行在事實上承擔了為大銀行培養輸送優質中小客戶的職能，這也是中小銀行所“派生”的社會責任。當然，這未必是中小銀行所愿意看到的結果。
實證分析中我們也發現，還存在一些潛在的風險點，比如擔保的有效性問題，企業貸款出現不良后，擔保方履約存在較多障礙；有的擔保方在擔保對象貸款出現不良后千方百計尋求脫保；企業出現暫時困難的，只要一家銀行率先抽撤貸款，這家企業可能就會破產倒閉，造成其他銀行的貸款無法追回。對此，萊商銀行近期開始推進信用貸款試點，嘗試對優質客戶發放信用貸款，取消擔保抵押要求，并配合實行主辦行制度，信用貸款試點企業只能從萊商銀行貸款，不能從其他銀行貸款，確保萊商銀行對試點企業的融資和負債情況了然于胸，便于防范信貸風險。就監管部門而言，對從多家銀行融資的企業可協調試行銀團貸款制度，銀行共進退，防止發現優質企業“一哄而上”，出現問題苗頭“一哄而散”，在維護企業正常經營的同時，也能夠更好地確保銀行資產質量。
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差異化經營范文4
關鍵詞：差異化經營 基本涵義 操作要點
中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A
文章編號：1004—4914（2012）06—265—02
一、差異化經營的本質就是在產品質量、功能、服務等方面做到與眾不同，顯示出“高人一籌”的差異化特點
差異化經營是針對目前企業普遍存在的企業生產經營的“同質化”而進行的一種生產經營的創新。隨著市場經濟的深度發展，個性化的社會需求日益突出起來，“同質化”經營已難以為繼，必須實行差異化經營以之相對應。差異化經營是企業和商家在產品質量、功能、外觀、口感、包裝、服務等方面做到與眾不同，顯示出“高人一籌”的特點，從而全面提升企業素質，增強企業核心競爭力，促進企業可持續發展。
實現差異化經營方針，首先要在戰略定位上實現差異化，在資本、技術、人才的投入上體現這種差異化，在產品創新、技術創新、管理創新方面強化差異化，使產品質量、功能、價格、服務等方面處處顯示出與眾不同、高人一籌，拉開同行業的距離，成為行業中的“小巨人”。實踐表明，一旦出現行業市場波動，具有戰略定位的差異化企業，顯現出強大的優勢。如2008年以來的世界金融危機，許多小微企業紛紛倒閉，而那些具有差異化特色的“小巨人”不僅沒有受到沖擊，反而出現一定幅度的增長，顯示出差異化特點的企業強盛的生命力和抗風險能力。
二、實施差異化經營的戰略舉措
1.投資差異化，利用資源優勢，實現低成本、高效益擴張。投資要選擇投入少、效益高、風險小的優勢項目，有項目的高效益，才有公司的高效益。能不能實現低成本擴張，是企業能否做強做大的一項基本功。近幾年來，萬寶瑞達紙業公司因地制宜，合理利用資源優勢實現高效益、低成本擴張。先后在浙江溫州、江蘇鎮江、上海等地投資興辦企業，不斷分析紙張行業的發展趨勢，整合地域、人力、物流、客戶資源的優勢，2010年在國家級經濟技術開發區江蘇省鎮江新區建立了現代化生產車間片區辦公廠房，生產國內先進的熱敏紙生產線。擁有多功能涂布機生產線、超級壓光機、高速全自動分切機、自動化在線檢測線等先進設備，主力研發生產熱敏紙產品。該產品應用于福利彩票、火車票、登機牌、心電圖記錄紙、銀行ATM、收銀機、傳真等領域，企業實現了低成本、高效益擴張。
2.產品創新差異化，高端產品有效提升企業競爭力。企業生產低技術含量、低附加值的低端產品，在當前匯率上升、員工工資上調、原材料價格上漲的環境條件下，企業利潤空間越來越小，企業發展的路子越走越窄。因此，企業一定要轉變生產方式，生產高技術含量、高附加值的高端產品。
萬寶瑞達紙業公司利用自身在紙業界的知名度、信譽度與影響力，以及多年積累的上下游客戶資源的優勢。結合目前國內生產熱敏紙廠家為數不多，產值規模不大的特點，投資籌建了最大產能年產15000噸的生產線，年產值可達1.3億元人民幣，銷售收入可達1.15—1.5億元，利稅達1500萬元以上。其規模在國內處于領先地位。產品結構不斷優化升級，引進高端技術人才，全面實現自主研發。產品由剛開始生產低檔收銀紙，銀行ATM機用紙，傳真型熱敏紙，逐步研發出高檔醫療用紙，登機牌用紙，雙防紙等。產品得到業界的認可，在華東地區和東南亞國家形成了一定的競爭優勢。產品的創新極大地提高了附加值，增強了產品的競爭力。
3.技術創新差異化，靠技術進步提升產品安全系數和實現節能環保。在現代，科學技術是經濟發展的主要推動力。在西方發達國家，科技對經濟發展的貢獻率高達85%。所以，抓科技也就抓住經濟發展的根本。現在，萬寶瑞達紙業公司的工藝配方由國內熱敏紙生產專家分組研發，原料采用編號編組，形成排列結合，進行檢測、化驗、合成，既確保研發的效率，又能加強配方的保密性管理，實現研發時間短、研發費用低、研發產品精的特點，對高端產品的成形，降低研發費用，降低產品成本起到了決定性的作用。涂布生產線的加熱烘干系統由天然氣電烘箱代替傳統的鍋爐蒸汽烘箱，在國內實屬首創，使能耗降低30%以上，并實現尾氣零排放，既達了節能降耗、環保的目的，又避免了因燒鍋爐帶來的安全隱患，提高了安全系數。對研磨機進行升級改造，改良了研磨工藝，面涂原料顆料的直徑由1.5微米縮小到0.7微米，使涂料與原紙的接觸面增加30%以上，對產品的發色、平滑度、保持期等質量指標起到了決定性的作用。對超級壓光機，全自動高速分切機，自動化在線檢測線設備進行技術提升，提高了車速，提升了設備運轉的穩定性，對穩定產品品質起到了關鍵性作用。
4.管理創新差異化，以現代化的制度管理確保科技成果的發揚光大。實踐表明，企業的科技創新必須同管理創新相結合，才能取得優異的成果。科技是強大動力，科技是構成企業核心競爭力重要組成部分；管理是科技創新的正常運作的制度保障和人才保障。兩者緊密結合，科技成果才能發揚光大。
萬寶瑞達紙業公司從自身的實際情況出發，按照ISO 9001：2008和ISO14001：2004標準要求，建立起質量和環境管理體系，并編制了系統化的配套文件，包括OEMS手冊、程序文件和作業文件，明確了這些文件的范圍以及對文件和記錄的控制；明確了公司內部崗位設置以及各部門的職責和權限，確定了QEMS所需的過程、活動及其應用，確定了過程的順序和相互作用以及過程有效運作和控制所需的準則和方法，包括程序規定、生產工藝方法、質量驗收標準、環境管理方法及作業指導書。
推出ERP現代化管理和細節管理相結合的模式。強化品牌效應，提高產品知名度，提升產品競爭力，公司注冊使用的“金槍魚”商標被評為“鎮江市知名商標”。
企業擁有先進的技術工藝、良好的設備、經驗豐富的專職人員，創建以來，堅持差異化發展戰略，在不斷鞏固已有成果的基礎上，積極有效地開展了貫標工作，大力推進質量、環境管理工作，對內實施現代化管理，對外提升企業生產滿足顧客需要產品的能力，在加強科技進步的同時強化管理力度，以增強企業凝聚力，進一步提高員工素質，逐步形成科學、嚴謹的自我完善、監督、管理與不斷改進機制，使企業的生產經營朝著更加安全、環保、經濟、文明和高效的方向發展。萬寶瑞達紙業公司的企業理念是：保護環境、安全生產、以人為本、和諧共存；企業愿景：打造最具價值的紙品服務商；企業使命：為員工創造平臺、為客戶創造價值、為社會創造財富。
差異化經營范文5
現在是不是微利環境或者“微利時代”并不重要，但中國的企業經過改革開放之后20多年的發展，從經營方式來說進入整體的轉型期。即使是海爾、聯想、方正這樣的榜樣企業，經營方式都遇到了一定的困難。以他們為代表中國企業經過20多年的發展，原有的企業經營模式越來越不適應新的競爭形勢的需要，繼續延續原來的競爭方式，只能變成沒有贏家的紅海競爭。所有企業都面臨轉型的問題，首先他們需要轉變經營觀念。
比如從爭奪資源轉向爭奪客戶。從資源競爭的角度來看，比拼的不是做得好不好，而是能不能得到這個東西，比如移動牌照、礦產等資源。如果占有這個資源就能盈利，能拿到牌照就能盈利，這是一種比較粗放的經營方式，現在需要把客戶的需求作為企業經營的起點。
不能總是以一種戰爭的心態去經營企業。“商場即戰場。”這句話作為市場經濟之初激發企業競爭意識的一種宣傳，是有意義的，但也有很大的局限性。商場畢竟不同于戰場，戰爭中這個城市打下來之后就沒有人跟你競爭了；而市場競爭中把這個競爭對手打下去之后，下一個競爭對手肯定在等著你，競爭對手永遠打不完。
企業可以重點關注或研究兩個方面，一個是不確定性；一個是差異化。
不確定性包括投資失誤、預測失誤、執行不到位，無論對企業內部還是對市場的判斷來說，有很多不確定的因素沒有把握住。這種競爭環境下，如果對不確定性的把握提高10％，可能帶給企業利潤的增加就是50％。
怎么打造差異化，形成企業自己獨特的優勢？在現在這樣一個競爭越來越激烈的市場環境中，或者說產品上市的生命周期越來越短的時候，企業非常重要的能力是把握市場節奏――新產品的推出，上早了不行，上晚了也不行，必須在合適的時間、合適的地點推出合適的產品，實際就是精確化。怎樣才跟得上市場的快速變化，和市場的脈動合拍？當合拍的時候，你的利潤空間是非常大的。在手機行業大家都不掙錢，三星手機為什么能夠有一個較高的利潤空間？包括它的款式這些都是表面現象，背后支撐它的是對市場節奏的把握，什么時候推出什么產品。無論從成本競爭，還是款式競爭、內涵競爭，三星在這幾方面都轉化得非常快，因此才會挖掘到利潤。
中國企業目前對消費者剩余這方面的研究是有所欠缺的。企業雖說對細分市場有一定的劃分，但是對細分市場的研究還很不夠。
差異化經營范文6
關鍵詞： 省級電視臺 城市電視臺 差異化經營
簡單地講，戰略，就是如何讓企業與產品與眾不同。①電視媒介經營中，差異化戰略是被廣泛采用的一種戰略。從“四級辦電視”到“三級辦電視”，全國電視市場形成了以中央臺、省臺、城市臺為主體的競爭格局。由于面對央視及境外電視媒體的競爭與擠壓，省級電視臺地面頻道往往采取“本土為王”策略，②這與城市電視臺的基本生存之策類似，問題是，雖然省級臺與城市臺同屬地方電視臺，但它們之間的差異性是十分明顯的。因此，從戰略層面來看，省級臺與城市臺應該堅持差異化經營的理念，根據各自的特點進行差異化經營。
對地方臺而言，差異化與區域化都很重要，其實區域化也是差異化的特殊表現，而區域化容易形成區域性同質化，如同一城市、同一區域有多檔雷同的方言節目、民生新聞欄目，在成都，四川臺、成都臺就推出了《新聞現場》、《成都全接觸》、《第一時間》等多檔民生新聞欄目，橫向差異化不明顯，影響節目和頻道在受眾心中的地位。因此，厘清區域化生存與差異化生存的辨證關系，差異化戰略應為當前地方電視臺首選。
一、省級臺與城市臺之間的差異性
省級電視臺包括省級衛視和地面頻道。一般來說，省級衛視是本省唯一可輻射全國的頻道，從宣傳或經營、受眾市場或廣告市場來看，省級衛視都是省級臺的主體，省級衛視成為省級臺經營的重點。而省級衛視由于上有中央電視臺、下有城市電視臺，夾在中間。由于受到落地、資金、技術等因素的限制，省級衛視難以在全國市場上與中央電視臺匹敵，而城市電視臺與城市受眾的接近性優勢等方面又往往是省級衛視難以超越的，它要做好本省、所在城市、全國市場，要兼顧事業性與產業性，處于一種比較尷尬的境地。城市電視臺的最大優勢就是它的接近性，尤其是地市級電視臺，其覆蓋范圍局限于本市，它的目標市場相對狹小、目標受眾相對明確，便于集中經營，但它是三級電視中最低一級電視臺，信息資源、節目資源、資金、技術、人才等制約因素明顯，極大地影響到它的節目生產、經營方式、經營效率。
1.市場大小的差異
在我國，省級電視臺尤其是省級衛視處于一種特殊的地位。電視臺的事業單位性質，決定了省級電視臺是面向本省和全國的宣傳窗口，而其產業屬性促使省級臺極力拓展全國受眾市場和廣告市場，有效占領市場才能有效占領陣地，在這個意義上，宣傳與經營得到有機的統一。但從另一方面看，省級電視臺承擔的宣傳任務，以及寬泛市場帶來的受眾市場的不確定性和差異性，對其經營造成一定的難度。
而城市電視臺的市場集中在一個城市，其宣傳和經營的對象性強。節目和頻道容易形成個性和特色，經營受眾與經營廣告關聯性強，有效傳播與有效經營容易統一。但市場太小也是其經營發展的重要制約因素。
2.身份地位的差異
傳媒經濟是影響力經濟，城市電視臺的的地位自然不如省級電視臺，由此造成省級臺與城市臺在受眾心目中的影響力差異，也在一定程度上影響到各自的經營效果。
3.資源上的差異
城市電視臺規模較小，硬件設備相對較差，人才資源缺乏，新聞信息來源有限，節目資源不豐富。由于受眾市場規模較小，難以對其根據年齡、性別、職業等進行分層，影響了城市臺的“窄播”化，節目類型和節目形態難以豐富多彩，頻道專業化更是問題。而省級電視臺在這些方面對城市電視臺具有明顯的優勢，其經營發展空間相對大得多。
二、省級臺與城市臺之間的差異化經營策略
如前所述，省級臺與城市臺之間具有多方面的差異性。人們往往注意到地方電視臺與中央電視臺形成差異，而較為忽略同屬地方臺家族的城市臺與省級臺之間具有的差異性以及它們之間差異化經營的必要性，這是不少地市級地方臺經營不善以及省會城市臺與省級電視臺之間低層次競爭、惡性競爭的重要原因。因此，省級臺與城市臺之間如何形成戰略性差異，是地方臺走出同質化、可持續發展的重要經營理念。
省級電視臺包括省級衛視和省級地面頻道，以本省、市為根據地，向外省、市拓展，在三級電視格局中居中堅力量。省級電視臺要充分把握自己的特殊地位，突出優勢與個性，實施差異化經營。
1、做好區域市場。省級衛視由于受落地等因素的制約，雖然覆蓋了全國一定的區域，但還不是真正意義上的全國電視臺。省級地面頻道以本省受眾為傳播對象，省級臺地面頻道是省級電視臺的有機組成部分，它在受眾心目中的認知、社會影響力，其資訊來源、節目資源、人才資源等，均依托該省級電視臺的整體形象和實力，因此，它與城市電視臺是有所區別的。同時，由于區域經濟一體化和相近區域文化的相似性，省級電視臺在本省、市和一定區域內具有較強的影響力，而在與該電視臺所在地經濟、文化差異較大的地方，受眾對其認同感較弱。可以說，省級臺各頻道共同覆蓋和影響的主要是一個區域市場。
因此，我們不能將省級臺衛星頻道和地面頻道分割開來看，應該將它們以及其他元素作為一個整體來看待，共同發揮作用，做好區域市場。這也許是省級電視臺與城市電視臺的重要差異所在。比如，省級電視臺地面頻道成熟的地域特色的節目，可以進上星頻道，兩類頻道依托于省級電視臺，作為一個整體在一定區域形成場的力量，擴張品牌影響力，較好地占領區域市場。如果一般地將省級臺地面頻道作為僅僅具有與省會城市臺爭奪本市受眾的功能，缺乏整體的視野，也不利于從整體上經營好省級電視臺。
