前言：尋找寫作靈感？中文期刊網(wǎng)用心挑選的基于價(jià)值鏈分析的戰(zhàn)略管理論文，希望能為您的閱讀和創(chuàng)作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。
（1）財(cái)務(wù)資源。
2013年完成企業(yè)總產(chǎn)值320億元，實(shí)現(xiàn)利稅11億元。營(yíng)業(yè)收入和凈利潤(rùn)指標(biāo)一直在增長(zhǎng)，上繳稅費(fèi)也一直在提高，甘肅建投集團(tuán)對(duì)于項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)能力也在不斷增強(qiáng)。集團(tuán)還創(chuàng)新財(cái)務(wù)制度，強(qiáng)化了資金管理，集團(tuán)成立了集團(tuán)資金結(jié)算中心，將經(jīng)營(yíng)單位及部分重點(diǎn)項(xiàng)目資金納入資金結(jié)算中心統(tǒng)一管理。盡管甘肅建投集團(tuán)的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀良好、穩(wěn)健，但依然有著一些隱患。首先，資產(chǎn)性收益占比較少，集團(tuán)收入的絕大多數(shù)依靠工程收入，對(duì)工程任務(wù)量的依賴很大。其次，集團(tuán)目前融資方式不多、渠道單一。而裝備制造、新區(qū)建設(shè)、保障性安居工程建設(shè)、大宗材料采購平臺(tái)及重大項(xiàng)目投資等方面需要大量資金，一旦銀行緊縮，資金必將稀缺，勢(shì)必對(duì)集團(tuán)發(fā)展帶來一定的影響。第三，集團(tuán)所屬子公司發(fā)展不平衡，資產(chǎn)質(zhì)量良莠不齊，有待進(jìn)一步優(yōu)化。
（2）物質(zhì)資源。
公司施工經(jīng)營(yíng)豐富，整體實(shí)力雄厚，承建過多項(xiàng)大型、高層、復(fù)雜的國家、省重點(diǎn)工程和援外工程，多次獲得中國建筑工程質(zhì)量管理和技術(shù)創(chuàng)新的最高獎(jiǎng)項(xiàng)———魯班獎(jiǎng)。公司還擁有豐富的土地資源和物業(yè)資產(chǎn)，建筑資質(zhì)齊全配套。
（3）人力資源。
公司有一大批專業(yè)技術(shù)人員、管理人員和特殊工程的技術(shù)工人。但是，公司的人力資源結(jié)構(gòu)也存在著一些不合理之處。第一，行政后勤管理人員占的比例偏大。從事經(jīng)營(yíng)、管理、技術(shù)等人才占的比例不高，真正工作在一線的經(jīng)營(yíng)、管理和技術(shù)人員數(shù)量不足，施工現(xiàn)場(chǎng)管理深度、力度不夠，在一定程度上制約了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)拓展力度和對(duì)項(xiàng)目施工現(xiàn)場(chǎng)的管控力度。第二，復(fù)合人才少。在人員結(jié)構(gòu)上，技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理人才的比例失調(diào)，懂技術(shù)和懂經(jīng)營(yíng)管理的復(fù)合型人才嚴(yán)重缺乏，特別是缺乏精通資本運(yùn)營(yíng)的管理人才。
（4）無形資產(chǎn)。
2013年，公司蟬聯(lián)中國企業(yè)500強(qiáng)，也是中國建筑業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力100強(qiáng)和中國承包商60強(qiáng)企業(yè)。多次榮獲魯班獎(jiǎng)，此外，還獲得國家發(fā)明專利、實(shí)用新型專利、國家級(jí)標(biāo)準(zhǔn)、省級(jí)工法等多種技術(shù)獎(jiǎng)項(xiàng)。同時(shí)，公司還是一個(gè)產(chǎn)、學(xué)、研一體化發(fā)展的集團(tuán)。
二、戰(zhàn)略環(huán)境分析
雖然我國建筑業(yè)發(fā)展迅速，宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)向好，公司處于穩(wěn)步發(fā)展的宏觀經(jīng)濟(jì)、不斷加大的投資力度、日趨規(guī)范的市場(chǎng)秩序、本地政府的基建項(xiàng)目等大好的環(huán)境機(jī)遇之中，但也面臨著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力日漸增大、平均利潤(rùn)不斷下降、轉(zhuǎn)型升級(jí)的新要求等環(huán)境威脅。同時(shí)，公司還存在企業(yè)包袱重、歷史遺留問題多、機(jī)制不活、經(jīng)營(yíng)模式單一、人員結(jié)構(gòu)不合理、資源配置不合理、企業(yè)發(fā)展不平衡、積累單薄，發(fā)展后勁不足等劣勢(shì)。經(jīng)過60多年的發(fā)展積累，公司在資產(chǎn)規(guī)模、人才、技術(shù)、管理、品牌、市場(chǎng)等方面，形成了較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，集團(tuán)整體運(yùn)行能力逐步增強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)了由相對(duì)松散型向高度緊密型轉(zhuǎn)變。特別是在集團(tuán)總公司“集中管控”方針的調(diào)控下，各成員單位間的競(jìng)爭(zhēng)日趨良性、協(xié)作逐漸有序，在技術(shù)、資質(zhì)、裝備等資源方面，形成了優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、共同發(fā)展的良好局面。
三、公司發(fā)展戰(zhàn)略建議
綜上對(duì)甘肅建投集團(tuán)價(jià)值鏈和外部環(huán)境的分析，提出甘肅建投集團(tuán)下一步發(fā)展的戰(zhàn)略管理：既要立足建筑主業(yè)做強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，又要向投資、運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域拓展和延伸，走多元化經(jīng)營(yíng)發(fā)展之路。實(shí)施經(jīng)營(yíng)拓寬戰(zhàn)略、成本效益管理戰(zhàn)略、人才強(qiáng)企戰(zhàn)略、科技興企戰(zhàn)略。同時(shí)，在此基礎(chǔ)上，制定了甘肅建投集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施的執(zhí)行措施。
（一）審時(shí)度勢(shì)戰(zhàn)略新定位
由“建筑商”向“建筑商、投資商、運(yùn)營(yíng)商”轉(zhuǎn)變。圍繞這一定位，實(shí)施經(jīng)營(yíng)拓寬戰(zhàn)略、成本效益管理戰(zhàn)略、人才強(qiáng)企戰(zhàn)略、品牌提升戰(zhàn)略、科技興企戰(zhàn)略。
（1）建筑商。
“建筑商”這一定位是甘肅建投集團(tuán)的核心定位，也是今后發(fā)展的基礎(chǔ)定位。圍繞這一定位，重組整合資源，集中力量鞏固和發(fā)展建筑主業(yè)，形成了較強(qiáng)的核心能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。經(jīng)營(yíng)模式由傳統(tǒng)模式向現(xiàn)代模式轉(zhuǎn)變，在建筑業(yè)務(wù)發(fā)展上實(shí)現(xiàn)“科研———設(shè)計(jì)———施工一體化”和“國內(nèi)———國外一體化”。
（2）投資商。
公司需由單一的建筑經(jīng)營(yíng)向多元化的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變，改變過去“短期收入多、長(zhǎng)期穩(wěn)定收入少”的結(jié)構(gòu)，增加集團(tuán)長(zhǎng)期穩(wěn)定的資產(chǎn)性收益。在建筑業(yè)務(wù)上實(shí)現(xiàn)“投資———建設(shè)一體化”，在資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上實(shí)現(xiàn)多元化，積極實(shí)施與建筑業(yè)密切相關(guān)的多元化業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，發(fā)展新的支柱性產(chǎn)業(yè)和尋求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，從而逐步實(shí)現(xiàn)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)重心從低盈利區(qū)向高盈利區(qū)轉(zhuǎn)移。積極推進(jìn)BT、BOT、EPC等項(xiàng)目運(yùn)作的新模式。在加強(qiáng)集團(tuán)主業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，可以通過資源重組、新建、并購等形式，在主業(yè)的上下游產(chǎn)業(yè)鏈中拓展產(chǎn)業(yè)鏈，例如，裝備制造業(yè)、物業(yè)、工貿(mào)等這些具有一定市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)。
（3）運(yùn)營(yíng)商。
公司需由單一的實(shí)體經(jīng)營(yíng)向多元的實(shí)體經(jīng)營(yíng)與虛擬經(jīng)營(yíng)相結(jié)合轉(zhuǎn)變，開展集團(tuán)的資本運(yùn)作。搶抓機(jī)遇，探索混合所有制形式，進(jìn)一步發(fā)揮市場(chǎng)的職能。將資本運(yùn)營(yíng)與核心能力（主業(yè)）有機(jī)結(jié)合，重點(diǎn)向可直接獲取較高利潤(rùn)的資本方向進(jìn)軍。
（二）深化改革管理科學(xué)化
（1）管理機(jī)制革新。
貫徹十八大關(guān)于全面深化改革的戰(zhàn)略部署，健全法人治理結(jié)構(gòu)，加快集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，集團(tuán)公司向母子公司管理體制轉(zhuǎn)型。主輔分離，改制分流，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的集約化經(jīng)營(yíng)。完善集團(tuán)總部功能，創(chuàng)新管理機(jī)制。強(qiáng)化集團(tuán)總部的戰(zhàn)略規(guī)劃和控制、財(cái)務(wù)控制功能，提升集團(tuán)的投融資和資本運(yùn)營(yíng)功能。
（2）項(xiàng)目管理嚴(yán)控。
強(qiáng)化項(xiàng)目的管控能力，對(duì)市場(chǎng)開發(fā)主體、項(xiàng)目管理主體、工程實(shí)施主體需準(zhǔn)確定位職能、明確職責(zé)，落實(shí)責(zé)任，建立一套符合企業(yè)實(shí)際、可操作性強(qiáng)、科學(xué)合理的“施工項(xiàng)目管理模式”，并將這套模式“復(fù)制”和應(yīng)用到各個(gè)項(xiàng)目中去，最終實(shí)現(xiàn)施工項(xiàng)目管理的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、制度化、程序化。通過強(qiáng)化成本核算和成本控制，達(dá)到項(xiàng)目成本最小化和效益最大化，將成本領(lǐng)先戰(zhàn)略進(jìn)行到底。
（3）人力資源管理科學(xué)化。
合理的調(diào)整量化的維度和指標(biāo)，多方面指標(biāo)量化管理人員業(yè)績(jī)；規(guī)范人才成長(zhǎng)考核制度，建立健全人才激勵(lì)機(jī)制；科學(xué)配置人力資源，改變目前集團(tuán)公司人才結(jié)構(gòu)失衡，技術(shù)管理人員過少的現(xiàn)狀。
（三）創(chuàng)新科技內(nèi)力巧激活。
集團(tuán)從勞動(dòng)密集型企業(yè)向技術(shù)密集型企業(yè)轉(zhuǎn)變，是實(shí)行差異化戰(zhàn)略的必要手段，是建投經(jīng)濟(jì)發(fā)展的內(nèi)生動(dòng)力，也是應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)的必行之路。省建科研院、裝備制造公司、安裝公司、隧道公司等要走科技創(chuàng)新的路子，發(fā)揮科技的先導(dǎo)作用和支撐作用。以重點(diǎn)項(xiàng)目、大型項(xiàng)目、標(biāo)志性項(xiàng)目為依托，瞄準(zhǔn)工程中的關(guān)鍵技術(shù)，強(qiáng)化技術(shù)改造和技術(shù)攻關(guān)。探索進(jìn)入新的領(lǐng)域。探索與企業(yè)開展長(zhǎng)期合作的長(zhǎng)效機(jī)制，進(jìn)一步加強(qiáng)施工單位與科研機(jī)構(gòu)的交流與合作，發(fā)揮各方優(yōu)勢(shì)，努力掌握影響大的共性、核心技術(shù)和新的高端、前沿技術(shù)。
作者：毛宏勇 單位：甘肅省建設(shè)投資控股集團(tuán)總公司