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摘要:
隨著我國社會主義市場經濟的發展，企業的競爭壓力和生存壓力越來越大，特別是中小型企業，因此加強中小型企業戰略管理至關重要。本文主要分析中小型企業在戰略管理中的現狀，并提出相應的解決辦法。
關鍵詞:
中小型企業；戰略管理；實踐與探索
在我國市場經濟發展的大環境中，主體大部分都是中小型企業，對推動我國經濟的發展有著重要的作用和意義。就目前企業發展面臨的復雜市場環境以及各行業日益激烈的競爭，就需要加強企業戰略管理，特別是在中小型企業，由于其戰略管理水平不高，在實踐的過程中出現了許多弊端，導致中小型企業發展緩慢，缺乏市場競爭力，甚至影響中小企業的生存能力。
一、中小企業戰略管理現狀
中小型企業在目前的市場環境中，占據主導地位，其數量在市場中的占有率高達99%，多億中小企業的發展對整體市場經濟發展有著巨大的影響。當前在中小企業發展過程中具有以下幾種特點：首先部分中小企業對戰略管理不夠重視，管理能力不強，過于注重利益，輕于管理；其次部分中小企業對戰略管理足夠重視，但由于自身能力素質問題，以及企業本身復雜的經營環境，對戰略管理落實不嚴，對戰略目標的實現不夠堅定；另外，在部分中小企業管理中，家族企業情況普遍存在，由于其復雜的人際關系，導致戰略管理實施存在阻礙，企業相關制度的落實也遇到問題，影響了企業穩步發展；最后，部分中小企業存在為節約成本，對員工素質要求不嚴格，在人力資源儲備上嚴重不足，企業領導者戰略目標制定很完善，但是員工在執行過程中，以及在產品銷售及其他方面存在一定差距。這些都是當前中小企業中存在問題，較為典型。
二、中小企業戰略管理的重要性
大型企業都是由中小企業發展而來，是企業發展的基礎階段，企業要提高競爭力，保證快速穩定的發展，就需要結合自身的經營特點、企業文化特色、以及市場整體環境、產品銷售狀況等綜合進行分析研究，制定符合自身發展特色的戰略管理體系，從而應對各種風險、行業競爭。(一)企業創新的保證創新能力對于中小企業提高產品競爭力、市場占有率有著重要作用。目前各行業競爭激烈，如何提高自身產品的銷售份額、提高消費者滿意度，就需要結合市場特點不斷對產品進行創新，以及對市場推廣進行創新，才能有效提高企業整體利潤。而戰略管理目標的制定，更是遵循這一原則，是結合市場和企業自身情況，來制定未來發展的方向。
(二)企業定位的基礎
隨著生產力的發展，市場供求關系變化具體，逐漸發展到供大于求，這對于中小企業來說，就面臨巨大的挑戰。這就需要中小企業通過戰略管理來對企業以及在市場中行業發展的特點進行定位，明確企業自身發展方向，發展特點。其次，加強對市場的考察，并根據市場變化特點，把握機遇，并結合既定戰略目標的實施，提高企業整體競爭力。
(三)企業競爭力的保障
中小企業在目前激勵的市場環境下，要提高生存能力，就必須保證其核心競爭力。戰略管理是企業發揮核心競爭力的主要途徑。企業戰略管理的制定是結合市場特點和企業自身發展狀態而來，是通過對市場環境、行業特點、產品情況以及企業自身經營狀況等具體因素的科學分析，合理制定的符合企業自身發展方向的管理方針。所以，只有通過企業戰略管理的具體實施，才能對企業進行合理管理，加強人力、物力、資產的有效管理，并樹立明確的發展目標，從而提高企業核心競爭力。
三、中小企業戰略管理實踐與探索
(一)提高企業領導者的管理能力
通過上文分析，我們可以看出戰略管理作為企業管理的核心，是企業發展、員工奮斗的目標、行動指南。要保證企業穩定持續的發展，保證在市場中的競爭力，就需要中小企業領導者加強管理能力的提升。企業領導者能力的高低，決定了戰略管理的合理性、科學性、以及適應市場發展的能力，因此企業領導者加強理論學習以及對市場情況的把握至關重要。在中小企業發展過程中，領導者要注意急功近利的錯誤思想，避免只注重企業利益，缺乏對企業戰略管理以及發展方向的掌控。
(二)增強企業核心競爭力
企業戰略管理目的在于提高企業核心競爭力。中小企業在管理過程中，要注重市場行業發展的特點，把握行業發展動態；其次，通過戰略管理的創新特征，加強自身產品的開發力度以及產品在市場中的創新模式，從而有效提高企業產品在市場中的競爭力。企業領導者在具體管理上，要通過對人力資源、企業資產狀況等方面進行合理的資源配置，定期對市場進行分析調查，對自身產品優缺點、消費者接受度以及滿意度進行定期回訪，從而結合產品優勢加以開發利用，總體提高中小企在市場中的核心競爭力。
(三)提高企業危機意識
在當前復雜多變的市場環境下，不乏應經營不善、對市場把握不準確以及缺乏危機意識導致的企業破產等情況，這就需要中小企業樹立良好的危機意識，明白企業發展面臨的各種挑戰以及市場沖擊，從而提高企業文化建設、員工居安思危的意識。以此加強企業面對困境的能力，從而有效避免危機處理不及時等情況導致企業發展面臨的困境。
四、總結
綜上所述，科學合理的戰略管理是中小企業持續穩定發展的關鍵，要在管理上對市場情況進行有效把握，并結合企業自身狀況來提升企業核心競爭力，從而保證企業核心利益，穩步發展。
作者：馬姝婧 單位：天津市勘察院
參考文獻：
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3]詹華.企業戰略管理中的人為因素探究[J].管理觀察,2014,(34):86-88
第二篇：中小企業戰略管理研究
【摘要】
隨著全球經濟一體化進程加快，市場環境多變，中小企業的數量在這樣的環境中逐年遞增，同時在我國國民經濟體系中的比重也舉足輕重。綜觀國內外迅速發展壯大和瀕臨破產的中小企業，優勝劣汰，兩極分化十分明顯。文章對我國中小企業的戰略管理進行了探討。
【關鍵詞】
中小企業；戰略管理；國民經濟
戰略管理是企業如何選擇競爭領域與企業成長路徑、謀求與維持競爭優勢、實現企業生存與發展的動態管理過程，它指明了企業在競爭環境中的生存態勢和發展方向，決定了最重要的工作內容和競爭方式。戰略管理是否正確，直接關系到中小企業在市場競爭中的存亡。中小企業如何識別大環境，了解自身優劣勢，在戰略上把好方向舵，順應形勢和趨勢，制定切合企業發展需要的戰略路線，走符合自身發展的正確道路，本文將重點研究這些問題和對策。
一、中小企業簡介
（一）中小企業的概念及特點
1.中小企業的概念
中小型企業是指在經營規模上較小的企業，雇傭人數與營業額均不大，通常是由單一個人或少數人提供資金組成，在經營上多半是業主直接管理而較少受外界干涉。中小企業劃分為中型、小型、微型三種類型，具體標準根據企業從業人員、營業收入、資產總額等指標，同時結合行業特點而定。一般從質和量兩個方面對中小企業進行定義，質的指標包括組織形式、融資方式及所處行業地位等，量的指標主要包括雇員人數、實收資本、資產總值等。我國工信部、國家統計局、國家發改委、財政部聯合印發的相關文件里，將各行業劃分為農林牧漁業、工業、建筑業、批發業、交通運輸業、零售業、住宿業和餐飲業、信息傳輸業、軟件和信息技術服務業等十五個行業，不同的行業，中小企業對應的人員、資產總額、營業收入均不一樣。
2.中小企業的特點
（1）適應能力強。
中小企業由于自身規模小，人、財、物等資源相對有限，既無力經營多種產品以分散風險，也無法在某一產品的大規模生產上與大企業競爭，因而往往將有限的人力、財力和物力投向那些大企業所忽略的細小市場，專注在某一細小產品的經營上來不斷改進產品質量，提高生產效率，以求在市場競爭中站穩腳跟，進而獲得更大的發展。
（2）管理相對簡單。
中小型企業規模小，所有權和經營權合一，組織結構簡單，管理層次少，便于控制，尤其是處于剛剛起步階段的小企業，更是業務集中，各方面管理均體現著老板文化。
（3）資金薄弱，籌資能力差。
中小企業很少能夠采用發行債券的融資方式募集資金，能夠發行股票上市融資的企業更是不多。主要原因在于中小型企業規模偏小、發展前景不明朗、本身資信水平不高、與銀行等金融機構的信息不對稱，提高了金融機構在向中小企業提供信貸時的交易成本和風險，使得中小企業貸款融資困難。
（4）抵御風險能力差。
中小企業雖然適應能力強，但因其自身實力薄弱，抵抗風險的能力差，不管是內部環境還是外部環境的變化，對中小型企業的影響都會比較大，一旦出現經營上的失誤，發展方向上把控不當，也容易出現“船小好翻船”的現象和局面。
（5）經營成本高。
中小型企業因為生產規模小、技術不夠先進、生產效率相對低、市場需求未全面打開等原因，產品成本往往相對較高，因此中小型企業在行業競爭中一定要避開成本競爭，盡量從其他方面培育競爭優勢。
（二）中小企業的發展現狀
1.數量多，規模小
中小型企業數量多，據統計，全國中小企業數量占全部企業總數的99%，在全國工業產值和實現利稅中分別占60%和40%左右，為勞動力市場提供了大約75%的就業機會。但是不管是生產規模，還是人員數量、資產、影響力都要小于大企業。
2.行業分布廣，地域性強
各行各業均有中小企業的身影，并且比例高。中小企業往往活動范圍不廣、地域性強，尤其是人員的構成更具有明顯的地域性，不利于企業的人才引進。有些企業位于中小城市、城鎮，也導致很難吸引人才，同時受限于當地的政策、環境、資源、產品和管理等也體現著很強的地域性。
3.我國國民經濟的重要支撐
經過多年的改革開放，為扶持中小企業的發展，國家制定的良好政策和營造的良好環境下，我國中小企業發展迅速，取得了十分輝煌的成績，成為我國經濟社會發展中的重要力量。中小型企業在技術創新、擴大就業、對外開放和推動區域經濟發展方面發揮著重要作用。
二、在戰略管理上現狀及原因
中小企業是我國經濟發展的主力軍，在我國國民經濟發展中起著重要作用，但在中小企業總體發展良好的同時，卻由于自身發展及其他各方面的諸多原因，限制著其發展。其中對戰略管理的認識及實踐是很重要的一部分，也是容易被忽視的一方面，主要表現在以下四個方面：
（一）缺乏戰略管理思想，不重視長遠發展
我國企業界和理論界普遍認為，大企業更有必要進行戰略管理的研究和制定，導致大部分的戰略管理方法和理論主要適用于大企業，而很少涉及占企業絕大多數的中小企業，影響著中小企業普遍缺乏戰略管理理論的指導。我國的中小企業產生的特定背景，決定了我國大多數中小企業缺乏戰略意識及長遠規劃的眼光，往往只顧眼前利益缺乏長遠目標，沒有在企業內部建立良好的戰略管理環境。
（二）戰略制定能力不強
有的中小企業業主對戰略規劃的性質認識不清，甚至視戰略規劃為束縛，是對企業靈活運轉起限制作用的障礙。部分中小企業在成長過程中認識到了企業戰略的重要性，但限于經營者自身素質較低且未接受過系統的管理理論培訓，未能掌握戰略制定的原則、思路和專門方法，缺乏制定戰略規劃所必須的知識和技能，而無力制定企業戰略。
（三）定位不準，脫離實際
國內大部分中小企業還談不上有真正的企業戰略定位，這部分中小企業成立、運行的現狀，很多是源于短期的市場需求。它們所制定的一些規劃沒有從發展的趨勢進行考察，沒有把握市場發展的規律，缺乏對市場環境、目標群體和企業自身實力的考慮，僅從管理者對未來預期的估測制定戰略，加上資金、人力等方面的限制，形成的戰略計劃既缺乏系統性，又缺乏可行性，很難使企業去應對殘酷的市場競爭。
（四）管理制度不健全，管理思想不適應市場經濟要求
我國大多數中小企業的管理模式停留在較低的傳統水平上，家族管理方式普遍，組織結構職能淡化，員工對自己的權、責、利界限模糊。企業管理簡單粗放，重視生產，在市場開發上缺乏擴展，無法適應復雜多變的市場。
三、戰略對策時應考慮的因素
（一）企業成長階段
中小型企業在選擇發展戰略時，應考慮自身的成長階段和實力狀況。如果企業處于成長期，則應實施積極的發展戰略，多方籌措資金，不斷擴大規模，加大市場開拓的力度，注重品牌塑造，爭取使企業成為行業中的佼佼者；如果企業處于成熟期，則應以穩定發展為主；如果企業處于衰退期，就應該考慮采取收縮、撤退、終止和淘汰策略。
（二）市場需求狀況
中小型企業的發展決策應充分考慮市場需求的變化及發展趨勢。隨著社會的發展，需求個性化的趨勢日益顯著，傳統的大批量生產、規模化營銷方式將逐漸減少，多品種、小批量甚至是單件市場的經營模式正在逐漸成為主流。這樣的需求發展趨勢非常有利于中小型企業的發展。
（三）競爭對手的情況
對中小型企業而言，其競爭對手就是大型企業。中小型企業在做戰略決策時，要認真分析行業中大型企業的競爭態勢，努力避開與大企業的競爭，以降低風險，保證企業穩定發展。
（四）國家對中小型企業的發展戰略
因中小型企業數量多、覆蓋面廣、對社會就業貢獻大，許多國家都出臺了支持中小型企業發展的策略，同時成立相應的結構（中小企業局、中小企業銀行等）予以支持。我國政府也在稅收、融資、技術服務、科技創新等方面向中小型企業提供許多優惠政策。
四、提升中小企業戰略管理的方法
（一）組織培訓，提高認識
1.要對戰略管理有一個準確的認識
在制定戰略的過程中要對企業資源進行合理、有效的配置，目標在于鞏固企業的競爭優勢。對于中小企業的管理者來說，制定戰略不僅需要依靠管理者的戰略意識，更需要通過他們敏銳和精準的眼光，對企業未來的發展設定良好的目標。
2.可通過多種形式的培訓提高企業管理者的戰略管理技能
目前我國中小企業管理者的戰略管理水平相對較低，可采用多種形式加強對中小企業管理者進行戰略管理培訓。例如組織管理者到國外考察學習或送他們系統地學習經營理論知識、戰略專家到企業進行針對性培訓等，通過多樣化的學習方式更新管理者的思維方式，提升戰略管理技能。
（二）抓住關鍵，掌握方法
為使中小企業適應不斷變換的發展環境，需要通過戰略分析為企業制定能夠滿足自身實際需要的戰略規劃。常用的戰略分析方法有很多，SWOT分析法比較適合我國中小企業的戰略管理分析。SWOT戰略分析法是一種將企業外部環境和內部資源結合起來的分析方法，分別代表優勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunities）、威脅（Threats），通過SWOT分析，中小企業可以充分認識企業所處的外部環境和內部資源，發現自身優勢和劣勢，認識企業面臨的機遇與挑戰。
（三）結合實際，制定戰略
中小企業大多處于初創期或成長期，相對于大企業來說資源和資本都相對缺乏，因而在制定戰略時必須充分注意所選戰略與企業擁有的資源相適宜，同時也要關注與企業所處的環境（包括經濟、政治、文化、技術）的匹配。
1.專業化戰略
專業化戰略是指企業通過提高某一方面或少數幾方面業務的專業經營能力，以集中突出企業的競爭優勢，從而實現戰略目標的發展戰略。中小型企業因實力所限，經營范圍不宜過多，應堅持“小而專”和“中而專”的發展原則，提高企業的專業化程度，把少數幾種產品或業務做強做精，并且同一行業中的中小型企業的目標市場盡量不要相同，避免過度競爭。
2.規模化戰略
規模化戰略是指企業通過擴大經營規模實現更大目標的發展戰略。任何一個大企業都是從小到大發展而成的，中小型企業在發展過程中要堅持規模擴大化戰略。在市場需求旺盛、產品前景良好、企業資源充足的情況下，應考慮把企業由“小而專”做到“中而專”和“大而專”，力爭實現規模經濟。
3.聯合經營戰略
聯合經營戰略指由兩個或兩個以上的中小企業或其他組織按照自愿、平等、互利的原則組織起來，形成聯合艦隊模式，共同應對大型企業的競爭。在行業競爭中，單個中小企業難以與大企業進行抗衡，可以通過實現聯合經營戰略，實現與大企業的競爭。在聯合經營中要注意以下四點：（1）選擇好聯合對象。中小企業要本著協同共利、共同發展的原則尋求合作伙伴。合作方可以是企業、科研機構、高等院校等不同的組織。（2）要明確聯合內容。企業要根據自己的具體情況和外部環境情況，選擇在原材料開發和資金、人才、技術、設備、廠房的利用方面進行聯合或者選擇在供應、生產、銷售和服務等方面進行縱向的聯合。（3）選擇好聯合方式。聯合形式有以資產為紐帶的緊密聯合方式、以契約為紐帶的松散型聯合方式和兩者兼而有之的半緊密半松散型聯合方式。（4）要明確聯合的基本原則。中小型企業間的聯合應堅持自愿、平等、互利的原則，聯合的目標是優勢互補、互利共贏、加強優勢、共同發展。
4.特色經營戰略
中小型企業應選擇與大企業不同且具有特色的目標市場，提供與眾不同的產品和服務，積極實施特色經營戰略。中小型企業的特點可以體現在“新、奇、特、廉”等方面。特色經營的實現形式有很多，或滿足特殊顧客群的需求，或產品功能特殊，或企業生產技術獨特，或企業擁有獨特的資源，或企業的經營模式獨特，等等。中小型企業要堅持“人無我有、人有我優、人優我轉”及“奇貨可居，以特取勝”的經營思想，大膽創新，努力開發企業特色。
5.補缺經營戰略
補缺經營戰略也稱縫隙經營，即眾多細分市場中發現一些被大企業所忽視或放棄的小市場，并以此作為經營目標，實現企業發展。這些縫隙市場盡管空間小，但競爭不激烈，中小型企業要揚長避短，發揮自身優勢，選擇大企業不愿意經營的邊緣性市場作為目標市場，并通過科學的市場細分，發現尚未滿足的空缺市場并及時填補，以達到拾市場之遺、補市場之缺的效果。
（四）強化控制，保證實施
一個完整的戰略包括戰略制定、戰略實施和事后評估三個方面。提高中小企業的戰略實施能力可從以下四個方面入手：
1.制定具體和可行的實施計劃在戰略實施前制定具體和可行的實施計劃，以便在戰略實施的過程中按照既定的戰略目標實施具體的工作。
2.加強與員工的溝通在戰略實施過程中管理者需加強與員工的溝通，將企業的戰略意圖、戰略目標及時準確地傳達給員工，提高員工對戰略的認同度，使員工知道為什么要做、做什么、如何做，保證戰略實施能有效推進。
3.根據員工的反饋做出調整戰略實施的過程中需及時與員工保持溝通，通過戰略的實施了解戰略實施中出現的問題，根據員工反饋的意見及實際情況審視戰略，并做出相應調整，促進企業的戰略管理。
4.要強化戰略控制要保證企業戰略的實施，需要有一個標準的評估與監控體系：一是要建立合理的監控標準，讓實施后的效果有所對照；二是對實際工作中戰略的執行情況與監控標準進行分析比較，找出偏差；三是要找出偏差產生的原因，采取可行的措施予以糾正。
作者：趙振群 史鄭新 單位：北京辰安信息科技有限公司 北京恒天財富投資管理有限公司
參考文獻
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第三篇：企業知識創新驅動戰略管理行為構建探索
隨著計算機、網絡及信息技術的發展，企業在市場中的競爭愈加激烈。與此同時，企業在發展的過程中，對知識創新方面的要求也不斷提升。實踐證明，企業為了取得長遠的發展，必須向知識型方向轉換。本文以企業戰略管理為背景，并結合實際的企業案例，分析、研究知識創新驅動下，如何構建企業的戰略管理。 當前，傳統企業戰略管理由于計劃“靜態”、“單向”等特點，使企業在市場競爭中受到了限制，不能滿足企業在未來中的可持續發展。與此同時，知識經濟發展戰略的崛起，在很大程度上為企業帶來了新的動力與血液，從而使企業在不可預見的環境中，不斷提高綜合競爭力。下面結合實際的案例進行分析、研究。
一、知識創新驅動下，企業戰略管理的行為特征
1．個體戰略管理行為。
首先，表現為個體戰略管理行為的刺激。當個體持續受到來自環境的刺激后，就會產生各種感知變化，比如聽覺、嗅覺，味覺等。同樣，企業管理者一旦接收到外部環境的變化，就會產生新的想法。在企業管理中，對知覺的注意力要求非常高。比如：員工的績效得到積極反饋后，對評價的記憶會更加深刻，遠遠大于消極評價。這種內部反應主要包括：態度、動機，以及來自個體的感覺。其次，知識創新涉及兩個層面的含義。一方面，以知識創新為愿景，在戰略管理的目標下，實現企業的知識創新，從而為企業獲得更多的資源與價值。另一方面，戰略管理有助于發揮員工的創新精神，實現知識傳遞的、共享，以及創新的高效性。其中，第一層含義指的是：在知識創新環境下，企業之間的合作、溝通更加頻繁，為了防止企業在競爭中處于被動、盲目的狀態，必須建立知識創新型的戰略目標。比如：增加產品的知識含量、改進工藝、流程，增強企業的綜合競爭力等。第二層含義指的是：針對企業中的個體而言，知識創新在一定程度上，激發了人們的創新意識及成就動機。當個體的興趣、愛好得到滿足時，就會激發內心的創造力，從而為企業贏得更大的社會、經濟效益。
2．組織管理行為。
首先，戰略制定需要發揮每個員工的主動性，與環境積極互動，從而達到全員協作的系統模型。在這種交互式的系統中，可以創造出更好的群體氛圍，更有利于發揮個體的創造力。在此基礎上，提高企業戰略目標的成效。其次，在制定戰略管理目標的過程中，要從知識的角度出發，將雜亂無章的信息、知識進行提煉、編碼，從而達到知識的轉換與共享。然后，對企業的內外部環境進行分析，找出存在的缺口，并采取針對性的措施積極應對。在整個過程中，全面發揮參與者的創新精神非常重要。
二、知識創新驅動的企業管理行為要素
相關專家與學者認為，對企業進行戰略評估時，主要考慮的因素包括：企業戰略管理者知識創新行為要素、策略性企業戰略管理行為要素。在企業戰略管理者知識創新行為要素中，戰略管理行為中，知識創新要素更重要。在策略性企業戰略管理行為要素中，策略性戰略管理行為要素特別重要。企業界及學術界中的大部分人認為，策略性戰略管理行為要素的地位更高。另外，除了以上行為要素外，也對知識創新的重要性給予了很大肯定。但是，在行業中的意見不統一，有一定的分歧。
三、知識創新驅動的企業戰略管理行為案例研究
首先，以知識型企業海爾為例，對知識創新驅動的企業戰略管理行為構建進行分析與探究。
1．企業家直接領導團隊，提高戰略水平。
最早，海爾只是一個虧空百萬的小廠，后來在張瑞敏的直接領導下，企業推行了人才管理、核心能力、技術訣竅方面的戰略目標，為企業的發展爭取到了更多的資源力量，最終使海爾走出了發展的困境，實現了年收入超過1000億的輝煌銷售目標。
2．戰略支持型的執行文化。
企業文化在無形中影響了員工的戰略行為，以及戰略執行的成果。可見，企業執行文化在企業的發展中發揮著重要作用。另外，戰略支持型的企業文化與企業戰略息息相關，因此企業文化必須在企業戰略中得到充分的體現。通常情況下，企業不同，戰略需要也有一定的差異性。比如：在元化的過程中，“激活休克魚”就體現了海爾在成長中建立的執行文化。該文化指的是：對無形資產的激活，以及對企業有形資產的兼并。以上為海爾企業文化成長的戰略。其次，以某知識型企業B公司為例，闡述企業在經營過程中，有效利用知識創新的辦法，從而實現了企業的可持續發展。在制定戰略目標時，將決策者、分析者、執行者作為核心，同時使其他員工、企業外人士、專家顧問參與到其中，使整個戰略管理行為成為群體性的活動。在探討項目的過程中，該公司與咨詢機構人員加強了交流、合作，并采用多種方法分析項目的可行性。這種交流不但達成了統一的共識，而且實現了知識的隱性轉移。在此基礎上，得出了更加科學、有可行性的方案。另外，基于各種交流建議與意見，需要形成書面性的報告，使最終的方案得到落實，體現了顯性知識的傳遞。最后，在交互性的知識環境下，有效激發了參與人員的創造性思維，從而在反思方案的基礎上，作出進一步的修正。這樣，管理者的決策就會更加科學、合理，具有可行性。
四、結束語
隨著知識經濟的不斷發展，給企業的戰略管理帶來了新的機遇與挑戰。實踐證明，在企業戰略管理中，積極運用知識創新驅動使企業戰略管理目標更加明晰，有助于建立交互式的合作環境，使企業在競爭日益激烈的環境中，敏銳地感受到市場變化的氣息，做出積極的應對，最終提高企業的綜合競爭力。
作者：張渝 單位：三峽大學
參考文獻：
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