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阿米巴經(jīng)營(yíng)管理范文1

構(gòu)建管理會(huì)計(jì)體系的影晌卜)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式簡(jiǎn)介阿米巴經(jīng)營(yíng)模式由日本經(jīng)營(yíng)之圣0稻盛和夫提出"它以建立與市場(chǎng)掛鉤的核算制度，培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的人才，實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng)作為最終目標(biāo)，體現(xiàn)了嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實(shí)、重視內(nèi)部督導(dǎo)和執(zhí)行力、兼顧利潤(rùn)和現(xiàn)金流、信息共享的管理會(huì)計(jì)理念"。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的實(shí)質(zhì)是一種量化的賦權(quán)管理模式，也是一項(xiàng)現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)體系的實(shí)踐"它所體現(xiàn)的管理會(huì)計(jì)理念相比傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)而言更重視現(xiàn)金制和信息共享性，更注重事項(xiàng)驅(qū)動(dòng)和目標(biāo)管理的經(jīng)營(yíng)者思維方式，從而更有利于突破單一企業(yè)和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)局限，從整個(gè)供應(yīng)鏈管理優(yōu)化的角度履行企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，構(gòu)建符合企業(yè)自身特征和需求的管理會(huì)計(jì)體系"雖然它在被引人國(guó)內(nèi)企業(yè)的過程中因社會(huì)法制環(huán)境、文化和理念認(rèn)同及企業(yè)人事基礎(chǔ)的差異而難以全盤照搬，但它不僅在企業(yè)文化、制度建設(shè)、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)及激勵(lì)機(jī)制等方面皆有建樹，對(duì)于本土服飾企業(yè)管理會(huì)計(jì)的體系化建設(shè)具有一定可借鑒性，而且它可以通過分析員工的追求目標(biāo)和心理需求，改善經(jīng)營(yíng)信息不完全對(duì)稱狀況，建立相互監(jiān)督相互約束的博弈機(jī)制和合理的委托機(jī)制，實(shí)施和監(jiān)督力度相匹配的激勵(lì)手段，讓員工在收益和機(jī)會(huì)成本之間做出最佳選擇，引導(dǎo)其從利已0出發(fā)，自覺0努力啟然而然地達(dá)到利他0效果，從而有效地打破了舊有利益格局，在企業(yè)和員工的利益取向之間找到了一個(gè)納什均衡點(diǎn)，有利于為服飾企業(yè)順利實(shí)施供應(yīng)鏈管理的變革奠定良好的基礎(chǔ)"由于管理認(rèn)知和意識(shí)以及信息化管理環(huán)境的問題，目前國(guó)內(nèi)服飾企業(yè)使用的管理會(huì)計(jì)模式是零星的運(yùn)用現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)方法，例如全面預(yù)算管理、量本利分析等等，缺乏體系性建設(shè)，大多僅僅關(guān)注企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理，而對(duì)于整個(gè)供應(yīng)鏈管理基本沒有納人考慮的范圍，管理會(huì)計(jì)只是站在企業(yè)。

三、基于阿米巴經(jīng)營(yíng)棋式的服飾企業(yè)管理會(huì)計(jì)體系構(gòu)建

(一)供應(yīng)鏈管理變革的目標(biāo)

在當(dāng)前嚴(yán)峻的經(jīng)營(yíng)形勢(shì)下，本土連鎖品牌服飾企業(yè)應(yīng)在需求導(dǎo)向和整體性原則指導(dǎo)下，以總庫(kù)存最小化、總周期時(shí)間最短化、物流質(zhì)量最優(yōu)化等實(shí)現(xiàn)總成本最小化作為供應(yīng)鏈管理變革的最終目標(biāo)"。1.以整個(gè)供應(yīng)鏈的作業(yè)活動(dòng)為基礎(chǔ)執(zhí)行全面預(yù)算管理供應(yīng)鏈預(yù)算是在充分協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，利用預(yù)算手段把供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略目標(biāo)具體化，制定出預(yù)算期供應(yīng)鏈的具體目標(biāo)"鑒于供應(yīng)鏈企業(yè)網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)的廣度與特殊性，它的預(yù)算管理工作不同于傳統(tǒng)企業(yè)，有其自身的獨(dú)特之處"例如建立分布和透明的成本管理預(yù)算信息集成系統(tǒng)，采用并行化的信息傳遞方式，保證預(yù)算工作的同步和方法的一致，實(shí)現(xiàn)信息共享"在供應(yīng)鏈中，核心企業(yè)的預(yù)算不僅要考慮企業(yè)自身的業(yè)務(wù)流程，還要從供應(yīng)鏈整體出發(fā)進(jìn)行全面優(yōu)化控制，打破以單個(gè)企業(yè)需求為中心的管理局限，以終端客戶的需求驅(qū)動(dòng)獲得快速響應(yīng)能力"2.以各阿米巴為責(zé)任中心實(shí)施責(zé)任會(huì)計(jì)在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下，各阿米巴組織雖可以獨(dú)立核算和擁有一定的人財(cái)物自主管理權(quán)，卻并非典型的利潤(rùn)中心，在人事、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定和業(yè)績(jī)管理方面皆受到較多的制約而且相對(duì)于整個(gè)企業(yè)而言當(dāng)量較小而數(shù)量眾多"因此基于阿米巴經(jīng)營(yíng)的責(zé)任會(huì)計(jì)可以適當(dāng)靈活地建立控制流程和核算規(guī)則，簡(jiǎn)化財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的同時(shí)提高財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)收集和反饋的實(shí)時(shí)性要求和在分析預(yù)測(cè)、經(jīng)營(yíng)決策方面的服務(wù)支持力度，不宜采用事業(yè)部制下高度集權(quán)的財(cái)務(wù)集中管控模式"3.以基于事項(xiàng)法的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)構(gòu)建管理會(huì)計(jì)核算規(guī)則以關(guān)健資源、事件、參與者等主要對(duì)象及其關(guān)系為核心的事項(xiàng)法信息系統(tǒng)有助于實(shí)現(xiàn)管理會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的同源分流和業(yè)務(wù)事項(xiàng)處理環(huán)節(jié)與賬務(wù)處理環(huán)節(jié)的同源分流，有助于防范信息孤島的出現(xiàn)和數(shù)據(jù)的冗余、不一致性，提高會(huì)計(jì)信息的及時(shí)性、相關(guān)性、有效性，有利于更好地滿足管理層個(gè)性化和差異化的信息需求"此外油于管理會(huì)計(jì)主要面對(duì)管理層，核算規(guī)則主要視管理層業(yè)無序競(jìng)爭(zhēng).第二、由于缺乏一種科學(xué)的利益分配機(jī)制和信息充分共享的信任基礎(chǔ)，供應(yīng)鏈預(yù)算往往成為空中樓閣，使企業(yè)的預(yù)算編制陷入閉門造車境地，預(yù)算管理執(zhí)行力低下.第三、復(fù)合型人才的培養(yǎng)和阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的認(rèn)同存在時(shí)滯性;第四、管理會(huì)計(jì)職能分散在不同部門，以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息為基礎(chǔ)的管理會(huì)計(jì)往往會(huì)脫離實(shí)際，導(dǎo)致事前預(yù)測(cè)和事中控制職能缺乏現(xiàn)實(shí)意義.第五、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的模糊和具體戰(zhàn)術(shù)策略的前后不統(tǒng)一"。

(二)針對(duì)上述困難解決方法的可行性嘗試

阿米巴經(jīng)營(yíng)管理范文2

寶鋼金屬有限公司（以下簡(jiǎn)稱“寶鋼金屬”）在推進(jìn)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式過程中，深切體會(huì)到阿米巴經(jīng)營(yíng)模式與傳統(tǒng)主流管理會(huì)計(jì)理念存在根本差異。通過研究分析和自身實(shí)踐，認(rèn)為阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的本質(zhì)就是人本管理會(huì)計(jì)，而非傳統(tǒng)的物本管理會(huì)計(jì)。

一、物本管理會(huì)計(jì)與人本管理會(huì)計(jì)

企業(yè)的本質(zhì)決定管理會(huì)計(jì)的性質(zhì)。傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)一般基于假設(shè)――企業(yè)屬于股東，企業(yè)的目標(biāo)是股東利益最大化。實(shí)際上上述假設(shè)對(duì)于所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的現(xiàn)代企業(yè)未必適用。

在現(xiàn)代企業(yè)主要資源中，資本的重要性相對(duì)下降，而人和知識(shí)的重要性相對(duì)上升。雖然股東提供的資本對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不可或缺，而資本本身卻不能創(chuàng)造新的附加價(jià)值，通過經(jīng)營(yíng)活動(dòng)創(chuàng)造附加價(jià)值的主體是經(jīng)營(yíng)者和企業(yè)員工。目前的管理會(huì)計(jì)是基于“以資為本”原理，將傳統(tǒng)主流的管理會(huì)計(jì)稱為物本管理會(huì)計(jì)。提倡基于以人為本原理的管理會(huì)計(jì)，稱為人本管理會(huì)計(jì)。

物本管理會(huì)計(jì)。

傳統(tǒng)主流的管理會(huì)計(jì)（即物本管理會(huì)計(jì)）以實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化為目的，對(duì)企業(yè)組織實(shí)施管理控制的會(huì)計(jì)方法。其基本理念是以“物”為中心，認(rèn)為物質(zhì)資源起了關(guān)鍵作用。物本管理會(huì)計(jì)與大規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的工業(yè)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)，但在知識(shí)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下不適應(yīng)。

人本管理會(huì)計(jì)。

人本管理會(huì)計(jì)是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)附加價(jià)值最大化為目的，對(duì)企業(yè)組織實(shí)施管理控制的會(huì)計(jì)方法。它是與知識(shí)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)，以促進(jìn)人的知識(shí)和智慧更好地被使用或激發(fā)為目標(biāo)的價(jià)值創(chuàng)造與管理控制的系統(tǒng)。人本管理會(huì)計(jì)的特點(diǎn)：

（1）人本管理會(huì)計(jì)以“人”為中心，關(guān)注“價(jià)值”的增值，聚焦價(jià)值，講究適度成本；而傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)以“物”為中心，聚焦成本，關(guān)注降低成本。

（2）人本管理會(huì)計(jì)將人作為第一資本，人是價(jià)值創(chuàng)造的源泉，將人與價(jià)值結(jié)合起來進(jìn)行管理；而傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)認(rèn)為物力資本為第一資本。

（3）人本管理會(huì)計(jì)追求轉(zhuǎn)移價(jià)值的最小化和附加價(jià)值的最大化，而傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)追求的是利潤(rùn)最大化和物質(zhì)與人工成本最小化。

物本管理會(huì)計(jì)與人本管理會(huì)計(jì)的比較。

（1）企業(yè)目標(biāo)不同。物本管理會(huì)計(jì)以股東價(jià)值最大化為企業(yè)目標(biāo)；而人本管理會(huì)計(jì)以企業(yè)附加價(jià)值最大化為目標(biāo)。

（2）企業(yè)歸屬不同。物本管理會(huì)計(jì)認(rèn)為企業(yè)是股東的；而人本管理會(huì)計(jì)認(rèn)為企業(yè)是人的，即員工當(dāng)家作主。

（3）企業(yè)成果分配不同。物本管理會(huì)計(jì)認(rèn)為經(jīng)營(yíng)者和員工按合同取酬，剩余利潤(rùn)歸股東；而人本管理會(huì)計(jì)認(rèn)為所有人共同享有企業(yè)附加值，不僅僅是股東，全體員工、經(jīng)營(yíng)者、股東都共同享有。

（4）利益相關(guān)者關(guān)系不同。物本管理會(huì)計(jì)認(rèn)為由于存在委托關(guān)系，因此，股東、經(jīng)營(yíng)者、員工的利益不一致；而人本管理會(huì)計(jì)認(rèn)為所有人的利益一致，因此，股東、經(jīng)營(yíng)者、員工的利益一致。

（5）企業(yè)管理方式不同。物本管理會(huì)計(jì)認(rèn)為股東委托經(jīng)營(yíng)者，經(jīng)營(yíng)者指揮并監(jiān)督員工工作。而人本管理會(huì)計(jì)認(rèn)為所有人共同參與，經(jīng)營(yíng)者和員工共同參加管理，全體員工高度參與。

二、阿米巴經(jīng)營(yíng)模式本質(zhì)特征是人本管理會(huì)計(jì)

阿米巴經(jīng)營(yíng)是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，通過調(diào)動(dòng)全體員工的積極性和創(chuàng)造性，高質(zhì)量、高效率地管理企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理模式。其主要特征是：以經(jīng)營(yíng)哲學(xué)為行動(dòng)指南；將企業(yè)組織細(xì)分為獨(dú)立核算的小團(tuán)體；用管理會(huì)計(jì)（單位時(shí)間核算）手段，確保實(shí)現(xiàn)各個(gè)部分目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)。

阿米巴經(jīng)營(yíng)是以人為本的經(jīng)營(yíng)管理模式，阿米巴經(jīng)營(yíng)的管理會(huì)計(jì)手法是以人為本的管理會(huì)計(jì)模式，與現(xiàn)有的其他管理會(huì)計(jì)模式有根本不同，稱為人本管理會(huì)計(jì)。

（1）從企業(yè)目標(biāo)分析。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式追求企業(yè)附加價(jià)值最大化，以單位時(shí)間創(chuàng)造的附加價(jià)值，作為衡量員工為企業(yè)所作貢獻(xiàn)的重要指標(biāo)。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的每個(gè)環(huán)節(jié)、每道工序都實(shí)行市場(chǎng)化核算。

（2）從企業(yè)歸屬分析。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的基礎(chǔ)是“敬天愛人”“仁愛立司”，即員工與領(lǐng)導(dǎo)之間、員工與員工之間高度信任，員工高度參與。

（3）從成果分配分析。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式使用單位時(shí)間價(jià)值核算并衡量員工的業(yè)績(jī)。單位時(shí)間價(jià)值數(shù)額表示在單位時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造多少附加價(jià)值，可以讓員工直觀地了解自己每個(gè)工時(shí)所創(chuàng)造的附加價(jià)值，員工、經(jīng)營(yíng)者、股東共同享有企業(yè)附加價(jià)值。

（4）從利益者相關(guān)關(guān)系分析。在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下，組織被劃分成許多小單位，因此，同其他相關(guān)部門的合作顯得尤為重要。由于員工、經(jīng)營(yíng)者、股東共同享有企業(yè)附加價(jià)值，因此，員工、經(jīng)營(yíng)者、股東的利益一致。

（5）從企業(yè)管理方式分析：阿米巴模式可以激發(fā)全體員工的工作熱情和智慧，實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng)。高度透明的經(jīng)營(yíng)，阿米巴成員對(duì)自己阿米巴的收入、成本、總工時(shí)可以“爛熟于心”，促使經(jīng)營(yíng)透明化、規(guī)范化。培養(yǎng)管理者，阿米巴模式中的阿米巴負(fù)責(zé)人和成員得到相應(yīng)授權(quán)，以團(tuán)隊(duì)為單位開展自主經(jīng)營(yíng)，不斷改善績(jī)效，培養(yǎng)一代工商精英。因此，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式使得經(jīng)營(yíng)者和員工共同參加管理，員工高度參與。

由此可見，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的本質(zhì)是人本管理會(huì)計(jì)，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是保障企業(yè)組織可持續(xù)發(fā)展的有效管理手法。

三、阿米巴及人本管理會(huì)計(jì)的啟示

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式、人本管理會(huì)計(jì)為中國(guó)企業(yè)，特別是國(guó)有企業(yè)提供了可供借鑒的、有效的管理模式，在推進(jìn)過程中有以下啟示。

（1）不能生搬硬套舶來品，而應(yīng)根據(jù)中國(guó)國(guó)情使阿米巴經(jīng)營(yíng)模式、人本管理會(huì)計(jì)落地生根發(fā)芽。根據(jù)在寶鋼金屬的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)新實(shí)踐得到以下經(jīng)驗(yàn)：一是落地，即在吸收“阿米巴貢獻(xiàn)公式”及“經(jīng)營(yíng)哲學(xué)”的基礎(chǔ)上，使阿米巴經(jīng)營(yíng)模式落地；二是生根，要抓住“劃分阿米巴、定價(jià)、核算表格”三個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，使阿米巴結(jié)合中國(guó)實(shí)情，本地初始化；三是發(fā)芽，通過對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)新，使其本土化，適應(yīng)本企業(yè)。寶鋼全面在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式引入四個(gè)方面的創(chuàng)新：在國(guó)企引入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，點(diǎn)燃激情；引入標(biāo)準(zhǔn)成本分析思路；實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式信息化建設(shè)；整合運(yùn)用阿米巴、標(biāo)準(zhǔn)成本、KPI管理、價(jià)值樹等管理會(huì)計(jì)工具。

（2）適合的企業(yè)文化基礎(chǔ)，是成功導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的重要前提。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的基礎(chǔ)是“敬天愛人”“仁愛立司”的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，即全體員工高度信任和自主參與，這與寶鋼金屬“勇于負(fù)責(zé)、變革創(chuàng)新、誠(chéng)信協(xié)同、創(chuàng)造價(jià)值”的企業(yè)精神高度契合。如果沒有這種“先利他、再利我”的企業(yè)文化作支撐，很難取得成功。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式與寶鋼金屬倡導(dǎo)的價(jià)值管理有共同理念：一切以數(shù)據(jù)說話，使創(chuàng)造價(jià)值成為員工的共同目標(biāo)。

（3）關(guān)注附加價(jià)值，導(dǎo)入阿米巴的核心理念，靈活應(yīng)用而非機(jī)械模仿。對(duì)于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式中的“單位時(shí)間價(jià)值”核算，可以借鑒其內(nèi)在實(shí)質(zhì)加以靈活運(yùn)用，即：?jiǎn)挝粫r(shí)間價(jià)值=（收入-費(fèi)用）÷總工時(shí)。

阿米巴經(jīng)營(yíng)管理范文3

京瓷-阿米巴

阿米巴經(jīng)營(yíng)是稻盛和夫在京瓷集團(tuán)自主創(chuàng)造的獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)管理模式。

與一般的日本公司一樣，京瓷也有事業(yè)本部、課、系、班的階層制。但與其他公司不同的是，稻盛和夫還組織了一套以“阿米巴小組”為單位的獨(dú)立核算體制。“阿米巴”指的是工廠、車間中形成的最小基層組織，也就是最小的工作單位，一個(gè)部門、一條生產(chǎn)線、一個(gè)班組甚至到每個(gè)員工。每人都從屬于自己的阿米巴小組，每個(gè)阿米巴小組平均由十二三人組成。每個(gè)阿米巴都是一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，自行制訂計(jì)劃，獨(dú)立核算，培養(yǎng)具有管理意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)，持續(xù)自主成長(zhǎng)，讓全體員工參與經(jīng)營(yíng)管理，從而實(shí)現(xiàn)“全員參與”的經(jīng)營(yíng)方式，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的飛速發(fā)展。再加上各個(gè)阿米巴小組之間能夠隨意分拆與組合，這樣就能讓公司對(duì)市場(chǎng)的變化做出迅捷反應(yīng)。

在阿米巴經(jīng)營(yíng)中，阿米巴設(shè)定的目標(biāo)不是成本而是生產(chǎn)量和附加值。阿米巴不僅進(jìn)行成本管理，還要想方設(shè)法把實(shí)際成本做到比標(biāo)準(zhǔn)成本更低，以最少費(fèi)用實(shí)現(xiàn)訂單，以最少的費(fèi)用創(chuàng)造最大的價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)附加值的最大化。通過這個(gè)過程，阿米巴成為一個(gè)不斷挑戰(zhàn)的創(chuàng)造性團(tuán)隊(duì)。換句話說，在傳統(tǒng)的成本管理體系中，其主角是產(chǎn)品，是物，焦點(diǎn)在于一個(gè)產(chǎn)品每道工序的成本；而在阿米巴經(jīng)營(yíng)中，主角是由以最少費(fèi)用換取最大銷售額的絞盡腦汁的“人”組成的團(tuán)隊(duì)，焦點(diǎn)在于阿米巴團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造的附加值。

通過單位時(shí)間核算制度公式，使各個(gè)部門、各小組，甚至某個(gè)人的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)變得清晰透明。單位時(shí)間的附加價(jià)值激勵(lì)員工的動(dòng)力。因此，阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種全員參與型的經(jīng)營(yíng)體系，每位員工都要充分掌握自己所屬的阿米巴組織的目標(biāo)，在各自崗位上為達(dá)到目標(biāo)而不懈努力，在此過程中實(shí)現(xiàn)自我。阿米巴經(jīng)營(yíng)既提高了員工的成本意識(shí)和經(jīng)營(yíng)頭腦，又提高了員工的職業(yè)倫理和個(gè)人素質(zhì)。這兩方面相輔相成促成了阿米巴經(jīng)營(yíng)這種管理方式在京瓷的成功。京瓷成功地把“阿米巴”架構(gòu)上的以聯(lián)結(jié)決算為基礎(chǔ)的縱向管理網(wǎng)和間接部門間橫向管理網(wǎng)結(jié)合起來，從而得以從兩方面對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行全局把握。

海爾-自主經(jīng)營(yíng)體

從2006年開始，海爾集團(tuán)開始推進(jìn)“人單合一”的理念，后來在提出“每個(gè)人都能當(dāng)老板”的理念的基礎(chǔ)上，推出了“每人都是一個(gè)項(xiàng)目的自主經(jīng)營(yíng)體”。“人”是員工，“單”不是狹義的訂單，而是第一競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)目標(biāo)。“合一”是每個(gè)人都有自己的市場(chǎng)目標(biāo)，“雙贏”是在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的前提下，員工和企業(yè)的價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)。

自主經(jīng)營(yíng)體有三條準(zhǔn)則：端到端、同一目標(biāo)、倒逼體系。“端到端”，指的是一線經(jīng)理從客戶的難題出發(fā)，到客戶的需求滿足為止，即從客戶的不滿足再到客戶的滿足。“同一目標(biāo)”，就是定下目標(biāo)以后，它不是個(gè)人的，而是所有團(tuán)隊(duì)成員都要按照同一目標(biāo)來滿足用戶需求。“倒逼體系”，是指將用戶的要求作為目標(biāo)，倒逼海爾內(nèi)部所有流程。這種機(jī)制可以理解為經(jīng)營(yíng)者要把自己手中所掌握的公司資產(chǎn)變?yōu)槊课粏T工的資產(chǎn)，在人單合一的指導(dǎo)下，員工自主經(jīng)營(yíng)這些資產(chǎn)為用戶創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)增值。

人單合一雙贏模式改變了員工角色：從原來被動(dòng)接受組織的指令到每個(gè)人都是自己CEO的經(jīng)營(yíng)者，并組成直面市場(chǎng)自主經(jīng)營(yíng)體，以此改變了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)下對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲緩的弊端，每個(gè)員工自主經(jīng)營(yíng)而不是被經(jīng)營(yíng)，員工可以自運(yùn)轉(zhuǎn)、自驅(qū)動(dòng)、自創(chuàng)新，在復(fù)雜多變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，以變制變，變中求勝。需要強(qiáng)調(diào)的是，這些人（員工）首先必須是有第一競(jìng)爭(zhēng)力的―企業(yè)為每個(gè)員工打造能夠發(fā)揮價(jià)值創(chuàng)造主動(dòng)性的平臺(tái)機(jī)制；其次，市場(chǎng)目標(biāo)必須是有第一競(jìng)爭(zhēng)力的―這個(gè)目標(biāo)并非來自上級(jí)指令，而是來自員工職責(zé)之下自主地尋求與創(chuàng)造。

海爾將自主經(jīng)營(yíng)體建立分為三個(gè)階段：第一階段是建基礎(chǔ)體系，將項(xiàng)目分解到人，讓每個(gè)人都有自己的目標(biāo)；第二階段是提供資源平臺(tái)，讓每個(gè)人都有市場(chǎng)資源；第三階段是每一位員工自主經(jīng)營(yíng)，成為老板―實(shí)現(xiàn)真正的“人單合一”。

海爾創(chuàng)新以自主經(jīng)營(yíng)體為主體的核算體系，把傳統(tǒng)企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表（損益表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表）轉(zhuǎn)化為每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體的“三張表”：損益表、日清表、人單酬表。三張表以人單合一的機(jī)制激發(fā)員工的創(chuàng)新力，讓員工創(chuàng)造用戶價(jià)值，創(chuàng)造市場(chǎng)資源，達(dá)到用戶、企業(yè)、員工的雙贏，并得以實(shí)現(xiàn)員工的高效率、高增值、高薪酬。

對(duì)比

根據(jù)著名管理學(xué)家戴維?奧利(David Otley)曾提出的5個(gè)描述性問題，對(duì)二者的控制框架進(jìn)行對(duì)比（如下表所示）。

其一，在阿米巴經(jīng)營(yíng)中，阿米巴設(shè)定的目標(biāo)不是成本而是生產(chǎn)量和附加值。阿米巴不僅進(jìn)行成本管理，還要想方設(shè)法把實(shí)際成本做到比標(biāo)準(zhǔn)成本更低，以最少費(fèi)用實(shí)現(xiàn)訂單并創(chuàng)造最大的價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)附加值的最大化。通過這個(gè)過程，阿米巴成為一個(gè)不斷挑戰(zhàn)的創(chuàng)造性團(tuán)隊(duì)。而海爾的訂單目標(biāo)規(guī)定的不是具體的絕對(duì)數(shù)額，而是一個(gè)相對(duì)數(shù)，比如市場(chǎng)占有率，占GDP多少。

其二，張瑞敏和稻盛和夫都認(rèn)為只有管理者致力于經(jīng)營(yíng)并不夠，還需要所有的員工參與到經(jīng)營(yíng)當(dāng)中，這樣員工們具有同經(jīng)營(yíng)者一樣的想法、相同的意識(shí)，從而分擔(dān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的責(zé)任。劃分一些小的組織讓他們有獨(dú)立經(jīng)營(yíng)權(quán)，以提升他們的經(jīng)營(yíng)能力，提升經(jīng)營(yíng)意識(shí)，最大限度發(fā)揮員工的積極性。這是兩者共性的地方。

其三，阿米巴就是盡量增大附加值，海爾“人單合一”的雙贏，就是一個(gè)激勵(lì)相容的制度。因?yàn)槊總€(gè)人都想追求個(gè)人利益的最大化，但是先要實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化，員工就一定會(huì)實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益的最大化。在人單合一的機(jī)制下，員工只要繳足企業(yè)利潤(rùn)，掙夠市場(chǎng)費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)自負(fù)盈虧，即可獲得超利分成。

其四，阿米巴更加關(guān)注員工的長(zhǎng)期發(fā)展。在短期，業(yè)績(jī)不會(huì)和薪酬直接掛鉤，企業(yè)更注重培養(yǎng)人才，所以短期業(yè)績(jī)好，只會(huì)得到一定的表揚(yáng)和嘉獎(jiǎng)；如果干得不好，公司會(huì)嚴(yán)格追究責(zé)任，督促員工下次加倍努力。相比之下，海爾的政策則更加注重短期效益。因?yàn)槌殖桑詷I(yè)績(jī)會(huì)和薪酬直接掛鉤，海爾對(duì)員工的留用比較剛性化，完全看業(yè)績(jī)，如果兩個(gè)季度都是虧損，員工就只有被辭職了。所以，兩者在這點(diǎn)上的差異比較明顯，一個(gè)態(tài)度溫和含蓄，另一個(gè)則較為直接。

其五，阿米巴經(jīng)營(yíng)中，公司會(huì)按月公布各小組每單位時(shí)間內(nèi)的附加價(jià)值，各個(gè)小組當(dāng)月的經(jīng)營(yíng)狀況及其占公司總利潤(rùn)的百分比等，都一目了然。在海爾強(qiáng)大的IT系統(tǒng)支持下，每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體成員每天都可以通過短信顯示自己的“人單酬”賬戶盈利情況，以及每天的差距。總之，兩者的信息化技術(shù)都相當(dāng)發(fā)達(dá)，雖然核算方法不同，但是員工都能及時(shí)了解到自己和公司業(yè)績(jī)的信息。

分析

關(guān)于技術(shù)創(chuàng)新和管理模式的結(jié)合，是上述“五框架”所欠缺的部分，也是自主經(jīng)營(yíng)體和阿米巴經(jīng)營(yíng)方式的一個(gè)缺陷。在海爾和京瓷，每個(gè)利潤(rùn)中心的人數(shù)都很少，這樣能調(diào)動(dòng)大家的工作積極性，不會(huì)出現(xiàn)相互推脫的現(xiàn)象。但是每個(gè)利潤(rùn)中心人數(shù)少，很難做到技術(shù)上的創(chuàng)新。技術(shù)上的創(chuàng)新是需要一個(gè)專門的團(tuán)隊(duì)來鉆研的，尤其是現(xiàn)在信息時(shí)代，必須要團(tuán)隊(duì)合作才能有技術(shù)上的飛躍，一兩個(gè)人的思維上的火花也只是催化劑，并不能起決定作用。

可以看出，兩個(gè)企業(yè)已經(jīng)很好地將權(quán)利下放到每個(gè)人，管理者不用過多地花心思來調(diào)動(dòng)員工的積極性以及節(jié)省成本。不過，畢竟這是非常大的公司可以采用的管理模式，對(duì)于一些中小企業(yè)來說，權(quán)利并沒有下放到每個(gè)員工身上，還是一種集權(quán)式的管理模式。

阿米巴經(jīng)營(yíng)管理范文4

[關(guān)鍵詞]阿米巴管理；一線工作；精細(xì)化管理

[DOI]1013939/jcnkizgsc201643027

1引言

零售戶管理是關(guān)乎我國(guó)煙草行業(yè)成長(zhǎng)和各級(jí)煙草企業(yè)發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。如何在新形勢(shì)下探索、發(fā)現(xiàn)并落實(shí)好新的一線管理方式，使煙草商業(yè)企業(yè)在現(xiàn)代終端建設(shè)中獲取根本主動(dòng)權(quán)，則成為亟須解決的重要問題。

從國(guó)家層面看，黨的十八屆三中全會(huì)報(bào)告描繪出我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新藍(lán)圖。其中，構(gòu)建經(jīng)濟(jì)新體制，對(duì)我國(guó)煙草行業(yè)提出了新經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)下的挑戰(zhàn)和機(jī)遇；創(chuàng)新社會(huì)治理、生態(tài)文明建設(shè)等內(nèi)容，為煙草行業(yè)進(jìn)一步發(fā)揮正能量作用提出了新的指導(dǎo)和要求。同時(shí)，黨的群眾路線教育活動(dòng)，要求各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)深入基層，聽取基層意見和有效經(jīng)驗(yàn)，不斷提升一線工作水平。

本文將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式應(yīng)用到QH煙草卷煙營(yíng)銷一線工作中，通過相應(yīng)的研究與運(yùn)用，目的是使QH煙草可以更好地整合系統(tǒng)內(nèi)外資源，分擔(dān)地方政府負(fù)擔(dān)，增強(qiáng)零售戶致富能力，促進(jìn)區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展，最終形成地方政府、工、商、零和其他外協(xié)單位多方共贏的局面。

2阿米巴經(jīng)營(yíng)模式簡(jiǎn)介

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是京瓷創(chuàng)始人稻盛和夫獨(dú)創(chuàng)的小集體獨(dú)立核算制度，是以構(gòu)建阿米巴組織和以單位時(shí)間核算為基礎(chǔ)的管理會(huì)計(jì)制度為核心的經(jīng)營(yíng)管理模式。它是將整個(gè)公司分割成許多個(gè)被稱為阿米巴的小型組織，每個(gè)小型組織都作為獨(dú)立的利潤(rùn)中心經(jīng)營(yíng)。

所謂阿米巴經(jīng)營(yíng)模式就是將整個(gè)公司分割成許多個(gè)被稱為阿米巴的小型組織，每個(gè)小型組織都作為一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，按照一個(gè)小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。比如制造部門的每道工序都可以成為一個(gè)阿米巴，另外銷售部門也可以按照地區(qū)或者產(chǎn)品分割成若干個(gè)阿米巴。雖然需要經(jīng)過上級(jí)的同意，但是經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、實(shí)績(jī)管理、勞務(wù)管理等所有經(jīng)營(yíng)上的事情都由它們自行運(yùn)作。各個(gè)阿米巴小組之間能夠隨意分拆與組合，這樣就能讓公司對(duì)市場(chǎng)的變化做出迅捷反應(yīng)。

在阿米巴經(jīng)營(yíng)體系中，“單位時(shí)間核算制度”是衡量經(jīng)營(yíng)狀況的重要指標(biāo)。所謂“單位時(shí)間核算制度”是指能體現(xiàn)單位時(shí)間里所產(chǎn)出的附加價(jià)值的會(huì)計(jì)體系。計(jì)算方法非常簡(jiǎn)單。各阿米巴給自己的產(chǎn)品或服務(wù)設(shè)定一個(gè)價(jià)格，按照這個(gè)價(jià)格和其他部門或者其他公司進(jìn)行交易。這個(gè)價(jià)格是交易雙方協(xié)商后制定的，并非成本價(jià)。交易所得金額就是該阿米巴的收入，從收入中扣除勞務(wù)費(fèi)以外的所有費(fèi)用后得出的是該阿米巴收益創(chuàng)造的附加值。然后用它除以阿米巴成員的總勞動(dòng)時(shí)間，得出的數(shù)值就是單位時(shí)間核算，它體現(xiàn)了阿米巴單位時(shí)間里所創(chuàng)造的附加價(jià)值。

3QH煙草在卷煙營(yíng)銷的一線工作上的問題

就QH煙草卷煙營(yíng)銷的一線人員的工作狀況而言，主要存在以下問題：

（1）職能外工作占據(jù)較多時(shí)間。政策宣傳每周在客戶經(jīng)理的工作時(shí)間中占據(jù)30%以上。很難有效地去完成品牌培育和零售戶服務(wù)工作。

（2）零售戶對(duì)客戶經(jīng)理工作不認(rèn)可。對(duì)于客戶經(jīng)理從事的擺放價(jià)簽、整理貨柜等工作認(rèn)為理所應(yīng)當(dāng)，從另一個(gè)方面反映了客戶經(jīng)理欠缺對(duì)于應(yīng)提供何種服務(wù)的相關(guān)知識(shí)理解。

（3）大多數(shù)員工認(rèn)為有些任務(wù)是多余。如信息采集和需求預(yù)測(cè)，動(dòng)銷存不真實(shí)，從一定角度反映了當(dāng)初布置這些任務(wù)沒有一個(gè)明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，造成這些工作很多造假，從而使得客戶經(jīng)理不理解這些任務(wù)對(duì)于建立市場(chǎng)基礎(chǔ)的重要意義。

（4）很多工作以考核為導(dǎo)向，流于形式。考核制度設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)更多是形式上的考核和監(jiān)督，自然引導(dǎo)客戶經(jīng)理走形式嚴(yán)重，比如服務(wù)指導(dǎo)手冊(cè)的填寫，只是看簽字，對(duì)于里面分析內(nèi)容沒有具體的量化標(biāo)準(zhǔn)。

（5）臨時(shí)性任務(wù)較多。市局和縣局各職能部門的工作，最后都要?dú)w于客戶經(jīng)理去完成，上面千條線，下面一個(gè)點(diǎn)，經(jīng)常疲于應(yīng)付。

4QH煙草改善問題的對(duì)策

（1）改善核算管理方法

應(yīng)由單純的核算成本轉(zhuǎn)變?yōu)楹怂銉r(jià)值增加值，充分發(fā)揮考核的導(dǎo)向作用，把會(huì)計(jì)核算的即時(shí)結(jié)果不僅報(bào)高層管理人員，而且反饋給一線人員，讓員工對(duì)為企業(yè)創(chuàng)造多少價(jià)值有直觀的感覺和切身的體會(huì)，這樣才能增強(qiáng)全體員工的盈利意識(shí)和價(jià)值增加意識(shí)。

（2）健全精細(xì)化管理制度

引入“時(shí)間”概念，將年度目標(biāo)細(xì)化到每一天，及時(shí)核算時(shí)間和業(yè)績(jī)，使每一位員工都能意識(shí)到必須創(chuàng)造出高于人工成本的附加價(jià)值。完善管理制度，規(guī)范員工行為，如制定庫(kù)存的內(nèi)部利息高于市場(chǎng)利息的制度，并作為經(jīng)費(fèi)開支部分扣除，就能提高存貨的周轉(zhuǎn)率。

5QH煙草基于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式上的具體應(yīng)用

51明確工作目標(biāo)

區(qū)縣級(jí)煙草公司實(shí)施一線工作法，應(yīng)實(shí)現(xiàn)四個(gè)方面的工作改進(jìn)：

（1）切實(shí)掌握市場(chǎng)需求信息，真正遵循市場(chǎng)規(guī)律，實(shí)現(xiàn)主業(yè)步發(fā)展。

（2）增強(qiáng)信息對(duì)稱度，深度分析問題原因，并規(guī)范市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)。

（3）縮短指揮鏈，統(tǒng)一集中資源，提升執(zhí)行效率。

（4）落實(shí)差異化考核激勵(lì)，切實(shí)激發(fā)基層單位和團(tuán)隊(duì)主動(dòng)性，針對(duì)具體問題，迅速尋找到并執(zhí)行可操作的解決方案。

52建立組織機(jī)構(gòu)

（1）成立領(lǐng)導(dǎo)小組

領(lǐng)導(dǎo)小組主要負(fù)責(zé)做好各片區(qū)督導(dǎo)活動(dòng)的通報(bào)分析、協(xié)調(diào)配合、指導(dǎo)督促和措施跟進(jìn)，對(duì)分片督導(dǎo)活動(dòng)加強(qiáng)監(jiān)管，確保取得實(shí)效。

領(lǐng)導(dǎo)小組重點(diǎn)需要做好以下5個(gè)方面工作：

日常工作聯(lián)動(dòng)：按片區(qū)執(zhí)行日常工作，提升日常工作的聯(lián)系及執(zhí)行效率，節(jié)約交通、辦公用品等成本，節(jié)約溝通時(shí)間。

異常信息：基于規(guī)范經(jīng)營(yíng)，對(duì)內(nèi)外異常經(jīng)營(yíng)信息進(jìn)行及時(shí)溝通和原因分析，迅速?gòu)氐椎叵[患。

分片督導(dǎo)信息：一是做好零售戶和消費(fèi)者信息采集。二是基于零售戶分檔，提升服務(wù)針對(duì)性和效果。三是降低并消除信息隱瞞現(xiàn)象。四是對(duì)于重要問題進(jìn)行聯(lián)合跟蹤，確保解決效果。

區(qū)域適銷品牌建議：掌握基于省、市兩級(jí)品牌（規(guī)格）目錄，以及重要品牌（規(guī)格）特點(diǎn)。結(jié)合片區(qū)需求信息，做出品牌（規(guī)格）預(yù)測(cè)分析建議。對(duì)銷售異常的情況，要做出具體原因分析。

業(yè)績(jī)對(duì)比：在總體要求下，考慮片區(qū)情況，對(duì)工作目標(biāo)進(jìn)行微調(diào)，確定差異化工作標(biāo)準(zhǔn)。依據(jù)規(guī)范經(jīng)營(yíng)、銷售業(yè)績(jī)、專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)3類指標(biāo)，及時(shí)兌現(xiàn)激勵(lì)。

（2）領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室

辦公室負(fù)責(zé)制定分片督導(dǎo)活動(dòng)的具體實(shí)施方案和工作流程，并組織實(shí)施。匯總各片區(qū)工作執(zhí)行效果，測(cè)算業(yè)績(jī)、合理化建議等方面的信息，匯報(bào)重要問題解決情況。

（3）片區(qū)團(tuán)隊(duì)建設(shè)

結(jié)合QH南北地域狹長(zhǎng)的現(xiàn)實(shí)狀況，可以劃分為南線、北線和城區(qū)等三線，局領(lǐng)導(dǎo)分別同相關(guān)科室以及對(duì)應(yīng)一線員工結(jié)成督導(dǎo)小組。各個(gè)片區(qū)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)規(guī)范執(zhí)行市場(chǎng)管理及卷煙銷售工作，采集并分析固定消費(fèi)者、重要零售戶需求等市場(chǎng)信息，做好規(guī)范經(jīng)營(yíng)、市場(chǎng)分析建議、品牌培育執(zhí)行及建議、客戶服務(wù)4項(xiàng)基礎(chǔ)工作。定期匯總并上報(bào)本片區(qū)工作執(zhí)行效果。

53建立督導(dǎo)機(jī)制

（1）建立督導(dǎo)檔案

QH煙草實(shí)施全員督導(dǎo)，在客戶經(jīng)理、市場(chǎng)經(jīng)理各自負(fù)責(zé)線路零售戶服務(wù)的基礎(chǔ)上，要求其他所有人員定期走訪服務(wù)15～20家重點(diǎn)零售戶，形成階段性固定的服務(wù)和調(diào)研對(duì)象。每個(gè)員工選擇對(duì)接零售戶服務(wù)時(shí)有兩個(gè)要求：一是檔次不能少于5個(gè)；二是每月至少走訪2次。

科室負(fù)責(zé)人、縣局領(lǐng)導(dǎo)班子成員每月要至少走訪市場(chǎng)2次，對(duì)一線員工工作和其他員工督導(dǎo)工作進(jìn)行監(jiān)督，并依據(jù)實(shí)際情況審核督導(dǎo)。視工作執(zhí)行情況和實(shí)際效果，由領(lǐng)導(dǎo)小組不定期決策督導(dǎo)對(duì)象調(diào)換。

（2）督導(dǎo)流程

為使督導(dǎo)工作規(guī)范有序，推動(dòng)督導(dǎo)工作科學(xué)化、規(guī)范化向前發(fā)展，特制定督導(dǎo)整體流程（如流程圖所示）。

54形成保障機(jī)制

（1）制度保障

在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的基礎(chǔ)上建立起事件處理的長(zhǎng)效機(jī)制，才是保障督察工作順利有效實(shí)施的最佳途徑。制度建設(shè)可從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：

一是培訓(xùn)制度。

在開展督導(dǎo)活動(dòng)之前，由方案設(shè)計(jì)者對(duì)督導(dǎo)人員進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)。使得督導(dǎo)人員和被督導(dǎo)人員了解督導(dǎo)工作的原則和目標(biāo)，督導(dǎo)工作的具體流程、具體操作、督導(dǎo)的方法和技巧。

二是溝通制度。

督導(dǎo)工作的實(shí)質(zhì)是為了形成上下級(jí)之間的聯(lián)動(dòng)，形成信息上傳下達(dá)的有效機(jī)制。有效的溝通機(jī)制對(duì)于保證督導(dǎo)工作的質(zhì)量和效率具有重要意義。

三是考核制度。

有效的考核是推進(jìn)督導(dǎo)工作的動(dòng)力，考核如果跟不上，督導(dǎo)工作很快就會(huì)流于形式。

（2）企業(yè)文化建設(shè)保障

良好的企業(yè)文化有利于保障督導(dǎo)工作的持續(xù)性，為此，可以從以下幾個(gè)方面加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)：

首先，建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化，同時(shí)要引導(dǎo)員工樹立與組織一致的目標(biāo)和愿景，使得企業(yè)內(nèi)有一種共同提升的學(xué)習(xí)氛圍，順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；其次，要建立一種誠(chéng)信為本的企業(yè)文化，在進(jìn)行督察工作的過程中，要嚴(yán)格要求各個(gè)員工，避免在督察中弄虛作假，確保相關(guān)制度有效執(zhí)行；最后，在企業(yè)內(nèi)部建立“主動(dòng)”文化，不斷提高員工的主動(dòng)意識(shí)即主動(dòng)負(fù)責(zé)、主動(dòng)溝通、主動(dòng)服務(wù)、增強(qiáng)創(chuàng)新、主動(dòng)思維。

6結(jié)論

我國(guó)的煙草企業(yè)是一個(gè)龐大的公司，為了使我國(guó)的煙草企業(yè)可以順應(yīng)時(shí)代潮流，隨時(shí)捕獲市場(chǎng)信息，就應(yīng)該引進(jìn)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，它可以使煙草企業(yè)對(duì)環(huán)境反應(yīng)迅速，并且提高員工的工作積極性，為企業(yè)培養(yǎng)一大批具有管理意識(shí)的員工。本文針對(duì)QH煙草在卷煙一線工作上的問題，基于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，結(jié)合其實(shí)際情況，將其一線工作分為三個(gè)片區(qū)管理，使其工作得到了很大程度的改善。希望本文可以給予我國(guó)的煙草工作者一定的啟示。

參考文獻(xiàn)：

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[3]李巍，王營(yíng)對(duì)提升中國(guó)煙草行業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的幾點(diǎn)思考[J].全國(guó)商情：經(jīng)濟(jì)理論研究，2007（4）：105-106

阿米巴經(jīng)營(yíng)管理范文5

海爾CEO張瑞敏對(duì)此有著透徹的解讀：因?yàn)闄?quán)力不愿意下放。但最高領(lǐng)導(dǎo)掐住權(quán)力不放，那每個(gè)人就不可能發(fā)揮自己的能量。

真正好的管理不是控制，而是釋放人性。這一點(diǎn)，倡導(dǎo)量子管理學(xué)的英國(guó)著名學(xué)者丹娜?佐哈爾認(rèn)為，在一個(gè)充滿不確定、無章可循的量子時(shí)代，企業(yè)應(yīng)該拋棄傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)，敢于挑戰(zhàn)權(quán)威，大膽創(chuàng)新。這時(shí)候，作為管理者應(yīng)該做到充分授權(quán)，同時(shí)采取扁平化、自上而下的組織結(jié)構(gòu)，充分激活每個(gè)“能量球”，讓集體創(chuàng)意得到發(fā)揮。

事業(yè)部制可以說是佐哈爾量子管理的典型代表，優(yōu)點(diǎn)在于：總部權(quán)力下放，員工可以最大化地發(fā)揮個(gè)人聰明才智，這不僅激發(fā)了員工積極性，更增強(qiáng)了責(zé)任意識(shí)。

可是，在日本松下，這一制度卻在2001年，被新任松下社長(zhǎng)中村邦夫斷然廢除。原因?yàn)楹危覀儾坏枚?/p>

但從以松下為核心的日本案例中，我們得到一個(gè)重要啟示：踐行量子管理，不可忽視人性！

事業(yè)部的弊端：橫向失控

2001年，松下在全球市場(chǎng)虧損36億美元，人們毫不留情地將矛頭指向其一元化管理的事業(yè)部制！

而彼時(shí)，該制度已經(jīng)實(shí)行了68年，為松下早期發(fā)展立下了汗馬功勞。在鼎盛時(shí)期的1993年，松下電器銷售額達(dá)613.85億美元。很多大企業(yè)紛紛效仿松下，推行事業(yè)部制。

然而，隨著事業(yè)部不斷擴(kuò)充――最終松下已經(jīng)擁有200多個(gè)事業(yè)部，問題也迸發(fā)出來。那時(shí)，各事業(yè)部之間的人相互爭(zhēng)吵，沖突不斷，員工之間很難產(chǎn)生信任。因?yàn)槊總€(gè)事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，為了擴(kuò)大各自市場(chǎng)份額，他們彼此相互滲透，矛盾突出。

在北大國(guó)家發(fā)展研究院BiMBA商學(xué)院聯(lián)席院長(zhǎng)楊壯看來，獨(dú)立的事業(yè)部即一個(gè)利益共同體，在實(shí)行自負(fù)盈虧之后，員工傾向于維護(hù)所在事業(yè)部的利益，而非企業(yè)整體效益。盡管從效果上來看，事業(yè)部使得產(chǎn)品對(duì)客戶需求保持高度關(guān)注，縱向效率極高，但在橫向上是失控的。

例如當(dāng)時(shí)，松下傳真機(jī)有兩個(gè)事業(yè)部，家庭傳真機(jī)事業(yè)部發(fā)現(xiàn)專業(yè)傳真機(jī)銷路不錯(cuò)，便研制出專業(yè)傳真機(jī)推向市場(chǎng)，而專業(yè)機(jī)事業(yè)部則推出了家庭傳真機(jī)。事實(shí)上，松下所有類別的產(chǎn)品，幾乎都有兩個(gè)或多個(gè)事業(yè)部同時(shí)在運(yùn)作。

2000年，松下宣布廢除200多個(gè)事業(yè)部，將36個(gè)部門重新劃分為四個(gè)業(yè)務(wù)分公司，下轄14個(gè)事業(yè)領(lǐng)域。“它排除了集團(tuán)內(nèi)部的事業(yè)重復(fù)和競(jìng)爭(zhēng)，14個(gè)事業(yè)領(lǐng)域構(gòu)筑出了自我完結(jié)型的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)一體化的運(yùn)營(yíng)體制。”松下一位管理人員稱。

經(jīng)濟(jì)學(xué)奠基人之一亞當(dāng)?斯密提出的“專業(yè)化分工”，后來在日本遭到了挑戰(zhàn)。對(duì)此楊壯指出，日本以豐田為代表的管理之所以能夠戰(zhàn)勝美國(guó)的通用，就在于前者打破了專業(yè)化，在公司內(nèi)部產(chǎn)生大分工，且使得小組團(tuán)隊(duì)進(jìn)行充分的融合。

日本管理強(qiáng)調(diào)：Your next person is your customer（你旁邊的人是你的顧客）。產(chǎn)品質(zhì)量的控制都是在過程中進(jìn)行，而非最后需要一個(gè)工程師來檢查最終的產(chǎn)品質(zhì)量。

這是基于人性的洞察。而量子管理的本質(zhì)體現(xiàn)，正是通過量子理論來對(duì)人性的解析、激勵(lì)，將其運(yùn)用到經(jīng)營(yíng)管理中。

不過值得玩味的是，時(shí)隔12年后，隨著2013年新一任社長(zhǎng)的上任，松下又重啟事業(yè)部制，提出“將事業(yè)部制的復(fù)活和精簡(jiǎn)總部機(jī)構(gòu)作為提升組織活力的兩大武器，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)重建”，實(shí)為實(shí)現(xiàn)“盈利復(fù)蘇”。

“生命共同體”，而非利益共同體

在楊壯看來，松下廢除事業(yè)制的啟示是：在設(shè)計(jì)管理制度時(shí)，一定不能忽視人性。

量子管理的核心是“生命共同體”。在量子世界里，人和人之間不是單純的利益關(guān)系。A利B，B利A，A和B是互補(bǔ)和雙贏的關(guān)系，整個(gè)社會(huì)才會(huì)正向循環(huán)。

在楊壯眼中，日本是量子管理踐行得比較好的國(guó)家。尤其是，“稻盛和夫深刻認(rèn)知到了人的本性和社會(huì)的本質(zhì)。”楊壯對(duì)《中外管理》分析。

從哲學(xué)層面來看，稻盛和夫鼓勵(lì)“利他”的價(jià)值觀。例如：他提出活法中的利他經(jīng)營(yíng)，敬天愛人、做人何為正確等概念。其中，他提出了一個(gè)重要方程式：人生和工作的結(jié)果=思維方式（-100～+100）×努力（0～+100）×能力（0～+100）。思維方式就是指價(jià)值觀，稻盛和夫深刻地意識(shí)到，錯(cuò)誤的價(jià)值觀會(huì)為企業(yè)帶來負(fù)面影響，所以此項(xiàng)包含負(fù)分。

從實(shí)踐層面來看，阿米巴經(jīng)營(yíng)是有力典型。阿米巴的核心是一個(gè)經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)體系，一個(gè)重要的啟示點(diǎn)是，如果小組超額完成業(yè)績(jī)，并不作為獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)，而最終是以整個(gè)公司的績(jī)效表現(xiàn)來核算。同時(shí)，稻盛和夫?qū)⑹欠駥?duì)他人提供幫助作為重要的獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)之一。

楊壯說：“稻盛和夫就是將阿米巴經(jīng)營(yíng)變成了一個(gè)生命共同體，即你我之間的關(guān)系是合作、雙贏關(guān)系。如果我不考慮到其他部門同事的利益，實(shí)際上對(duì)我是不利的。”

在稻盛和夫中國(guó)傳播人，稻盛和夫（北京）管理顧問有限公司董事長(zhǎng)曹岫云看來，實(shí)行阿米巴，就會(huì)涉及重新劃分組織，分配權(quán)力。如果目的、價(jià)值觀不明確，一下子進(jìn)入到術(shù)的層面，便行不通。

由此可得出一個(gè)結(jié)論：成熟的量子企業(yè)，一定要用價(jià)值觀、企業(yè)文化去約束人性的弱點(diǎn)。

量子管理，需要強(qiáng)勢(shì)文化

從以稻盛和夫?yàn)榇淼娜毡酒髽I(yè)的量子管理實(shí)踐中，能夠得到哪些啟發(fā)？

在楊壯眼里，在一個(gè)組織中，一定需要一個(gè)偉大且強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)者，他不僅要有偉大的思想，同時(shí)還能夠深刻影響一群人。

在中國(guó)，任正非就是典型代表。他能夠在華為內(nèi)部建立一種強(qiáng)勢(shì)的文化――狼性文化、以?shī)^斗者為本、正直的文化等。在華為，所有的績(jī)效都與是否認(rèn)同公司的理念和價(jià)值觀結(jié)合在一起。

無獨(dú)有偶。在日航，所有員工在學(xué)習(xí)阿米巴整個(gè)經(jīng)營(yíng)原則之前，都要被“洗腦”。稻盛和夫做了大量的思想灌輸工作，直到所有人都認(rèn)同。這也是為什么稻盛和夫到日航一年兩個(gè)月以后，才開始導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)的原因。

“如果沒有這個(gè)哲學(xué)作為基礎(chǔ)，大家思想不統(tǒng)一的話，搞這個(gè)名堂干什么？”曹岫云對(duì)《中外管理》這樣說道。

一個(gè)更為具體的事例可以印證這一點(diǎn)：每個(gè)日航人在上飛機(jī)那一刻，都知道成本是什么，最后下飛機(jī)的時(shí)候，也清楚地知道這一天的盈利是什么。

如果企業(yè)里每人都是“能量球”，每個(gè)人都能發(fā)揮重要作用，那么就會(huì)給企業(yè)帶來源源不絕的前進(jìn)動(dòng)力。這正與佐哈爾提出的量子管理思維有著較高的契合度。

量子管理落地，離不開人文環(huán)境

但是，為什么稻盛和夫的理論在日本能夠成功，在中國(guó)的落地并不理想？

“中國(guó)缺少良好的人文環(huán)境。”這是楊壯更為深入的觀察。

雖然在佐哈爾看來，海爾是中國(guó)最契合其理念的公司之一，但是楊壯對(duì)海爾的管理變革是否成功，持謹(jǐn)慎態(tài)度。他認(rèn)為，整體來看這跟中國(guó)社會(huì)的人文環(huán)境息息相關(guān)。

“在目前的生態(tài)下，試圖實(shí)現(xiàn)一個(gè)阿米巴經(jīng)營(yíng)的生命共同體，很難。唯一的辦法是，把企業(yè)做小。”楊壯如是說。

而作為美國(guó)德勝公司旗下在中國(guó)蘇州扎根的德勝洋樓，即一家專門從事美式木制別墅建造的公司，卻著實(shí)悟到了人性和人文環(huán)境的重要性，他們將農(nóng)民工改造成了高素質(zhì)的產(chǎn)業(yè)工人和紳士。背后是其對(duì)誠(chéng)實(shí)、勤勞、有愛心、不走捷徑、質(zhì)量是道德等核心價(jià)值觀的堅(jiān)守，德勝洋樓的員工手冊(cè)甚至被譽(yù)為中國(guó)企業(yè)的“管理圣經(jīng)”。

阿米巴經(jīng)營(yíng)管理范文6

【關(guān)鍵詞】 價(jià)值創(chuàng)造； 責(zé)任中心； 業(yè)績(jī)管理； 責(zé)任預(yù)算； 管理會(huì)計(jì)

【中圖分類號(hào)】 F234.3 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】 A 【文章編號(hào)】 1004-5937（2017）09-0017-03

一、價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向責(zé)任中心業(yè)績(jī)管理體系的內(nèi)涵

績(jī)效管理是指為了達(dá)成組織目標(biāo)，通過持續(xù)改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)完成行為的過程。本文提出，社會(huì)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下的現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)著力構(gòu)建價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向的責(zé)任中心業(yè)績(jī)管理體系。所謂價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向的責(zé)任中心業(yè)績(jī)管理體系是以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向，以責(zé)任中心為主體，以責(zé)任核算為基礎(chǔ)，運(yùn)用多種管理會(huì)計(jì)工具，對(duì)組織目標(biāo)開展預(yù)算、決策、控制和考評(píng)的管理體系。

價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向的責(zé)任中心業(yè)績(jī)管理體系突出強(qiáng)調(diào)組織的目標(biāo)是創(chuàng)造價(jià)值。價(jià)值作為一個(gè)超越利潤(rùn)的綜合性概念，不僅僅包括取得利潤(rùn)所需的收入增加、成本費(fèi)用降低或投資報(bào)酬率上升，還包括基于產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的資金占用減少、資金周轉(zhuǎn)加速和勞動(dòng)時(shí)間節(jié)約，本文稱之為產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)價(jià)值；品牌經(jīng)營(yíng)價(jià)值，即品牌經(jīng)營(yíng)帶來的產(chǎn)品溢價(jià)、優(yōu)質(zhì)資源和優(yōu)秀人才；資本經(jīng)營(yíng)價(jià)值，亦即基于資本經(jīng)營(yíng)的股東價(jià)值增值、企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張和資本控制力增強(qiáng)；甚至包括以內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)增強(qiáng)、員工內(nèi)在積極性和使命感提升、個(gè)人業(yè)務(wù)或領(lǐng)導(dǎo)能力提高為表現(xiàn)的員工個(gè)人價(jià)值。利潤(rùn)只是上述價(jià)值在當(dāng)期的部分實(shí)現(xiàn)，利潤(rùn)最大化導(dǎo)向的責(zé)任中心業(yè)績(jī)管理本質(zhì)上是短視并具有風(fēng)險(xiǎn)的。

價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向的責(zé)任中心業(yè)績(jī)管理體系還強(qiáng)調(diào)為創(chuàng)造企業(yè)、股東和個(gè)人價(jià)值，必須建立一個(gè)科學(xué)的管理體系。這個(gè)管理體系是一個(gè)以具有管理責(zé)任的員工個(gè)人、由個(gè)人組成的團(tuán)隊(duì)或部門為主體，在創(chuàng)造價(jià)值目標(biāo)驅(qū)動(dòng)下，按預(yù)算可分、權(quán)力可授、工具可用、過程可控、獎(jiǎng)懲可施等機(jī)制能動(dòng)運(yùn)行的框架結(jié)構(gòu)。

二、價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向責(zé)任中心業(yè)績(jī)管理體系的主體和基礎(chǔ)

（一）責(zé)任中心設(shè)置的持續(xù)優(yōu)化

責(zé)任中心是企業(yè)內(nèi)部承擔(dān)一定經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并享有一定權(quán)利的責(zé)任單位，包括投資中心、利潤(rùn)中心和成本中心。責(zé)任中心要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值應(yīng)遵循兩個(gè)原則，一是要克服“一勞永逸”固化責(zé)任中心的傾向，不斷劃小核算單位；二是將成本中心阿米巴化，即不斷減少成本中心，增加創(chuàng)造利潤(rùn)和價(jià)值的阿米巴。阿米巴是稻盛和夫創(chuàng)造的以單位時(shí)間附加值最大化（銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化）為目標(biāo)實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、自主決策的企業(yè)內(nèi)部責(zé)任單位。

責(zé)任中心設(shè)置的持續(xù)優(yōu)化就是在不斷劃小核算單位和成本中心的阿米巴化原則指導(dǎo)下，持續(xù)細(xì)分、新增與整合責(zé)任中心設(shè)置的過程。對(duì)于規(guī)模增大超過一般管理負(fù)荷的，通常需要進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)分，化小責(zé)任中心。比如一個(gè)地區(qū)的銷售利潤(rùn)中心因?yàn)榈貐^(qū)需求量增大而不斷地?cái)U(kuò)大規(guī)模，會(huì)使原有中心負(fù)責(zé)人力不能逮，規(guī)模過大使之管理效率降低，可能造成管理成本的增加，甚至影響責(zé)任中心目標(biāo)的完成；同時(shí)尋求一個(gè)有能力管理現(xiàn)有規(guī)模的人才，成本也會(huì)增加很多。因此，細(xì)分成幾個(gè)利潤(rùn)中心一方面可以培養(yǎng)新生管理人才，提高積極性和責(zé)任感；另一方面又形成多個(gè)同級(jí)并列利潤(rùn)中心，它們之間的相互比較和競(jìng)爭(zhēng)或者相互協(xié)作與配合，將提升勞動(dòng)效率，創(chuàng)造價(jià)值。

對(duì)于國(guó)家政策導(dǎo)向、市場(chǎng)環(huán)境變化或企業(yè)戰(zhàn)略變化導(dǎo)致的新業(yè)務(wù)、新市場(chǎng)拓展，需要考慮新增設(shè)置責(zé)任中心。比如隨著電子商務(wù)的不斷發(fā)展，企業(yè)需要構(gòu)建相應(yīng)的銷售平臺(tái)，新增互聯(lián)網(wǎng)銷售利潤(rùn)中心；又比如為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)新規(guī)劃的高端品牌化戰(zhàn)略，可能需要新增相應(yīng)的高端品牌銷售中心。新增的責(zé)任中心有利于拓寬企業(yè)的銷售渠道，帶來新增的價(jià)值；也有利于品牌建設(shè)，由此還可能通過提升產(chǎn)品溢價(jià)、集聚優(yōu)質(zhì)資源、吸引優(yōu)秀人才等創(chuàng)造品牌價(jià)值。

如果過去的實(shí)踐證明現(xiàn)有責(zé)任中心不能創(chuàng)造價(jià)值或成效不明顯，或者基于成本中心阿米巴化的要求需要減少成本中心，則應(yīng)考慮整合責(zé)任中心的設(shè)置。比如通過科學(xué)制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，將內(nèi)部交易市場(chǎng)化，能使原來的生產(chǎn)成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧?rùn)中心；通過集中資金管控獲取投資收益、降低融資成本，或收取資金占用費(fèi)，可以使財(cái)務(wù)部門由費(fèi)用中心過渡到利潤(rùn)中心；通過內(nèi)部購(gòu)買設(shè)計(jì)服務(wù)并同所設(shè)計(jì)產(chǎn)品的銷售金額掛鉤，能將設(shè)計(jì)部門這一費(fèi)用中心轉(zhuǎn)變?yōu)樘摂M利潤(rùn)中心，如果允許設(shè)計(jì)部門對(duì)外承接設(shè)計(jì)任務(wù)，還可使之過渡到完全利潤(rùn)中心。成本中心的阿米巴化將傳統(tǒng)的成本中心改造成直接面對(duì)市場(chǎng)、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)和自主決策的經(jīng)營(yíng)單位，培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)管理人才，提高以“單位時(shí)間附加值”為表現(xiàn)的價(jià)值。

（二）責(zé)任核算的不斷深化

責(zé)任核算是基于“管什么算什么”的原則，對(duì)責(zé)任中心業(yè)績(jī)成果開展的核算。責(zé)任核算不僅反映了責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，還能為責(zé)任預(yù)算編制奠定基礎(chǔ)，為業(yè)績(jī)考核提供依據(jù)。它所具有的看板作用，如同籃球場(chǎng)上的記分板，為隊(duì)員適時(shí)提供了進(jìn)展?fàn)顟B(tài)、與對(duì)手差距、趕超目標(biāo)等信息，快速?zèng)Q定需要進(jìn)行的技戰(zhàn)術(shù)調(diào)整，判斷這種調(diào)整的成效并做出新的調(diào)整，激發(fā)起必勝的信心。責(zé)任核算需要不斷深化，這不僅是適應(yīng)責(zé)任中心持續(xù)優(yōu)化的需要，也是管理精細(xì)化的必然要求。

責(zé)任核算需要借助于信息系統(tǒng)的輔助核算功能。輔助核算是對(duì)賬務(wù)處理的一種補(bǔ)充，即實(shí)行更廣泛和精細(xì)的賬務(wù)處理，以適應(yīng)企業(yè)決策、控制和管理的需要。輔助核算一般通過核算項(xiàng)目來實(shí)現(xiàn)。一個(gè)核算項(xiàng)目可以在多個(gè)科目下設(shè)置；一個(gè)會(huì)計(jì)科目可以設(shè)置單一核算項(xiàng)目，也可以設(shè)置多個(gè)核算項(xiàng)目。例如，應(yīng)收賬款科目可以考慮設(shè)置客戶輔助核算以進(jìn)行客戶盈利能力分析；企業(yè)經(jīng)常發(fā)生或需要統(tǒng)計(jì)的內(nèi)容也可考慮設(shè)置為核算項(xiàng)目。核算項(xiàng)目是會(huì)計(jì)科目的延伸，某科目設(shè)置相應(yīng)的輔助核算后，能夠進(jìn)行更具管理意義的精細(xì)核算。

輔助核算為進(jìn)行確定為責(zé)任中心的部門、團(tuán)隊(duì)或職員的責(zé)任核算提供了有力手段。借助于這一手段，不僅可以核算各責(zé)任中心的收入、成本、費(fèi)用、毛利或利潤(rùn)，還可以輸出相應(yīng)的賬簿和管理報(bào)表，反映其資產(chǎn)或資金占用狀況、現(xiàn)金流管理責(zé)任、生產(chǎn)時(shí)間投入、勞動(dòng)生產(chǎn)率等價(jià)值創(chuàng)造信息。

三、價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向責(zé)任中心業(yè)績(jī)管理體系的實(shí)施要點(diǎn)

（一）突出勞動(dòng)生產(chǎn)率的責(zé)任預(yù)算

責(zé)任預(yù)算是把組織目標(biāo)以預(yù)算的形式分解到責(zé)任中心并落實(shí)執(zhí)行的手段。與從經(jīng)濟(jì)活動(dòng)客體角度來反映組織目標(biāo)的全面預(yù)算不同，責(zé)任預(yù)算從經(jīng)濟(jì)活動(dòng)主體的角度，把組織目標(biāo)分解到具有主觀能動(dòng)性的責(zé)任中心，使目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程可控、責(zé)任可追。為確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，僅有全面預(yù)算是不夠的，必須通過責(zé)任預(yù)算明確各責(zé)任中心的具體目標(biāo)。

如上所述，企業(yè)經(jīng)營(yíng)以價(jià)值創(chuàng)造為目標(biāo)。企業(yè)價(jià)值可分為資本經(jīng)營(yíng)價(jià)值、品牌經(jīng)營(yíng)價(jià)值和產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)價(jià)值。從效率的角度看，資本經(jīng)營(yíng)、品牌經(jīng)營(yíng)所創(chuàng)造的價(jià)值比產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)大得多，企業(yè)決不能因日常的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)而忽視資本經(jīng)營(yíng)和品牌經(jīng)營(yíng)。然而，產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)是資本經(jīng)營(yíng)和品牌經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)，離開產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)，資本經(jīng)營(yíng)和品牌經(jīng)營(yíng)將失去其運(yùn)作的根基。因此，除了將資本經(jīng)營(yíng)價(jià)值和品牌經(jīng)營(yíng)價(jià)值創(chuàng)造責(zé)任分解到相應(yīng)的投資責(zé)任中心、銷售責(zé)任中心之外，責(zé)任預(yù)算的重心在于產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)價(jià)值創(chuàng)造責(zé)任的分解。

產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)價(jià)值是勞動(dòng)生產(chǎn)率提高所帶來的價(jià)值。勞動(dòng)生產(chǎn)率是單位勞動(dòng)投入的產(chǎn)出水平，它反映一定量勞動(dòng)投入所得的有效成果。勞動(dòng)生產(chǎn)率有很多種計(jì)算方法，我們推崇責(zé)任中心人均收入、人均費(fèi)用、人均利潤(rùn)，或責(zé)任中心單位時(shí)間收入、單位時(shí)間費(fèi)用、單位時(shí)間利潤(rùn)等指標(biāo)。剩余收益、投資報(bào)酬率、包括應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)率在內(nèi)的資金周轉(zhuǎn)率等也屬于勞動(dòng)生產(chǎn)率類指標(biāo)。以收入、成本、費(fèi)用、利潤(rùn)等總額作為責(zé)任目標(biāo)會(huì)扭曲或誤導(dǎo)責(zé)任中心的行為。由于沒有與投入相聯(lián)系，采用利潤(rùn)等總額指標(biāo)編制責(zé)任預(yù)算，將導(dǎo)致各責(zé)任中心爭(zhēng)搶有限資源；另一方面，由于企業(yè)對(duì)各責(zé)任中心的投入不同，各責(zé)任中心的利潤(rùn)等總額指標(biāo)實(shí)際上是不可比的，據(jù)以評(píng)價(jià)各責(zé)任中心的業(yè)績(jī)是不科學(xué)的。相反，上述反映勞動(dòng)生產(chǎn)率的各類指標(biāo)，明確要求各責(zé)任中心同時(shí)控制投入、提高產(chǎn)出、加速周轉(zhuǎn)；勞動(dòng)生產(chǎn)率類指標(biāo)還可能忽略各責(zé)任中心具體工作、產(chǎn)品或服務(wù)的差異，將各責(zé)任中心的勞動(dòng)成果統(tǒng)一到人均、單位時(shí)間或單位投入的產(chǎn)出價(jià)值基礎(chǔ)上，不僅適用于同類責(zé)任中心之間業(yè)績(jī)的比較，也適用于不同類型責(zé)任中心之間業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)。

（二）提升經(jīng)營(yíng)自主性的決策授權(quán)

價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向責(zé)任中心業(yè)績(jī)管理體系的理論基礎(chǔ)是分權(quán)管理，因此必須賦予責(zé)任中心獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、自主決策的權(quán)力。提升經(jīng)營(yíng)自主性的決策授權(quán)的優(yōu)點(diǎn)包括責(zé)任中心能快速響應(yīng)市場(chǎng)變化，避免延誤時(shí)機(jī)；責(zé)任中心最了解具體情況，能相機(jī)制宜做出最佳決策；讓高管有更多時(shí)間從事戰(zhàn)略規(guī)劃；培B基層經(jīng)營(yíng)管理人才；產(chǎn)生激勵(lì)作用，使責(zé)任中心負(fù)責(zé)人心理上產(chǎn)生鼓舞和個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)的滿足感。

企業(yè)可以通過預(yù)算、內(nèi)控和其他管理制度實(shí)現(xiàn)不喪失控制的授權(quán)。從業(yè)績(jī)管理的角度看，其中最重要的是內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格制度。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格指企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心之間由于相互結(jié)算或相互轉(zhuǎn)賬所使用的價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)。提升經(jīng)營(yíng)自主性的決策授權(quán)要求制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格政策時(shí)應(yīng)考慮如下原則[1]：

1.以市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ)制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。對(duì)于責(zé)任中心之間轉(zhuǎn)移的產(chǎn)品或勞務(wù)，凡有市場(chǎng)價(jià)格的應(yīng)按市場(chǎng)價(jià)格結(jié)算或轉(zhuǎn)賬。盡管市場(chǎng)價(jià)格的可得性限制了這一原則的應(yīng)用，但分工日益深化的現(xiàn)代市場(chǎng)為這一原則的有效應(yīng)用提供了基礎(chǔ)。

2.賦予買賣雙方以市價(jià)為基礎(chǔ)協(xié)商確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的權(quán)利。

3.銷售部門愿意以與市價(jià)相同的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格對(duì)內(nèi)供應(yīng)時(shí)，采購(gòu)部門應(yīng)有內(nèi)部購(gòu)買的義務(wù)；銷售部門對(duì)外供應(yīng)時(shí)，應(yīng)有不對(duì)內(nèi)銷售的權(quán)利。

4.雙方因價(jià)格、質(zhì)量、交貨期等原因產(chǎn)生沖突時(shí)，采購(gòu)部門有轉(zhuǎn)向市場(chǎng)采購(gòu)的自由。

5.目標(biāo)一致。即所制定的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格應(yīng)能使雙方獲取最大利益的同時(shí)，也能使公司整體利益最大化。為克服職能失調(diào)行為，企業(yè)應(yīng)設(shè)立具有仲裁職能的機(jī)構(gòu)。職能失調(diào)行為是各責(zé)任中心做出的有利于自身卻有害于企業(yè)整體的決策行為。

（三）強(qiáng)化預(yù)算硬約束的過程控制

預(yù)算是過程控制的依據(jù)，控制是實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的手段。在執(zhí)行預(yù)算過程中，各責(zé)任中心往往以市場(chǎng)環(huán)境變化、預(yù)算不科學(xué)為由，要求調(diào)整預(yù)算或放松考評(píng)條件，致使責(zé)任目標(biāo)落空。

預(yù)算硬約束的本義是優(yōu)勝劣汰的市場(chǎng)機(jī)制，即經(jīng)濟(jì)組織的一切活動(dòng)都以自身擁有的資源約束為限。與預(yù)算硬約束對(duì)應(yīng)的是預(yù)算軟約束。預(yù)算軟約束是指當(dāng)一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織遇到財(cái)務(wù)上的困境時(shí)，借助外部組織的救助得以繼續(xù)生存的一種經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。本文中，筆者借用這兩個(gè)概念，強(qiáng)調(diào)在預(yù)算執(zhí)行過程中，要強(qiáng)化預(yù)算對(duì)責(zé)任中心的約束作用，防止隨意調(diào)整預(yù)算或放松考核的傾向，促使責(zé)任中心以堅(jiān)定的意志確保責(zé)任目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1.責(zé)任中心負(fù)責(zé)人必須具備無論如何也要完成既定計(jì)劃的堅(jiān)強(qiáng)意志，并把向更高目標(biāo)發(fā)起挑戰(zhàn)的精神滲透到每一個(gè)部下，提升責(zé)任中心的士氣。在結(jié)束了一個(gè)月的工作之后，負(fù)責(zé)人必須仔細(xì)地反省“為完成計(jì)劃采取了哪些措施”“這些措施是否合理”“是否按計(jì)劃有效地實(shí)施了這些措施”，借以發(fā)現(xiàn)問題，來幫助下個(gè)月的經(jīng)營(yíng)改善。領(lǐng)導(dǎo)必須用無論如何也要完成計(jì)劃的堅(jiān)強(qiáng)意志來鼓勵(lì)部下，自始至終地與全體成員朝著目標(biāo)竭盡全力，不允許有任何做不到的借口。從全公司的角度來看，其結(jié)果或許只會(huì)有一丁點(diǎn)的差異，但是所有責(zé)任中心每個(gè)月都為完成計(jì)劃而不遺余力地努力，其結(jié)果不斷累積起來就會(huì)形成很大的差異。此外，通過每個(gè)月反復(fù)進(jìn)行這樣一種工作流程，不僅能夠改善責(zé)任中心的核算狀況，同時(shí)還能提升成員參與經(jīng)營(yíng)的意識(shí)。不斷地把出色完成計(jì)劃作為目標(biāo)，無疑會(huì)使全體員工的意識(shí)得到大幅度的提高，而這一意識(shí)的提高就是提升公司業(yè)績(jī)的動(dòng)力。通過這種努力的不斷積累，領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)者素質(zhì)也能得到提高，最終成長(zhǎng)為一個(gè)出色的經(jīng)營(yíng)者[2]。

2.銷售部門與制造部門攜手發(fā)展，實(shí)施定價(jià)與降低成本的聯(lián)動(dòng)。銷售部門與制造部門如果不能攜手為客戶提品和服務(wù)，就不可能使客戶滿意。由于市場(chǎng)的變化，可能會(huì)出現(xiàn)價(jià)格跌破成本的現(xiàn)象。而為了事業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，又必須去承接這樣的訂單。在這種情況下，企I也不能輕易調(diào)整預(yù)算或放松考核要求。如果要接受降價(jià)的要求，負(fù)責(zé)該項(xiàng)事業(yè)的責(zé)任中心事先就必須考慮降低成本、確保利潤(rùn)應(yīng)采取的措施，比如以更低的價(jià)格采購(gòu)所需的材料，尋找替代材料，或是不斷鉆研創(chuàng)新，修改設(shè)計(jì)和制造工藝，確保目標(biāo)利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)。制造部門要根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格，通過各自的鉆研創(chuàng)意來降低成本，創(chuàng)造出更多的利潤(rùn)，體現(xiàn)制造部門責(zé)任中心原本的使命，即著眼于通過自身的鉆研創(chuàng)新來創(chuàng)造出產(chǎn)品的附加價(jià)值。

（四）注重應(yīng)用多元化的考評(píng)機(jī)制

績(jī)效考核的關(guān)鍵在于考核結(jié)果的應(yīng)用，如果不能良好地應(yīng)用考核結(jié)果，績(jī)效考核也就失去了意義和價(jià)值。注重應(yīng)用多元化的考評(píng)機(jī)制是指采取多樣化的方式應(yīng)用績(jī)效考核結(jié)果。在實(shí)際工作中，對(duì)于績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用有單一化的傾向。所謂單一化傾向是指績(jī)效考核中過于強(qiáng)調(diào)考評(píng)的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰作用，尤其是物質(zhì)獎(jiǎng)懲的作用，忽略了績(jī)效考核的其他作用。

除薪酬方案調(diào)整外，績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用還包括招聘選拔、職位管理以及績(jī)效改善等多種方式。比如，績(jī)效考核結(jié)果可用于新員工的轉(zhuǎn)正、老員工的晉升。職位管理包括員工培訓(xùn)、職位調(diào)整、崗位調(diào)配等。績(jī)效考評(píng)結(jié)果不良的員工可能是能力不足、知識(shí)結(jié)構(gòu)不合理，也可能是人崗不匹配，這時(shí)企業(yè)可根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果制訂針對(duì)性的培訓(xùn)計(jì)劃，或進(jìn)行職位、崗位調(diào)整。企業(yè)績(jī)效考評(píng)最根本的目標(biāo)是激勵(lì)引導(dǎo)員工持續(xù)改善績(jī)效。由于以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的責(zé)任中心業(yè)績(jī)管理體系隱含了業(yè)務(wù)工作能力增強(qiáng)、經(jīng)營(yíng)管理能力提升等員工個(gè)人價(jià)值創(chuàng)造或?qū)崿F(xiàn)的追求，員工對(duì)薪酬或獎(jiǎng)金的物質(zhì)追求已退居其次。企業(yè)應(yīng)根據(jù)績(jī)效考核所發(fā)現(xiàn)的問題，深入開展原因分析，從公司的整體利益出發(fā)，采取針對(duì)個(gè)人的工作重新設(shè)計(jì)，針對(duì)團(tuán)隊(duì)的工作流程改進(jìn)、抑制內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)等干預(yù)措施，幫助制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，從而有效激勵(lì)、指導(dǎo)、影響員工的行為，實(shí)現(xiàn)績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)。

【參考文獻(xiàn)】