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摘要:本文以國有建筑企業的資金管理為研究對象，通過分析國有建筑企業資金管理存在的問題，結合實際情況，提出加強資金集中管理、預算管理、融資統籌管理、業財融合職能聯動管理、完善評價體系與考核管理等優化措施，為國有建筑企業的資金管理工作提供參考。

關鍵詞:建筑企業；資金管理

資金是建筑企業經營運行的血脈，是企業經濟活動的第一推動力，營運資金的管理能力直接反映了建筑企業的運營情況。當前建筑企業普遍面臨應收款項回收滯后和應付款支付困難等難題，建筑企業應努力確保資金鏈的完整與順暢。如何危中窺機，加強營運資金管理、避免資金鏈斷裂是建筑企業運營的重要著力點。建筑企業既要控制資金支出，防范資金風險；又要保持基本建設的投資力度，加快重點項目的實施，因此，需要優化資金的管理和使用，使資金管得住、用得好、效益高，以獲得更多的發展優勢。

一、現階段國有建筑企業資金管理存在的問題

國有建筑企業是我國建筑業的主力軍。國有建筑企業在業務規模、融資實力等方面相對于一般民營建筑企業更具優勢。對國有建筑企業而言，業務規模的擴大意味著大量資金的投入和運轉，因此資金管理問題往往比資金緊缺問題更值得關注。

(一)資金管理集中度不高，導致資金使用效益低。建筑企業的銀行賬戶種類多、數量多，有基本賬戶、子賬戶、項目銀行專戶、農民工專戶、保證金專戶等。企業往往未采取有效措施統籌資金的融通、回收和使用，造成資金分散在多個賬戶內，形成各自留存的沉淀資金，導致資金的使用效益低。國有建筑企業集團下屬企業眾多，集團很難實時獲取下屬企業的業務收支、資金存量、融資情況等整體資金狀況。企業集團的工程、財務、成本、經營、合同等業務功能板塊的信息關聯度不高，未實現資金流與信息流的同步傳遞，導致整個集團的資金未得到優化配置，不能通過集約化管理工作效能，發揮資金規模優勢和融資優勢，不利于建筑企業對資金的宏觀調控。

(二)資金預算管理執行不力，導致資金利用效率低。建筑企業項目體量大、實施周期長，工程項目從開工、實施到竣工交付整個過程都離不開資金，一旦資金運轉出現問題會對項目的推進產生致命的打擊，資金鏈對于項目就像是多米諾骨牌，任何一塊倒下都會牽一發而動全身。建筑企業若不能嚴格規范資金的收支條件、流程和審批權限，資金預算管理往往會執行不力而流于形式。常見的現象有項目參與度低、不能及時有效地編制資金收支計劃、計劃編制水平不高、計劃與實際執行脫離等，這些情況會導致企業管理層無法實現對資金的全面把控，不能做出有效預測分析，影響資金的籌集、調配和使用。當某個項目資金出現問題時，拆東墻補西墻，資金分配不合理，造成資金不足的項目借款越來越多，有資金結余的項目因資金被統籌占用而無法正常付款，給企業帶來嚴重風險隱患。建筑企業的資金預算管理離不開每個工程項目的精準預算。合理的資金預算需要有較高的項目管理策劃能力，要求項目部在項目中標后及時完成成本策劃，依據市場預測，結合合同支付條件和生產進度節點，做好整個項目的資金規劃。若沒有提前做好資金規劃，項目部不能對工程款收支、缺口或結余情況有深入了解，就不能量入為出。可能因沒有及時向建設單位催款導致項目資金的回收沒有達到預期水平，或者沒有平衡好付款和回款的時間差，而導致入不敷出。這些都會造成項目管理的被動局面，也容易與材料商、分包商產生純欠款糾紛，加大被訴幾率。

(三)低價中標、工程墊資、應收不及時，導致資金收支不均衡。為了獲得更多的項目，建筑企業在招標過程中會讓出利潤，使得招標的價格被壓低。低價中標，非常考驗建筑企業對成本與資金的管控能力。項目開工后，一旦成本波動較大，就會使資金短缺的壓力大增，導致資金收支不均衡。建設單位的付款條件越來越苛刻，例如沒有預付款、進度款付款比例低、票據支付、保理支付或實物抵款等，導致建筑企業資金回收速度減緩，賬期過長，墊資生產成為常見現象。施工企業作為乙方，資產負債比率居高不下，項目資金需求大，財務杠桿壓力大，面臨嚴重的財務風險。小合同大產值的項目，增加的造價不能及時獲得建設方的有效簽證，導致增加項部分不能及時收款。

二、國有建筑企業資金管理優化對策

(一)加強資金集中化管理，提高資金使用效率。1.提高資金的集中程度。建筑企業集團以賬戶統管、融資支持等措施作為促進力，以內部銀行模式對資金撥付進行集中化管理，實現下屬企業資金在內部銀行快捷、安全、高效地流動。所有資金收入匯入企業集團統一賬戶，資金支付均需通過內部銀行進行，歸集各下屬企業的自留資金，實現資金的統一使用、調配和管理，提高集團對資金的整體管控力度，形成集團充盈的可調配“資金池”，加強資金儲備，保證企業的運營安全。實行企業集團資金集中化管理，一方面，通過同業理財可將存量、沉淀資金變為增值資金；另一方面，通過資金歸集，將剩余資金用于內部貸款以減少集團整體對外融資額，降低整個集團的融資成本，優化資產負債結構，實現資金使用效益最大化。2.充分運用信息化手段，構建通暢、高效的資金管理體系。企業集團將OA管理系統與浪潮ERP管理軟件和銀行電子化管理功能相結合，減少資金支付審批環節和不必要的支付憑據，提高審批效率，從而提高資金的整體運作效果和集團的籌資融資能力、為企業擴大規模、調整產業結構和合理投資等重大決策提供財務支撐，從集團層面實現資源的優化配置。3.通過對資金集中管理，監控資金收支，建筑企業集團可以了解下屬企業和項目的資金存量和流量，隨時掌握其生產經營狀況，有效防范經營風險。通過對下屬企業支付行為的有效監督，實現對下屬企業經營活動的動態控制，強化項目資金“以收定支”“專款專用”的執行力度，保證資金使用的安全性、規范性、有效性。

(二)加強資金預算的剛性管理，提高上下協同能力。凡事預則立，不預則廢。資金預算的剛性管理為企業資金的正常運轉保駕護航。建筑企業集團通過年度資金預算和月度資金計劃來規范資金運作，統籌協調資金需求，切實做好資金在各個環節的綜合平衡，提高資金管理的內控效率。通過資金預算管理，加強對現金收支和資金流量的有效控制，提高資金管理水平和資金營運效率。1.集團總部根據年度資金預算，負責企業整體資金的規范管理、調度與監督。按月審批下屬企業提報的月度資金計劃，實時跟蹤反饋資金計劃執行情況。嚴格按照預算框架，組織協調資金調度，確保資金及時收付，實現資金的合理占用和營運的良性循環。堅持以收定支，以計劃約束支出，實現無計劃不支付。通過資金預算達到良好控制效果，加強資金周轉效率，防范債務風險。2.下屬企業負責本單位月度資金計劃的編制，指導、監督、落實項目資金的回籠，及時存入內部銀行。組織項目前期策劃工作，做好項目資金情況預測。在項目實施過程中重點關注項目“產值、資金、成本”三同步情況。及時收集建設單位資金動態信息，提供建設單位欠款有關數據，協助項目收取工程款，審定各個項目的資金收支計劃，平衡本單位的資金計劃，控制本單位的資金支出。下屬企業將項目上報計劃的準確率與項目次月的資金付款掛鉤。剛性的資金預算管理有利于企業對項目資金的全面掌控，事先做好資金籌措安排，實現對項目資金從事后控制轉變為事前控制。通過預算指導實際，根據預算執行過程中的差異，及時發現異常情況，采用有效措施，保障資金運營安全。3.項目部是項目資金管理的直接責任單位，負責項目工程款回收與《項目資金收支計劃》的編制。項目經理是項目工程款回收的第一責任人，領導和管理項目資金工作，對項目資金的回收與合理使用負責，控制項目的資金支付，平衡本項目的資金使用。項目技術員負責在合同規定時間內完成對建設單位報量及工程進度款的申報，并催促建設單位在規定時間內審定。項目成本員負責辦理工程預結算、索賠、變更和簽證、以及收取工程款等工作，并編制資金收支計劃。謀定而后動，項目各條線精心計劃，根據項目生產進度、建設單位付款比例與時間節點逐月編制項目回款計劃；根據原材料波動、分包使用進度、工期長短等逐月編制項目支付計劃，合理使用融資產品，保證項目如期完成，實現預期目標。

(三)加強融資業務統籌管理，以“金融服務”促進企業規模發展。1.依托資金集中管理平臺，加強融資業務的統籌管理。集團總部作為財務資源調配中心，考慮下屬各企業因規模增長而帶來的融資需求，結合“資金池”儲備，籌劃集團整體的外部融資總額。通過財務資源一體化整合優勢，產生聚合效應，強化集團財務的金融功能，挖掘融資現金流，以“金融服務”支持企業戰略，為企業的規模增長提拱資金保障。2.國有建筑企業憑借其主體信用在拓寬融資渠道、擴大融資規模方面具有明顯的優勢。企業集團利用規模優勢吸引各合作銀行，強化銀企互信關系，拓寬融資渠道，提升授信規模，提高與金融機構的議價能力，降低融資成本，提升企業價值。3.融資業務的統籌管理，可免去下屬企業與銀行打交道的麻煩，有利于下屬企業借助集團資信取得融資支持。集團總部根據現有的財務資源條件，考慮償債能力和風險承受能力，確定適度的融資規模，使財務風險與企業的可持續增長目標相匹配，具備抵御預期財務風險的能力，實現企業資金資源的共享，維持企業健康、有序增長。

(四)加強業財融合、職能聯動，筑牢資金風險防線。建筑企業的資金運營與業務活動息息相關，加強財務部門與業務部門的職能聯動，實現業務、財務同步運作，對于存在風險隱患的業務環節，聯合審核把關，可以更好地完成資金的內控管理，筑牢資金風險防線。1.加強經營部、財務部業務融合。項目標前聯動，共同參與，標前對客戶開展資信調查，了解資金實力及付款方式，合理規避資金陷阱，從源頭上提高中標項目的含金量。2.加強成本部、財務部業務融合。利用管理軟件的數據功能，使合同信息、成本核數、結算數據等信息實現互通，破除信息流通障礙。推動數字化共享公用，提高企業整體工作效率，形成數據一次錄入，各部門可以通用的模式，確保項目數據的一致性、及時性、公開性。財務部在項目資金管理時，以成本部確認的完工進度和實物工作量為工程款收取依據；以成本部確認的成本核數、結算數據為付款依據，使成本管理的結果共享共用，使每個項目收付款依據清晰，證據充分。3.加強項目部、財務部業務融合。財務動態跟蹤項目資金管理，從項目經營投標、項目策劃、項目執行、項目收尾等各環節，實現對項目資金的全過程管控。在項目策劃環節，依據項目合約規劃輔導項目編制合理的稅收規劃，提示項目防范風險。通過合理地籌劃增值稅的納稅時點可以減輕項目資金的壓力，增加資金的時間價值，提高項目資金的使用效益。在項目執行環節，通過資金計劃調配使用，對墊資項目或延期付款項目可控地開具融資票據，既不耽誤工程進度，又間接增加了現金流，為項目發展保活力、添動力。

(五)加強應收款項管理，夯實清收清欠。現金為王是建筑企業的生存之道，建筑企業應加強應收賬款的管理，強力清收清欠，設計合適的資金回款對策，合理的墊付資金，各級協同發力，全力鞏固企業生產經營成果。1.企業應強化標前經營工作，對墊資金額大、利潤率低的項目慎重承攬。對已中標項目，企業應根據工程合同，按照工程進度，及時催討應收款，盡量降低應收賬款的增量。對于墊付資金，企業需根據項目預算合理地預判資金使用成本，使得墊付款項得到最優的配置。2.對于應收賬款的管理應遵循穩健性原則，建立欠款回收的工作責任制，明確項目清欠責任人，避免尾款無人管理的現象。及時督促責任人催討拖欠工程款，將資金回籠與員工激勵機制掛鉤，與清欠人的切實利益相結合，促進各層級回款責任的落實，加快項目的回款進度。在款項收取方面，盡可能減少商業信用結算方式。3.將項目清欠工作作為日常管理的重點工作，定期組織召開項目清欠匯報工作，跟蹤合同履約進度，落實項目清欠計劃。企業要重點關注決算時間較長的項目，要了解建設單位的基本情況、財務狀況及誠信記錄，對于拖欠工程款時間較長的客戶，加緊催收力度，成立專門清欠小組，制定風險應對措施，集中回收拖欠款，將損失降到最低。對于逾期且風險嚴重的拖欠款，采取法律手段來維護企業的合法權益。4.借助企業資金管理平臺的集約化管理，做好對項目的全方位服務。在服務過程中履行監督監管職責，助力項目資金回籠，減少項目對企業資金的依賴程度，使項目資金可以自我良性循環，確保資金可控在控，使資金轉化為競爭力。

(六)完善評價體系與考核機制，激勵全員主動管控。有效的資金管理需要監督和激勵機制的配合。建筑企業應構建資金管理的考核評價機制，全面衡量相關考核指標和考核權重，通過定量指標對資金管理情況進行分析、考核、監督與評價，并配對相應的獎懲措施約束，以提升資金考核的執行力度，避免資金調度不合理，防止企業資本受損。通過評價體系與考核機制來激勵相關業務崗位及下屬企業加強資金管理意識，自我加壓，提高資金管理水平。具體設計指標如表所示。

三、結論

建筑企業應將財務視角從利潤表向現金流量表轉移，重視營運資本和營運資本周轉率，保障資金鏈的穩定。同時，建筑企業應充分利用政府的各項政策，在國家重點投資領域，把握拓展業務的機會，抓緊重塑或升級業務運營流程，練好基本功，補齊短板，未雨綢繆，提升資金管理水平、項目管理能力和應對重大危機的能力。

作者:王穎 單位:上海市建筑裝飾工程集團有限公司天津分公司