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摘要：對(duì)于一個(gè)組織來說，危機(jī)可以定義為其內(nèi)部或外部環(huán)境出現(xiàn)了原來沒有預(yù)測(cè)到的快速的變化，而這些變化足以對(duì)其業(yè)務(wù)表現(xiàn)產(chǎn)生深刻影響。內(nèi)部環(huán)境因素的影響往往局限于企業(yè)內(nèi)部。但外部環(huán)境因素的變化范圍比內(nèi)部要寬泛的多。這些外部因素往往能夠影響一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的所有組織。而這些環(huán)境因素我們一般通過PESTEL以及porter的五力模型分析出來。

關(guān)鍵詞：危機(jī)；戰(zhàn)略；管理；方法

1引言

十幾年前，世界經(jīng)濟(jì)穩(wěn)步增長，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的影響也在穩(wěn)步推進(jìn)。即使在經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)時(shí)期，企業(yè)也在無時(shí)無刻地為變化而做準(zhǔn)備。音樂唱片公司在想方設(shè)法應(yīng)對(duì)音樂MP3的下載業(yè)務(wù)；柯達(dá)公司也在處理數(shù)碼攝像機(jī)對(duì)其產(chǎn)生的沖擊；諾基亞仍然堅(jiān)持其產(chǎn)品理念，作為手機(jī)業(yè)霸主，它并沒有很在意蘋果手機(jī)的發(fā)展。外部環(huán)境并沒有一下子產(chǎn)生出其不意的變化，各類型企業(yè)也都在緊鑼密鼓地進(jìn)行自己的發(fā)展。外部環(huán)境的量變并未發(fā)生真正的質(zhì)變。但是危機(jī)往往在企業(yè)完全沒有做好準(zhǔn)備之前突然出現(xiàn)，這時(shí)企業(yè)就處于危機(jī)中了。過去一百年世界經(jīng)歷了很多次大危機(jī)：一戰(zhàn)以及1930s的大蕭條；二戰(zhàn)以及東西方冷戰(zhàn)；兩次石油危機(jī)以及911恐怖襲擊等。危機(jī)似乎是不可避免的，它的恐怖在于極少有人能夠準(zhǔn)確預(yù)測(cè)出來。但我們知道一些意想不到的事情總會(huì)發(fā)生。危機(jī)是不可避免和難以預(yù)測(cè)的，所以企業(yè)需要對(duì)其長期生存和發(fā)展進(jìn)行很好的規(guī)劃。也就衍生出本文的核心內(nèi)容-危機(jī)時(shí)代的戰(zhàn)略管理。

2已知和未知

所有的計(jì)劃都需要我們把視野盡可能的放的長遠(yuǎn)一些，然后我們根據(jù)自己所預(yù)測(cè)的情況來制定計(jì)劃。美國前國防部長拉姆斯菲爾德將預(yù)期的事情分為三大類，在邏輯上非常合理，也有助于企業(yè)進(jìn)行計(jì)劃和準(zhǔn)備。

2.1已知的已知

例如，一家公司知道其專利將在三年后到期，屆時(shí)其產(chǎn)品競(jìng)爭力和利潤率將不如現(xiàn)在，所以企業(yè)要加緊研發(fā)，在三年內(nèi)申請(qǐng)新的核心專利，保持其競(jìng)爭力。

2.2已知的未知

例如，一家公司可能知道其競(jìng)爭對(duì)手要一款新的產(chǎn)品，但是它并不知道這款產(chǎn)品的具體情況。這時(shí)我們可以運(yùn)用決策樹以及敏感性分析等等模型對(duì)新產(chǎn)品的影響進(jìn)行預(yù)測(cè)和分析。

2.3未知的未知

例如，你無法知道東京會(huì)不會(huì)發(fā)生大地震。2007年雷曼兄弟銀行突然倒閉，絕大多數(shù)業(yè)者根本沒有想到，可是這樣的事情確實(shí)發(fā)生了。這樣的事情企業(yè)一般很難計(jì)劃到，我們所能做的就是完善日常的危機(jī)應(yīng)對(duì)機(jī)制，時(shí)刻準(zhǔn)備著下一秒就有可能發(fā)生的危機(jī)。我們通常把這類事件稱為“黑天鵝事件”。這些事件無法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，我們也無法基于過去的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行推論，也不能通過數(shù)據(jù)分析和建模進(jìn)行準(zhǔn)確預(yù)測(cè)。企業(yè)的發(fā)展面臨著如此多的不確定因素，那么企業(yè)究竟該如何應(yīng)對(duì)未知的威脅并且取得競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)呢？

3計(jì)劃的方法

戰(zhàn)略維度模型總結(jié)出三種戰(zhàn)略方法。第一，戰(zhàn)略作為經(jīng)驗(yàn)。戰(zhàn)略發(fā)展和制定依據(jù)過去的歷史經(jīng)驗(yàn)，采用此方法基于的假設(shè)是：世界的發(fā)展是逐漸的，線性的和可預(yù)測(cè)的。第二，戰(zhàn)略作為設(shè)計(jì)。戰(zhàn)略發(fā)展是邏輯性和理性的過程。發(fā)展要通過課題論證，資源的具體分配，再到具體戰(zhàn)略的制定。戰(zhàn)略是企業(yè)的頂層和長期的設(shè)計(jì)。第三，戰(zhàn)略作為理念。戰(zhàn)略需要處理不確定性以及內(nèi)外部環(huán)境的變化。VijayGovindarajan教授提出，組織應(yīng)該按照三種模式來計(jì)劃項(xiàng)目。短期：項(xiàng)目管理包括現(xiàn)有的以及未來的流程提高，產(chǎn)品以及市場(chǎng)發(fā)展。這些項(xiàng)目應(yīng)對(duì)的是產(chǎn)業(yè)內(nèi)的線性變化而不是危機(jī)變化。中期：此時(shí)項(xiàng)目要有選擇的忘記過去，并且考慮到一些非線性的變化比如“阿拉伯之春”這樣的事件。此時(shí)項(xiàng)目要進(jìn)入企業(yè)的核心區(qū)域內(nèi)。長期：完全新的商業(yè)冒險(xiǎn)，具有很大的投機(jī)性。基于很多的假設(shè)。我們需要記住的非常重要的一點(diǎn)就是每一個(gè)模型里面的三種方法都不是彼此相互排斥的，而是需要平行進(jìn)行。意思就是企業(yè)在制定戰(zhàn)略的時(shí)候需要考慮過往的很多經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并且要對(duì)出現(xiàn)的新情況隨機(jī)應(yīng)變的進(jìn)行靈活處理。而且要把眼光放長遠(yuǎn)一些，不要局限于短期的三五年，對(duì)未來的情況要大膽預(yù)測(cè)，勇于創(chuàng)新。在相對(duì)穩(wěn)定時(shí)期，企業(yè)將兼顧三種類別，但是在危機(jī)時(shí)期，此時(shí)的企業(yè)疲于應(yīng)對(duì)危機(jī)，只能把主要的精力放在眼前短期的發(fā)展和依據(jù)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)。雖然如此，但組織最好也要同時(shí)進(jìn)行中期和長期規(guī)劃，不能因?yàn)橐淮瓮话l(fā)危機(jī)就打亂了企業(yè)的長期發(fā)展。如果這樣企業(yè)的發(fā)展將會(huì)是斷斷續(xù)續(xù)不成形的。

4反應(yīng)性，穩(wěn)健性以及反彈性

反應(yīng)性-對(duì)變化的快速反應(yīng)。穩(wěn)健性-承受壓力的能力，以及在保持功能性的前提下很好的應(yīng)對(duì)變化。反彈性-達(dá)到成功高度的能力。舉例：如果企業(yè)面臨嚴(yán)重下滑，那么人力資源經(jīng)理需要考慮以下措施：反應(yīng)性-停止招收新員工，禁止加班，甚至考慮裁員。穩(wěn)健性-審慎選擇需要離職員工，并安撫剩余員工，保持良好的團(tuán)隊(duì)士氣。反彈性-與其裁員，不如縮短員工工時(shí)，但保留員工職位以免徹底損失相關(guān)有價(jià)值的特長。這樣一旦經(jīng)濟(jì)形勢(shì)好轉(zhuǎn)，現(xiàn)有員工可以快速回歸本職工作，以免從新招聘帶來的機(jī)會(huì)損失。

5實(shí)踐方法

5.1靈活性

反應(yīng)性，穩(wěn)健性和反彈性是對(duì)靈活性的擴(kuò)展。公司在制定戰(zhàn)略計(jì)劃時(shí)很重要的一點(diǎn)就是要考慮靈活性，及時(shí)在內(nèi)外部環(huán)境很穩(wěn)定的情況下。公司構(gòu)建靈活性的例子如下：-保證建筑和廠房的升級(jí)改造和擴(kuò)建能力。-擴(kuò)寬供應(yīng)渠道。比如很多日本企業(yè)采用JIT庫存模式，但是在遇見地震等突發(fā)災(zāi)害情況下，企業(yè)的供應(yīng)鏈會(huì)受到極大打擊。所以企業(yè)不能把供應(yīng)鏈放在一個(gè)籃子里，要適當(dāng)?shù)卦鰪?qiáng)靈活性。-IT系統(tǒng)的日常維護(hù)保養(yǎng)和故障處理計(jì)劃。-保留自身永久員工的前提下維持一定的外包臨時(shí)員工，-在機(jī)會(huì)大，風(fēng)險(xiǎn)大的領(lǐng)域進(jìn)行小規(guī)模試點(diǎn)，如果試點(diǎn)成功就擴(kuò)大生產(chǎn)并吸收所取得的成功經(jīng)驗(yàn)。-采取合資方式來分散風(fēng)險(xiǎn)和融資壓力，并且可以利用更大范圍內(nèi)的專業(yè)技術(shù)。

6結(jié)語

危機(jī)發(fā)生后，企業(yè)負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)冷靜下來，采取有效的措施，隔離危機(jī)。不讓事態(tài)繼續(xù)蔓延，并迅速找出危機(jī)發(fā)生的原因，進(jìn)行化解處理。企業(yè)以最快的速度啟動(dòng)危機(jī)應(yīng)變計(jì)劃。如果初期反應(yīng)滯后，將會(huì)造成危機(jī)的蔓延和擴(kuò)大。要想取得長遠(yuǎn)利益，公司在控制危機(jī)時(shí)就應(yīng)更多地關(guān)注消費(fèi)者的利益而不僅僅是公司的短期利益。應(yīng)把公眾的利益放在首位，善待被害者，盡量為受到危機(jī)影響的公眾彌補(bǔ)損失，這樣有利于維護(hù)企業(yè)的形象。由于危機(jī)情況的產(chǎn)生具有突變性和緊迫性，因此盡管在事先制定出危機(jī)應(yīng)變計(jì)劃，由于不可預(yù)知危機(jī)的存在，任何防范措施也無法做到萬無一失。在處理危機(jī)時(shí)，應(yīng)針對(duì)具體問題，隨時(shí)修正和充實(shí)危機(jī)處理對(duì)策。

作者:江博 單位:上海外國語大學(xué)研究生院