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商行成本控制范文1

目標成本管理的實質

目標成本管理是商業銀行為保證目標利潤的實現而確定的在一定時期內其營業成本應控制的限額，或者說事先確定的經過努力可以達到的成本奮斗目標。它是一種適用于商業銀行內部的約束性指標，具有先進性、科學性和群體性，是商業銀行目標管理的重要組成部分。它以實現目標利潤為目的，以目標成本為依據，對商業銀行經營活動過程中發生的各種支出進行全面的管理。它與傳統的成本管理相比，主要有以下區別：

（1）指導思想不同。傳統的成本管理是以基期的成本水平為依據，考慮到計劃期有關因素變動對成本的影響來確定計劃期的成本水平，并以此為依據進行成本管理。目標成本管理是以市場為導向，圍繞商業銀行的經營管理目標所進行的成本管理，取決于商業銀行的目標利潤水平。

（2）管理的范圍不同。傳統成本管理的范圍只局限于事中的成本管理，而目標成本管理的范圍是將銀行的全部經營活動作為一個系統，從事前的成本預測到成本的形成及事后的成本分析實行全面的、全過程的管理，將全部經營活動中的一切耗費都置于成本控制之下。

（3）管理的側重點不同。傳統的成本管理側重于事后算賬，雖然也進行成本分析，提出改進意見，但改進措施的實施要等到下一個成本管理期間。而目標成本管理則把工作重點放在事前控制和事中控制，按目標成本控制耗費，及時分析差異，采取措施消除不利因素，加強了成本的控制地位。

（4）管理責任的區分不同，傳統成本管理以成本的形成作為成本管理的出發點和歸宿點。而目標成本管理強調成本指標的分解歸口管理，在各自責任范圍內有效地控制成本，強調嚴格劃分各責任單位的經濟責任。

成本控制及其重要性

為保證目標成本的實現，成本控制是最關鍵的一環，它也是管理會計中“控制與業績”評價會計的中心內容。它根據目標成本及成本預算的要求，對業務經營過程中與成本形成的有關方面進行指導、監督、調節與干預，以保證目標成本和預算任務的實現。

按照“控制論”的觀點，任何一項控制活動都是實施控制活動的主體（即“施控系統”）和承受控制活動的對象（即“受控系統”）所組成的，成本控制的實質是施控主體對受控對象實施控制的過程。其目的就是要對受控系統的輸入進行調節、干預，使受控系統的輸出限制在施控系統所規定的范圍內。成本控制是成本施控系統對成本受控系統的輸入進行調節、干預，使成本受控系統的輸出限制在施控系統預定的目標成本和成本預算范圍內，并最終保證成本目標的實現。這里的“成本施控系統”是指商業銀行內部各級對成本負有經營責任的單位，即成本中心。各級經營管理單位組成的成本中心，就構成了多層次的成本施控系統。

至于“成本受控系統”（即成本控制對象）是指銀行內部各成本中心所經營的各種“責任成本”，成本受控對象是各該成本中心經營管理的責任成本。

成本指標作為一項綜合性指標，為保證成本目標與成本責任預算的實現，需要商業銀行各層次的成本施控網絡系統管理人員的共同努力。在成本施控過程中，應充分調動各級成本管理責任單位及人員降低成本，增加經濟效益的積極性，以保持經營目標的一致性。

成本控制必須遵循的原則

（1）全面性原則。由于成本形成取決于管理人員的共同努力，因此，成本控制要對成本形成的全過程進行控制，而且有效的成本控制與管理要求所有人員都要參與成本控制與管理。

（2）成本效益分析原則。成本控制經歷了從事后的成本分析與檢查，防護性控制到事中的日常成本控制的反饋性控制階段?，F代的成本控制不是消極地進行成本控制，而應想方設法開辟財源增加收入。應根據成本的效益分析和本量利分析的原理，將成本與收益，以及成本、業務量與利潤之間的關系結合起來，找出利潤最大化的最佳成本和最佳業務量。只有這樣，才能將損失和浪費消滅在成本控制前，從而有效地發揮前瞻性成本控制的作用。

（3）責權利相結合的原則。成本控制要達到預期目標，取決于各成本責任中心管理人員的努力。而要調動各級成本責任中心加強成本管理的積極性，有效的辦法在于責權利相結合，即根據各責任中心按其成本受控范圍的大小以及成本責任目標承擔相應的職責，為保證職責的履行，必須賦予其一定的權力，并根據成本控制的實效進行業績評價與考核，對成本控制責任單位及人員給予獎懲，從而調動全員加強成本控制的積極性。

（4）按目標管理的原則。目標管理原來是一種由企業管理部門把既定的目標和任務具體化，并據以對企業的人力、財力、物力以及生產經營管理工作的各個方面所進行的一種民主的、科學的管理方法。目標管理包括目標利潤、目標成本、目標營業收入等許多方面的內容。而成本控制是目標管理中的一項重要內容。目標成本通常是在現有的條件下能夠達到的比較先進的成本限額。以目標成本為依據進行管理，將各項費用、成本的開支范圍限制在目標成本范圍內，就會做到以較少的成本費用開支，獲得最佳的經濟效益。

（5）按例外管理的原則。在管理會計中對那些不正常、不符合常規的關鍵性差異，叫做“例外”。日常成本控制工作的重點在于通過各種責任成本的實際數與預算數的差異分析，找出成本管理中存在的問題，并通過差異分析，找出影響成本概率的因素，并采取相應的對策措施。由于成本是由多方面成本項目構成的，成本差異產生的原因也是多方面的，為提高成本控制的效率，西方國家對成本指標的控制往往根據按“例外”管理的原則進行。這就是要求各成本責任中心不要將精力和時間分散在全部的成本差異上，而是應突出重點，將注意力集中在那些屬于不正常的不符合常規的關鍵性差異上。對于關鍵性的差異要查明原因，及時反饋給有關責任中心，采取相應對策加強管理，對其他的差異則可放棄。

成本控制的主要方法

銀行成本制度的建立，對于正確計算、估價與管理成本，建立業務經營活動法規具有重要作用。一般商業銀行的成本控制從時間角度分為事前、事中和事后的成本控制。

（1）事前的成本控制。即在經營活動之前，為保事前的成本得到控制而建立起來的成本控制制度。

在事前進行的預防性成本控制，首先要根據成本習性把銀行的全部成本分為變動成本和固定成本兩大類，然后根據不同類型的成本采用不同的成本控制制度進行限制、監督和調節。在實務中，對于變動成本通常通過編制彈性預算進行事前控制。對于固定成本，在實際工作中可按酌量性固定成本和約束性固定成本分別進行事前控制。

酌量性固定成本，其伸縮性較大，可由銀行管理部門根據不同時期的財力負擔能力確定其開支金額的大小，如業務宣傳費、培訓費等酌量性固定成本。對于酌量性固定成本的事前控制，主要是通過分項目，事先制定一個固定預算，確定一個總金額，作為事前控制的依據，或是通過編制零基預算的方法來加強事前的成本控制。

商行成本控制范文2

一、商業銀行實施成本控制的目的

商業銀行的成本是指商業銀行在從事業務經營活動過程中發生的與業務經營活動有關的各項資源的補償性支出。中華人民共和國《金融企業財務規則》中指出金融企業在經營過程中發生的與經營有關的支出,包括各項利息支出(含貼息)扣除允許資本化的部分、手續費支出、傭金支出、業務給付支出、業務賠款支出、保護(保障、保險)基金支出、應計入損益的各種準備金和其他有關支出,應當按照國家有關規定計入當期損益。商業銀行成本既是商業銀行媒介資金與社會生產活動的必要消耗,又是商業銀行推動社會價值運動的必要補償。隨著城市商業銀行經營機制的轉變,對商業銀行成本控制的實施直接影響到商業銀行的經營效益和穩定性。

(一)實施成本控制是商業銀行增加盈利的根本途徑

根據“收入-成本=利潤”,降低成本是增加利潤的一種重要手段。在收入不變的情況下,降低成本可使利潤增加,有效的成本控制會降低商業銀行的經營風險,增加商業銀行的價值。

(二)成本控制是商業銀行提高競爭力的源泉

只有把成本控制在同行業的先進水平上,才有迅速發展的基礎。我國加入WTO之后,國外眾多銀行紛紛涌入中國,我國的商業銀行在進行改制的過程中,既面臨機遇,又面臨挑戰。如何在競爭激烈的環境下,保持自身的發展,增強競爭力是商業銀行的首要任務,而把成本控制在同行業的先進水平之上,無疑為商業銀行的進一步發展打下扎實的基礎。

二、我國商業銀行的成本控制現狀

(一)成本控制形式單一、責任不明

目前, 成本控制工作主要是通過上級行對下級行下達成本指標,執行統一的成本控制措施,統一檢查、監督和考核。會計部門也僅僅是按成本費用性質核算,費用賬戶劃分很粗,不利于分析,不能起到真正的監督作用,銀行各職能部門的成本控制權限及相應責任不明確。目前成本控制的重點主要在于對業務管理費用的控制,采用硬性指標、限額控制手段,與基層行經營的實際需求有一定差距。而對占成本比重最大的負債利息支出基本沒有控制措施,管理考核也無從下手。

(二)新產品損失率高、損失成本十分巨大。我國商業銀行的新產品損失率是十分驚人的。一些新產品在調查、預測、分析都很不充分的形式下匆忙上市,由于不適應市場需求, 若進行功能補充開發或重新開發必然增加成本。新產品功能不全制約了其開展,最終導致新產品生命周期縮短,影響預期收益,甚至有的新產品推出后很長時間難以收回開發成本。

(三)我國商業銀行經營模式落后,資金籌集費用過高

我國商業銀行的存款歸集和增長主要依靠“網點戰術”和“人海戰術”競爭和發展起來的,每筆資金成本既包含較高原材料價格“存款利率”,還包含巨大的“采購成本”即籌集費用。銀行組織存款求量不求質,內部資金占用偏大,籌資成本加大,增人員、上網點具有盲目性,固定資產購建結構不合理、分布不均衡、投資過大,增加了折舊和各項費用支出。

(四)成本控制還停留在顯性成本控制的階段,不重視隱性成本控制

隱性成本在經濟學上所稱的是一種在未來存在的某種支付(可能或不需要支付)的成本。如:顧客流失、銀行形象受損等。隱性成本雖然短時間看不到效益,但從長遠來看,有效的控制隱性成本更利于增強商業銀行的競爭力。

三、加強我國商業銀行的成本控制的途徑

(一)樹立成本控制新觀念

打破傳統成本控制思想的局限,實施戰略成本管理。樹立“成本節約是無止境的”的觀點,不論在什么時候、什么地方、什么階段,都有實施成本控制的空間。因此,樹立良好的企業文化,是執行成本管理的戰略的前提。領導以身作則,將成本控制文化灌輸到整個組織和每個職員身上。要認識到成本控制的全面性、全員性。銀行員工不但是成本控制的主體,也是成本控制的客體,其成本責任意識的強弱會直接影響到成本控制水平的高低。解決人的觀念問題,改變只有財務管理部門才具有成本控制責任的思維定式,牢固樹立全員成本責任意識,從而形成一種良性的理財文化,使成本控制觀念從根本上得以扭轉。

(二)建立責任成本控制中心

實行責任成本管理,成立責任成本控制中心。責任成本控制中心依層次的劃分:依據銀行經營規模的大小,遵循信息溝通快、簡便節約原則。通過劃分責任層次,實行內部分級控制責任制,把成本控制指標分解落實到各個部門、每個職工,做到層層控制、人人控制。應根據成本控制的需要,結合自身的工作組織形式,構造一個由決策機構、執行機構、監督機構、反饋機構四部分組成的管理控制系統。依照“權責利”結合的原則,要授予責任人一定的管理權限,規定相應的成本控制責任,責任人應對本責任單位的成本控制狀況負完全責任,并以責任完成情況作為考評獎懲的依據。

(三)建立與成本控制相配套的考核機制

完善成本控制工作,提高經營效益。我國的人民幣利率尚未放開,在存款規模和結構一定的條件下,利息支出屬于固定成本,在利潤考核機制中,可用收入費用率考核各支行對各項費用的使用和控制情況,并作為利潤考核增減因素,核定支行的考核利潤,正確反映成本的全面情況。同時利用回歸分析方法,定量分析銀行存款邊際成本率及成本結構,為存款成本控制提供定量決策依據。

(四)顯性成本與隱性成本綜合考慮

在成本控制中,管理者更多的關注顯性成本,對隱性成本往往容易忽略。商業銀行屬于服務性的企業,員工每天面對的是形形的社會人員,這些社會人員構成了商業銀行的顧客群,如何有效的為之服務是商業銀行目前面臨的首要課題,要加強服務成本與服務質量的協調性,一味追求最低的服務成本,而降低服務質量,不考慮市場和消費者的需要,就會影響商業銀行的信譽、形象,最終會犧牲商業銀行的未來利益。

商行成本控制范文3

Abstract： With urban development transforming from the original extensive to intensive course gradually， intensive cultivation of urban operation mode of operation has begun into the agenda of some cities， more and more investors in the large and medium-sized cities begin to develop commercial complex for better survival. The fierce competition in the commercial property determines the real estate enterprises must follow the market， strengthen the cost management， in order to reserve a larger price reduction space， and commercial real estate stakeholders involved in every way， the cost management must be process dynamic control. The purpose of the paper is to make corresponding to the dynamic control in the commercial real estate cost management discussion， and some suggestions are put forward.

關鍵詞： 商業地產；成本管理；動態控制

Key words： commercial real estate；cost management；dynamic control

中圖分類號：F293 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2016）03-0015-02

0 引言

隨著住宅房地產調控持續，政府限購、限貸、加稅，土地出讓金攀升，住宅產業競爭加劇。但地方政府一時又難以割舍土地財政，商業地產既能滿足地方政府對GDP的追求又能為開發商平衡一定的風險，商業地產中的城市綜合體，被各地方政府認為即可提升城市形象，增加稅收和就業，亦可化解“土地財政難題”，于是商業地塊出讓比例大幅增長，大中城市中的城市綜合體大量規劃、建設，不限購的商業地產成了當前投資者的首選，使得更多的開發商開始轉戰商業地產。

而商業地產的高風險高收益特性使得開發商對商業地產的項目管理更為謹慎，商業地產涉及投資者、開發商、設計單位、監理單位、施工單位、商戶、最終消費者等利益相關方，任何一方的需求發生改變，工程成本必然發生變化；大型商業地產建設周期長，人工、材料、機械等成本影響因素波動大，因此要在激烈的價格競爭中勝出必須加強成本控制。

1 商業地產的成本構成

1.1 商業地產的概念

廣義而言，商業地產是房地產中一類，指各種非生產性、非居住性物業，包括寫字樓、公寓、酒店會議中心以及商業服務業經營場所；狹義而言，商業地產專指用于商業服務業經營用途的物業形式，包括零售、餐飲、娛樂、健身服務、休閑設施等，其開發模式、融資模式以及功能用途都有別于住宅、公寓、寫字樓等房地產形式[1]。大型商業地產往往是指商業綜合體，是以上兩種概念的融合業態組合包含飯店、辦公、公園、購物中心、會所、公寓等。

1.2 商業地產成本構成及其影響因素

1.2.1 商業地產開發成本是指房地產開發企業在經營房地產項目的全過程中所支付的全部費用的總和，包含：①土地出讓費；②前期工程費；③建筑安裝工程費：包括企業以發包方式支付給承包單位的建筑安裝工程費；④基礎設施費；⑤公共配套設施費；⑥開發間接費用；⑦銷售、推廣費用：指房地產開發企業銷售部門以及機構在銷售開發產品或提供勞務等過程中發生的各項費用；⑧財務費用：指在開發經營過程中通過借貸抽脂而應支付給金融機構的利息及其他費用等；⑨稅費。

1.2.2 成本影響因素。①決策階段。項目決策階段通過項目建議書及可研分析項目的經濟可行性、技術可行性，這一階段的合同策劃、經濟策劃及風險策劃均影響著房地產的開發成本，若前期的合約策劃對合同結構、合同內容及建設期的合同結構總體方案沒有準確的把握，那么中期、施工后期運營維保等很容易出現因合同不合理而產生的費用糾紛或成本增加；同樣，若經濟策劃對開發或建設效益的分析沒有做好，對項目融資方案和資金需求量計劃沒有做好，也會導致成本費用的增加。②設計階段。設計階段對項目的設計深度直接影響施工合同里是否包含深化設計，若前期設計粗糙，很難對后期成本進行把控，很容易造成設計變更；對于商業地產更要注意小業主的需求，應在設計階段就與小業主溝通以避免后期的設計變更。③招投標階段。對工程施工及設備材料采購的招投標方式、合約規劃等亦影響房地產的開發成本。④施工階段。這一階段現場簽證、各分包工程界面劃分、技術方案、材料或設備是否甲供等是影響房地產開發成本的主要因素，應在控制好簽證的量價審核，在合同簽署時確定各分包的界面范圍，采用新技術、新工藝，避免因技術措施產生變更，對大宗材料或設備，盡量甲供。⑤竣工階段。此階段根據對合同、預算及費用定額、竣工資料、國家或地方的有關法規認真復核工程款直接影響最終決算成本。

2 目標成本及過程動態控制

房地產成本管理的方法有很多，包括作業成本管理理論、價值鏈分析理論、全壽命周期成本理論、目標成本理論等，其中應用最廣泛的是目標成本理論，本文從目標成本出發，展開對成本管理的動態控制研究。

2.1 目標成本的概念

目標成本的含義是指生產某一項產品，為了達到目標的利潤率所可以接受的最大成本[2]。即目標成本是根據公司期望的目標利潤，產品定位的預期售價靜態測算后反推出來的，目標成本=預期售價-目標利潤，目標成本確定后，再分解到各級成本控制科目，且只可調減不可調增。

2.2 商業地產成本管理的動態控制

建設項目實施過程中主客觀條件的變化是絕對的，不變是相對的；平衡是暫時的，不平衡是永恒的；有干擾是必然的，沒有干擾是偶然的[3]。所以必須對項目目標進行動態控制，其原理圖如圖1。

因此對于大型商業地產項目，在各階段確定其目標成本的同時還應做好動態控制，使動態成本不超目標成本。項目目標動態控制的核心是，在項目實施的過程中定期的進行項目目標的計劃值和實際值的比較，當發現項目目標偏離時采取糾偏措施。根據對各階段成本影響因素的分析，制定目標成本管理流程，在各階段進行動態控制（圖2所示）。

3 某大型商業地產項目成本管理的動態控制應用

3.1 某商業地產項目成本情況如表1所示。

北區于2014年5月1日開業，南區尚未全部交付?；诒眳^變更及簽證費用超支的情況，對南區的成本實施了動態控制，如預招商，與小業主溝通減少設計變更239萬元；由于南區工期限制，精裝修、園林景觀等標段均由施工單位負責深化設計，轉移了工期成本風險；招標時做好界面劃分，減少預計因界面劃分不清的扯皮137萬元；北區結算時由于土方單位早已退場，由土方單位在其他單位工作面上造成的損失已無法扣回（約56萬元），南區在準備結算時做好了扣款臺賬，盡量避免這種情況。相比北區，南區動態成本減少率提高了3.2%。

3.2 根據以上實例及1.2.2所述成本影響因素分析可知，對成本的動態控制應做好以下幾點：①決策階段，建設單位根據自身開發水平及配置做好項目定位、招商定位、市場定位，尤其招商系統應前置，至少應有一個預招商過程，國內地產商倒置的開發順序4導致的后期各種設計變更使得成本隨項目進度推進越來越難以控制。②設計階段，建設單位根據自身設計能力控制設計深度，并充分考慮小業主的意見和要求；推行限額設計，健全設計經濟責任。③招投標階段，建設單位應做好合約規劃、合同界面劃分、工程施工及設備材料的招投標方式的確定和選擇。④施工階段，做好施工管理工作，盡可能避免因現場管理產生的簽證變更；對于設計變更，應聯合設計、銷售、成本部，選擇最優方案。⑤竣工驗收階段，根據合同、簽證及竣工資料等仔細進行決算，根據責任單位做好扣款臺賬，避免由于已結算而無法扣回的情況。⑥在各階段進行動態成本控制的過程中，應注意根據目標成本隨時調整計劃成本并采取糾偏措施，如分析原因，盡量以變更形式避免超出目標成本，在其他節省的招標標段中調劑超出的金額，確保目標成本不變。

4 結語

大型商業地產在地產開發中的異軍突起讓眾多地產商有點措手不及，一方面商業地產的高收益特點、住宅地產產品去化速度的降低點燃著地產商對商業的開發欲望，另一方面高風險、投資回收期長等特點又使得地產商不敢大展拳腳。總的來說，商業綜合體仍然處于快速發展中，但是開發的數量、質量參差不齊，開發商要取得較高收益，必須嚴控成本管理并進行合理的動態控制，只有這樣，開發商們才能在產品趨于同質化的市場中逐漸取勝。

參考文獻：

[1]張家春.商業地產學[M].上海：上海交通大學出版社，2014，21.

[2]常莎莎.基于目標成本的房地產開發項目成本控制研究[J].江蘇科技大學，2012，13.

商行成本控制范文4

關鍵詞：采購過程 成本控制 供應商

一、前言

在當前采購過程中，成本控制是重要的工作內容，只有在保證供貨質量的同時不斷降低成本，才能達到提高采購整體效益的目的?；谶@一認識，我們應認識到成本控制在采購過程中的重要作用，應結合采購過程的成本控制實際，做好采購過程的成本控制工作，提升采購成本管理效益，促進采購過程成本控制的全面發展。為此，我們應正確分析采購過程的成本控制存在的問題，從供應商關系的建立、采購成本預算制度的建立以及招投標措施的采取等角度，切實提高采購過程的成本控制工作。

二、采購過程的成本控制工作，應從選擇長期穩定、合作的供應商

對于采購方來說，一旦確定了可以長期合作的供應商，應該與供應商之間建立直接的戰略伙伴關系。雙方本著“利益共享、風險共擔”的原則，建立一種雙贏的合作關系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優勢，也使供應商擁有長期穩定的大客戶，以保證其產出規模的穩定性。這種戰略伙伴關系的確立，能給采購方帶來長期而有效的成本控制利益。

在與供應商的合作過程中應該對供應商的行為進行績效管理，以評價供應商在合作過程中供貨行為的優劣。比如：建立供應商績效管理的信息系統，對供應商進行評級，建立量化的供應商行為績效指標，采用合適的庫存管理模式等等，并利用績效管理的結果衡量與供應商的后續合作：增大或減少供應份額、延長或縮短合作時間等，對供應商以激勵和獎懲。這樣能促使供應商持續改善供貨行為，保證優質及時的供貨，從而有效的降低項目采購總成本。

只有建立與供應商的良好的合作關系，才能保證供應商在保證供貨質量的同時，有效降低采購價格，優化采購流程，突出產品特色，滿足采購成本控制需要。

三、采購過程的成本控制工作，應制定詳細的采購成本預算

考慮到采購過程的成本控制工作實際，要想有效降低采購成本，使采購成本得到有效控制，應在采購過程中制定詳細的采購成本預算制度，具體應采取以下措施：

（一）制定詳細的采購成本預算目標

為了達到有效降低采購成本的目的，在采購成本控制過程中，應結合采購成本管理實際，制定詳細的采購成本預算目標，并以此為指導，使采購成本控制有明確的目標作為指引，達到提高采購成本管理實效的目的。

（二）建立完善的采購成本預算制度

為了使采購成本預算目標得到深入貫徹和執行，應在采購成本控制過程中，建立完善的采購成本預算制度，將采購成本預算作為采購成本管理工作中一項基本制度來執行，提高執行效果。為此，我們應從建立完善的采購成本預算制度入手，提高采購成本控制效果。

（三）積極推動采購成本預算制度取得實效

在采購過程中，單純建立預算制度是遠遠不夠的，要想提高采購成本控制效果，就要在采購管理實際中，積極推動采購成本預算制度取得實效，滿足采購過程的實際需要，使采購成本預算控制發揮積極作用，促進采購過程發展。

四、采購過程的成本控制工作，應進行公開的招投標操作

在企事業單位的采購過程中，批量采購由于涉及的金額較多，為了體現采購過程的公平性和透明度，應在采購過程中采取公開的招投標操作，提高采購成本的管控質量，提高采購過程的成本控制質量。目前來看，采購過程成本控制工作中的招投標操作應從以下幾個方面入手：

（一）采購單位應制定公開透明的招投標制度

為了保證招投標制度能夠發揮積極作用，在采購單位的招投標過程中，應制定公開透明的招投標制度，提高招投標制度的公正性和公平性，促進采購單位成本管理取得實效。

（二）采購單位應設定合理的標的金額

在采購單位的招投標過程中，為了保證招投標能夠發揮積極作用，應設定合理的標的金額，滿足招投標工作需要，提高招投標工作的科學性，使采購單位的招投標工作能夠發揮積極作用。

（三）采購單位應加強招投標的管理，提高招投標的實效性

為了使采購單位的招投標工作能夠取得積極效果，應在招投標工作開展過程中，加強招投標的管理工作，積極促進招投標工作科學有效進行，提高招投標工作的整體性。

五、采用合適的庫存管理模式

采用合適的庫存管理模式（如安全庫存管理模式、VMI供應商庫存管理等）可以減少和調整采購頻率，集中采購、分批發貨可以減少采購活動自身的成本，優化運輸模式，同時也可以減少因采購失誤造成的缺貨成本，提高連續生產企業的安全保障能力。

六、結束語

通過本文的分析可知，在企事業單位的采購過程中，要想提高成本控制質量，就要從供應商關系的建立、采購成本預算制度的建立、招投標措施的采取及合適的庫存管理模式等角度入手，分析采購過程成本控制特點，制定具體的解決措施，全面提高采購過程的成本控制工作，使成本控制工作能夠達到預期效果，促進采購過程取得實效。

參考文獻：

[1]韓德明.淺談如何控制材料采購成本[J].青海交通科技；2011年01期

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[3]楊雪松.淺談企業采購成本有效控制的重點工作[J].現代商業；2011年18期

[4]薛瑜.淺談酒店餐飲業采購成本的控制[J].經濟研究導刊；2011年22期

[5]彭青洪.項目管理中采購風險的規避與采購成本的控制[J].鐵路采購與物流；2009年01期

商行成本控制范文5

威海商行異地分支機構管理特點

威海商行對異地分支機構的管理從設立濟南支行即開始摸索研究，總結出一套相對成熟的管理方式，使總部對分支機構的管理高效快捷。

一是董事會進行總體設計和規劃。威海商行的董事會對設立的分支機構逐一制訂規劃，一般時間為3～5年，通過董事會的研究討論，確定異地分支機構的發展目標和方向。

二是從制度層面保證業務發展和風險控制。威海商行2008年通過管理咨詢，按照總行、分行、支行三級管理體制，對原有的規章制度進行了流程化的梳理，以適應異地分支機構管理需要。

三是建立調研制度，從總部和分支機構兩個角度對業務發展做出預測和指導?？傂忻磕昴昴┒紩鶕暧^經濟形勢的走向研究制訂下一年度的業務發展指導意見。對異地分支機構，總部會要求其參照總行制訂的意見，結合本地的經濟結構和行業特點，制訂各自的信貸指導計劃，報總部審核后。

四是從風險控制的角度出發審慎確定異地分支機構的授權?？傂性谛刨J、費用、勞動合同簽訂等方面對異地分支機構實行授權管理。信貸方面的授權要綜合考慮到異地機構的人員、市場、風險程度和業務發展等原因。費用方面由總部每年年初下達分支機構的費用指標，分支行依據該指標每月實行財務報賬制。人員聘用方面由分行自行組織競聘并由分行行長辦公室研究擬聘意見，報總行審核后正式聘用。

五是強化對異地分支機構的合規風險管理?？偛繉Ψ种C構的合規風險管理較為重視，成立了會計、信貸、科技、市場四個防范操作風險領導小組，對各領域的操作與合規風險點進行識別與評估，分行的風險管理部每月對自身的制度建設、合規培訓、合規風險識別及采取的措施進行監測分析，形成《合規風險月度監測報告》上報總行法律合規部。

六是設立垂直管理的異地機構主審計員，加強對異地機構的審計力度。隨著異地分支機構的增多，總行借鑒其他股份制商業銀行的最佳實踐，設置了總部垂直管理的異地機構審計員，對異地分支機構實施經常性的審計監督。

當前存在的問題

一是高端人才的匱乏制約城商行的發展。城商行在人才的培養、儲備方面，與國有和股份制商業銀行相比，存在一定的差距。這就給城商行的風險管理和業務發展帶來新的壓力和挑戰。同時，由于城商行整體不具有競爭力，在異地品牌知名度較低，對當地同業的一些優秀人才也缺乏吸引力。

二是產品的開發與創新是城商行發展的另一塊短板。城商行缺乏為各種客戶提供不同的產品和服務，這往往就造成銀行經營的依然是“存、貸、匯”老三樣，在理財業務、信用卡、網上銀行等方面，缺乏與其他先進銀行的競爭力。

三是管理半徑的不斷延伸為銀行總部的風險與成本控制能力帶來挑戰。隨著城商行跨區域經營，目前的管理模式也帶來一些壓力。管理鏈條的加長增加了風險產生的環節，分行授信審批人員到總部的匯報、開會等，無形中增加了銀行的經營成本等等。

四是異地機構的快速發展與城商行的總體定位產生偏離。大凡在異地設立機構的城商行，都屬于監管評級較好、管理較好的銀行，這些銀行都希望異地分支機構快速發展，樹立自己的形象。在這種思路的指導下，城商行的異地分支機構往往從成立伊始就與當地的銀行“搶客戶”、“壘大戶”，忽視了自己的原有定位。

建議與對策

城商行的跨區域發展剛剛起步，有許多情況需要銀行和監管部門研究總結。本人認為，在城商行異地機構的發展上，應重點做好以下四個方面的工作：

做好人才的儲備。這個問題已經成為各城商行的共識。要做到這一點，就要大力培養和吸收各類金融人才，包括風險管理、業務營銷、科技信息、法律等方面的人員。這是一項持續時間長的工程，需要城商行系統的規劃，設定近期，中期和遠期目標。

具備相對成熟的風險管理模式。當前的銀行風險復雜多樣，單靠強化內部人員的管理是無法面對各類風險的。城商行必須一方面在風險管理體系上按照監管部門的要求進行完善，另一方面需要不斷提升風險管理技術，及時應用銀行業先進的管理成果。

加強城商行之間的聯合。城商行在許多方面例如產品創新、信息系統開發、培訓等都面臨能力欠缺、資源不夠和成本過高的問題，解決這個問題并非一朝一夕。為了順利的實現“走出去”的戰略，城商行之間展開聯合和合作是務實的選擇。

商行成本控制范文6

三年以上工作經驗|男|24歲（1992年6月21日）

居住地：廣州

電　話：121******（手機）

E-mail：

最近工作[1年8個月]

公　司：XX公司

行　業：能源、礦產

職　位：物控部部長

最高學歷

學　歷：本科

?！I：工商行政管理

學　校：仲愷農業工程學院

自我評價

較強的計劃與追蹤能力。較好的表達能力與組織能力。良好的溝通與協調能力。良好的控制與分析、判斷能力。熟悉電子廠生產/采購/銷售運作流程。有一定的英文讀寫能力，人員管理能力。興趣愛好： 本人熱愛一切運動，特別是游泳與羽毛球;喜歡看書與聽音樂!

求職意向

到崗時間：一個月之內

工作性質：全職

希望行業：房地產/建筑

目標地點：廣州

期望月薪：面議/月

目標職能：物控部部長

工作經驗

2013/7—至今：XX公司[1年8個月]

所屬行業： 能源、礦產

物控部 物控部部長

1.主力將貨倉、采購與pmc三部分進行架構重組與職能重新分工與培訓、部門相關流程確認;

2.與全面負責erp系統的推行與實施，包括物料編碼的編制。

3.在此期間，本部貨倉盤點準確率從原來的不到80%上升至95%以上;每月均進行有效的呆料清理與預報警統計;

4.增設采購交貨達成率、成本控制計劃、與安全庫存量的設定;供應商管理等。

5.為了充實自我，本人亦在工作之余，參加了業余成大“工商行政管理”學習并于今年1月份取得了相應的證書。

2012/6—2013/6：XX公司 [1年]

所屬行業： 通訊、電信、網絡設備

文員部 高級文員

1.期間，先后從事倉庫統計、生產調度員等。

2.在此工作期間，本人曾利用學到的專業知識，結合實際，

3.配合開發部修改設計文件和工藝文件、發貨配置，

4.制定了“產品工時定額”，“材料消耗明細表”，做到合理利用人力和物力。

教育經歷

2008/9—2012/6 仲愷農業工程學院 工商行政管理 本科

證書

2010/6 大學英語六級

2009/12 大學英語四級