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供應商年度評價報告范文1

傳化化學集團從成立采購中心集中采購以來，主要存在以下痛點：

供應商分布不合理，很多關鍵原材料是獨家供應，傳化化學的議價能力并不強；應付款周期明顯不合理，沒有硬性標準約束；供應商準入和評價機制不健全；下屬各公司產品原材料出于保密的目的編碼和名稱不統一，存在一物多碼的情況；采購中心的采購員被日常瑣碎事務所累，不能集中精力做戰略尋源、行情研究；詢比價過程不透明、不標準；從采購計劃到合同、訂單的審批流程過長，效率過低；缺乏對采購員的績效考核機制；采購中心與下屬企業之間的界面不清晰，集采和自采物料存在模糊等痛點。為保障傳化化學的國際化戰略的落地，推動傳化化學“卓越運營”轉型，加強標準化、透明化、集中化管理，傳化化學啟動SRM項目，試圖通過SRM項目的順利實施，達到加強采購全過程管控、提升供應鏈協同能力、建立標準化體系的目標。

SRM系統把控供應商管理

供應商準入管理功能

當現有貨源無法滿足采購需求時，由負責供應商開發的部門，通過同行推介、報刊雜志、網絡信息、行業展銷會等渠道獲取新的貨源信息，接洽、現場考察供應商并達成合作意向。提供開放平臺供供應商自助注冊，維護供應商基本信息，維護供應商主營產品及品牌、倉庫發貨地址等物料清單信息。根據采購物料的市場特點，可由供應商進行自主注冊，并依據物料品類管理的細分原則形成每一類物料供應商的長名單。

供應商主數據集中管理

建立統一編碼規則，根據在規則下整理后的供應商主數據，形成集成唯一的供應商主數據基本信息，保證在整個業務流程中供應商的一致性。將來所有供應商數據基本信息更改、業務凍結必須在SRM系統中完成，在ERP系統中只提供相應的查詢功能。由于所有供應商信息在SRM系統中完成，供應商資質、認證填報、業績以及產品目錄全部在SRM系統中實現。不合格供應商一旦在SRM系統中被凍結，則不允許在SRM系統和ERP系統內發生任何業務往來。

供應商認證管理功能

針對不同物資品類的供應商，根據采購物資類別的相關特點及貿易、分銷和生產等不同的業務形態，由采購中心供應商資質與認證的審核部門，設置對應的準入標準，準入標準主要基于產品和服務、經營能力、財務狀況、管理能力等多個維度，并由供應商審核部門依據供應商開發部門提供的資料對供應商進行資質核實和認證，確定是否符合準入標準。對于供應商認證標準必須由采購中心統一制定，下屬單位日常申請的供應商的認證審批流程必須在采購中心完成。

供應商改進與退出管理功能

按照供應商管理制度，實現供應商兩級集中管理，采購中心與下屬單位按權責管理不同級別的供應商以及同一供應商的不同屬性，按照權限分配，采購中心統一管理所有供應商的退出響應流程，并作出最后決定。按等級對供應商進行相應的處理措施，采購過程中各物資品類或服務類供應商，可由采購中心及下屬單位二級出具績效評價報告督促其改進，采購過程出現問題的供應商可直接在系統中實現集團及下屬單位二級凍結禁止使用的管理模式。如果供應商仍舊不能改進供貨能力及服務水平的， 淘汰此類供應商可直接在系統禁止使用。依據績效評價報告，優化供應商結構，規避風險。

供應商績效評價管理功能

供應商績效評價管理應分為采購中心供應商績效評價、下屬公司/單位供應商績效評價多級評價管理功能。供應商績效評價結果信息能全方位體現供應商歷年、歷次績效，以支持其自主的采購評標業務。支持采購中心及下屬公司供應商歷史績效評價結果的互相查詢與共享。同一個供應商在不同業務單位的供應商績效庫中，應保證使用同一編碼。根據不同的采購物資特點，和業務板塊選定績效評估的內容，如QCDSTM指標、價格等，設定例如交貨及時率、價格水平，付款條款等評估指標，并依據對經營業務的影響，設置對應指標的權重，針對不同采購物料，選擇不同的評估模板；供應商績效評估結果，作為深度合作和優化淘汰的依據，向供應商傳遞績效評估結果并設計改善和提升計劃，提高與供應商合作效率。

供應商分級分類管理功能

供應商分級分類，可以按物資品類，細分為一般供應商、重要供應商、戰略供應商、不合格供應商等。供應商根據不同的分類，可以采取不同的管理措施。

SRM系統完善采購管理

采購需求計劃管理功能

采購需求計劃的制定，基于生產計劃產生的原材料需求、庫存需求、市場預測產生；生產用設備、大型備件等工程類物資的采購，基于工程項目的需求產生；生產企業備品備件的采購，基于生產設備維護部門的需求產生。采購需求計劃管理，將需求產生采購計劃及貨源分配的流程固化于系統，使流程規范化、透明化，提高下屬企業的需求提報準確率，及采購中心的采購計劃準確率。

采購全流程管理功能

尋源采購功能可分為詢價采購、競爭性談判采購、單一來源采購等。

采購目錄管理功能

產品目錄為目錄中最基本的目錄結構，對所有內部用戶提供基本的瀏覽能力。

該目錄對所有內部用戶開放，并可察看在其上面鏈接的相關產品及詳細屬性。系統具有建立標準目錄的功能，將供應商產品信息錄入到目錄中，系統功能可以做到添加、修改、刪除產品信息，并能夠選取產品目錄形成采購訂單等業務單據。

采購價格庫管理功能

基于化工原料物資品類價格數據庫，分析價格趨勢，結合同期市場情況，對影響價格的因素進行分析，對未來經營提供決策支持和預警。根據原料的配比，通過各種渠道進行成分的價格分析，以利于今后尋源談判過程中，增加對價格區間的話語權，逐步建立原材料的價格庫信息。

采購框架協議/合同管理功能

采購框架協議/合同管理功能應實現合同結構化信息形成，審批以及制作合同模版、合同文本等功能，同時合同在企業內部的開放查詢、修改功能應可以按需設定。采購框架協議/合同管理，支持一次性采購合同和長期協議性合同。系統還應提供不同管理級別的合同查詢統計報表，供企業決策使用。原材料采購有年度框架協議/合同來確定價格；輔料也有框架協議/合同的管理功能。另外，目錄采購的貨源，也可以來自簽署的年度框架協議/合同。

采購審批工作流管理功能

打通現有采購業務流程，實現采購中心內部，采購中心與各下屬企業和生產單位之間的協同管理，打破各業務部門之間的壁壘，實現部門間的協同。

供應商年度評價報告范文2

【關鍵詞】航空制造企業 材料采購 成本管控

隨著近年來航空工業的快速發展，航空企業的材料采購管理面臨著巨大的挑戰。如何縮短材料的供應時間，加快其周轉率，優化資源配置，將采購成本控制在最低是企業的一項戰略規劃，對企業的發展也顯得尤為重要。當然作為航空制造企業，要在保證原材料質量以及航空產品安全的前提下，追求采購原材料的最大使用價值，以及最小的采購總成本，確保經濟效益和安全效益的雙提高。

一、采購成本概述

采購成本是指企業經營過程中因采購物料所發生的費用，一般包括材料的取得成本、儲存成本和缺貨成本。其中取得成本=購置成本+訂貨成本，訂貨成本又分為訂貨固定成本和訂貨變動成本。儲存成本也分為儲存固定成本和儲存變動成本。

采購成本對一個企業的經營業績至關重要，采購成本下降不僅體現在企業現金流出的減少，而且直接體現在產品成本的下降、利潤的增加，以及企業競爭力的增強。由于材料成本占生產成本的比例達到50%以上，因此，控制好采購成本并使之不斷下降，是一個企業不斷降低產品成本、增加利潤的重要和直接手段之一。

二、航空制造企業材料采購管控的特點

航空制造企業材料采購主要有以下幾個特點：

（1）材料的供貨周期長；航空產品質量要求高，對原材料的精度要求也很高，對采購的各環節控制很嚴格，因此材料的供貨周期往往相對較長。

（2）材料供應的計劃性強；航空制造企業庫存管理具有很強的計劃性，一般情況下企業根據年度生產計劃編制年度材料采購計劃，并嚴格執行。

（3）材料單價高。航空產品的特殊性決定了原材料規格、精度要求很高，材料的單價也相應很高。

三、航空制造企業采購成本管控中存在的主要問題

由于航空制造企業材料采購的上述特點，目前航空制造企業材料采購成本管理控中存在的主要問題。

（一）采購計劃調整的時效性不強

一般情況下，航空企業嚴格按照年度采購計劃實施采購，但有時也會因為生產計劃調整，而造成采購計劃變更。由于企業內部流程和反應機制的滯后，通常未能及時與供應商取得有效溝通，造成采購計劃調整的時效性較弱。

（二）缺少統一的物料采購信息平臺

企業內部沒有建立統一的信息交換平臺，定額更改信息、技術狀態變更信息、生產調度變更信息等無法實現同步更新；企業與供應商之間的信息傳遞缺少規范化、時效性強的技術手段。

（三）驗收檢驗環節工作薄弱

由于航空制造企業對原材料的要求是比較嚴格的，一般原材料稍有差錯就容易造成報廢。企業往往在驗收環節比較薄弱，入庫和出庫沒有進行嚴格的檢查，一旦出現原材料質量問題容易產生糾紛，不僅給記賬、核算造成困難，而且還可能出現危及安全的問題。

（四）占用巨額流動資金，加大企業運營成本

由于航空產品的特殊性，采購部門往往是采取多購置原材料的方法，以應對生產需求。這樣就會占用企業較多的流動資金，加大企業運營成本。企業占用資金=平均存貨量×采購價格，因此為了降低企業成本，我們必須準確的確定企業的平均存貨量。

（五）供應商績效評估有待改善

企業確定年度供應商目錄后，由于缺少對供應商進行實時評估的手段，企業與供應商的溝通只能依賴于主管計劃員的主觀能動性；企業往往不能及時掌握供應商的實時狀態，無法及時預測供應商供應能力，更談不上要求供應商持續改進。現在企業采購管理實際上主要停留在日常事務層面，工作多集中在采購訂單的執行、跟蹤與監督、價格談判、質量問題處理與防調等方面，對供應商的績效評估及供應商管理改善等方面相對不足。

四、加強材料采購成本管控的對策研究

（一）合理編制采購計劃

采購計劃是采購的基本依據，結合航空制造企業情況，可大致分為分正常采購計劃和零星采購計劃。

（1）正常采購計劃。航空制造行業材料采購有很強的計劃性，采購管理部門應根據企業的年度生產計劃、儲備計劃，依據型號定額生成年度物料需求清單（根據批次技術狀態對物料清單進行修正），綜合考慮物資庫存量、采購周期、安全庫存、采購批量、采購成本等要求，編制年度采購計劃。為確保物資按時按質按量供應，采購計劃中應列出品種、規格、數量、交貨期，并提供相關技術要求文件。

編制采購計劃時一定要注意兩個方面，一是要遵循必要性和合理性的原則，不僅要避免因計劃不當造成物料短缺而影響生產，而且要避免計劃過量造成資源積壓和浪費。二是要根據市場變化或技術狀態更改及時對計劃進行修改和調整，并將信息及時通知供應商作相應調整，避免因變化造成意外的損失。

（2）零星采購計劃。零星采購是因計劃漏報、項目急需、技術狀態更改等因素造成的非常規采購。由需求部門擬定物資采購清單，注明需求品種、規格、技術要求、需求量、交付期等，根據審批權限，經相關負責人審批后提交采購部門執行。在零星采購采購過程中，需求部門需對物資的要求及相關性標準進行確認，確保采購即為所需，杜絕零星采購的隨意性和浪費。

（二）嚴格履行訂貨合同

采購計劃經審批后，采購管理員應按計劃嚴格執行，從簽訂合同到貨物跟蹤，從貨物交驗到質量問題的處理等，要對合同執行全過程進行跟蹤管控，每一環節都應執行到位，防止意外事件發生，保證合同正常履行。在采購過程中，采購管理員應與供應商進行充分溝通，嚴密跟蹤供應商準備物料的詳細過程，保證訂單嚴格執行到位。

（三）確定最佳訂貨量

由于航空產品的特殊性，各航空制造企業都不敢怠慢，往往備存存貨，因此造成一定的積壓。這里我們需要解決一定最佳訂貨量的問題。所謂定量訂貨模型，是指當庫存量下降到預訂最低的庫存數量（訂貨點）時，按規定數量進行訂貨補充的一種庫存管理方式。企業應在每次訂貨之前詳細盤查和盤點庫存（看是否降到訂貨點），及時了解和掌握庫存動態，確定較為準確的訂貨點和安全庫存量。

（四）建立有效的物質管理體系

作為航空產品，其質量和安全始終是放在第一位的。為確保采購物資滿足產品總體質量可靠性要求，企業應建立有效的物質管理體系，要從物資標準，監管、驗收、篩選、復驗、失效分析等各環節加強物資的全程質量控制，有效預防質量問題。經檢驗不合格的物資，由檢驗人員出具不合格報告，退給供應商；已入庫在使用中發現不合格的物資，由采購員向供應商提出書面報告，辦理退貨手續。對因供應商供貨期間、數量、質量或相關原因未達到供需雙方簽訂的質量標準而產生的直接損失和間接損失，由采購部門根據公司相關部門提交的報告與數據分析，向供應商提出索賠交涉，經供應商確認后，承擔相關損失。

（五）采購ABC分析法統籌管理

由于航空制造業的行業特點，原材料供應的種類繁多，各種原材料的重要程度、消耗情況、價值大小、資金占用各不相同。對這些原材料的管理應采用ABC分析法。按材料的價值高低、重要程度分為三類。對占用資金多的，分為A類，在訂貨批量和儲備管理方面實行重點控制；對資金占用少的，為C類，用簡便的方法加以控制；處于上述中間的為B類，實行一般控制。

ABC分析法適用于航空原材料的分類、訂貨、銷售、采購、運輸、儲存等各個環節。在實施ABC分析法時，首先要對每種材料的價值占全部材料價值的百分比進行計算，然后根據這些百分數的大小劃分類別，要區分輕重緩急，有計劃、有重點的進行管理，才能有效降低管理成本。

（六）建立供應商績效評價機制

加強對供應商的管理，建立供應商績效評價機制，每年度對供應商進行產品質量、交付、價格及服務等幾方面的綜合評定。對低于目標值的供應商要提交整改報告，并限期整改，給出整改的措施及長期的預防措施，達到采購方的需求。每年評出金牌、銀牌、銅牌和黃牌供應商，培育戰略供應商，培養長期戰略合作伙伴。

（七）建立高效的成本管理團隊

企業的成本管理工作主要由財務管理部門負責，而財務管理部門與技術部門很少聯系，因此技術人員往往缺乏成本意識，財務人員有意控制成本卻無從入手。

對此我們可以借鑒國外企業的先進經驗，成立成本管理團隊，團隊至少應由技術、采購、生產、質量、營銷等人員組成，每個成員都相應具有成本管控的職責和權限。這種成本管理團隊，可以將技術與成本結合得更緊密一些，財務人員與技術人員共同討論設計方案和決策，還可以設置成本工程師，專門負責技術成本方面的問題。優秀高效的成本管理團隊對價值鏈的全過程進行成本管控，有效控制成本，提高企業效益。

供應商年度評價報告范文3

關鍵詞：裝備制造 培育模式 探索和實踐

中圖分類號：C35文獻標識碼： A

一、實施目的

戰略供應商和主力供應商是企業的合作伙伴，只有X公司的發展才能使供應商得到發展，同樣，供應商的發展也促使X公司的發展，并確保大量物資采購越來越向戰略供應商和主力供應商群體集中。

在科學評價與選擇的基礎上，尋求和培育基于合作伙伴關系的戰略型供應商，以提升自身的核心能力，贏得競爭優勢，組織相關技術、質量等相關人員記性重點培育扶持。在供應商的能力提升扶持方面，主要開展了以下幾個方面，

扶持供應商提升設計和制造過程的質量保證能力：主動與供應商溝通，讓供應商精確掌握我們的要求；對供應商的先期產品品質規劃和管理計劃和生產零部件批準程序過程進行監督和指導，給予供應商需要的支持；與供應商共同改進零部件的質量問題；與供應商共同完善其采購過程、制造過程的質量控制手段和方法；幫助供應商完善物流過程中的標識管理和不合格品（特別是讓步接收和返工件）控制等。

扶持提升供應商成本控制能力：與供應商進行采購資源共享，幫助供應商開發更廉價的采購渠道；給予供應商盡可能充足的生產周期，采購量盡可能穩定；與供應商共同改善其物流和制造過程，減少無效勞動，縮短生產周期；與供應商共同探討改善庫存管理的辦法，幫助供應商降低其原材料、在制品、成品的庫存量；幫助供應商改善其生產工藝，減少生產過程中能源、輔料、耗材的消耗等。

完善供應商計劃管理：督促、幫助供應商建立，完善相應的計劃管理手段，確保供應商收到訂單，并能夠將訂單轉化為各部門的工作任務；跟蹤供應商的訂單執行情況（如物料采購進度、生產進度、交付進度）進行即時監控；為供應商提供員工培訓，使供應商能持續的提高。

提高物料采購人員的專業化管理水平，重點培養采購工程師，合理編制采購計劃，在確保正常生產的情況下，嚴格控制采購數量，降低庫存量。

對歷史采購何工數據定期進行系統分析，合理確定供應商數量，提高主力供應商網絡成員的比例，跟蹤供應商供貨情況，考核供應商績效，編制月報，供應商使用情況，并打破獨家采購現象，尋求新貨源。

二、主要做法

在前期基礎上，2013年X公司進一步實踐探索，形成了一個計劃（過程推進計劃）、兩層機制（企業內部+外部供應商）、三個步驟（經驗輸出+理論培訓+現場指導）的“123”供應商培育模式，有效幫助供應商提升管理水平，促進供貨及時率和質量水平的提升，并不斷降低采購成本，達到雙方共贏的目標。

（一）正確選擇，措施保證

1、數據統計

X公司每月供應商準時交貨率、產品一次交檢合格率及供應商運營故障次數統計數據，用以作為評價供應商業績、選擇培育供應商和培育供應商效果情況的依據，指導供應商管理工作。

2、供方選擇

培育對象選取具有較大提升空間，有主觀改善意愿，且經過培育有可能發展成為四方重點合作方的供應商；

根據上一年度業績評價結果及供方培育情況，提出供方培育建議名單，召開供應商培育工作會議，征集公司各相關單位及上一年度培育小組意見，以確定當年供方培育名單。

3、共識達成

為確保供應商理解培育工作的理念及需完成的目標，確保培育力度，達到培育效果，X公司組織召開由供應商副總經理以上級領導參加的供應商大會，傳達了供應商培育工作以輸出四方先進管理經驗、精益理念及方法并進行培訓和指導的方式進行。通過供應商大會，供應商與X公司形成了同步提升、合作共贏的信念，X公司將給予供應商人力、培訓等各方面的支持。

4、措施到位

建立月度例會制度。公司內部結合精益生產例會，每月召開供應商培育推進工作會議，落實實施計劃，總結推進過程中的成果、問題，梳理下一步工作內容。

實施供應商周反饋機制。供應商結合自身精益生產推進計劃，每周需向X公司反饋實施情況及存在問題，公司組織推進組成員專家對供應商提報資料進行遠程指導。

（二）一個計劃，明確方向

針對供應商培育工作，要制定一個整體推移計劃，并根據大計劃，分解成匯編管理經驗計劃、供應商現場指導計劃等子計劃。

供應商推進計劃。根據X公司供應商培育整體推進計劃，組織供應商制定適應本公司實際情況的質量提升計劃，并按計劃組織實施。某供應商工作計劃如下圖：

（三）兩層機制，確保實施

1、公司內部成立工作組

為保證推進實施力度，公司內部組織采購、質量、生產、物流等相關部門成立供應商培育推進工作組，工作組成員由各部門領導及相關人員參加，明確工作組職責，并制定了工作計劃。

2、供應商成立推進組

為保證推進力度及效果，要求供應商成立工作組，組長由總經理或負責生產的副總經理擔當，組員涉及生產、工藝、質量、采購、物流、設備等相關部門。并詳細分解工作計劃，各項工作責任落實到人。

（四）三個步驟，強化效果

1、經驗輸出

公司各部門精心總結5年來精益推進工作的核心管理方法、經驗和優秀案例，包括生產計劃管理、項目負責制管理、作業要領書等精益管理方法共17項，全部無償向被培育供應商輸出，要求供應商在公司內部進行宣貫、培訓，落實適合自身企業的管理方法。

其中，X公司總結生產計劃管理經驗，特別是針對多項目并行、交叉生產。制定多項目推移計劃就是將有限的企業資源在多個項目間進行優化配置，用以最大化滿足不同項目對資源的需求，從而實現企業總體戰略目標的最大化。

生產計劃流程圖

2、理論培訓

聘請專業咨詢公司，組織供應商進行精益生產培訓，首先向供應商導入精益理念，然后具體講解實際管理方法（如標準作業、生產計劃管理、TPM設備管理等）。

3、現場指導

與專業咨詢公司合作，組織公司內焊接、裝配、加工及精益生產等相關專家對每一家被培育供應商實施現場工作指導，圍繞精益生產、工藝管理、生產管理、質量管理等工作布置課題，提出問題及建議解決辦法，要求供應商不斷改善，及時落實并反饋關閉。

XX公司出訪某一供應商進行現場指導，提出10各要求項目，此供應商針對10個項目要求分別制定了目標值并制定7條符合公司實際的規范，通過半年時間的推進，公司各方面管理水平有了較大提升。

三、培育效果

1、實施問題整改，改善效果明顯。

每一家供應商形成現場診斷報告，圍繞生產計劃、作業要領、工藝流程、質量管理、等精益生產各方面共提出診斷問題項142項。其中可立即整改128項，長期改善14項，立即整改項已全部整改完成。

通過匯總、分析培育對象在2013年培育前、后生產異常數，平均單輛車異常數由原來的1.64項降為1.23項，同比降幅達到24.9%，培育效果明顯。

2、編制工作指南，明確工作流程。

供應商年度評價報告范文4

[關鍵詞] 醫療設備；成本控制；采購

[中圖分類號] R197 [文獻標識碼] C [文章編號] 1673-7210（2011）12（a）-148-02

Cost control of large medical equipment procurement

DAI Hong

Department of the Finance, the People′s Hospital of Pizhou City, Jiangsu Province, Pizhou 221300, China

[Abstract] The reform of health and medical enterprise has brought a benign development opportunities for the hospital development, and large medical equipment procurement and the need to put into huge capital, but government is limited, large medical equipment purchase cost control become the important means for hospital to reduce health-care costs. Therefore, the hospital shall establish cost control of the concept, make a series of basic work, organize and carry out in a planned way, make the hospital with the most reasonable investment to buy the ideal equipment.

[Key words] Medical equipment; Cost control; Purchase

控制大型醫療設備采購成本既體現在醫療單位現金流出的減少，又可直接體現醫療成本的下降、經濟效益的提高，提高醫院的市場競爭力。在醫院財務管理中，預算管理是工作中心，收支管理是基礎，財務分析是手段，財務內部控制與監督是保證[1]。大型醫療設備的采購成本動輒數百萬，甚至數千萬元，因此，控制大型醫療設備的采購成本，使之不斷下降，是一個醫院不斷降低醫療成本、增加效益的最重要和直接的手段之一，對醫院的領導來說至關重要，也成為醫院成本控制的一項重要內容。

1 做好大型醫療設備采購成本控制的基礎工作

1.1 大型醫療設備采購成本控制的任務

醫院在進行大型醫療設備的購買時，加強采購成本的控制評價，可以促進醫院院長們決策過程中更具有理性和科學性，維護醫院自身的經濟利益，有效地避免醫療設備的價格虛高，維護醫療設備市場的健康發展，所以，單項大型醫療設備的購買已經成為醫療單位成本控制工作的重要內容。

醫療設備成本控制是醫院根據醫療業務發展的需要，醫院制訂的年度采購計劃作出預算。在醫院成本控制的能力范圍，通過一定的組織程序和工作程序，對擬購的醫療設備進行設備性能、配套設施、服務人群、使用方法、售后服務、價格范圍以及經濟效益等諸方面進行綜合性評估和審核，并評價經濟效益的多少，進而提出投資建議，預見性地指出控制設備價格的可控空間，使之趨于完善合理。 并且對醫療設備從考出論證，購進驗收，安裝使用，維修保養，經濟收益全過程實施監督評估，以提高設備的效益性，完善各種設備購進、使用和管理等各項制度，提高設備的使用率。

1.2 建立采購的成本控制領導組織

醫院設備的采購應在采購組織領導下開展采購活動。采購成本控制組織應由醫院分管領導、醫療儀器設備科、臨床使用科室、專業技術人員、財務會計、成本控制人員、審計人員、行風監督人員等相關科室人員構成，在分管院長的直接領導下，從各個專業的角度對采購設備的成本控制內容進行全過程、全方位的綜合審查、評估，確保采購活動的公開、公正、公平，保證以合理的投資取得最理想的設備。

1.3 建立健全采購成本控制的制度

經濟活動要想取得理想的經濟效益，需要嚴格的制度執行力作保證，設備采購也是如此。建立健全嚴格完善的采購制度，使醫院的采購活動規范，提高辦事效率，杜絕采購活動中不良行為的發生，減少各科室和部門之間的責任推卸。采購制度包括規定大型設備采購的申請，采購授權人的權限，采購流程的程序，財務等相關部門的責任以及關系，設備各種配件清單的規定，成本控制的評價等各項制度。如不但對制定采購設備的數量、投資方式和資金等方面作出具體量要求，還要向各供應商咨詢價格，進行比較議價，對于超出一定預算的金額要多方咨詢報價，以方便有關部門、領導和成本控制科審計，最終裁定也應結合單位內部控制制度作出相應的規定。

1.4 建立供應商的準入制度

醫院要對醫療設備的相關供應商長期建立檔案，除對供應商檔案的編號、詳細地址和聯系方式外，還應有質信評級、交貨條款、付款條款、交貨期限、銀行賬號等，對合資或外資企業的準入證進行嚴格審查才能歸檔。醫院的設備采購應在已歸檔的器械供應商中選擇，供應商檔案應有專人管理，定期進行更新。要建立醫療器械供應商準入制度，大型醫療器械供應商必須經質檢科、儀器設備科、財務會計成本控制等部門聯合審核后方可進入，如有必要需到供應商生產實地考查。醫院要制訂嚴格、完善的企業考核程序和標準，要對考核的內容逐一評估打分，達到或超過標準分的供應商才能歸檔備用。

1.5 建立設備價格評價體系

醫院采購部門要對所采購設備建立價格檔案和價格評價體系，對每件設備或每一批配件的采購報價，需先進行與歸檔材料的價格比較，若無特殊原因所致，原則上不能超出檔案中的價格水平，否則找出采購價格差異的各種原因，并應予以詳細說明。對于大型設備或重要配件材料的價格，還要建立健全價格評價體系，醫院相關部門成立價格評價組，定期收集、分析、評價供應有關設備的價格信息，評價和更新已歸檔的價格檔案。財務會計、成本控制審計部門還須對大型設備的材料和配件的價格控制進行重點監控，依據市場和設備標準成本的變化，定期制訂出采購價格標準，依據業績對采購人員予以必要的獎懲，獎勤罰懶，積極督促采購人員了解市場信息，多方尋找貨源，盡量地降低采購成本。

2 大型醫療設備成本控制的具體操作方法

2.1 充分進行醫療設備市場的信息收集

醫院的醫療設備或物資采購管理要規范，應對采購市場進行充分的調查和收集信息，同時注意梳理，動態管理才能充分了解醫療設備市場的價格趨向，使自己對所采購的設備價格做到心中有數，這樣才可以時時處于優勢地位，并且定期對醫療設備市場作出調研報告，便于領導決策提高可靠的、第一手的信息資料依據。醫院應成立預算管理機構，對大宗投入進行預算管理，有報道認為預算是財務部門的業務，編制預算純屬財務行為，很少有醫院設立專門的預算管理機構，這是不全面的[2]。

2.2 以合同管理作為主控點的事前成本控制

2.2.1 事前成本控制的主要內容 事前成本控制是醫療設備的采購活動的主要內容[3]。事前成本控制內容包括：①設備采購的合法性，明確規定的報批手續齊全后才可以進行采購活動。②大型采購的招投標中心的選擇，招投標活動應真正做到公開、公正、公平。③合理利用采購行為過程中時間、人力等要素的配比，挖掘其經濟效益，盡量降低不可控成本。④充分了解和比較采購設備的功能、技術參數、使用方法和范圍等。⑤售后服務的配件供應保障和價格約定，是否為供應商自己專門配備的長期售后服務人員。⑥違約事項和其他各項專項約定。以上內容均應在合同中約定。

2.2.2 降低設備采購成本的方法 把握價格變動的時機。醫療設備價格會隨著市場供求情況和季節而變動，醫院采購人員應對年度內的設備采購計劃時刻予以關注價格變動規律，把握好采購時機。如年終和公司推出的優惠活動，如采購部門把握好時機會給醫院設備成本控制帶來很大的經濟利益。對大型醫療設備采購要實行競爭招標，通過多個供應商之間的相互比較，使其互相牽制，可有效降低設備價格，使醫院在談價中處于主動有利的地位。醫院可以直接向制造商訂購設備，盡量減少中間環節，在降低采購成本的同時，可以更有利于得到制造商更好的技術和售后服務。醫院可以與信譽高、技術力量雄厚的供應商合作，簽訂長期合同，這樣既可保證設備質量和交貨期，還可得到其付款及價格等諸方面的優惠。如果醫院的資金充足，還可以采取現金交易或貨到付款的方式，可以給醫院帶來較大的價格優惠，達到降低醫療設備成本的目的。

2.2.3 評估設備供應商的產品成本 設備供應商的成本包含產品成本和服務成本。醫院在加強采購管理的同時，要真正對采購成本進行全面控制，還應了解供應商的成本，只有做到心中有數，才能在談判中占據主導地位。醫院可以一方面通過參觀供應商的生產設施，觀察并適當提問以獲得更多有用的數據；甚至為了合作，明確要求供應商如實提供有關資料，估算供應商設備的成本；另一方面到其他兄弟醫院考察，了解同類設備的價格、配件和售后等問題，安排在價格上使自己有利的談判，與供應商共同尋求降低大宗配件成本的途徑，從而降低自己醫院的采購成本，也應爭取雙贏的局面。

3 實施采購過程的中間成本控制

中國內部成本控制協會2007年7月1日的《內部成本控制具體準則第27號――成本控制》中第十五條規定：“成本控制應當將事中成本控制和事后成本控制適當結合。內部成本控制機構和人員可以在經營活動進行過程中對業務流程的效率進行評價，及時將組織經營活動中無效率或低效率的情況報告適當管理層，以便采取糾正措施，提高效率。”

成本控制主要強調的是經濟效益比率，醫療設備的采購要投入大量資金，還要評價業務流程，進行效益分析，所以其重點應放在事中成本控制和事后成本控制上[4-5]。在采購過程中，醫院采購部門要依據核準的采購成本、費用控制標準、使用率等各項指標進行事中成本控制。成本控制部門把采購設備的實施過程與事前的計劃、合同和預算分析對比，對內部控制執行力、控制環境、采購過程全程監管。若采購過程中與原制定的目標與控制標準出現偏差，及時正確分析原因采取有效措施，予以有效糾正。

4 采購事后成本控制

在醫療設備采購的事后成本控制中，主要是對已經完成的采購項目進行跟蹤評價。成本控制部門要制定成本控制評價指標，以此為依據分析評價經濟收益。跟蹤監督設備使用科室、個人是否履行自己的職責，執行規定的操作標準。從成本控制目標出發，評價運行成本、設備使用率、經濟收益情況，評價各部門和人員的公正效率，明確經濟責任，強化內部控制機制，不斷提高效率性，最大作用地發揮有限的經濟資源，達到提高經濟效益的目標。

[參考文獻]

[1] 彭曉玲.公立醫院建立和完善財務內部控制制度的研究[J].中華醫學論壇,2006,2(3):79-81.

[2] 謝文.談醫院全面預算管理[J].中國衛生經濟,2005,(7):78.

[3] 王飛俠.醫院財務會計內部控制管理問題和對策[J].中國醫藥導報,2009,6(31):115-117.

[4] 龐雁.醫院財務管理存在的問題及對策探討[J].臨床和實驗醫學雜志,2007,6(3):178-179.

供應商年度評價報告范文5

【關鍵詞】 風電 新能源 主要問題 質量管理 應對策略

1 緒論

風電已經成為我國火電、水電之后的第三大電源。根據國家“十二五”有關風電產業規劃，在“十二五”期間，新增裝機7000萬千瓦以上，按平均每千瓦工程造價7500元測算，總投資需求約5300億元。大力發展包括風機制造在內的新能源產業成為我國應對氣候變化，實現能源轉型的戰略措施。

風電整機產品質量對風機的安全性、可靠性具有重要影響。為滿足風電快速發展以及大功率、海上風電的要求，風電制造企業的產品質量建設成為我國風電行業今后發展的主要任務之一。

2 風電行業發展現狀

截止到2013年底，國內新增裝機容量16088.7MW，同比增長24.1%;累計裝機容量91412.89MW，同比增長21.4%，占全球累計裝機總量的28.7%。新增裝機和累計裝機兩項數據均居世界第一。出口容量達692.35MW，同比增長60.8%。截至2013年底，我國已累計出口風電機組1392.5MW。出口國家由2012年的19個擴展到27個。

3 風機制造企業質量管理現狀

3.1 風機制造整體質量管理基礎薄弱

目前國內的風電設備制造企業通常以主機生產和葉片制造為主，并提供風電設備安裝調試服務。主機生產主要采購國內外的零部件。在這種情況下，采購部件的質量、裝配生產過程的質量、安裝調試的現場質量就是影響國內風電設備制造企業產品和服務質量的重要環節。

雖然國內風機制造企業基本通過了ISO9001質量管理體系認證，但企業的很多管理人員、技術人員并沒有完全按照體系要求嚴格執行，各級管理人員與技術人員質量意識需要提高，產品的質量策劃不充分，質量體系的有效性還需提升。對于產品、過程的監視與測量包括生產過程中的變差、波動沒有通過系統的測量并進行分析。對生產過程的變差、不合格等有關糾正及預防措施制定與執行不徹底。

3.2 風機產品設計及認證落后

我國從國外引進的機型是由國外第三方風機設計公司依據中歐和北美的風況和氣候制定的。而我國風電企業目前也提不出可執行的設計要求。如出現設計缺陷，將會導致大批量召回事件，損失將會很大。

目前我國風力發電機組的認證主要局限在設計和型式認證上。由于大部分風電制造企業是按照國外設計圖紙組裝風機，對風力發電機組技術的理解有限，在生產質量的控制方面很難精準把握。

3.3 原材料，制造工藝、裝備技術水平較低

國內風力發電機組的設計壽命均為20年。因此在工藝、公差和配合以及材料的選擇等方面技術要求都很高。由于我國制造水平與歐洲相比尚有差距，故歐洲企業能夠達到的加工精度，在我國可能很難達到。風機生產涉及環節較多，國內原材料及能源等價格上漲過快，企業流動資金占壓嚴重，嚴重削弱了其合同履約能力，同時融資渠道不暢。由于缺乏足夠的運營資金支持，必然影響企業對技術等投入，短視企業為了生存，不得不犧牲質量，以上現象制約了我國風電產業的健康有序發展。

4 建議采用應對策略

4.1 風電制造企業供應商質量管理體系

首先借鑒汽車行業成熟的供應商開發管理經驗，對供應商按照新供應商開發與選定，新產品部件開發管理，成熟供應商管理與評價三個階段進行分級管理，具體措施細節如下：

（1）新供應商開發與選定。該階段包括，新供應商初始評估，潛在供應商評估，技術交底與選定，供應商選定。具體為由產品工程師，供應商質量工程師對供應商體系，業績，產品，過程進行初步審核與評估，通過后進行技術協議的簽訂，并進行初步報價。

（2）新產品部件開發管理。該階段包括，經過前期樣品設計策劃，樣件生產與裝配，樣件型式試驗驗證，樣件風場測試及驗證，產品生產批準備完成，最終進行合同的簽訂，質量保證協議的簽訂。具體為由產品工程師，供應商質量工程師，供應商，調試工程師按照產品質量計劃的要求，按照各個環節時間節點要求，完成產品設計到風場調試運行的各項工作，并由供應商質量工程師出具新產品測試認證報告。

（3）量產供應商管理與評價。該階段主要包括量產供應商日常問題溝通與解決，供應商質量體系持續改接，供應商定期評價。具體為由供應商質量工程師定期與供應商溝通處理產品使用中的各項問題，并根據需要定期進行產品審核于過程能力審核，工藝偏差的保證能力改進，對供應商業績進行定期監控。根據結果，定期動態調整供應商訂單，動態進行供應商評級，并進行年度優秀質量供應商評選。

4.2 風電制造企業內部質量保證體系

建立質量管理體系首先要建立質量管理的文件系統。企業應當指定專門的部門負責組織質量文件的編制工作，最終建立質量管理文件體系。通常由負責質量管理的部門組織質量管理文件的編寫，出臺作業指導書、操作規程的編寫規范和模板，并組織相關部門編寫作業指導書和操作規程，統一審核編寫出作業指導書和操作規程，重點審核規范性、與實際操作的匹配性等內容，在經過公司審議之后，統一。

制定出來的質量管理文件應在公司內部強力推行，并由內審、外審的方式推進體系執行和改進。內審過程中應當注意以下幾點：

加強內審計劃：應當在每年年初的年度綜合計劃中明確該年度的內審計劃;

強化內審組織：在內審制度中，明確規定內審的組織方式、組成成員、主管領導，建立內審專家庫，每次內審隨機抽取內審專家;

嚴格內審執行：要求內審過程和結果公平、公正、公開，本著改進的目的進行內審評估。

4.3 質量體系文件范圍

質量體系一般由三級體系文件構成，體系文件為支撐體系有效運行的工具和依據。一般分為質量方針，質量目標，質量手冊，標準所需要的各種程序文件，記錄，檢驗試驗規范，作為風電制造企業，重點抓好采購件質量，整機裝配質量，現場調試質量，具體如下：

（1）采購件質量。

技術文件：詳細、明確的技術文件是指導采購過程、保證所選供應商在技術和質量方面符合要求的指導性文件;

過程控制文件：遵循公司規定的采購程序文件，通過規范的招標、談判等操作過程，加上審計部門的監督，保證采購過程合法、合規，選擇出質量、技術、成本合乎公司規定的合格供應商。

（2）裝配質量。

作業指導書和操作規程：風電制造企業應制定出詳細的總裝和葉片生產的作業指導書和操作規程以指導員工;

過程控制：為發現、改進、提升產品質量，風電制造企業必須對生產裝配記錄進行嚴格檢查、詳細記錄、順暢反饋、認真分析;

考核：在考核體系中明確質量指標，對于違反指導書和規程要求的員工和行為，應當嚴格予以相應懲戒。

（3）現場調試質量。調試手冊為現場整機調試的重要指導文件，因此調試手冊的編寫和持續改進是至關重要的。調試手冊規定了風電設備調試的基本程序、質量要求，以及可能遇到的問題和解決方法。通常成熟的調試手冊應該可以解決風電設備調試過程中遇到的90%以上的問題。

5 結語

隨著風電裝備制造業的不斷發展，解決好產品設計質量，制造質量，裝配質量，調試運維質量，關系到風電裝備制造產業健康有序發展。重點加強基礎研究與配套工業建設，完善人才培養與評價機制，加強生產企業質量管理體系建設，認真開展影響產品質量的人、機、料、環等關鍵要素的控制與管理成為提升我國風電行業產品質量的有效途徑。

供應商年度評價報告范文6

關鍵詞：采購業務 舞弊制衡 職務分離

2013年初，大陸警方辦案期間意外查獲鴻海集團（大陸即為富士康）“表面組裝技術技術委員會”總干事兼經理鄧志賢的受賄犯罪事實，鴻海集團高層涉嫌向供應商索賄的消息就此被媒體披露，同時也引發了鴻海集團體系內的反腐浪潮。

1.案例回放

鴻海的采購制度主要分為BOM（物料清單）采購和非BOM采購。其中BOM部分是用于生產產品所需的配件和原料，通常較大部分為消耗品；非BOM采購則是指在生產過程中需要的生產資料，包括設備、輔料等等。

凡是能進入鴻海采購供應商清單的供應商均需經過嚴格的篩選。在所有產品（BOM與非BOM）采購之前，供應商必須具備完整的法人資質，產品安全性需達到各種認證要求。在篩選過程中，會先安排生管（生產管理）、品管（品質管理）、工管（工程管理）、經管（經費管理）這四部門的主管去察看工廠。但若采購涉及非BOM的設備或者BOM具有特定生產工藝的產品，技委會將進行終審，經審查合格后，才能發給供應商一個編碼，即表示其已獲得采購資格。

這些技委會的人員，在采購方面有一定的決定權，在采購中充當的角色，就類似于國內眾多招投標中心的“專家委員會”。凡是涉及到專業領域的生產工藝與生產技術問題，必須由技委會來審查產品生產工藝的合理性。

在篩選好供應商之后，還須對產品進行試樣。試樣合格后，就開始進行報價。鴻海擅長比價，所以采購方會經常被要求降價，這會給供應商帶來較大的利潤壓力。這正是采購方向鴻海集團采購高管賄賂的緣由之一。

供應商與鴻海簽訂供貨合同后，就能得到供應商編碼，但這并不意味著可以持續安穩的做鴻海的供應商。因為每季度一次的評估將直接影響供貨商的供貨權。每次評估，仍然是由生管、品管、工管、經管這四大管線上的人共同負責，共同評估。

四大管線是鴻海創造性建立的獨有管理方式，這四個管理部門各自獨立，但又密切協同，對企業的日常生產運營進行監控管理。這種管理體系看似非常“完美”，因此供應商要同時搞定四個負責人所需付出的代價將相關不菲。但其實不然，通常四大管線的負責人都隸屬于事業群（鴻海集團下面設有諸多事業群，分管不同板塊）下面的垂直部門。“如果事業群的老總打招呼，情況就會不同。”“除了與事業群老總‘合謀’之外，像SMT這樣的技委會在設備采購方面還擁有主導權。雖然四大管線的人都必須把關，但技委會是最后簽字的。而且，假如四大管線中的其中任何一個部門不簽字，技委會還能給他們施加壓力，促使采購得以通過。”

正是這樣的制度設計，無形中讓鄧志賢等技委會的關鍵人士擁有了核心的采購決策權。據悉，2012年鄧志賢所在的SMT涉及的采購額高達百億元人民幣，執掌SMT多年的鄧志賢也由此成為各路供應商“上供”的重要對象。

2.案例中的缺陷分析

鴻海在采購環節出現舞弊行為主要的問題是“權力過于集中而干部又缺乏自律的情況”，從而引起的公司高層舞弊，導致采購貨物質好價更高。

首先，在采購管控的架構設計上，技術委員會權責可以跨越各職能部門，權利過大。目前鴻海采購的制度要求四大管線領導共同參與供應商資質審查，同時還要求涉及提供非BOM的設備或者BOM具有特定生產工藝的產品供應商資質需要技委會終審。其具體的采購管控架構如下所示：

從上圖中，可以看到鴻海按板塊不同，設置了若干不同的事業部；在事業部下面，又按生產、品質、工程、經費設置了不同的管理部門。這四個部門在一定程度上確實能做到相互制衡、相互監督，但是卻不具有供應商選擇和采購的決定權。與這四個主管部門相對應的是左邊這30多個技術委員會，他們按專業領域進行劃分，對歸口的設備和物資的采購具有決定權。正是這樣的架構設置以及授權體系給予了SMT負責人鄧志賢舞弊的可能。

其次，鴻海公司的采購在由技術委員會對供應商的技術標評價決策后，商務標的評價就不再是重點了。這也是很多過于強調技術指標的制造類公司在采購中普遍碰到的問題，往往技術部門或者技術委員會就可以決定了主要供應商。商務標對技術標的讓位，決定了技術決策人員在價格上的尋租空間。

第三，鴻海公司雖然也開展供應商評價，要求各部門每季度從生產、品質、工程與經費四個角度組織供應商評審，但是由于這個評審同樣由技術委員會作最后的決定，所以整個評審過程必然流于形式，唯技術委員會領導的態度是瞻。

總體而言，可以說鴻海的采購管理制度是全面完整的，通過設立多個條線和機構共同參與采購環節，以期通過相互制衡來減少舞弊發生的可能。然而這一看似完美的設計，由于最后的決策權還是集中到公司幾個管理高層的手中，這無形中為受賄人大肆收取賄賂提供了溫床。

3.啟示與教訓

3.1優化采購環節的部門制衡以及不相容職務的分離

首先，集團公司對于大宗采購應該將商務要求與技術要求分開單獨管理，尤其是加強商務要求環節的管理。一般來說，事業部門下屬部門與專門的技術委員會只能對供應商資質與供應商技術水平發表意見并有終審權，但是對于商務審核應由其他專門的機構或人員進行評審與決策，比如設置價格管理委員會負責各項物資及設備的市場價格調研、數據編制與更新、商務價格的談判等。最終由兩個委員會共同協調，選擇性價比最合適的供應商予以采購。簡而言之，就是通過將采購中的商務要求與技術要求這兩項管理職能相互剝離的方式，弱化事業部門老總與技委會對集團公司最后采購供應商選擇的單一影響力。

其次，采購實施部門（崗位）應該與采購評價部門（崗位）相分離。作為采購詢比價部門，不能只單一作為年度供應商的評價部門。一般來說，年度評價的工作應該多部門來共同參與，對供應商的質量、價值、服務等作出全方位的評價。同時，對供應商選擇有決定權的領導崗位原則上不應該參與評價，以防止對評價工作獨立性和公平性的影響。

3.2加強財務環節管控，建立子公司的內部制衡機制

像鴻海這樣采購頻繁、量大的公司，采購的數據信息非常充分。集團公司財務部應建立統一的數據庫，并對成本數據進行收集、整理和分析，一旦在付款環節發現單價嚴重偏離其他事業部或以往數據，可以及時調查原因。

此外，很多集團公司通過委派財務總監的形式來實現子公司高級管理層之間的相互監督和制衡。比如要求每次采購付款時必須由財務總監進行核價和審批，并且財務總監由集團統一委派，這樣可以構建一道防火墻來防止類似舞弊事件發生的。當然，為了充分發揮財務負責人的監督作用，子公司的財務總監應由集團總部進行統一的考核和獎懲，還應進行定期輪崗。