前言：尋找寫作靈感？中文期刊網用心挑選的財務共享模式下資金管理研究，希望能為您的閱讀和創作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。

摘要：企業集團是我國經濟發展過程中重要的組織，其財務管理的模式和手段也在不斷的改進和提升，本文將從財務共享的模式下，以長虹集團為例介紹企業集團相較于傳統模式下，其資金管理的成效、存在的問題和解決的措施，為我國其他企業集團的改制提供借鑒。企業集團作為經濟發展的一個重要組織，它本身并不是一個獨立的法人，它的出現最早是在歐美和日本，在我國是在20世紀末21世紀初，其發展、穩固都離開大數據核算和互聯網技術的發展。這個由多個獨立法人通過資金、契約和技術等紐帶而聯結起來的組織，它所擁有的資金、資源比一般的企業都要豐富，對于這類企業集團的管理也就顯得尤為重要。2013年，由國資委及財政部相關部門相繼出臺了一系列關于國家大型企業和企業集團建立財務共享服務中心的建設性意見，以此加強企業集團資金管控的效率。本文將以長虹集團為例，從其財務共享服務中心的建立到資金管理運營過程中出現的問題進行研究。

關鍵詞：長虹集團；共享服務中心；資金管理，

一、文獻回顧

“財務共享”早在上世紀八十年代，國外，特別是美歐等發達地區的很多企業都已經開始出現共享服務的實物運用。IoanPetrisor和DianaCozmiuc（2016）指出財務共享模式是通過一定的技術將企業的資源進行整合，讓其能夠產生規模效應，從而提高企業的經營和管理效率，節約企業成本，為企業創造更大的增值空間。在我國，浪潮集團的高級副總裁王興山曾表示“財務管理‘云’”成為管理升級的發動機，能夠打破時間、地域等傳統會計核算的束縛，為了能讓企業集團更加高效、精細化運作，財務共享服務中心的建立趨勢不可逆轉。我國學者倪健惠（2018）對于“共享經濟”一詞提出了新的認識。這個詞匯在兩會期間無數次被大家提及，社會經濟共享模式在經濟全球化的發展下逐漸形成。他認為共享經濟的商業模式的核心基礎其實就是“閑置加價值加回報”的模式，傳統企業也變成了“供給者到共享平臺再到消費者”的模式關系。通過對文獻的研究，共享經濟、財務共享模式已經是不再是時代的產物，而是所有大型企業及企業集團必須加快進程落實和實施的策略。

二、企業集團財務共享模式建立的必要性和可行性

在2013年12月財政部印發的關于企業會計信息化工作規范中國就明確指出：對于分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業以及企業集團應該探索利用信息技術促進會計工作的幾種，并逐步建立財務共享服務中心。這為財務共享服務中心的建立提供了制度保證。從必要性上，企業在全球化日益激烈的競爭中，尤其是今年年初以來突發的疫情對國際大型企業的經營還是產生了一定的沖擊，企業集團要在逆境中求生存和發展就不得不順應時代的趨勢，提高管理效率，加快人工智能服務。比如將傳統的人工代賬工具轉換為智能機器人，這樣既能減少人工接觸也能進一步提高處理效率。從可行性上看，從我國目前的發展以及全球經濟發展的態勢上分析，我國已經具備建立財務共享服務的相應配套設施，而且已經有大量的企業集團已經建立了共享服務中心，并得到了較好的應用。

三、長虹集團財務共享模式的建立

四川長虹電器有限公司創建于1958年，經過六十余年的風雨歷程，從期初立業、彩電興業，到現如今的信息電子相關的多元化拓展，已成為集消費電子、核心器件研發與制造為一體的綜合型跨國企業集團，并且正向具有全球競爭力的信息家電內容與服務提供商靠近。長虹集團的財務共享模式是我國企業集團的典范，其建立的初衷是為了管理在運營過程中出現的資金管理效率低下，應收賬款無法及時收回的困境。從2005年并開始建立共享服務中心。在2005年前采用傳統的財務模式，各個分部和子公司各司其職，從2005年開始是長虹集團財務轉型的萌芽階段，開始籌備建立財務共享中心，2008年開始起步實施，2009年已經制定了相應的操作流程和平臺的設計，并初步投入使用，到2011年開始全面推進財務共享模式。當前，長虹集團的財務共享服務中心主要為長虹集團提供一系列財務核算的數據，以下是長虹集團財務共享的內部組織結構示意圖。

四、長虹集團財務共享模式下資金管理成果及問題

一般而言，一個獨立企業資金管理包括資金的預算、資金的應用以及應用后的監控。而長虹集團在共享模式下資金的管理主要是將分散的資金和各自為政的財務部門的資金監控加以集中管理，尤其是大額資金的管理核算和收支，都是由企業集團的財務中心或者財務公司來集中處理，對資金收支分配進行嚴格審批，同時也下放部分權限到各個子公司，集權與分權相結合的模式，適應企業財務的整體運轉。長虹集團在建立財務共享模式之后，其運轉和實施的狀況都較好，大大提高了其資金管理的效率和能力：第一：大大縮減財務開支，實現了規模效益。自實施財務共享中心集中核算以來，公司的銷售規模得到了提升，就2009年與2017年數據對比，銷售總額提升了147.88%，同時子公司的增長速度也增長了一番，但是財務人員的數量只增加了55%，差錯率也降低了90%，這便為集團節省大量的費用開支。第二：建立資金池，提高企業集團整體收益水平。由于長虹集團子公司較多，管理較分散，運營效率低等相關的問題，采用了共享平臺的數據分析等技術，集中管理，統一解決。在企業集團的經營模式下，各個子公司是獨立的法人實體，其資金有余缺既可以存放和投資到外部的企業，也可以通過企業內部的財務機構建立資金池，當有余缺的時候優先從企業集團內部資金池進行資金的調度，內部資金使用的成本會低于外部資金，風險也較低，這樣就能不同程度提升企業的價值，提高企業集團整體收益水平。但同時，由于共享是一個比較新的事物，在其發展過程中也存在一些問題，這些問題在長虹集團的運行過程中也有所體現：第一：財務人員消極懈怠，傳統的財務會計人員思想陳舊，不敢于挑戰新的事物，尤其是機器人工智能能替代大量的人力勞動，這就使得部分財務人員對于財務共享模式是一種抵觸情緒，在工作過程中也會出現懈怠。這將影響財務共享推進的過程。長虹集團為此也付出了大量的財力幫助財務人員樹立新的理念，加強員工培訓。第二，制度和組織設計上需要進一步優化，長虹集團本屬于老字號的本土企業，很多制度和組織結構已經根深蒂固，建立財務共享中心可能需要重構企業的制度和框架，規劃企業的戰略，在這個過程中組織架構的優化是企業發展道路上必不可少的一道關卡。比如，企業發展一個新的業務，需要成立一個新的部門或者減少合并一些小部門。這就是對組織架構上的調整。第三，建立資金池，資金集中在企業集團內部，也會增加企業集團資金管理的風險。在共享資金模式建立之前，各個子公司，如果出現了資金缺口，可通過自行借款融資來進行填補缺口，而資金集中管理之后，各個子公司之間的關聯度增加，形成統一化管理，使得資金風險也從子公司轉移到了集團總部，一旦資金上運用處理不當，資金出現緊繃，不單單是影響證總公司而是影響到整個集團。由分散式風險變成了集中風險，對集團危害力度大大增強。

五、啟示

隨著信息化技術的不斷發展，大數據時代的到來，財務工作領域的挑戰也會越來越多，共享的模式是解決當前大型企業集團財務模式固話的一種先進手段，通過長虹集團的共享模式研究也發現了，在走這一段改革之路的過程中，需要付出一定的代價和成本，并不是一帆風順的。尤其在資金管理這個模塊，首先，要確保資金的安全，建立資金池。其次，要提高資金的使用效率，同時，更需要不斷提高和強化財務人員的培訓，讓人員素質得到提高。

參考文獻：

[1]倪健惠.淺析共享經濟概念[J].現代經濟信息，2018（11）：8-9.

[2]趙奕霖.資金池模式下L企業資金運營效果評價[D].沈陽：沈陽農業大學，2017.

[3]鄭華.大型集團企業資金集中管理：財務公司模式探析[J].中國商論，2019（2）：160-161.

作者:劉聰 孫江艷 宋愛倩