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摘要：本文運用SWOT分析法對赤峰F醫療集團管理現狀進行分析，探討集團所處外部環境的機會和威脅，以及集團內部的優劣勢，從而使醫療集團找準戰略管理的目標和方向，利用內部優勢資源，抓住外部機遇，降低風險，規避威脅，以期在激烈競爭的醫療市場中取得長遠的發展。
一、SWOT分析法的基本內涵
SWOT分析法是20世紀80年代初由美國管理學教授韋里克提出的，包括分析外部因素包括外部環境的機會（Opportunities）和威脅（Threats）、內部因素包括組織自身的優勢（Strengths）和劣勢（Weaknesses）。機會就是對組織而言具有競爭優勢的領域；威脅是指環境中一種不利的發展趨勢，對組織的生存構成挑戰；優勢是指組織超越其競爭對手的資源力量；劣勢是指與競爭對手相比存在的不足和弱點。SWOT分析法旨在把有限資源和行動用在發揮優勢，彌補劣勢，規避環境威脅，爭取發展機會，使組織的戰略管理變得清晰明朗。
二、醫療集團的SWOT分析
1.醫療集團的概況
赤峰F醫院是一所集醫療、教學、科研、康復、急診急救和預防保健為一體的“三級甲等”綜合醫院，2017年根據城市公立醫院改革試點的相關意見，按照平等互利、共同發展的原則，經市委、市政府批準成立F醫療集團。目前，醫療集團包含三所醫院，實行理事會領導下的院長負責制，受市政府和衛計委雙重指導和監督。為了能夠高效合理地利用衛生資源，集團成員之間在醫療、教學、科研諸方面可以進行資源共享、優勢互補、相互支持、共同發展。
2.醫療集團管理的機會分析
隨著醫療衛生體制改革的不斷深入，公立醫院改革的逐步推進，分級診療制度的進一步落實，相關利好政策的出臺為醫院集團化發展提供了良好的外部機會。2017年國家實施健康中國戰略，指出“健全現代醫院管理制度”，國務院辦公廳印發《關于建立現代醫院管理制度的指導意見》，對現代醫院管理制度進行了一系列規定和調整，深化“放管服”，轉變政府職能，合理界定政府作為公立醫院出資人的舉辦監督職責和醫院自主運營的管理權限，實行所有權與經營權的分離，為F醫院探索集團化發展途徑提供了機會。《關于城市公立醫院綜合改革試點的指導意見》出臺至今，改革試點逐步擴大，分級診療服務模式逐步建立，公立醫院的行政級別逐步取消，三級公立醫院逐步參與醫療聯合體建設，推動了醫療衛生工作重心的下移，醫療衛生資源的下沉，按照國家建立分級診療制度的政策要求，F醫療集團的建立符合構建基層首診、雙向轉診、急慢分治、上下聯動的分級診療模式。
3.醫療集團管理的威脅分析
國家大力鼓勵社會辦醫，滿足人民日益增長的多元健康需求的同時，對醫療集團的生存和發展構成的不容忽視的威脅。國務院于2015年印發《關于促進社會辦醫加快發展若干政策措施的通知》，簡化民營醫療機構設立審批，支持通過股權、項目融資等籌集社會辦醫開辦費和發展資金，落實社會辦醫各項稅收優惠，將社會辦醫納入醫保定點范圍等，把民營醫院的發展放到公立醫院同等位置。2010-2017年，我國民營醫院數量增長迅速，醫院級別不斷提升，規模不斷擴大，床位不斷增加。據《中國民營醫院發展報告》統計數據顯示，自2015年起，我國民營醫院的數量已超過公立醫院，并且每年以10%以上的速度增長。醫療衛生市場競爭日趨激烈，民營醫院的迅猛發展對F醫療集團的經營發展提出了嚴峻的考驗。
4.醫療集團管理的優勢分析
目前，F醫療集團成員的學科發展優勢包括國家級重點建設專科1個，自治區先進重點學科2個，呼吸內科、婦科、產科、兒科、骨外科、神經外科等優勢學科發展勢頭良好，達到赤峰市乃至自治區級重點學科水平，在引領區域醫療技術發展方面發揮著強勁的作用。同時F醫療集團與北大口腔醫學院、北京天壇、北京積水潭、北京安貞、北京協和、北醫三院等多家醫院建立長期協作關系，在人才培養、技術創新、協作科研等方面展開廣泛合作。近五年，F醫療集團通過科研立項79項，其中：國家級自然科學基金項目6項、自治區自然科學基金項目10項，參與“十二五”、“十三五”國家高新技術、國家科技重大專項項目12項，獲各級科研經費近300萬元。
5.醫療集團管理的劣勢分析
F醫療集團在成立之初，各家醫院追求規模的擴建和新建，舉債借款，長期負債過重，造成資產負債率過高，超過80%，導致各醫院沒有足夠的流動資金，短期產生無法償還的流動負債和無法支付的應付賬款，影響醫院的正常運轉。由于融資償還周期過長，政府壓力過大，在公立醫院改革的大趨勢下，政府選擇積極推進公立醫院股份制改革。F醫療集團中除了一家醫院仍保持國有公立醫院性質外，其它兩家醫院將采取社會化資本形式參與集團。但具體引入社會資本的形式尚未確定，股份制改革并未實施，兩家醫院仍保持原有公立醫院的運營模式。在集團管理體制上并沒有太多的創新，同時未完全按照“六統一”的管理模式進行管理。特別是在資金、績效管理和藥械資產采購方面并未進行統一管理，資源不能進行充分的互惠互通，影響醫療集團的核心競爭力。在原有組織體系、運作機制、管理體制下，醫療集團的成立還將增多管理層級，管理的靈活性和效率將有所降低，原有的利益，政府、衛生部門、醫療集團管理委員會之間的利益存在潛在的沖突。
三、醫療集團發展的戰略思考
F醫療集團根據SWOT分析，應順應醫改趨勢，強化內部優勢力量，彌補自身劣勢不足，抓住外部機會，規避外部威脅。結合各成員醫院的實際情況，以及醫療市場外部環境，制定本集團的發展戰略：
1.加強重點和特色學科建設，樹立集團品牌形象
依據各成員醫院的學科和人才優勢，力爭三至五年內，建成1個國家重點學科，1個重點專科，2個內蒙古自治區級領先學科，6個內蒙古自治區級重點學科，完成醫療集團的品牌發展戰略，強調成員醫院的“跳躍式”發展思維，從而實現集團的飛躍。抓住外部機會，以各成員醫院的學科人才梯隊特色為基礎，突出重點，打造特色專科，根據國家二孩政策調整打造現有優勢學科，如婦科、產科、新生兒科和生殖醫學科等，整合健全新的特色專科，如整形美容科、再生、老年病科（臨終關懷病房），打造集團的品牌形象。
2.探索醫聯體建設，落實分級診療制度
把人民健康放在優先發展的戰略地位，積極探索、攻堅克難，大力推進分級診療制度，構建多種形式醫聯體，推動分級診療制度的有效落實。以F醫療集團中三甲醫院為基礎，連線各市縣區基層醫療衛生機構，探索新型醫療衛生服務新模式，合作建立醫療聯合體，簽署醫療技術協作協議，通過優質醫療資源輸出和輻射，在學科、人才、技術、管理等方面開展緊密合作，形成了以醫院和基層醫療衛生機構的“人通、物通、醫通”，引導患者分層次就醫，構建基層首診、雙向轉診的分級診療新格局，實現“小病在基層、大病到醫院、康復回基層”的分級診療模式。加強醫療集團的對外交流，堅持每年選送醫生長期進修學習，在已與北京天壇醫院、中國醫科大學盛京醫院成立醫療聯盟的基礎上，力爭與其它大型醫院建立醫療聯盟。
3.加強統一化管理，防范資金運行風險
加強醫療集團內部運行機制的改革，避免人浮于事、管理低效等問題。落實“六統一”的管理模式，在人、財、物管理方面謀求資源的整合和互聯互惠。鼓勵產權制度改革，探索引入新的管理體和運行機制，例如股份制改革、社會資金辦醫、股份合作等等，以期為集團提供高效醫院管理體制和運行機制。嘗試引進吸納低成本社會或民間資本降低醫院負債率，降低醫院運行風險。通過銀行流資貸款、融資租賃、委托貸款等多種方式滿足醫院日常運行所需資金。積極爭取政策支持，申請項目及資金投入。嚴格預算收支管理，強化成本核算，加強物價管理，努力做到增收節支，開源節流。
參考文獻
[1]中國醫院協會民營醫院管理分會.民營醫院藍皮書：中國民營醫院發展報告[M].社會科學文獻出版社，2016.
[2]朱士俊，劉衛榮.醫院集團化的思考[J].中國醫院，2016，20（10）：24-26.
作者:馬鑫 單位:赤峰學院附屬醫院
