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摘要：公司發展及外部環境變遷，對子公司管理提出了更高的要求，針對子公司不同管控模式，分類差異化設計子公司組織績效指標，搭建子公司“全天侯”業績評估體系，從財務、經營、管理、關鍵工作、黨建等多維度、全方位對子公司的綜合能力進行考核，優化子公司激勵方案，釋放子公司經營活力，樹立以追求價值創造為核心的績效文化。

關鍵詞：戰略；子公司；績效；設計

中國軌道交通裝備領域高速發展，行業環境日新月異，業務發展多點開花，業務的多樣化發展為公司帶來機遇的同時也對公司下屬子公司管理能力提出了更高的要求，對下屬子公司組織績效的更新換代有著更迫切的需求。子公司績效管理體系應按照下屬子公司不同管控模式、不同的分類進行差異化設計，同時應加大績效激勵力度，把激勵作用進一步擴大，釋放子公司的經營活力。

一、子公司績效管理體系的設計原則

1.戰略導向，價值驅動

以戰略目標為導向，實現層層傳導和貫徹，支撐戰略目標落地，樹立以追求價值創造為核心的績效文化，并貫徹至整個績效體系設計和執行過程。

2.分類分級，體現差異

對企業進行分類分級，提升激勵的針對性，對不同規模、不同發展周期、不同行業、不同區域的企業進行差異化考核設置。

3.強化發展，加大激勵

牽引子公司加強自身發展、市場開拓和持續經營，以正向激勵為主，適當拉開差距。4.參照集團，結合實際參照集團對下屬企業績效考核體系的優秀做法，對過往經驗進行繼承，同時需要結合公司實際具體情況。

二、子公司績效管理體系的構建要點

1.整個公司的績效管理是一個整體，要建立統一的管理機構，協調全公司范圍內的績效管理，把子公司的績效管理和部門的績效管理結合起來，避免各行其是，避免決策錯位。2.在目前的管理模式下，各職能和業務管理部門也應該參與到子公司績效管理中。各職能部門和業務條線管理部門應當在對口管理領域對各子公司下達年度管理目標，并根據子公司具體情況選擇指標進行考核。3.要把日常性的規范管理和績效管理的要求區別開來，也要統一到整個管理體系當中來。4.需要搭建子公司“全天侯”業績評估體系，從不同的維度、從月、季、年不同的周期實施過程與結果相結合的績效管理體系。5.以PDCA閉環管理為基礎設計組織績效管理流程，通過計劃、執行、檢查、反饋進行周而復始運作，不斷提升組織績效。6.強化績效改進面談。在年度績效考核結束后，分管領導與子公司負責人進行績效改進面談，肯定成績，指出不足，提出改進意見和建議，幫助其制定改進措施。7.為確保考核的公平，子公司負責人有權對考核結果提出申訴，申訴實行二次申訴終審制。

三、指標體系的搭建要素

1.指標形式

通常情況下，指標提煉就是從戰略分解到個人績效目標確定的過程，提煉指標時，績效指標的形式是比較多樣化的。組織績效目的是戰略目標的達成、長期核心能力構建。經營手段通常表現為利潤、收入等財務目標的達成，需要通過關鍵工作、能力培養和經歷長時間的努力才能達到。考核方式有KPI量化考核、客觀評價、含有非數據化考核、主觀評價。根據子公司業績考核體系設計，考核周期分為月、季、年：（1）子公司月度考核事項：按照公司現行的考評指標評價細則進行規范性考核，將扣分轉化為罰款，由子公司經營層分擔罰款。（2）子公司季度目標達成跟進：針對財務類指標，對年度關鍵經營目標在季度執行情況進行跟蹤，根據季度考核結果兌現季度績效

2.子公司年度績效

指標體系框架遵循平衡計分卡的基本思路，以關鍵業績指標設計為核心，同時考慮到各子公司運營管理需要以及年度的重點工作。（1）財務類指標來源于集團和公司年度目標的分解，體現業績導向的原則，關注業績增量和質量，一般不超過3個指標，目的是衡量子公司的獲利能力，保障公司及合資股東的利益，是企業存續及持續發展的基礎。財務類常用指標有：收入類：營業收入/銷售收入等；利潤類：營業利潤、凈利潤等；收益類：凈資產回報率、投入資本回報率等；效益類：EVA等。（2）經營類指標考核子公司業務發展重點、戰略性規劃結果、內部管理的重大（重點）舉措等方面內容，體現公司對子公司的差異化戰略導向以及子公司長遠發展的核心能力構建，由運營管理部門與子公司高管討論確定，一般不超過3個指標，目的是促使子公司經營既要考慮當期的發展，也要考慮遠期的發展，解決當期與遠期的辯證關系。常用指標有：外部收入占比、新增業務收入等市場開拓類指標、技術開發占比、新產品的開發等核心技術類指標、應收賬款周轉天數、回款計劃完成率等風險管控類指標、人均投入產出比、人工效能等管理運營類指標。（3）管理類指標來源于總部專業部門對子公司的管控要求，規范子公司內部管理，關注經營過程的改善，由總部各專業部門負責下達并考核，運營部門進行結果匯總。目的是借助總部各部門的力量幫扶子公司提高內部管理能力，由總部各專業職能部門根據每年的實際情況對下屬子公司設置考核指標。（4）黨建指標主要考核子公司落實黨委組織部在黨建方面的要求，目的是加強黨的領導，體現黨的主體責任，加強黨風廉政建設，由黨委組織部下達指標并進行考核。（5）年度重點工作主要來源于集團、公司、上級主管領導下達的重點工作和子公司三會決議的年度計劃，對有助于實現業績目標、長遠規劃的重點工作進行考核，把當年度重要的工作用項目制的形式推動，關鍵項目一般不超過2項，常用指標有重點項目、重點事項、重大投資等。（6）例外考核項不占權重，主要是考核不常發生，但一旦發生影響比較深刻的事件，根據事件實際情況進行相應的加分或扣分。（7）對子公司進行分類，針對不同的類型，體現不同的價值導向，設置不同的指標組合。對于戰略布局類子公司，關注新造的制造執行，關注業務多樣化的拓展，關注費用成本的控制。建議指標有：外部市場業務收入、人均投入產出比、城軌分包訂單項目執行。對于國際化拓展類子公司，關注戰略布局合理性、關注市場開拓的能力、關注核心能力構建、關注市場敏感性和風險把控、考核指標差異化設計。建議指標有：戰略業務利潤貢獻率、新增客戶訂單額、新增客戶數、維護股東關系。對于產業延伸類子公司，追求利潤貢獻、強調內部挖潛增效、提倡產品（服務）的外溢、考核指標差異化設計。建議指標有：凈利潤、凈資產回報率、非關聯業務收入占比。對于多元發展類子公司，關注成本控制、關注經營的風險、鼓勵創新業務。建議指標有：成本費用率、經營杠桿系數、新拓展業務收入占比。

3.指標/重大任務設置原則

（1）SMART原則：具體的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可實現的（Attainable）、相關的（Relevant）、有期限的（Time-bound）。（2）重要性原則：指標項不宜過多，應是對被考核者的績效有直接影響的關鍵指標，考核指標總量原則上不超過10個（3）一致性原則：總部、子公司、個人的指標需要有一致性，支撐公司戰略目標的實現。

4.指標/重大任務權重設置原則

（1）權重代表指標/工作計劃在子公司年度工作中的相對重要程度，也與該子公司產品性質、所在區域和所處的成長階段相關。（2）單個指標/工作計劃的權重一般不低于5%，過低則難以在全體指標中體現作用。

5.指標值確定原則

定量指標需綜合考慮多方因素，不宜過高或過低。（1）基本目標T1是保底值，以雙方確認的預算值為基礎，原則上不低于前三年的最低值。（2）達標目標T2值是基本目標T1值的1.1~1.2倍，原則上優于過去三年平均值，保證中車集團對株機公司目標的分解落地。對于虧損企業，凈利潤達標目標T2在T1的基礎上按降低20%的幅度進行減虧。（3）奮斗目標T3值是達標目標T2值的1.1~1.2倍，原則上優于去年同期值，優于過去三年平均值。對于虧損企業，凈利潤奮斗目標T3在T1的基礎上按降低40%的幅度進行減虧。（4）挑戰目標T4值是奮斗目標T3值的1.3~2.0倍，原則上優于去年同期值，優于過去三年平均值，優于過去三年T4最高值。對于虧損企業，凈利潤挑戰目標T4均設置為挑戰盈虧平衡

四、激勵方案的優化

對子公司負責人的激勵首先是建立在公平的基礎上，公司下屬子公司由于行業、規模、區域等差別帶來的經營難度需要在薪酬上進行體現，建議設置經營難度系數對薪酬總額進行調節。1.子公司企業負責人的目標年薪基準與關鍵指標目標值的選擇掛鉤。績效年薪主要是激勵過去，側重于對過往成績、目標達成的認可，但激勵薪酬是以特定的工資方式來影響員工將來的行為，對于一些特殊企業，建議采取一企一策的薪酬掛鉤方法。2.子公司企業負責人任期激勵以年目標薪酬為基數，與任期考核評價掛鉤，各子公司應該根據實際情況可選擇性的運用。3.不僅要對經理層進行激勵，還要對全體員工進行激勵，把薪酬總額（含勞務用工）與主要財務指標掛鉤。子公司員工的最終兌現的薪酬總額（含勞務用工）與其利潤或營業收入的完成情況掛鉤。對于一些特殊企業，員工薪酬總額（含勞務用工）建議采取一企一策的薪酬掛鉤方法。

參考文獻

[1]張明.基于戰略目標的績效管理體系設計——BSC在供電企業的應用[D].東南大學，2006.

作者:曹輝 晏輝 單位:中車株洲電力機車有限公司 湖南鐵道職業技術學院