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笑著離開惠普范文1

做一條反方向游的魚

有時，大家都爭先恐后地向前奔，你反向而行，就突出了自身價值。

“做一條反方向游的魚”，這是IT業知名公司惠普對員工強調的職業理念。那一年，在惠普市場部工作的高建華，想跳槽到另一家外資公司做銷售。他的理由是：在公司市場部只是一個配角，到另一家公司的銷售部可以嘗試一下當主角的滋味。當時，惠普中國分部的總裁俞新昌和一名人力資源總監親自做工作挽留高建華。

那位人力資源總監問高建華，是否還記得供求關系原理，高建華說當然記得。人力資源總監說：“一件產品值錢與否，不取決于它的絕對價值，而是看供求關系，物以稀為貴，你說對不對?”然后，人力資源總監問了高建華兩個問題：第一，全中國外企中做銷售的人員大概是多少?僅惠普當時就有六七千人做銷售，全國大概有幾十萬人；第二，中國外企中做市場營銷的人員大概有多少?答案是數千人。

他給高建華分析道：“你有兩個選擇：一是加入到銷售大軍里面，與那幾十萬人競爭；二是繼續在本公司做市場營銷，與那幾千人競爭。如果你覺得從頭開始做銷售工作更容易的話，那么，公司希望你三思。”

這次談話，讓高建華改變主意，也讓他明白了在主流中，“做一條反方向游的魚”。多年后，離開惠普的高建華寫了《笑著離開惠普》一書。他在惠普中國分部工作了15年，做過市場總監、戰略規劃總監等。現在，高建華已經是市場營銷界一個知名的個人品牌。

“做一條反方向游的魚”，說白了就是追求差異化―一有時，大家都爭先恐后地向前奔，你反向而行，就突出了自身價值。

半瓶水的態度

喝剩一半的礦泉水瓶上簽上了主人的名字，也附著上了主人的態度。

7月25日，著名影星成龍和主持人白巖松以及各路媒體記者作為首批客人，受邀參觀北京奧林匹克公園休閑文化廣場的“中國故事”文化展示區。在來到“祥云小屋”時，成龍從志愿者那里借來一支筆，在自己剛喝了一半的礦泉水瓶子上工工整整地寫上自己的名字。

同行的官員和記者感到不解，一般情況下，像成龍這樣的大明星是不肯輕易簽名的，更何況當時周圍并沒有影迷向他索要簽名，他在礦泉水瓶上簽名是一時興起還是另有隱情?

有位記者好奇地向成龍打聽起來，成龍淡然地告訴大家：“這瓶水我一下子也喝不完，如果隨便一放，蠻容易跟別人的弄混了。我找不到自己的水，別人也不敢喝，這瓶水就肯定被浪費掉了；如果我寫上名字，別人就不會弄混，我也就可以隨時帶著，直到喝完。這樣下去，既節約又環保。拍戲時成家班和工作人員都是這樣做，希望所有人都可以從小事做起。”

這讓世人難以置信，身價億萬的成龍會計較這半瓶水?但事實就是如此，絕不是他在作秀!熟悉成龍的人大都會記得，成龍拍電影時經常提醒劇組成員節約喝水。在許多年前，他在片場看到很多人在休息時，因為無法辨認出自己開過的礦泉水瓶子，只好扔了那些喝了一半的礦泉水，另外去開啟新的。成龍發現之后就為大家定下了規矩，每次發放礦泉水的時候，都讓劇組所有成員在自己喝過的礦泉水瓶上簽名，沒有喝完就不能開啟新的。如果是實在喝不完的水，也要倒在樹下或者澆到花盆里，然后用力將瓶子捏扁扔到垃圾桶里，以便節省垃圾桶的空間。

據說，北京奧林匹克公園的清潔工人后來在清理垃圾桶時，不僅撿到了那只被捏扁的上面有成龍簽名的空礦泉水瓶，還撿到了數以百計的剛喝了一半甚至幾口的礦泉水瓶。

一瓶礦泉水在路邊小店只賣兩塊錢，喝了一半的礦泉水的價值也不會超過一塊錢。不必看瓶子上簽的是誰的名字，也不必揣摩周圍是什么氛圍，透過那只被捏扁的礦泉水瓶，我仿佛觸摸到了一種修養。

笑著離開惠普范文2

按照最新的觀點和研究顯示，企業文化可以企業由領導者或策劃者設定和策劃后在企業中形成，也可以由企業在自身發展過程中形成以價值觀為核心的獨特文化。無論企業文化如何形成，它都是一種通過凝聚人心來實現員工自我價值、提升企業競爭力的無形力量，企業文化是一個系統管理工程，它不是一個標語，更不是一句口號，它有一個實踐和認同的過程。

企業文化的主要內容包括企業的價值觀、企業精神、經營宗旨、道德風尚以及企業員工共同遵守的道德行為規范等等。

一、企業文化的特點與分類

成功的企業文化對外具有一定的吸引力，對內又有一定的凝聚力，總體來看，優秀的企業文化都具備如下四大特點：

1．企業的價值觀能得到員工的廣泛認同。

員工認同的企業文化才是真文化。優秀的企業文化對全體成員都有著明顯的導向、激勵和約束作用。在國內掛牌從事培訓和咨詢業務的大小企業多達13萬余家，唯有位于深圳的聚成資訊集團之所以能在創業至今的短短7年內成長為行業領頭羊，與其倡導的“學校·軍隊·家庭”文化理念密切相關，凡是參加過聚成課堂的講師或學員無不被其強烈的氛圍所震撼。

2．簡約明了，可操作性強。

如“高盛14條業務原則”、“聯想核心價值觀”等文化理念之所以能夠成為行業標桿，比的不是文化語言的華麗，而是文化的行為清晰度，說了就能做到，做到就能做好。有文化不在于“語言特征”，而在于企業的群體行為特征。研究發現，越是優秀的企業，越重視“文化的轉換力”，而越是成長型的中小企業，或一些急于想表現“自己很文化”的企業，越重視“文化的表現力”。而一旦過度追求“文化的表現力”，則很容易讓企業文化衍生為“企業神話”。

3．對外具有吸引力，對內形成凝聚力。

優秀企業文化形成的良好商譽，不但對于合作伙伴如客戶、供應商、消費者以及社會大眾都會形成很大的吸引力，而且可以把員工緊密地團結在一起，形成強大的向心力，使員工萬眾一心、步調一致，為實現企業目標而努力奮斗。當然，企業員工凝聚力的基礎是企業明確的目標，而企業文化的凝聚力來自于企業根本目標的正確選擇。如果企業的目標既符合企業的利益，又符合絕大多數員工個人的利益，形成集體與個人目標的雙贏，就具備了企業凝聚力產生的利益基礎。

4．能使企業產生不可復制的競爭力。

在企業發展的不同階段，企業文化再造是推動企業前進的原動力，只有優秀的企業文化才能形成企業的核心競爭力。因此企業文化實際已超越了管理的范疇，成為一種不可復制的競爭文化。因此現代企業的競爭，很大程度上歸根于企業文化的競爭，或者說是品牌文化的競爭。優秀的企業文化是企業最有力的競爭武器，很難被競爭對手所復制。很多人都知道海爾的“真誠到永遠”，但大部分企業只能模仿到海爾的形，卻無法復制其根本的神。

因分類方式的不同，使的企業文化被分割成許多不同的類型。其分類構面有的從領導的角度分，有的從員工的表現與態度分，有的則以企業目標的達成分；由于企業結構、目標、成員組合等方面的不同，其分類方式自然亦有別。

在中國目前的經濟發展階段下，對于大多數企業而言，筆者認為更應該倡導和樹立以績效為導向的企業文化。

二、企業文化與員工行為塑造的關系

1．企業價值觀通過員工的行為得到體現。

我們知道，一個企業堅持什么、反對什么，根本上由其核心價值觀來決定。一個將盈利放在第一位的企業，當市場需求與企業利益發生沖突時，其首選的行為肯定是維護企業的利益。而企業文化的核心就是企業的價值觀，這種價值觀的直接表達就是所有員工的行為方式。

然而，人類正確的思想觀念、處事方式和行為習慣不完全是天生的，更多的是來源于后天培養。人的一生就是一個不斷改變思想觀念、思維方式和行為方式的過程。在企業里，正是可以通過企業文化來塑造員工的行為，最終才能使員工成為符合企業發展的優秀人才，自覺自愿地為企業發展做出最大的貢獻。

海爾文化建設是從禁止隨地小便的13條制度、揮動大錘砸不合格的冰箱開始，堅持用先進的制度文化塑造員工行為，使他們在實踐中逐步領悟海爾文化的深層要求，促進他們自覺主動的落實企業價值觀、執行理念、職業理念，從而提高了海爾的核心競爭力。

2．企業文化為員工行為提供明確的導向。

前兩年市面上流行的一本叫《笑著離開惠普》的管理類暢銷書，該書由原惠普中國區決策委員會成員高建華先生所著。惠普是一家有著良好而深厚文化底蘊的國際化公司，曾連續多年被中國相關機構和媒體評為最受尊敬的在華外資企業。惠普公司連續多年的業績增長與其企業文化建設密不可分。惠普非常重視的一點就是讓離開惠普公司的員工能主動講惠普的好，這一點與許多國內公司形成鮮明對比。一家公司能讓離開的員工繼續說好，可見其文化對員工的導向性作用達到何種程度！

一家文化導向鮮明的公司必然會有著鮮明的性格特征，而這種公司的員工其一切言行舉止自然而然的會打上企業的烙印，而這種烙印無疑由企業文化的導向所形成。

3．優秀的企業文化會明顯提高員工的工作績效。

企業文化滲透于企業的組織結構、規章制度和員工行為之中，是現代企業的靈魂和持久動力，其對員工和社會所具有的導向作用、約束作用、凝聚作用、激勵作用、調適作用、輻射作用等綜合作用的結果，能引導員工的行為取向，能把企業員工的行為動機引導到企業目標上來，為解決企業目標與個人目標、領導者與被領導者之間的矛盾，開辟出一條現實可行的道路，從而會大大減少企業內耗，提高員工的工作績效，并不斷向社會發散和輻射各種企業信息，使人們對企業的名稱、標識、產品、服務等有一個較為完整的認識，從而有助于企業在公眾中樹立良好的企業形象，增強企業的美譽度和消費者對其的信任度。

國內的乳液龍頭蒙牛公司通過短短幾年時間取得了業績的持續增長，并不是其所有的員工都優秀于同行，而更在于其優秀的企業文化大大的激發出了普通員工的工作熱情！

4．以績效為導向的企業文化會為成長型的中國企業提供鮮明的價值導向。

我們說，任何一家企業，只有盈利，才能取得更加長遠的發展，也才能更好的規劃未來，因此盈利是對一家正常發展企業的最基本要求，也即對于一名合格的企業家來講，保持企業盈利是其最基本的道德品質。從價值創造的角度來看，占據大量社會資源卻持續虧損的企業就沒有存在的必要。這也是幾年前國家調控宏觀政策，并通過“國退民進”策略連續引導國企改制的主要因素之一。

笑著離開惠普范文3

李仲亮從容淡定地回答了記者的疑惑。他坦率地承認，因為受美國次貸危機影響，上市出現了“難以預期的狀況”；至于不再擔任公司任何職務的靈圖創始人唐寧浙，李仲亮說，唐仍然是公司的股東。

相對于創始人唐寧浙來說，李仲亮是靈圖的“外來戶”。2001年他“空降”靈圖當董事長，目標是讓靈圖壯大和堅韌。7年間，帶領靈圖多次成融資功、經歷過多次“起死回生”的李仲亮，自稱已經“備好棉被棉服”，像過去一樣，他和靈圖都不懼怕這個冬天。

國企老總

“下嫁”小私企

2001年任職靈圖董事長前，李仲亮曾在中國建設銀行總行建銀公司擔任了5年的總經理，負責金融信息化的建設，跟國內外各大IT設備商的老總都非常熟悉，他還是國家4個金融安全密碼專家之一。“當時中國惠普總裁程天縱培訓職業經理人，我就是他的關門弟子。”李仲亮說，這些培訓提升了他的眼光和視野。

李仲亮和創立靈圖的幾個“小年輕”相識很偶然，當時這些靈圖的創業者經常到建行找同學（李仲亮手下的項目經理）“蹭飯”吃。“我第一次看到呈現在顯示器上的地圖，就是在靈圖公司簡陋的辦公室里。”李仲亮說，對這幾個年輕人，如同他對多家創業型公司的扶持一樣，給予了很多幫助。他介紹了靈圖的第一單，幫助靈圖跨越了生死線。之后李仲亮還為靈圖贏來廣東全省GPS監控項目共1650萬元的大單。在這些互相扶持中，李與靈圖逐漸走近。

離開建銀公司后，李仲亮原先頭頂上的“光環”，曾讓很多企業對他心存景仰，有的公司甚至備好凌志轎車和豪華辦公間，虛位以待。可是，讓所有人咂舌的是，李仲亮居然選擇了靈圖，在一個四壁沒有窗戶的庫房辦公室里開始了自己的另一個征程。

“偶然的機遇，帶給我必然的結果，那就是把自己和靈圖拴在一起。”李仲亮做夢都沒想到過自己會“下嫁”到一個私營小企業，“那是天與地的差別。以前是國企老總，手上掌握著幾十億元的項目資金; 而當時的靈圖，只是設在居民樓里辦公的年幼私企。” 李仲亮開玩笑地說。

如果說20多歲的年輕人，為靈圖打拼是憑著一腔熱情的話，那么，47歲的李仲亮加盟靈圖，則是一種更理性、更有眼光的選擇。

“我當時的目標是哪里冷往哪里去。當時還沒有多少人知道空間地理信息是怎么回事。但是我知道，這個冷行業將快速變熱。我甚至跟人打賭，要把這個小公司在5年內做到行業第三。”李仲亮的選擇和狂放并非一時的意氣用事，而是底氣十足。他看中的， 一是靈圖創始團隊的“闖勁”，二是靈圖所擁有的過硬技術。更重要的是，他以敏銳的眼光發現了空間信息產業所蘊含的巨大爆發力。這在幾年后的今天得到了證實。

靈圖以電子導航被業內廣為人知，在李仲亮的人生地圖上，他也用遠見為自己導航了職業的方向。

拉緊前行的韁繩

加入靈圖后，40多歲的李仲亮感覺身體變“好”了，精力非常充沛，和幾個年輕的創始人一起，工作并快樂著。“為爭奪項目熬通宵、搭地鋪的情況很常見，我們曾創下八戰八捷的佳績。”在李仲亮加入靈圖一年后，靈圖的年增長速度達到了300%，年收入從幾十萬元增長到了幾千萬元。

但公司的飛速發展也給管理帶來挑戰，除了為靈圖搭建管理架構、發展規劃和完善制度之外，李仲亮深知，公司要取得更大發展，必須借助資本的力量。事實上，2000年靈圖已獲得了北京市科技風險投資公司680萬元的融資。李仲亮認為這遠遠不夠，此后靈圖成功獲得了3次融資。2004年，戈壁以200萬美元入股靈圖; 2005年，日本NTT DoCoMo以 470萬美元投資靈圖; 2006年，靈圖又獲得了由戈壁牽頭的第四輪3000萬美元的投資。至今，李仲亮仍然記得他帶領管理團隊在美國路演的情景，在為中國企業贏得了認可和褒揚同時，也為同行謀求境外融資開了先河。

但是，年輕的企業有活力也有沖動。拿到多次融資后，靈圖的發展步伐太快，以至于李仲亮總有想拉緊韁繩的感覺，“本來該走10步，結果走了12步，就會為多走的兩步路付出代價。”

回憶起靈圖多次起死回生的經歷，李仲亮輕松詼諧的言語中透露出一種堅韌，“我的腦海里從沒有‘動搖’這兩個字，哪怕遇到最困難的時候。”靈圖曾經3個月發不出工資，李仲亮拿著自家的房產到銀行做抵押，貸得200萬元緩解了危機。 “企業沒有困難還要董事長干什么？”對于自己的付出，李仲亮輕描淡寫。

“對發展中的公司而言，一成不變才是最可怕的，做完了加法，做做減法很正常。”對于公司的多次業務調整，李仲亮如是解釋。目前靈圖的戰略非常清晰：一個數據平臺，兩個拳頭產品，五個發展方向。即在最完善的地圖數據庫平臺上，依靠天行者和VRMAP兩個拳頭產品，發展三維可視化網絡地圖服務平臺、51ditu地圖網站服務平臺、空間信息服務平臺、天行者導航軟件和GPS綜合應用集成系統等。

笑著離開惠普范文4

上半年成績單堪“裱”

過去7個月，IBM大中華區成績顯著，錢大群對此“非常滿意”。雖然由于公司的規定，具體的成績單不方便透露，但錢大群說，“這份成績單值得我們用相框把它裱起來”。

孫定:你出任IBM大中華區CEO已經8個月了，業界一直關注你的動向。我記得你上任時曾經說過，“這不是一個簡單的工作”。在過去的幾個月里，我聽說你走訪了很多地方，跟IBM各個部門都做了深入的溝通，那你對這份工作是否有了新的認識？過去幾個月業務取得了哪些進展？

錢大群: 我永遠不會低估這份工作的挑戰。過去7個月，我們對大中華區的成績非常滿意、非常開心。由于公司的規定，具體的成績單我不方便透露，但我們可以說，這份成績單值得我們用相框把它裱起來。但這份成績不僅僅是過去7個月努力的結果，也不僅僅因為我回來就能做到。這是我們從去年甚至前年開始在中國布局、很多同仁一起努力的結果，只不過在這個季度開花結果，我們可以享受到這份果實。

雖然上半年成績不錯，但是我還是繼續鼓勵隊伍說，中國機會還有很大，即使我們在很多地方領先，也不能保證永遠領先。所以還需要繼續用謙虛謹慎的態度，迎接更大的挑戰。我們的腳步不能停。

孫定:IBM全球CEO彭明盛曾經說過，IBM在中國的目標是成為“中國最好的公司”，你對IBM中國成為“中國最好的公司”有什么思路和想法？

錢大群: 我認為，“最好的公司”不能是由IBM自封的，而是客戶、你們和政府來評價。“最好的公司”，指標可以包括IBM成長有多快、是否打贏了競爭對手，還應該包括在中國的經濟發展中，IBM扮演了什么角色; IBM有沒有把豐富的資源和能力參與到中國的經濟建設中去; 有沒有正規地去做生意等。我常常告訴銷售人員，拿到一個單子僅僅是開始，客戶是否用得好、我們的售后服務是否到位，這才是最重要的。在這方面，我們已經不錯了，但還要爭取變得更好，真正被中國的各行各業、政府認同，在中國的經濟成長中扮演更重要的角色。

孫定:IBM是百年老店，大中華區盤子又這么大，經過這幾個月的了解溝通，你覺得你面臨的最大挑戰是什么？你花心思最多去解決的問題是什么？

錢大群: 我的精力主要花在兩個方面。第一是怎么樣把IBM跟中國的經濟發展結合得更好，在中國經濟變得更有競爭力、在產業做大做強的過程中，IBM是否成為了其中強有力的合作伙伴。前不久，IBM用30臺大型機替換了數據中心的3900臺服務器，此舉節省的電能足夠法國巴黎一年的用電量，IBM可以幫助中國在節能上做很多事情。IBM在醫療信息化行業里有一個團隊，這個團隊不是用業績去評估的，而是看它如何幫助中國把醫療保健模型建立起來。中國政府對醫療保健體系有很多探討，比如說究竟是用哪國的模式，是德國、英國的還是美國的模式。IBM可以利用我們在這個行業的資源和經驗，幫助中國把最好的資源放在最有效的地方。

其次，我還會花去很多時間用在人力資源的培養上。IBM中國這12年成長得很好，未來是否可以不要什么事情都必須在北京做決定，我們在中國各地區都建立起快速的反應系統，實現真正的授權，凡是客戶所在的地方都有IBM最好的人才，甚至可以把全球人才都派到那個地方。人才培養真是一個大學問，在人才培養過程中，還要注重怎么去建立符合道德標準的規則。

“三架馬車”齊頭并進

IBM正在從一個“產品導向”的銷售型公司逐步轉型為“以客戶為中心”的服務型公司，因此，硬件、軟件、服務三塊業務并駕齊驅就顯得很重要。

孫定: 目前IBM中國有“硬件、軟件、服務”三塊業務，這三塊業務各有個性，各有不同的競爭對手，但我們看到軟件利潤在總利潤中所占的比重越來越明顯，有分析認為，到2010年IBM 50%的利潤都可能來自于軟件。那么，硬件、軟件、服務，IBM這三塊業務的戰略關系究竟應該怎么描述？哪一塊是帶頭的業務？

錢大群: 這三塊業務并行很重要。IBM正在從一個“產品導向”的銷售型公司逐步轉型為“以客戶為中心”的服務型公司。現在客戶最為關心的問題不是硬件好不好、服務由誰提供，最為關心的是企業能幫助他們解決什么問題、IBM對他們最有價值的東西是什么、IBM能否調動所有的資源來滿足他們的需求。在這個過程中，IBM硬件、軟件、服務三塊業務并駕齊驅就顯得很重要。其實我們一直在轉型，調整我們的隊伍、培訓我們的人員，去實現這種轉型。另外，IBM現在在中國有26個分公司，這26個分公司的銷售人員和服務團隊面對客戶時，能否都做到是以客戶為導向，這一點也很重要。

孫定: IBM 把PC業務賣給聯想后，與惠普等企業的發展模式就越來越不一樣了。你怎么看IBM發展模式與其他IT公司的區別？

錢大群: 今年2月份以來我走了很多地方，很多客戶都問我，IBM把PC交給聯想后未來要怎么發展？我跟他們解釋說，從1995年到2004年，IBM業務的總量一直在發展，但IBM的利潤率是往下走的，從1995年利潤率為31.4%降到2004年的25.5%，但從2004年開始，利潤率逐步增長，去年的利潤率增長到27.3%。在過去的5年，IBM的稅前收入增長了7.3%，比其他主要的科技公司平均增長率高出3.0%。

IBM正在轉向生產高附加價值的產品，而低利潤的海量產品我們正在逐漸地減少。今年IBM在中國增加了4個分公司，達到了26個。這些分公司將為當地客戶提供及時高效的服務。而我們在國內的其他競爭對手卻正在減少分公司，因為海量的產品僅僅需要渠道鋪貨，用短信、電話、郵件跟渠道溝通可以了。

到8月6日，IBM的股價已經漲到了113.89美元，而一年前，我們的股價只有75美元。這說明投資者對我們的整個戰略和商業模式是非常認可的。

幫助中國企業走出去

即使沒有走到國外市場的中小企業，也會受到全球化浪潮的沖擊。IBM就是要把先進的思想跟方案引進中國，幫助中國企業應對全球化競爭。

孫定: “全球化”是大趨勢，IBM也一直在提“全球整合企業”，在全球整合資源、給客戶提供更好的服務，這并不是容易的事情。那么IBM 如何整合全球服務，為中國的客戶提供幫助的呢？

錢大群: 確實，“全球化浪潮”不可阻擋。“全球化”意味著打破以往的做法，把你的工作、設計流程放在最有競爭力的地方，進行有效的管理。如果最好的人才在印度，為什么不把這個任務交到那里去呢？二次大戰后，IBM日本、IBM德國是一個整體的IBM，有研發、制造、銷售、渠道、財務管理、人事等。但今天IBM日本的財務全部都在馬來西亞，IBM日本的人事業務則全部都在菲律賓。

IBM中國的很多部門都已經納入到了全球化的體系里。日本和韓國的很多用戶，都把工作交到我們在大連的服務解決方案中處理。IBM的全球SOA大會今年在全球也只選了兩個地方，一個是美國，另一個就是北京。我們希望通過這種做法把SOA的資源和思想帶進來。

去年，亞太地區的業務量占全球的20％，但員工數占全球的30％。IBM的全球化戰略將繼續在中國、印度、馬來西亞、越南、菲律賓等地實施。

孫定: “全球化”的另外一個意義是幫助中國的客戶走向全球？

錢大群: 對。中國本土企業基本上可分為兩種，一種是想做大、做強，走出國門，把中國作為基地，成長為全球化企業的公司，如聯想、華為、海爾等。這些公司很有興趣了解IBM作為全球管理公司，財務系統怎么建立、人才培訓怎么做，如果在德國、日本收購公司的話，不同的文化該如何融合？在這些企業做大、做強的過程中，IBM希望能參與其中。第二種企業是想在本土做大，跨地域經營，比如說蘇寧。其實，即使是中小企業，也會在全球化中扮演積極的角色。在全球化的浪潮里，如果競爭對手整合了全球化的資源，一夜之間把成本降下來，競爭力提升上去，游戲規則可能就會完全改變了。所以說，即使沒有走到國外市場的中小企業，也會受到全球化浪潮的沖擊。

孫定: 現在IBM中國有不少部門和單位是服務于全球，比如研發中心、解決方案中心、呼叫中心等。目前，IBM服務全球業務的人數比例有多少？

錢大群: 目前，IBM中國服務全球的人數接近50%，基本上是一半人面向國內服務，一半人面向全球。在全球化方面，我本人，包括周偉董事長都扮演著很積極的角色，希望把中國的人才介紹給IBM全球, 使得IBM總部認同中國的人才，認同中國經濟發展的實力。

IBM全球化有兩個指標，一是幫助客戶成長，二是在全球化過程中會不會有更多、更有意義的任務，人數是一種硬指標。

采訪手記

“謙恭嚴厲” 錢大群

■ 文/ 楊霞清

錢大群喜歡中國的書法，如果周末有兩個小時的空閑時間，他會跑去看古老的書法和字畫，這是他最大的享受，也是最好的放松方式。

在中國臺灣省工作期間，錢大群被形容為“工作態度從不打佯、工作戰斗力像7-11、耐力像金頂電池一樣持久”。記者曾問IBM的一名員工，錢大群上任后有什么變化，他笑著說，更嚴格了。

上任8個月以來，錢大群幾乎走訪了26個分公司所在地。在采訪中，他沒有講太多理念，更多的是用例子和數字在說明問題，甚至當問到納入全球體系的服務人員時，他也毫不避諱地說: 50%。這是不折不扣的“實干家”。

但錢大群留給記者最深的印象，還是他的“謙恭”。“我是新手，我的做法是多請教。”上任伊始，錢大群在首次媒體接待會上就這樣說。他提到IBM的策略和理念時，都會帶上“周董事長”（指周偉）。這次接受采訪，他仍然謙虛地說，我離開中國5年，很多事情還沒有了解，需要通過你們了解一些新的信息。

他很滿意IBM大中華區上半年的業績，因為這些業績耀眼得值得用相框裱起來。但他馬上重申這業績不是他回來達成的，而是前輩從前年、去年開始布局，甚至可能是跟了很久的大單子突然簽下來達成的，他只不過有幸“享受了這一果實”。謙虛得讓人信服。

談到內部的人才培養，錢大群認為最重要的是要讓優秀的人才看到公司的價值，認為公司值得呆，對他的成長有價值。“人才的競爭非常激烈，優秀的人才幾乎每個月、每季度都可能被我的競爭對手出兩倍、甚至三倍的薪水挖走。”

采訪結束后，他笑著拍了拍坐在會議室外面的助手的手，親切得像哥們。

1997年從中國臺灣省到中國內地，再到2002年轉戰日本、新加坡等，錢大群轉了一圈，又回到了中國，但此時IT環境已經有所變化，殘酷的競爭暗流洶涌，而他的使命也有所不同。他“謙恭而嚴厲”的風格也許正是殘酷的競爭中所需要的。

包括錢大群在內的中國IT第二代職業經理人正在崛起，他們將有什么樣的風格來迎接IT的暴風雨，值得好好地思索。

總裁感悟

“社會責任”重于泰山

采訪中，錢大群給我們講了幾個小故事。

第一個故事是他在IBM臺灣服務期間，臺北有一條街的地下道的隔離帶很臟，沒有人管，IBM臺灣認領了那個隔離帶，把那個地下帶清理得很干凈，并把作品在那里展示，顯得非常的生動漂亮。

第二個故事也是在臺灣服務期間。有一次辦通俗音樂會，所有的門票收入都獻給善慈活動。但因為演出的地方是古典音樂表演地，表演通俗音樂大家很難接受。錢大群發動了IBM臺灣1000多名員工去賣票，動用各種各樣的關系，最后票賣完了，所有票款全部捐出去，“IBM同仁在這過程中，不僅學到如何回饋社會，還學會了改變慣有的思維并不難。”

第三個故事是錢大群出任東南亞總經理期間。東南亞發生了海嘯，IBM 很想發揮點什么作用。但該地區的負責人表示不需要捐錢、捐物資、捐醫療設備和提供義工; 當時該地區面臨的最大問題是災區沒有ERP市場，護士到哪里找、藥品在哪里等都是問題。IBM馬上通過當地的軟件開發中心，組建了專門供災區使用的ERP，并且派顧問留在災區幫助操作，共度難關。