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[摘要]資金作為企業生存的“黃金血液”是維持企業正常經營的關鍵要素，任何企業對自身的資金管理極其重視。新常態下，面臨著國家對企業現金流、企業納稅合法性等更加嚴峻的監管。國家稅務總局金稅四期已經逐步開始試點，屆時企業資金的合理合法性使用將成為重點監控對象，違法違規行為將無所遁形。在這樣的高壓形勢下，企業必須要重視資金管理尤其是資金風險防范。尤其是集團化企業，資金的統一管理成為他們正在面臨的問題。文章從新常態視角下，重點探索集團化企業的資金優化管理模式，希望能夠給讀者帶來一些啟發。
集團化企業普遍存在資金管理難題，資金管理的優化升級成為當前多數企業亟待解決的問題。近些年來，國內外的大型集團公司逐步開始探索一種集約化的資金管理模式，將各個分子公司財務系統集中統一起來，利用企業管理軟件建立起集團財務共享中心，對財務流程進行再造。形成更信息流暢、管理統一、風險管控、優化配置的財務流程[1]。目前，已經有部分集團公司將資金管理納入財務共享中心的建設中去，更加優化了資金管理模式。
1.新常態下企業資金管理存在的問題
新常態下，企業資金管理依然采用的傳統方式。在面臨更加嚴厲的監管手段下，企業稍有不慎就可能被風險預警，成為被稽查的對象。當前，我們必須正確認識到自身存在的問題，并找出原因，補齊短板，將資金風險降低到零。
1.1財務人員綜合素質不足。隨著資金管理難度的加大，對財務人員素質要求越來越高。當前，我國的財務人員多數還在從事傳統會計工作，會計人員轉型緩慢，無法應對新常態下會工作的需求。新常態下的企業資金管理要求財稅人員不僅僅懂得資金管理，更要懂得資金運作、投資管理、風險管理等金融知識。此外，隨著企業信息化建設的不斷推進，財務人員更要求財務人員懂得計算機操作，只有滿足了以上技能要求才能基本勝任新常態下的企業資金管理工作[2]。然而，當前的財會人員綜合素質根本達不到上述要求，不利于企業開展資金管理工作。1.2財稅人員風險意識有待提高國家稅務總局正在試點推行金稅四期，屆時企業的賬戶、稅收、經營等具有關鍵資金往來，包括企業法定代表人的私人賬戶都將受到嚴格的監控。稅務與銀行之間信息共享，使得企業的資金往來無處遁形。在這樣的新形勢下，企業必須要重視資金風險的管控，主要是資金往來的合法性。目前，多數企業財稅人員僅僅具備出納、報銷、信貸、結算等最基礎的資金管理工作，對于頂層方面的資金風險防范方面還有一定的欠缺，財稅人員似乎還沒有意識到新常態下資金的合法性使用對于企業來說極其重要，他們的資金風險防范意識還有很大的提升空間。
1.3資金管理制度不健全。企業內部的財務規章制度是確保資金管理能夠達到理想目標的重要保障。如果想要提升企業資金管理水平，確保資金安全合理合法使用[3]，就必須建立完善的管理制度。當前，企業尤其是集團化企業所面臨的困境就是集團總公司具備了完善的財務制度，但是當落實到各個分子公司時便無法徹底執行。資金管理的分散是當前大部分集團化企業的現狀，究其根本就是資金管理制度不健全不完善，導致各分子公司還未形成資金總控意識。
1.4財務信息化水平較低。新常態下的企業財務管理趨向于基于信息化平臺而組建起來的管理體系，財務信息化是未來企業財務管理改革的必然發展，是將技術管理同企業制度充分融合的管理新思路。目前，我國大部分企業還未樹立起管理信息化的意識，不論是在企業信息化建設方面還是財務信息化建設方面還有很多不足。即使有的企業已經具備了初步的信息化水平，但是有管理的不規范，使得各部門之間無法實現信息共享，業務部門同財務之間各自形成信息孤島，根本無法發揮出信息化平臺的優勢，更別說優化資金管理了。
2.優化企業資金管理的路徑
新常態下，企業信息化、數字化轉型成為必然趨勢，很多大型集團公司也正積極探索財稅數字化的建設，這不僅僅能夠優化企業資金管理，對于加強控制整個企業的財務風險是非常有利的。在信息化背景下，企業優化資金管理的途徑可以從以下幾個方面入手。
2.1加強全面預算管理。新常態下，隨著企業的集團化水平逐漸提高，對財務管理 水平也提出了更高的要求。很企業多都在探索全面預算管理，它是提升企業內部治理水平非常有效的方法。全面預算管理中資金預算是一項非常重要的內容，資金預算應該在企業的戰略規劃和決策部署上執行。資金預算管理要始終圍繞著企業具體的期間目標，對本年的利潤和資金投入所做出的科學合理的安排[4]。各個分子公司的資金預算編制應該始終圍繞集團公司的經營目標進行編制。企業在資金管理的過程中應該始終以預算管理為基礎，加強企業現金流的管理。嚴格各個環節的預算執行情況，建立預算執行考核機制，讓每個人樹立預算控制意識，對有些可能發生浮動支出的費用（例如銷售費用等）項目根據“月度考核、年度總控、年度考核”的原則，建立彈性管理機制。管理層應該加強對資金支出的嚴格審批，設定資金支出區間性審批制度，超出預算之外的資金必須要提供合理的解釋和合理的業務支撐。資金預算的編制、調整、審核、執行是需要企業內部也就是集團公司與各個分子公司之間的相互平衡，是對資源的合理配置。
2.2建立財務共享中心。隨著企業的不斷發展，財務集約化管理已經成為很多企業的共識，如何能夠充分地將各個分子公司統一起來，形成網格化管理[5]，財務信息化是必經之路。隨著信息技術的發展，國內外越來越多的大型集團企業都在逐步探索建立財務共享中心新型財稅管理道路。財務共享中心就是基于企業信息化的框架，建立起“業財稅”統一管理平臺，將分散在各地的分子公司的業財稅相關業務全部納入平臺上進行統一管理，而基于財務管理中心的資金管理體系將會更加流暢高效。建立財務共享中心之后，各分子公司將在財務共享中心分設獨立賬號，由總公司對每個分子公司的賬戶收支情況進行監控，與常發生往來的銀行機構建立系統直連，徹底改善傳統的賬戶資金管理模式。基于財務共享中心的資金管理應該始終秉持上下級垂直管理的，總公司對分子公司的全面預算和經營性支出進行嚴格管控，要求成員單位的資金使用必須通過財務共享中心申請和審批，徹底將集團公司的資金管理上升到集約化水平。
2.3組織流程再造。上文中我們提到基于財務共享中心的資金管理將會大大提升企業的資金管理效率，那么建立財務共享中心之后，企業組織流程必須再造（如圖1所示），財稅部門必須進行內部職位的變革，建立起完善的制度保障體系。首先，也就是說，我們必須要通過精簡機構的方式來提升工作效率。傳統的管理方式是一人兼職多崗位，例如一個子公司的財稅人員可能即擔任出納工作，又擔任會計工作，這種管理模式從本質上看嚴重拖拉工作效率。而建立財務共享中心之后，明確各個崗位的職能和工作內容，例如在共享中心設立會計崗、票據崗、資金崗、稅務崗等，每個崗位由專人負責，從而實現整個集團財務體系的高效運轉[6]。其次，要建立嚴格的內控制度。任何企業都應該建立自身的內控制度，通過內控來進一步加強和規范資金的使用。同時，我們要明確規范各種資金往來行為，防止出現稽查風險和資金風險。例如，我們要確定業務經辦人和授權審批人的責任制度，來確保操作的準確性和規范性。最后，建立風險預警體系，這是實現資金風險管控的重要手段。建立完善的風險預警體系，預測可能出現的風險并加以防范。
2.4提升財務人員的綜合素質。優化企業資金管理其中有一項內容必須要做就是提升財務人員的能力水平。當前，我國的財務人員大部分是傳統的核算人員。隨著經濟的發展，企業規模的擴大，我們需要不僅僅需要核算型財務人員更需要管理型財務人員，也就是說新常態下的財務人員應該具備懂財務、通管理、知業務、曉金融等綜合能力。首先，企業應該積極引導財稅人員轉變理念，用創新的思維看待財稅工作，改變以核算為主的傳統管理理念。財稅人員要具備頂層設計意識，讓財稅管理站在更高的角度分配企業的資源，這樣才能夠提高包括資金管理在內的所有財稅相關工作的管理效率。其次，企業要為財稅人員提供學習機會，鼓勵他們主動學習國外先進的管理理念，提供接觸到國際前沿財稅管理思想的機會，例如為財稅人員舉辦學習班，讓他們去學習先進的管理知識，充分提升自身的能力水平。最后，適當引進先進人才，為企業的財稅隊伍帶來新想法、增添新活力。
3.總結與展望
一是新常態下的企業面臨著數字化、信息化的轉型升級，在企業財稅方面“業財稅”的統一融合正逐步在企業當中得到實踐。新常態下的企業資金管理同樣需要企業的信息化建設作為基礎，這是優化資金管理的基本保障。二是財務共享中心的建設要基于企業實際情況。企業必須具備了完善的制度體系、監督體系、評價體系以及懲罰體系之后方可建立起財務共享中心，因為這是確保資金能夠實現有效管理的重要保障，否則財務共享中心將會成為“擺設”。三是全面預算管理是手段，集約化管理是目標。企業優化資金管理始終是建立在資金預算的基礎上，只有科學合理的預算，才能夠平衡好資金與業務之間的關系。只有嚴格地執行預算制度，才能夠實現資金的集約化管理，提升資金管控水平。
【參考文獻】
[1]倪春燕.企業資金管理效率問題研究-以DS集團公司為例[D].濟南：山東財經大學，2016.
[2]田昆如.基于財務共享中心的集團企業資金管理研究-以中交集團為例[D].天津大學，2016.
[3]曹玉梅.吉林森工財務集團公司資金集中管理模式研究與實踐[J].中國管理信息化,2017(13):88-89.
[4]崔艷.信息化時代集團公司資金管理模式構建分析[J].現代商業,2019(26):134-136.
[5]于森林.企業集團運營資金管理模式研究-基于M型組織結構的企業集團視角[D].青島：中國海洋大學,2018.
[6]張瑞軍,陳虎,胡耀光,等.財務共享服務模式研究及實踐[J].管理案例研究與評論,2018(34):231-234.
作者:賴伶 單位:中煤科工集團重慶研究院有限公司