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精益生產合理化建議范文1

精益管理源于精益生產，由美國麻省理工學院教授詹姆斯?P?沃麥克等提出。專家們通過“國際汽車計劃（IMVP）”對全世界17個國家90多個汽車制造廠進行調查和對比分析，發現與同時代同樣規模的企業相比較，日本豐田公司工作人員減少了1/2，新產品開發周期減少了1/3，在制品庫存減少了9/10，廠房空間面積減少了1/2，成品庫存減少了3/4，產品質量提高了3倍，交貨期也大大縮短，進而認為日本豐田汽車公司的生產方式是最適用于現代制造企業的一種生產組織管理方式。

經過了歷時5年的研究，于1985年在《改變世界的機器》一書中以豐田生產方式（TPS）為基礎提出了精益生產，指出：“精益生產綜合了大量生產與單件生產方式的最佳特征。即：能降低單件成本、明顯地改進品質、提供了范圍更廣的產品與更有挑戰性的工作”，并“確信精益生產方式必將在工業的各個領域里取代大量生產方式與殘存的單件生產方式，成為21世紀標準的全球生產體系。”此后，歐美企業開始積極研究精益管理，1996年瓊斯教授的《精益思維》一書出版后，全球形成了“精益”熱。

二、精益管理的內涵

綜合專家和學者們對精益管理的研究，目前理論界對精益管理的理解有廣義和狹義之分，狹義的精益生產就是生產系統的精益化，廣義的精益生產超出生產系統，即企業精益管理。精益管理要求企業的各項思維必須運用“精益思維”消除一切Muda。Muda源于日本，是指耗費了資源而不創造價值的活動。Muda包括很多，如殘次品、超過需求的超量生產、閑置的庫存、不必要的工序、人員的不必要變動、不必要運輸、各種等待、需要糾正的錯誤等；其核心就是以最小的資源投入（包括人力、設備、資金、材料、時間和空間）創造出盡可能多的價值，為顧客提供及時的產品與服務。

三、精益管理在企業的運作

1、正確認識價值流――精益管理的前提。價值流是企業產生價值的所有活動過程。企業的價值流主要體現在三個方面：產品流、物質流和信息流。對于每一種產品，企業必須明確上述三個價值流，搞清每一步驟和環節，對各步驟和環節作出描述、分析和評價，得出三種情況：產生價值；不產生價值，但目前尚不可避免；不產生價值，馬上就可以避免。正確地分析價值和價值流，就能夠發現產生浪費的根源。

以某生產企業為例，該企業在分析庫存過程中，以90天內沒有流動的原材料為分析對象，通過軟件分析和相關職能部門會診，發現90天內沒有流動的原材料約200萬元，其中閥門產品準備的原材料備料較多，占積壓總量的26%，其他基本是設計改型造成積壓的。從而形成原材料分析環節的評價結果：90天內流動的原材料為產生價值的環節；90天內沒有流動的設計改型造成積壓為不產生價值、但目前尚不可避免的環節；90天內沒有流動的為閥門產品準備的原材料備料為不產生價值、馬上可以避免的環節。根據分析結果，該企業確定了本年底將庫存余額降低150萬元的目標，并將落實部門確定為原材料供應部門。

2、價值流的順暢流動――精益管理的保證。消除浪費的關鍵是讓完成某一項工作所需的步驟以最優的方式串聯起來，形成無中斷、無批量和排除等候、無消費的連續流動，即讓價值流順暢流動起來。首先，要明確流動過程的目標，讓價值流朝向明確，這目標即顧客需要。其次，打破界限，把與價值流有關的組織、部門組成“精益企業”，及時消除阻礙流動的各種障礙。最后，及時清除回流、報廢、停頓等，讓三個價值流連續地流動起來。

（1）物資流服務于產品流，完成價值流的低成本流動。以某航運企業為例，航運企業的核心產品是提供航運服務，合理安排滑油的采購和供應港口，能夠在保證完成航運任務的同時，降低運營成本。2006年以來，共供應滑油8次，滑油供應價值約170，000美元，全部安排在美國和新加坡供應。新加坡和美國的滑油價格大約比南美及日本、中國等區域供應價格便宜20%左右，這樣共節省滑油費用約30，000美元。

（2）信息流服務于產品流，完成價值流的順暢流動。安排船員在國內換班能夠直接降低船員費用，國內換班的能否實現，關鍵在于換班時間和航次的協調安排。2006年5月中旬，某輪第X航次在回日本某港口卸貨前，部分船員因服務到期而申請休假。當時，換班5個人，日本船員換班的費報價為8，000美元，再加上船員往返機票約6，000美元。船長在得到下一個航次將回國內的消息后，及時與休假船員溝通，保證在一個航次后船回國內安排休假。這樣，一個多月后的6月底，船順利回到國內某港口并安排了休假船員休假。僅此一項，節省船員換班費用10多萬人民幣。

3、不斷改進，追求完善――精益管理的生命。在精益管理模式中，企業的活動是一種不斷改進和完善的循環，每一次改進，消除一批浪費，就會形成新的價值流的流動，但浪費仍會存在，需要繼續改進。這種持續的改進會使企業生產成本不斷下降，生產預備期縮短、產品質量提高、企業競爭力增強，從而使社會資源的浪費降到最低水平。實現這種不斷改進，關鍵需要企業全體人員的參與，調動員工的工作熱情和創造精神，鼓勵他們發現創造價值與消除浪費的更好方法。

某生產企業積極推行合理化建議，及時修訂合理化建議制度，確定了評定范圍、組織機構、程序、內容、合理化建議成果的等級、獎金等級、合理化建議采納執行程序，每月獎金兌現。自合理化建議活動開展以來，廣大員工積極響應，在改進和優化工裝工藝、提高工效等方面共提出了80余條建議，80%得到采納執行，10余條因企業條件暫不具備保留在合理化建議庫中。典型事例如下：

（1）供應部和質檢部人員在對某合同供方現場的供貨能力考察過程中，建議設計用材料進行改型能滿足使用，被采納后，為企業節省約9萬元。

（2）做緊急脫離試驗，建議制作一套工裝采納后，試驗費一年節省2萬元。

（3）某產品傳動鋼絲繩的下料，建議制作一套工裝用轉拉繩的方式操作后，既省力又安全，效率提高一倍。

（4）閥門班組在新產品制作過程中，為了保證質量提高效率，先后提建議并制作了各類工裝模具共11套，為新產品開發作出了貢獻。

四、總結

精益生產合理化建議范文2

摘 要 2016年，央企的頭號任務，毋庸置疑，是提質增效。然而，提質增效的抓手在哪里？華電國際鄒縣發電廠實施“三橫四縱”勞動競賽模式，交上了助推企業提質增效的完美答卷。

關鍵詞 三橫四縱 央企 提質增效

鄒縣電廠現擁有4臺33.5萬千瓦、2臺63.5萬千瓦和2臺100萬千瓦機組，總裝機容量461萬千瓦，職工2400人。該廠充分發揮工會組織優勢，緊緊圍繞“強基”主線，深化精益管理，實施“三橫四縱”勞動競賽模式，為推動企業提質增效，提升職工隊伍素質發揮了積極作用。企業兩次榮獲全國“五一”勞動獎狀，12次榮獲全國“安康杯”競賽優勝企業稱號。

一、建立健全勞動競賽運作機制

（一）健全組織領導機制

成立競賽委員會和競賽工作考評小組，明確工會的主導地位和各部門的相關職責，形成了黨委領導、工會負責、相關職能部室配合、職工廣泛參與的勞動競賽格局。以大修勞動競賽為例，成立由廠長任組長，工會主席、生產廠長任副組長，生技部、安監部、工會、檢修公司等部門負責人為成員的領導小組，負責競賽的組織、協調和考評工作。活動辦公室設在工會，負責勞動競賽的日常管理和綜合協調。

（二）創新教育培訓機制

每年根據中心工作和競賽項目設置各具特色、具有針對性的知識競賽、技術比武和崗位練兵活動。例如，在#5機組大修勞動競賽中開展了“‘競和’勞模創新工作室+高學歷人才協作網”培訓攻關模式，實現了高學歷人才理論知識與勞模創新實踐的完美融合。還組織開展了導師帶徒、“369”培訓等活動，有效調動和激發了職工學習的積極性。

（三）完善競賽保障機制

健全完善《機組大修勞動競賽管理標準》《技術比武獎勵辦法》《合理化建議管理標準》等管理制度，內容涵蓋勞動競賽范圍、內容、要求和獎懲等，并配套制定詳細、可操作的考評細則，為勞動競賽順利開展提供了重要的制度保障。制定《勞動競賽經費管理辦法》，每年嚴格按照規定標準提取勞動競賽獎勵經費，為競賽活動開展提供了堅實的物質保障。

二、突出抓好勞動競賽實施環節

（一）抓宣傳，營造濃厚的競賽氛圍

一方面，通過動員會、誓師會、推進會、簽訂責任狀等形式，讓職工深刻認識開展勞動競賽的重要性。一方面，利用網站、宣傳欄和微信等形式，廣泛宣傳競賽的方案、進展和典型，充分調動職工參與競賽的激情和熱情。另一方面，寓教于樂，征集格言警句、競賽標志和徽標，建成“文化長廊”，供職工學習交流，勞動競賽迸發出蓬勃的生命力。

（二）抓管理，提升勞動競賽精益水平

一是做好調研。每次下達競賽方案之前，工會都會深入基層，廣泛征求相關職能部室和廣大職工的意見，確保了競賽方案科學可行，務實有效。二是動態精益管理。高度重視競賽的過程控制，定期召開推進會，進行階段性總結和評比。以機組大修“星級作業區”評比活動為例，制定了涵蓋20大項100小項的《“精益檢修”星級作業區考核辦法》，實施日巡視，周檢查，每10天現場考評的管理模式，評選出三星、四星、五星級作業區，授予流動紅旗并頒發獎金，有效保證了勞動競賽的質量和水平。

（三）抓結合，凝聚勞動競賽強大合力

堅持將勞動競賽與企業中心任務、工人先鋒號創建、職工創新創效活動相結合，例如，2016年組織開展了“查身邊隱患、保職工安全、促企業發展”群眾性安全生產活動，精心設計了專項合理化建議征集、職工安全技能大賽、最美安全衛士評選等豐富多彩的競賽項目，消除各類隱患2147項，評選“最美安全衛士”10人，吸引2200余人參與，在全廠營造了關注安全、關愛生命的濃厚氛圍。

（四）抓考評，激發勞動競賽的熱情

實施常規勞動競賽月檢查、季評比、年總評和專題競賽階段性獎勵的綜合考評方式。例如，在“安康杯”競賽中，分別給予年度前5名10000元、8000元、6000元、4000元、2000元的獎勵；在個人技能競賽比武中，分別給予第一名、第二名、第三名1000元、800元、600元獎勵，并在技能評定、崗位晉升等中優先考慮，大大激發了基層部門和職工參與勞動競賽的積極性和熱情。

三、著力提升勞動競賽成效

（一）促進企業提質增效

堅持把勞動競賽融入強基、精益化管理等重點工作中，組織開展的“我為提質增效做貢獻”合理化建議征集、運行值班員對標競賽等活動，有效促進了企業提質增效。順利完成4臺機組超低排放改造任務，總結提煉出“精益檢修”“精益運行”兩項鄒電特色管理模式。僅值班員對標評價競賽一項，每年可節約資金1700萬元。

（二）推動企業技術管理創新

競賽過程中，職工圍繞急難險重工作，開展合理化建議征集、技術革新、操作法推廣等攻關創新和競賽活動，大大促進了企業技術和管理創新。《三維可視化設備診斷與管理的研究應用》榮獲全國設備管理創新成果一等獎，《發電企業數字化決策支持系統的開發與實踐》榮獲中國智慧電廠創新成果獎。在今年全國火電機組競賽中，全廠8臺機組共有7臺獲獎。

精益生產合理化建議范文3

關鍵詞：精益生產；失敗原因；對策

前言：

進入21世紀，隨著全球一體化經濟的不斷深入，市場競爭日趨激烈，同時經濟危機的影響使得制造業遭遇到資金和資源短缺的局面，全球制造企業在相互激烈的競爭中進入微利時代，大多數企業發展面臨困境。面對當前少量多品種及快速變化的市場需求，傳統的大批量生產方式已無法滿足發展需要，實施精益生產方式，適時適量生產、走低成本發展之路成了大多數企業的必然選擇。

1.精益生產產生的背景

1950年，在戰后的日本經濟蕭條，缺少資金和外匯的環境下，鑒于日本和美國的文化差異，日本的豐田英二沒有照搬美國的大量生產方式，而是按照日本的國情，另謀出路，經過30多年的努力，終于形成了完整的豐田生產方式，使日本的汽車工業超過了美國。后來由美國麻省理工學院組織世界上17個國家的專家、學者，花費5年時間，耗資500萬美元研究總結出這一先進的生產方式――精益生產，并很快風靡全世界。

2.精益生產方式的本質及特點

2.1 精益生產的本質

精益生產既是一種以最大限度地減少企業生產所占用的資源和降低企業管理和運營成本為主要目標的生產方式，同時它又是一種理念，一種文化。精益生產的實質是管理過程，包括人事組織管理的優化；實現零庫存與柔性生產；推行全生產過程的質量保證體系，實現零不良；減少和降低任何環節上的浪費，實現零浪費；最終實現拉動式準時化生產方式。

2.2 精益生產方式的特點

（1）精益生產以簡化為手段，消除生產中一切不增值的活動

（2）精益生產強調人的作用，充分發揮人的潛力

（3）精益生產采用適度自動化，提高生產系統的柔性

（4）精益生產不斷改進，以追求“完美”為最終目標

3.精益生產失敗的主要原因分析

3.1 思想觀念未轉變

推行精益生產是對傳統管理思想的重大變革，因此管理思想能否真正轉變是推行精益生產方式成敗的關鍵。尤其經營管理層在推行這場革新活動中作用最大，如果他們不轉變思想，推進精益生產方式將完全是一個口號和形式。

3.2 只學工具方法不學思想

僅僅學習工具方法其實只學到了表面沒有學到根本，只是簡單照搬照抄其工具和方法，而沒有深入研究這種方式產生的環境和國家之間的文化差異，必然導致水土不服，往往流于形式最后半途而廢。

3.3 急功近利，不能堅持

大多數企業把精益生產看成了具有起死回生功效的靈丹妙藥，以為實施了精益生產就可起到立竿見影的效果。這些企業個人往往急功近利，無法忍受剛開始的緩慢的變化，在實施了一段時期后發現發現沒有立即產生巨大的效果，于是就放棄了，回到了原來的老路上去，沒有繼續堅持推行下去。

3.4 缺乏專業技術人才

精益生產從發現問題到分析問題再到解決問題，整個鏈中需要一些專業的人掌握與應用一些專業的工具，能夠快速為員工解決一些遇到的問題。而大多數企業因為內外部各種制約因素的影響，人力資源整體知識儲備難以滿足這種需求。

3.5 不能做到以人為本

精益生產中最重要的因素是人。 在日本，員工可以將企業作為自己終身的選擇，但中國員工沒有這種理念，主要是企業沒有尊重員工，沒有能夠給他很好的待遇，也沒有用心去培育他，員工看不清自己在企業的未來，在這種情況下，就很難培養技能很高的團隊，很難留住人。因為企業和員工都沒有長期思想，員工缺乏主觀能動性，不能主動提出合理化建議，因此改善不能持久。

4.精益生產成功實施的對策

4.1 高層管理者的重視與參與

推行精益生產是一項管理變革，因此企業高層管理者必須具有變革管理意識，并堅定地推進精益生產，才能使精益生產實施所需的人力、物力、財力等資源得到保證，才能掃除實施過程中一些關鍵的障礙。

4.2 對員工進行培訓，轉變員工觀念

精益生產是一項全員參與的變革，因此應當引導全體員工學習理解精益思想和價值觀，通過宣傳教育使精益精神、精益理念、價值觀念為全體員工所認同，員工才會拋棄原有的舊觀念，以全新的理念投身到向精益企業轉變的行動中去。

4.3 建立精益生產推行團隊

為保證精益項目順利推進，企業需要建立精益生產推進團隊，這個團隊是一個跨部門的組織，最好由部門的經理和骨干組成。他們經培訓后成為精益生產的專家，在項目進行過程中是扮演引導、組織、規劃、輔導、協調、評核的角色，它負責制訂具體可執行的規劃，負責項目實施過程中問題的協調與改善等。

4.4 建立人本文化

人的智慧是企業重要的無形資產，企業要在不斷變化的經營環境中生存，只有靠人的智慧，人是創造財富的財富。因此企業要尊重員工，要充分信任員工，真正建立起以“人”為中心的人本文化。具體要做到：

1）尊重員工，高度信任員工。

2）增強員工責任感和整體意識。

3）鼓勵員工提出合理化建議。

4）鼓勵員工去干、去試、去體驗，在嘗試中學習。

4.5 循序漸進，重點實施

精益生產的推行最好不要一下子全盤展開。通過現場的診斷和數據分析，對公司的改進機會排定優先級，以某個主要的產品線為切入點，全面改進價值流和現場管理水平，樹立起精益生產的樣板，提高員工的信心，激發員工的熱情。改進需要循序漸進，改進的工具也可以由簡到繁。優先推行5S、目視化管理、標準化作業。標準化是改進的基礎，沒有標準化就沒有改進。從車間開始，每個部門、每個流程都要進行標準化。

精益生產合理化建議范文4

所以，如果工廠只需要300人，而現有500人，200人就不應該上班；寧愿把他們放在家里養著。

處罰和恐嚇不是好的管理手段。國內的企業中，經常聽到員工上班遲到，就不斷地處罰；員工做錯事情，要扣工資獎金；員工沒有完成工作指標，就要用下崗或開來威嚇等等。其實，這些現象是精益生產方式中所排除的手段。

在NUMMI成功后，豐田又在美國的肯德基州建廠時，我被委派做生產管理負責人。在我與現任豐田汽車的社長張富士夫共事的半年中，我經常聽到張先生指出改變處和恐嚇員工的管理手段的重要性。這其實是從日本工業之父戴明的十四點理論中延伸出來的。

這一點NUMMI得很好，據我的同事介紹，上海通用也做得很不錯。因為精益生產方式是以人為本，中國是以人為本的國家，和精益生產方式基本觀點還是相符的。員工犯錯，最終責任應該是經理負，而不應該是員工負。懲罰和恐嚇手段，只能起一點短暫的作用。從長遠看，管理人員要想盡辦法幫助員工一起討論，不再重犯原來的過錯，需要鼓勵員工對自己的工作和公司的工作大膽發問，提出問題，或表達意見。

同時，培訓很重要。通過培訓，不僅能提高員工的工作技能，對公司管理制度的深入了解，加強過失管理的防范意識，而且能從根本上解決員工犯錯的概率，消除無法完成指標的顧慮等一切妨礙基層員工工作暢順的因素。

按照精益生產方式，質量是生產出來非檢驗出來的原則，上海通用授予每個工人停止生產線的權力，調動每個工人來完善質量管理，一旦發現質量問題，就停止生產線。當然，停止生產線對每天能生產168輛車的上海通用來說會造成效率降低的損失，但質量和效率比眼前的損失更重要。及時依靠每個工人做檢驗員解決質量問題，其損失的成本要遠遠小于質量缺陷越滾越大帶來的成本耗費。精益生方式的觀念就無處不在地體現在上海通用的每個環節上。用陳虹總經理的話來說，就是“精益是一種哲學、一種理念”。同時，上海通用積極調動員工的積極性，鼓勵員工參與到公司管理中來。在生產和辦公區域，設置建議箱，到處都有合理化建議。被最終采納的建議都會得到獎勵。從2000年5月開始，已采納建議1.3萬多條，節約成本近億元，88%的員工參與了這項活動。公司不僅從較高層次招聘員工，而且為每位員工提供培訓和再培訓，設立一定的培訓課時。

精益生產合理化建議范文5

徐鵬，生于1988年9月，山西省太谷縣小白鄉人。2006年9月考入山西大同大學煤炭工程技術學院，學習機械設計制造及其自動化專業。在四年的大學生涯中，他刻苦鉆研礦山機電、礦井通風與安全知識，立志要將青春奉獻到煤炭事業上。

2009年，集團公司在全省煤炭資源整合的新形勢下，注重選撥、培養具有煤炭專業知識的青年骨干，于同年12月在大同大學煤炭工程技術學院舉辦了應屆畢業生招聘會。在這次人才濟濟的海選活動中，徐鵬憑著自己豐富的煤礦專業知識和過硬的綜合素質，順利地應聘為技術員。2010年7月，徐鵬大學畢業后被集團公司分配到晉中壽陽富東煤業工作。

2011年1月，因工作需要，23歲的徐鵬滿懷著對事業的追求與向往，由富東煤業調至__煤業任該礦通風區技術員，主要從事礦井專業化瓦斯治理工作。

從到__煤業上班的第一天起，他就虛心向區隊里的師傅認真學習礦井通風及瓦斯治理的相關經驗、技術，積極將在校時學習掌握的理論知識與工作實踐緊密結合起來，邊學邊干，學以致用，很快就進入了工作狀態，并且針對通風專業工作，經常會提出一些合理化的意見和建議。僅僅半年時間，他就在工作中做到了得心應手，成為區隊里年輕人中的一名佼佼者，得到了領導和同事們的肯定和認可。他每個月下井二十多個班，從未叫苦叫累過，每次下井都要對通風系統和瓦斯抽采系統進行一次全面細致的檢查，對各工作面瓦斯數據認真觀測分析，并且對發現的隱患問題認真梳理匯總后，制定出整改措施，在下個班前會上做詳細安排，明確責任人，限時整改治理。

由于他任職于通風技術員關鍵崗位，所以每天工作很忙。他把每天的時間都看的非常寶貴，除了認真做好本職工作外，只要有一點空暇時間，他就不忘翻看專業書籍，認真查閱資料，誠懇耐心地和同事們溝通交流、研究探討工作，不斷汲取知識營養，從點點滴滴積累工作經驗，力求塑造完美的自我形象。每當有人問到他：作為一名大學生，為啥不留在大城市工作，而偏偏要選擇又苦又累的煤炭行業時，他總是笑呵呵的說：“三百六十行，行行出狀元。基層工作能夠培養人、鍛煉人和塑造人，年輕人就應該到最基層、最一線的崗位吃苦奉獻，施展才華。廣闊天地大有作為，既然選擇了這份工作，就應該干一行愛一行。”

__煤業為90萬噸/年基建礦井，共有員工500余名。礦井瓦斯高、地質條件復雜、安全管理工作任務大，瓦斯治理一直是該礦的一項重點工作。__年徐鵬被任命為通風區技術主管，他和3名同事共同組成瓦斯治理小組，重點開展礦井瓦斯研究和治理工作，著力為加快礦井建設進度，提供有力的技術支撐和安全保障。工作中，他通過井下實地觀察，查閱有關資料，反復研判論證，發現過去舊的瓦斯治理方案施工鉆孔周期長，鉆孔抽采時間短，嚴重影響到工作面的正常循環進度，直接制約到礦井安全生產建設。針對存在的一系列問題，他積極向礦領導作了匯報說明，在經過多次會議研究討論后，最終形成了統一的瓦斯治理規劃及意見。

為了能夠準確掌握礦井瓦斯數據，編制科學合理的瓦斯治理方案及措施，他堅持每月下井二十余次，親自深入鉆孔施工現場，認真觀察施工過程及每天的瓦斯變化情況，對施工鉆孔參數測定進行認真比對，并做好詳細記錄。經過兩個月時間的數據統計、分析，并查閱有關資料，他和同事們一道積極研究符合礦井實際的瓦斯治理新方案，并且嚴格按照“先抽后采、抽采達標”的要求，不斷優化鉆孔抽采設計，著力提高瓦斯治理效果。特別是在礦井進、回風下山掘進期間，將傳統的“點對點”單一瓦斯治理方法，改為“點對面”綜合瓦斯治理，其根本就是掘進期間使用一條順槽施工抽采鉆孔來覆蓋其它順槽，這樣既可以提高瓦斯抽采率，又能夠減少單條順槽鉆場的布置量。2014、__兩年間共計減少鉆場施工70余個，節約資金340余萬元，既減少了工程量，降低了生產成本，又保證了瓦斯治理效果，達到了高瓦斯礦井低瓦斯開采的安全條件。

徐鵬所在的通風區，共有69名員工，作為一名技術主管，完善管理制度，提升隊伍素質，促進安全生產是他應盡的一份責任和義務。他結合工作實際，在反復征求意見的基礎上，多次對本部門的各崗位責任制及崗位操作規程進行補充修訂；經常利用班前會、每周專題學習會議為瓦斯員、防突員、瓦斯抽采工講解瓦斯治理新知識、新技術，親自深入井下現場指導防突操作規范，為實現瓦斯抽采達標，促進礦井瓦斯治理工作不斷邁上新臺階，履行了一名青年技術人員應盡的責任。

“徐鵬在日常的工作學習中，始終有著一種敢為人先、拼搏進取的精神和心系企業、樂于助人的優良品質。由于精通業務，素質過硬，他多次在各種技能比武、知識競賽、科技創新等各類比賽活動中獲得殊榮，逐步成為了全礦青年職工學習的榜樣。”通風區區長張玉鎖如是說。

2012年9月在集團公司組織開展的“引深技術創新、技能登高

精益生產合理化建議范文6

X同志自X年X月擔任制造兼營銷負責人以來，一直以高標準嚴格要求自己，以身作則，踏實工作，務實創新，為了改變企業現狀，從科學轉型、開拓市場、務實高效等多方面進行建議改革，對公司發展做出了卓越貢獻。

一、科學轉型，高瞻遠矚，謀劃企業新發展。針對目前的市場動向以及國內外市場的復雜情況，他結合公司現有的生產設備、設施情況，人員情況等軟硬件條件，堅持以科學發展觀，根據國家的“十三五”規劃，快速敏捷的建議公司經營重點轉向了國內的海上風電市場，先后為公司承接了從海上風電的鋼管樁，到自升式海上風電安裝平臺船再到后期風場維護所使用風電運維船等產品；致力于將公司打造成國內風電行業產業鏈領先的企業。

二、勤奮敬業，敢于擔當，爭先創優作表率。工作上他是拼命三郎，一心撲在工作上，對所有承接項目從前期商務洽談、生產制造、到項目交付及售后服務，面面俱到，事無巨細。上班的每一天都會去生產現場檢查項目的運行推進情況。在壓力和責任前，他總是一馬當先，任勞任怨，為整個團隊做榜樣樹標桿，培養了一支責任心強、戰斗力強的高素質團隊。

三、從無到有，開拓市場，企業站穩新領域。公司在轉型初期在風電行業及特種鋼構算是新手，他身先士卒，帶領營銷團隊全國各地進行客戶拜訪、尋求訂單。為了公司的生存而努力，經過不斷努力，公司先后承接了X等多家知名企業的項目，X年公司在海上風電及鋼結構領域新承接訂單超過X噸；通過努力，公司已經順利進入石化模塊領域并正在積極的與客戶進行溝通以獲取更大的市場份額。

四、苦練內功，務實創新，提高公司競爭力。他向公司提議組織結構優化方案，實施后公司部門編制由原來的X個調整至X個，實行了扁平化管理，有效提高了溝通效率、工作效率和決策效率。針對生產車間人員編制壓縮的現狀，推行一專多能制，充分挖掘人員潛能，提高工作效率，有效解決人員不足問題。